Comunicarea liderului cu colaboratorii sai – aplicatie practica
Liderul este inteles dupa cum stie sa se faca inteles.
Liderul trebuie sa acorde o mare importanta modului in care transmite mesajele colaboratorilor sai si modului in care acestia ii percep mesajele. El trebuie, inainte de toate, sa asigure fidelitatea transmiterii si a perceptiei in procesul de comunicare dintre el si membrii echipei cu care colaboreaza.
De foarte multe ori cadem in pacatul de a crede ca ceea ce stim noi si expunem celorlalti si ceea ce pentru noi este foarte clar si logic datorita unor ancore care ne dirijeaza gandirea pe o anumita directie, este in mod necesar la fel de clar si pentru ceilalti si ca gandirea lor este dirijata inevitabil in aceeasi directie.
Si pentru ca lucrurile sa fie si mai complicate, uneori celor carora le transmitem un mesaj sunt convinsi ca au inteles exact ce am vrut noi sa transmitem, dar de fapt ei au inteles altceva. Fiecare dintre interlocutori poate sa perceapa subiectul discutiei intr-un fel diferit de celalalt. Desi uneori persoanele sunt convinse ca vad lucrurile la fel, ei de fapt au o perceptie total diferita asupra subiectului.
Doar dupa ce dezbat inca o data subiectul persoanele isi pot da seama ca fiecare a crezut ca interlocutorul sau vede lucrurile la fel ca el, dar realitatea este alta.
Aceasta diferenta intre transmitere si perceptie se poate datora fie faptului ca celor care primesc mesajul le lipseste unul sau mai multe elemente de legatura (ancore) in sustinerea perceptiei lor asupra subiectului, lucru care dirijeaza spre o perceptie diferita ; fie ca acestia au prins doar o parte a informatiei cu care au facut imediat legaturi cu experientele lor trecute, fiind astfel canalizati automat pe o altfel de intelegere a subiectului in discutie.
De multe ori datorita intelegerii defectuoase a unei sarcini care trebuie indeplinita rezultatul final este altul decat cel asteptat de cel care cere indeplinirea unei sarcini. Aceste bariere de comunicare, datorate modului de perceptie asupra lucrurilor, sunt mult mai greu de controlat decat neatentia sau neintelegerea constienta a unui lucru pentru care se pot cere lamuriri.
Pentru ca aceste bariere in perceptie sa fie diminuate sau chiar inlaturate trebuie 828f55i ca cel care transmite sau solicita ceva sa expuna si sa explice prin argumentare elementele care sustin solicitarea si sa faca cunoscute si alte elemente aflate in legatura cu problema respectiva. In felul acesta lucrurile devin foarte clare din capul locului in legatura cu ceea ce se cere si cu ceea ce se asteapta.
Persoana care executa o sarcina trebuie sa stie exact ce face, care este utilitatea rezultatului final al muncii sale, de ce elemente trebuie sa tina cont, ce anume trebuie sa evite, sa fie avertizat de ce s-ar putea intampla daca nu tine cont de elementele prezentate. Asa are posibilitatea in cunostinta de cauza sa evalueze corect contextul si astfel sa-si poata folosi experienta si cunostintele pentru ca rezultatul muncii sale sa corespunda solicitarii si asteptarilor.
Experienta presupune si succese si esecuri. Important este sa adaugam experientei noastre si greselile din care am tras invataminte si care ne ajuta sa evitam pericolele care conduc la aceleasi greseli sau la altele asemanatoare.
Unul din atributele importante ale liderului este de a face cunoscute colaboratorilor sai pericolele pe care el le sesizeaza in indeplinirea unei actiuni si sa le prezinte si justifice pentru a-i atentiona asupra lor. In acest fel colaboratorii deprind un anumit mod de lucru prin analizarea situatiilor specifice si prin realizarea de conexiuni intre situatii, si sesizand asemanarile si deosebirile intre o situatie si alta, observa ce este bine sa faca si de ce trebuie sa se fereasca.
Este stimulata gandirea tuturor celor care au de-a face cu o situatie specifica. In felul acesta pericolele semnalate din mai multe parti de catre mai multe minti vigilente fac ca foarte multe din greseli sa fie evitate, si asa oamenii si activitatea se perfectioneaza.
Oamenii trebuie incurajati sa nu renunte pana cand nu-si lamuresc toate nedumeririle, pana cand nu gasesc raspuns la toate intrebarile lor, acoperindu-si golurile de cunoastere, de informatie legate de o anumita problema.
Argumentele pe care oamenii le aduc la final dupa ce raul s-a produs, de genul – “am crezut ca din ce am spus se deduce ce am avut sa-i transmit colegului meu ” sau – “mi s-a parut mie ca ceva nu este bine, dar nu am intrebat fiindca am crezut ca este ca atunci cand..” sau - „am crezut ca nu e important sa aflu mai multe, si am facut cum am crezut” . Mai toate justificarile de acest gen au in comun – “ am crezut ca “ , care nu scuza erorile, ele sunt doar incercari de justificare a greselilor. Liderul trebuie sa actioneze pentru a-i deprinde pe colaboratorii sai sa inlocuiasca in comportamentul lor pe “ am crezut ca” cu “ stiu sigur ca”.
De pilda, un recrutor (responsabil cu recrutarea, selectia si ofertarea unui candidat pentru lucru in strainatate) caruia i se spusese cat se poate de clar ca nu are voie sa oferteze aceluiasi client candidati care au fost respinsi la unul din interviurile anterioare, a facut acest lucru pe considerentul propriu ca unii candidati s-au mai specializat intre timp si ca la un nou interviu ar avea sanse mai mari de reusita.
Acest lucru a fost posibil si datorita unei scapari din partea liderului care nu a prevazut o astfel de initiativa necorespunzatoare in acest caz, pentru ca ar fi trebuit sa prezinte manifest motivul pentru care candidatii respinsi de client nu mai trebuia sa fie ofertati din nou.
Motivul era determinat de faptul ca la unul din interviurile din trecut a fost, din greseala, prezentat un candidat care cu trei luni in urma fusese respins la un alt interviu. Acest incident a nemultumit clientul, dar atunci el a inteles ca totul s-a datorat unei greseli la ofertare.
Daca acest incident ar fi fost relatat de catre lider, recrutorul ar fi avut un motiv bine justificat pentru care sa nu aiba alte initiative.
Recrutorul ar fi putut evita greseala comisa daca inainte de a lua initiativa ar fi intrebat daca este permis sa faca exceptie de la aceasta interdictie pentru anumiti candidati care dupa parerea lui au mai acumulat experienta.
Punand aceasta intrebare ar fi aflat motivul pentru care nu era permis acest lucru si ar fi realizat si pericolul de a comite o greseala daca isi urmeaza initiativa.
Daca liderul si recrutorul ar fi comunicat mai mult pe aceasta tema s-ar fi evitat neplacutul incident de a prezenta din nou la interviu un candidat respins anterior pe care desigur clientul l-a recunoscut imediat.
Dezbaterea problemelor si analizarea lor in detaliu, dar mai ales evidentierea si explicarea a ceea ce trebuie evitat reprezinta cheia ca lucrurile sa fie percepute corect si linia de actiune sa urmeze un drum drept care sa conduca la rezultatul asteptat. In acest fel se evita pierderile de timp cu refacerea unor lucrari care nu au fost facute corect sau, si mai rau, s-a facut cu totul altceva decat s-a cerut.
Mai mult decat atat, se evita pe de o parte starile de tensiune datorate nemultumirilor liderului si pe de alta parte frustrarile colaboratorilor sai, care depun efort si buna intentie ca sa duca la indeplinire o lucrare.
Se pot intalni si situatii mai grave de proasta comunicare intre lider si colaborator, cand salariatul reclama suparat ca atunci cand liderul i-a transmis ce are de facut i-a spus altceva decat pretindea ca i-ar fi spus anterior.
Aceste neintelegeri se produc - fie datorita faptului ca liderul grabit nu ofera suficiente explicatii legate de ceea ce este de facut, oferind numai franturi de informatii din care salariatul nu-si poate face o imagine completa despre ceea ce se cere; fie explica prost si canalizeaza salariatul pe alta directie decat aceea pe care o gandeste el si chiar daca realizeaza ca nu a explicat bine si ca din modul in care a prezentat el lucrurile nu se putea intelege decat ce a inteles salariatul, el totusi nu recunoaste acest lucru; fie salariatul nu a fost suficient de atent pentru a inregistra toate informatiile sau a crezut pe moment ca a inteles, iar mai tarziu si-a dat seama ca nu a inteles suficient de bine, dar din jena sau din orgoliu nu a mai revenit sa ceara lamuriri, si cauzele ar putea continua.
In toate cazurile de neintelegeri in comunicare de vina este perceptia unuia dintre comunicatori care nu s-a suprapus exact peste perceptia celuilalt in privinta aceluiasi subiect.
Asemenea situatii si multe altele de aceeasi natura ar putea fi evitate prin punerea bazelor unei increderi si a unei deschideri catre comunicare de la lider la colegii sai de echipa si intre membrii echipei.
Echipele eficiente au membri care discuta in permanenta unul cu altul. Politica de comunicare a lui Bethune era “ Impartasim orice fel de informatie cu exceptia cazului in care este periculos sau ilegal sa facem acest lucru”.
Acest comportament trebuie cultivat de catre lider prin incurajarea discutiilor cu colaboratorii sai pana la lamurirea problemelor, prin invitarea membrilor echipei la dialog, si prin sustinerea si incurajarea pornirilor acestora catre dialogul deschis.
Liderul este cel care poate implementa un comportament colectiv al comunicarii deschise si nelimitate in beneficiul tuturor. Liderul este cel care da tonul si oamenii il urmeaza, el este cel care creeaza atmosfera si tehnicile de lucru. El culege ceea ce seamana si are oamenii asa cum ii formeaza. Daca vrea sa semene respect si cooperare el trebuie sa fie consecvent, sa comunice clar si sa fie respectuos cu toata lumea.
Daca oamenii sunt inchistati, timizi si neincrezatori, aceasta se datoreaza zidului pe care liderul il ridica intre el si oamenii pe care ii conduce.
Daca colaboratorii sunt tematori pentru situatia lor de la serviciu si pentru actiunile pe care le intreprind inseamna ca liderul nu a reusit sa faca oamenii sa aiba incredere in el si nici sa le asigure conditii de stabilitate si siguranta obligatorii pentru a se ajunge la performante profesionale.
Liderul trebuie sa inlature constrangerile artificiale/nefiresti si sa incurajeze participarea si libertatea de exprimare a opiniilor.
Nu poti avea rezultate bune decat cu oameni liberi in gandire si in simtire, cu oameni care nu trebuie sa simta pe umeri povara ierarhiei de tipul organizatiilor birocratice autoritare . Respectul ierarhic trebuie sa aiba si alte izvoare, nu doar o numire formala pe scara ierarhica, fara continut valoric din punct de vedere profesional si uman.
Liderul trebuie sa initieze implicarea si participarea tuturor colaboratorilor sai in activitatea lor. Pentru a cultiva in ceilalti o profunda dorinta pentru implicare si participare precum si un interes viu pentru societate, trebuie ca liderul sa se implice si sa participe la activitati, total si neconditionat.
Nici un lider nu poate cere altora ceva ce nu face el. Implicarea cere mai mult decat competenta, decat un bun spirit organizator sau decat intelegere pentru oameni, inseamna atitudine, comportament, credinta nemarginita in valori si devotament. Inseamna a crede din suflet intr-o cauza, aceea de a te dezvolta, de a deveni mai bun odata cu cei de langa tine.
Daca liderul nu traieste o implicare reala nici nu poate obtine o implicare autentica a oamenilor pe care ii conduce.
Liderul nu poate activa corespunzator decat in conditii de libertate de actiune. Daca nu are aceasta libertate, el lupta pentru a o dobandi pentru binele intregii echipe pe care o conduce. La randul lui el lasa libertate de actiune colaboratorilor sai.
Constrangerile pe care le impune privesc in primul rand protejarea valorilor care guverneaza procesul de munca si implicit atitudinea fata de munca. El nu face rabat si nu manifesta intelegere cand este vorba de seriozitate, responsabilitate, corectitudine, implicare, participare, initiativa, folosirea gandirii si neacceptarea mecanicismului in indeplinirea sarcinilor de serviciu. Aceste valori sunt reliefate prin discutii colective si sunt impartasite de toti membrii echipei astfel ca ele ne-au devenit familiare tuturor. Ele alcatuiesc standardul echipei si orice abatere de la acest standard este respinsa si penalizata nu numai de lider, ci si de membrii echipei.
Nu exista insa constrangeri privind unele obiectii si pareri privind indeplinirea unei sarcini. Liderul admite obiectia daca este corecta si renunta la parerea lui agreand parerea colegului de echipa daca aceasta este mai buna decat a sa. Liderul trebuie sa-si dea silinta sa vada lucrurile si din perspectiva colegului lui.
Pentru a aduce un plus de valoare in activitatea departamentului liderul trebuie sa fie deschis ideii “ unde exista vointa exista si o cale, unde exista o echipa exista mai multe cai”. In felul acesta sunt stimulate gandirea si gasirea solutiilor originale pentru problemele de rezolvat, indepartandu-ne astfel de rutina pe care toti o ocolim.
Acest mod de a lucra este contagios. Persoane care preferau sa stea mai in umbra, sa evite implicarea datorita unor temeri, au inceput sa intre in joc si sa-si schimbe comportamentul pentru a fi ca ceilalti membri ai echipei care se implicau cu hotarare in problemele a caror rezolvare depindea de ei.
O atitudine se multiplica datorita faptului ca se adopta mentalitatea si convingerile colegilor de breasla.
La inceput aceste persoane care fugeau de implicare au inceput sa puna una, doua intrebari in legatura cu problemele cu care se confruntau, dar fara a emite o parere proprie.
Treptat au inceput sa emita pareri timide pana cand a aparut prima solutie spusa manifest in cadrul unei discutii mai largi. Din mimica fetei persoanei care a emis pentru prima data cu hotarare o solutie s-a observat o eliberare ca si cand se daduse o lupta cu sine, intre - a spune sau - a nu spune ceea ce gandea pentru ca, persoana respectiva inca nu capatase destula incredere in fortele proprii.
Reactia liderului a fost prompta. El a preluat imediat ideea si a supus-o dezbaterii ca pe o solutie demna de bagat in seama. Persoana respectiva astepta reactia celorlalti si a liderului.
Faptul ca liderul a dat atentie solutiei expuse de persoana mai timida i-a dat acesteia incredere de a continua sa-si expuna parerile si in alte situatii. De aici se poate trage concluzia ca toti oamenii doresc sa se implice, numai ca unii nu au curaj suficient pentru a o face. Dar, acesti oameni pot fi ajutati sa-si depaseasca temerile atat de catre lider cat si de catre colegii de echipa.
Liderul are datoria sa observe progresele pe care le fac oamenii si sa le incurajeze pentru ca oamenii sa nu se opreasca dezamagiti din drumul pe care au pornit si sa nu mai parcurga urmatoarele etape progresive. Orice modificare in bine a cuiva trebuie remarcata si apreciata asa cum orice regres nejustificat al cuiva trebuie penalizat si descurajat.
Conditia ca liderul sa lucreze foarte bine cu echipa sa este ca acesta sa-i cunoasca foarte bine pe toti membrii echipei si sa stie ce isi doreste fiecare dintre ei. Plecand de la aceste cunostinte liderul poate sa-si adapteze modul de abordare pentru fiecare persoana. Este o greseala sa-i abordezi pe toti la fel.
Toata lumea este importanta, insa nu toata lumea este egala. Liderul trebuie sa cunoasca sensibilitatile si punctele tari ale fiecarui colaborator. El trebuie sa se comporte la fel cu toti, purtandu-se cu fiecare in parte in mod diferit. Astfel, punctele tari ale membrilor de echipa pot fi exploatate fiindca ele sunt aducatoare de prestigiu, dar sensibilitatile trebuie tratate cu o mare atentie pentru a nu depasi linia de demarcatie intre ceea ce poate si ceea ce nu poate suporta o anumita persoana. Liderul trebuie sa aiba mare grija la modul in care aduce critici. Unii oameni nu suporta criticile aspre si directe care le ranesc amorul propriu, dar reactioneaza la criticile indirecte depunand eforturi pentru corectare. Daca liderul se arata nemultumit aproape tot timpul si nu remarca efortul celorlalti pentru corectare, atunci la un moment dat colaboratorii nu vor mai fi interesati sa depuna nici efort fiindca ar simti ca orice ar face ei, el tot nemultumit ar fi.
Atunci cand se aduc reprosuri activitatii in general sau in particular privind activitatea unui coleg, liderul trebuie sa-si descopere si partea lui de vina, pe care s-o recunoasca si sa si-o atribuie. Admitand ca toti gresim uneori, ca nimeni nu este perfect, oamenii au o mai mare deschidere pentru a-si recunoaste greselile si admit faptul ca se impune o corectura. Nimeni nu trebuie culpabilizat si pus la zid ca si cand ar fi singurul vinovat de toate neregurile care se petrec. Unele greseli chiar sunt legate de conjuncturi nefavorabile si acestea trebuie luate in calcul inainte de a se trage o concluzie privind masura in care cineva este vinovat de o atare fapta. Unele greseli de context care se produc oricat am incerca noi sa nu gresim niciodata trebuie evidentiate pentru a nu trece pasivi pe langa ele si pentru a invata din ele, dar acestea se corecteaza imediat si nu sunt reprosate. Nu se pot ierta insa cu usurinta greselile care provin dintr-o atitudine necorespunzatoare fata de munca prin care-l fac pe om sa perpetueze in greseli.
Este bine ca liderul sa stie ce ii place si ce detesta fiecare persoana. Nu trebuie uitat ca fiecare om are personalitatea lui mai puternica sau mai moderata. Pentru a nu rani orgoliul colaboratorilor sai liderul trebuie sa-si adreseze intotdeauna cererile prin rugaminti si sa-si rasplateasca colegii prin multumiri. Adresarea prin trasarea de ordine nu place nimanui, acest atribut este al armatei si trebuie sa ramana un procedeu valabil numai pentru armata.
Liderul trebuie sa fie sincer si corect cu toti membrii echipei. Orice protectionism fata de o persoana creeaza frustrari care dauneaza mult echipei. Frustrarile creeaza fisuri in structura echipei facand-o vulnerabila si astfel se poate prabusi oricand.
Prabusirile nu se fac simtite cu adevarat decat in momentele critice in care apare nevoia unui efort comun al echipei si de stabilitate. Tocmai atunci cand este nevoie de mai multa unitate rabufnesc frustrarile acumulate, tinute mai mult sau mai putin ascunse pana atunci. De aceea liderul trebuie sa fie atent in permanenta pentru a nu se crea in “timp de pace” tensiuni care sa se dezlantuie in “timp de razboi ” cand se impune o mobilizare generala.
Membrii de echipa mai puternici ii ajuta pe cei mai slabi decat ei sa progreseze si acestia. Dar, pentru aceasta, colegii mai puternici trebuie sa creada in capacitatea si in dorinta de dezvoltare a celor mai slabi. Nimeni nu poate fi fortat sa suplineasca printr-un efort sporit pe altcineva si nu este normal s-o faca. O persoana slaba care nu progreseaza este vazuta de colegi ca o piedica in drumul lor spre succes si acest lucru provoaca frustrare. Daca in echipa exista o veriga care slabeste puterea echipei va trebui ca persoana ori sa faca eforturi pentru a schimba lucrurile ori sa paraseasca echipa.
Unul din recrutori avea rezultate slabe in sensul ca lucrarile pe care le preda erau pline de greseli datorate in general neatentiei si a lipsei de concentrare. Desi a fost atentionat de nenumarate ori in privinta acurateti lucrarilor care ii ies din mana, in timp nu s-a vazut nici o schimbare semnificativa. Cum lucrurile nu puteau merge asa la infinit, liderul a discutat cu ceilalti recrutori cazul pentru a afla punctul de vedere a colegilor care puteau avea nemultumiri legate de aceasta situatie pentru ca ei erau cei care trebuia sa corecteze rapid si cu angajament responsabil greselile pe care le facuse colegul lor. Datorita rezultatelor slabe nimeni nu mai avea incredere in ceea ce facea persoana care gresea mereu si decat sa verifice dupa ea de fiecare data, unul din colegi prefera sa-i refaca lucrarea. Acest lucru a nascut discutii in cateva randuri pentru ca cineva trebuia sa-si amane sarcina lui si sa o indeplineasca pe a colegului care nu se putea concentra sa faca o treaba buna de la cap la coada. Aceste discutii erau justificate fiindca nimanui nu-i convine sa depuna un efort sporit pentru a acoperi deficitul de efort al altui coleg.
La discutia cu recrutorii liderul a facut apel la sentimentele lor nobile pentru ca acestia sa judece drept fara resentimente acumulate in timp. Surprinzator a fost faptul ca recrutorii au minimalizat greselile colegului lor si au evidentiat faptul ca acesta are potential pentru a se putea corecta deoarece nu-i lipsesc pregatirea si buna intentie de a munci. Problema s-a lamurit la nivelul echipei pentru a preintampina acumulari de frustrari din aceasta cauza, dar asta nu a rezolvat problema in intregime. Dupa scurt timp insa recrutorul neatent a facut o greseala mai grava care daca nu ar fi fost descoperita la timp am fi trimis partenerului extern CV-uri necorectate si neactualizate, pentru faptul ca dupa ce a facut corecturile si actualizarile a omis sa le salveze in calculator. In acel moment liderul a actionat la limita ceradu-i recrutorului in cauza sa-si caute un serviciu mai usor daca acesta pe care il are este prea dificil si nu-l poate indeplini onorabil. Atacul a fost direct si brutal, dar rezultatele recrutorului respectiv s-au imbunatatit considerabil din acel moment. Desi nu este de dorit, in unele cazuri trebuie apelat la masuri extreme pentru schimbarea unor situatii care pot ruina echipa.
Echipa se va pastra consolidata daca nu exista motiv de frustrare legat de aportul cuiva la efortul echipei si daca se manifesta incredere si sprijin reciproc intre membrii echipei.
Nu lucram unul pentru altul, ci lucram unul cu altul.
Increderea reciproca a membrilor de echipa si increderea acestora in lider trebuie sa fie faurite in timp si pas cu pas. Increderea se bazeaza pe faptul ca incercam sa ne intelegem unii pe ceilalti si ne putem bizui unii pe altii in toate situatiile.
Regula de Aur spune “ Fa altuia ceea ce ti-ar placea sa ti se faca tie “. Mesajul este mai profund decat un indemn la reciprocitate la nivel comportamental – inseamna: a-l intelege pe celalalt asa cum am dori sa fim noi intelesi si a-l trata pornind de la aceasta intelegere. Oamenii vor sa fie intelesi. Trebuie sa manifestam intelegere fata de ideile si dorintele celuilalt.
Increderea in lider se poate forma si prin discutiile in plen, prin care se fac cunoscute unele probleme cu care se confrunta societatea sau unele probleme aparute pe santierele externe si alte lucruri legate de activitatea noastra care fac obiectul muncii obisnuite a unora din salariatii din cadrul departamentului, dar care prezinta interes si pentru ceilalti. Toti salariatii din departament trebuie sa simta ca iau parte efectiv la viata intregului.
Este de datoria liderului sa asigure si sa intretina acest sentiment de apartenenta. In acest mod el demonstreaza interes pentru toti salariatii, netinand pe nimeni departe de ceea ce se intampla in legatura cu noi si cu societatea noastra. Acesta este si un mod prin care liderul impartaseste tot ceea ce stie colegilor lui si prin aceasta isi creste cota de incredere.
Daca nu exista incredere sau este prea sovaitoare nu se pot pune temeliile unei reusite de durata.
|
