Concept de parteneriat public privat

Concept de parteneriat public privat

"Parteneriatul cu societatea civila" a devenit o tema comuna in randul institutiilor statale si a organizatiilor ne-guvernamentale, care activeaza in diferite domenii ale vietii sociale. Desi parteneriatul public privat este recunoscut din ce in ce mai mult ca o solutie cost eficienta in solutionarea diverselor tipuri de probleme abordate atat la nivel central, cat si local, definirea termenului de "parteneriat" tinde a fi controversat in literatura de specialitate. Totusi, intelegerea comuna despre ce este un parteneriat se refera la orice tip de cooperare sau initiativa intre cel putin doua parti, cu scopul obtinerii unei cooperari, in care partenerii isi definesc intr-o formula exacta rolurile si responsabilitatile in organizarea unor activitati de interes comun pentru societate. Din aceast motiv, parteneriatul public privat, considerat drept un vehicul p 636g69g entru politicile de dezvoltare, a inregistrat, in ultimul timp, o expansiune surprinzatoare in prestarea multiplelor forme de servicii publice. Dezvoltarea diverselor forme de parteneriat public privat a fost posibila datorita unui cumul de factori determinanti de natura atat politica, cat si economica. Printre cei mai relevanti factori determinanti putem mentiona:

1. Implicarea comunitatii in producerea bunastarii colective si impactul acestor schimbari asupra programelor sociale.

2. Aplicarea conceptului de cetatean si participare sociala, extrem de important in contextul producerii statului bunastarii sociale.

3. Implementarea conceptului de reforma a guvernarii in contextul reformei sectorului public.

Implicarea comunitatii in producerea bunastarii colective

Definirea parteneriatului public privat atat din perspectiva misiuni, cat si e eficientei rezultatelor este bazata in mare parte pe o noua abordare a rolului statului in producerea bunastarii colective, dat fiind ca economia de piata nu contine mecanisme satisfacatoare pentru a face fata situatiilor de dezechilibru sever dintre nevoi si resurse.

In statele moderne producerea bunastarii se realizeaza pe trei cai complementare: efortul individual, statul bunastarii, dezvoltarea comunitara. Prin efortul sau individual,membrii comunitatii obtin cea mai mare parte a resurselor necesare propriei bunastari individuale. Principiul moral al societatii moderne este responsabilitatea pentru propria bunastare, efortul pentru obtinea resurselor pe piata economica. Insa economia de piata are propriile limite in producerea bunastarii colective. Pe de o parte ea produce intr-un mod insatisfacator bunurile si serviciile de interes public. Are o capacitate limitata de control. Pe de lata parte, economia de piata structural produce o distributie inegalitara, astfel incat un segment al colectivitatii este cronic deprivat de resursele necesare. In acest caz, interventia institutiilor publice trebuie orientata si directionata in functie de diversitatea nevoilor si in dependenta de necesitatile comunitare, centrand efortul pe identificarea si explorarea resurselor proprii ale fiecarei comunitati in producerea bunastarii colective.

Din aceasta perspectiva, dezvoltarea comunitara devine o strategie de producere a bunastarii, reprezentand o complementare a strategiilor privind motivarea efortului propriu depus de catre membrii comunitatii, cat si de strategia de dezvoltare a statului bunastarii, pornind de la sursele putin utilizate: comunitatea si efortul comunitar. Dezvoltarea comunitara se bazeaza pe ideea ca insasi comunitatea este potential o sursa extrem de importanta de producere a bunastarii datorita capacitatilor comunitatilor de a identifica resursele proprii si de a le mobiliza, canalizandu-le intr-un proces colectiv de rezolvare a propriilor probleme. Utilizarea conceptului de dezvoltare comunitara indica o caracteristica importanta a programelor de actiune colectiva. Producerea bunastarii colective poate fi realizata, pe de parte, prin programe de reabilitare a conditiilor economice ale comunitatii( infrastructura, etc.), iar pe de alta parte prin mobilizarea unor resurse colective comunitare.

Pe fundalul sporirii riscurilor sociale si a capacitatii limitata de interventie a statului in solutionarea problemelor sociale, programele de dezvoltare comunitara, beneficiind de initiativa locala si mobilizand combinat resurse nationale si locale, ofera o abordare complementara absolut necesara. Orice comunitate detine resurse importante, a caror utilizare ofera posibilitatea solutionarii eficiente a unei game largi de probleme comunitare:

O actiune de tip comunitar presupune o combinare complexa de actori comunitari. Prin actori comunitari vom intelege totalitatea institutiilor guvernametale si neguvernamentale, inclusiv private, care joaca un rol determinant in producerea bunastarii sociale a membrilor comunitatii. Actorii comunitari sunt importanti pentru implementarea politicilor sociale datorita costurilor scazute si eficiente pe care le implica, conformitatii cu valorile culturale, prioritatilor comunitare si libertatii individuale , dar si pentru ca sprijina legaturile existente in comunitate. Din aceasta perspectiva, autoritatile publice locale, in calitate de actori sociali, nu sunt doar reprezentantii in comunitate a autoritatii centrale, dar si instrumentul public al comunitatii.

In organizarea si dezvoltarea programelor comunitare de interes general administratia publica locala are un loc central, dat fiind ca aceasta are toate competentele necesare pentru a formula politici de interes local in limitele cadrului juridic existent si a competentelor. In virtutea statutului si atributiilor sale, autoritatile publice locale dispun si pot mobiliza resurse: financiare, de munca, de solidaritate, naturale pentru anumite domenii de interes comunitar:

reabilitarea infrastructurii comunitare;

amenajari teritoriale si activitati de reabilitare a ecosistemului;

realizarea unor obiective de interes public: scoli, spitale, locuri de agrement, complexe sportive;

dezvoltarea de capacitati productive atat de tip individual, cit si cooperativ, prin stimularea dezvoltarii de afaceri, a crearii de locuri de munca;

cresterea securitatii individuale si colective care reprezinta pentru societatile actuale, extrem de vulnerabile, obiectul frecvent al actiunilor comunitare;

forme permanente de suport si intrajutorare (sprijinul pentru tinerii casatoriti, pentru persoanele in dificultate - batrani, orfani, copii abandonati, mame singure etc.)

Dar, capacitatea unei institutii publice este determinata nu doar de modul de organizare interna, dar si de masura in care este legat de societate, problemele careia trebuie sa fie solutionate prin intermediul unor politici adecvate orientate spre producerea bunastarii si care trebuie sa implice toti actorii comunitari. Tendinta occidentala contemporana este de a sparge monopolul de stat al politicilor sociale si de a-l orienta spre sectorul nonprofit si spre comunitatea locala.

Dar pentru aceasta este nevoie ca institutiile statale sa renunte la monopolul tuturor serviciilor sociale, sprijinind organizatiile locale, nonguvernamentale sa preia unele activitati de solutionare a nevoilor comunitatii. Astfel, are loc restrangerea responsabilitatii statului, de la furnizarea si finantarea serviciilor sociale publice, la finantarea acestor servicii. Administratia publica centrala si locala deleaga un sir de responsabilitati specifice privind gestiunea serviciilor sociale catre institutii neguvernamentale realizand diverse tipuri de contracte, pornind de la subsidii si granturi pana la privatizarea unor servicii. Aceasta strategie dezvolta conceptul de imputernicire locala, care incredinteaza responsabilitati sporite colectivitatii locale, delegandu-se autoritatea si slabind centralismul administrativ.

Astfel, se incearca o descentralizare a serviciilor, adica statul este pus in situatia in care trebuie sa se retraga din functia sa de principal furnizor de bunastare, asumandu-si rolul de coordonare si monitorizare a activitatilor unor agenti care vor presta servicii direct in comunitate. Descentralizarea devine cadrul necesar al acestui proces, deschizand o posibilitate noua: completarea resurselor obtinute prin sistemul standard de impozite si taxe, cu noi forme de mobilizare a unor resurse locale suplimentare, contributii financiare si in munca. Din acest motiv descentralizarea este un obiectiv de baza al functionarii eficiente a comunitatilor. Desconcentrarea presupune transferul unor functii preponderent administrative la nivel local, in timp ce responsabilitatile politice raman in continuare avatarul organismului central. Ceea ce se deleaga in acest caz sunt acele aspecte legate atat de administrarea activitatilor la nivel local sau regional, in vederea cresterii gradului de flexibilitate si a eficacitatii serviciilor furnizate, cat si a responsabilitatii fata de beneficiar si de nevoile locale, acestea fiind argumentele aduse in favoarea desconcentrarii. Aceasta perspectiva este sustinuta de argumentul cresterii libertatii individuale, prin sporirea autonomiei locale si a ajustarii serviciilor publice la nevoile locale si individuale.

Rolul statului si a institutiilor publice devine unul de formulare a strategiilor, monitorizand aplicarea acestora, fara insa a interveni direct. Statul isi stabileste criteriile de performanta ce trebuie indeplinite de catre cei care vor furniza respectivul serviciu. In plus, se deleaga o serie de responsabilitati la nivel local si in ceea ce priveste asigurarea fondurilor pentru a se acorda anumite beneficii. Resursele financiare nu vor mai veni exclusiv de la nivel central, ci vor trebui asigurate de la bugetul local; pentru aceasta este necesar ca acest buget sa fie astfel constituit, incat sa poata acorda cetatenilor beneficiile stabilite prin lege.

Astfel are loc legitimarea unui parteneriat comunitar cu implicarea diversilor actori comunitari, in care partile aloca resurse, isi asuma responsabilitati pentru realizarea unui scop comun, iar distributia riscurilor si beneficiilor este impartita in mod echitabil. Parteneriatul este o modalitate de extindere a solidaritatii si responsabilitatii pentru sfera publica. Parteneriatele in dezvoltarea serviciilor sociale constituie solutia pentru multiple probleme si situatii care vizeaza diverse categorii de persoane dezavantajate sau in situatii de risc. In contextul elaborarii strategiei de actiuni este extrem de important de a determina, deopotriva cu alte elemente, structurile si grupurile care, de asemenea, sunt interesate in solutionarea problemei si care pot deveni parteneri.

Promovarea parteneriatelor intre administratia publica si alti actori sociali, inclusiv organizatiile neguver­namentale in solutionarea unor probleme ale comunitatii, colaborare care implica arii extrem de complexe si vaste, variind intre colaborare si presiune[6], devine un deziderat al institutiei publice. Organizatiile neguvernamentale sunt un mediator intre stat si populatie, plasand adoptarea deciziilor in afara cadrului ingust al elitei politice, organizand un dialog public la subiectele - cheie de dezvoltare a comunitatii. Organizatiile neguvernamentale sunt caracterizate printr-o mai mare mobilitate in ceea ce priveste modul si directiile lor de actiune. Dinamismul lor este relevant in ceea ce priveste capacitatea comunitatii de a reactiona rapid la propriile sale nevoi, catalizand resurse pe care administratia publica nu le are. Datorita experientei de auto-organizare si gestionare, profesionalismului acumulat, organizatiile neguvernamentale reprezinta niste resurse semnificative umane si intelectuale, care pot contribui la elaborarea politicii statului in cele mai diverse domenii.

Acest tip de parteneriat se poate referi la o varietate de relatii:

1. identificarea problemelor comunitare de interes comun. Participarea si implicarea actorilor comunitari in identificarea si implementarea proiectelor ajuta comunitatile sa obtina o experienta reala de colaborare a administratiei publice locale cu agentii economici, societatea civila, diferite institutii si organizatii si face referinta la planificarea actiunilor comune pentru solutionarea problemelor, colectarea mijloacelor financiare, valorificarea resurselor locale, distribuirea responsabilitatilor si obligatiunilor.

2. participarea societatii civile la elaborarea si implementarea politicilor publice. Planificarea in comun si includerea populatiei in procesul de luare a deciziilor privind dezvoltarea locala si regionala este un proces initiat in vederea remedierii cu succes a unei situatii cu participarea tuturor celor interesati si reprezinta un proces complex si etapizat, care conduce la luarea deciziilor la nivel local, cu participarea comunitatilor. Participarea ONG la elaborarea politicilor publice poate fi realizata prin consultarea organizatiilor de catre administratie, fie punctual, fie in mod permanent. Potrivit unor specialisti din domeniul planificarii dezvoltarii comunitatii, care include in sine si dezvoltarea serviciilor sociale, ONG-urile sunt printre grupurile tinta care este necesar sa fie implicate in procesul de planificare , care trebuie sa cuprinda diagnoza problemelor sociale ale comunitatii locale si modalitatile de actiune pentru solutionarea lor. Datorita atributelor unei organizatii ne-guvernamentale, cum ar fi teritorialitatea si implicarea in solutionarea problemelor comunitare, ONG-urile au capacitatea sa mobilizeze dinamismul populatiei la nivel local. Implicarea ONG-urilor si a comunitatilor locale in procesul de luare a deciziilor la nivel local, care este denumit "procesul participativ", de cele mai dese ori se manifesta prin semnarea diverselor acorduri de colaborare intre ONG-uri si autoritatile publice in vederea obtinerii anumitor obiective strategice de dezvoltare.

. Prestarea unor servicii publice si formarea retelelor de referinta a serviciilor pentru diferite categorii de beneficiari in dependenta de competentele fiecarui partener deseori conduce la contractarea ONG-urilor pentru prestarea serviciilor sociale. In loc sa detina monopolul tuturor serviciilor, autoritatile publice trebuie sa sprijine organizatiile locale sau nationale care pot prelua unele activitati, inclusiv oferind o finantare totala sau partiala a acestora.

Astfel, in cadrul procesului de elaborare si implementare a politicilor publice, un rol deosebit revine comunitatii care nu este " doar beneficiarul pasiv al economiei sau al beneficiilor sociale oferite de catre stat", ci are propriile resurse pe care le poate mobiliza si "poate dezvolta mecanisme specifice de producere a bunastarii, complementar cu si in prelungirea celor ale economiei si statului." Demersul privind importanta modificarii rolului statului in producerea bunastarii pune in evidenta faptul ca "politicile publice nu se preocupa doar cu cei trei E - economie, eficienta si eficacitate, ci in egala masura cu cei doi P - participare si politica ' (W. Parsons, 1995). Institutiile guvernamentale avand ca principal obiect de activitate formarea si aplicarea politicilor publice sunt chemate sa puna in aplicare o retea de decizii legate intre ele privind alegerea obiectivelor, a mijloacelor si a resurselor alocate, astfel incat actiunile si pro­gramele coordonate de interventie, realizate de guvern (la nivel central sau local) sa asigure modificarea mediului economic, social, cultural al actorilor sociali.

Astfel, institutiile publice trebuie sa se asigure ca toate deciziile luate la toate etapele ciclului unei politici publice au fost de natura participativa si reflecta asteptarile cetatenilor. Prin ciclu de politici publice vom intelege un sir de actiuni sociale interdependente: 1) stabilirea agendei - procesul prin care problemele ajung in atentia publicului si a institutiilor guvernamentale. 2) formularea politicilor - procesul prin care sunt definite, evaluate, acceptate sau respinse politici alternative de solutionare a unei probleme aflate pe agenda; 3) luarea deciziilor - procesul prin care institutiile guvernamentale adopta o anumita alternativa pentru solutionarea unei probleme; 4) implementarea - procesul prin care institutiile guverna­mentale aplica politica, fac trecerea de la o decizie teoretica la una practica; 5) evaluarea - procesul prin care rezultatele politicilor sunt monitorizate si evaluate, putand conduce la reconceptualizarea problemei si a solutiilor propuse. Deci, prin politicile publice, statul trebuie sa asigure respectarea interesului public prin care este atins obiectivul principal al unei administratii publice: satisfacerea la un nivel calitativ inalt a intereselor si nevoilor comunitatilor in beneficiul colectivitatilor respective, or, acest deziderat poate fi atins prin stimularea participarii sociale.

Conceptul de cetatean si de participare sociala in contextul producerii bunastarii colective

Participarea sociala creaza un cadru de discutii nu doar asupra necesitatii cresterii eficientei, eficacitatii si flexibilitatii administratiei publice, dar abordeaza si responsabilitatea sociala a indivizilor ca un act de angajare a individului in procesul interactiunii sociale. Concepand responsabilitatea ca o asumare a raspunderii fata de rezultatul actiunii sociale a omului, se admite ideea ca actiunea sociala este cadrul nemijlocit de manifestare a responsabilitatii. Implicand drepturi si obligatii, calitatea de cetatean presupune faptul, ca indivizii participa in viata sociala, sunt consultati cu privire la anumite decizii care se iau si care ii vizeaza in mod direct. In acest context apare o intrebare foarte provocatoare: de ce sa implicam cetatenii in procesul de luare a deciziilor? Cativa factori de baza au motivat statele sa-si orienteze atentia asupra consolidarii relatiilor cu cetatenii, inclusiv participarea scazuta la alegeri, scaderea numarului de membri de partid si increderea in declinul institutiile publice. Apelul pentru o mai mare transparenta si responsabilitate guvernamentala a sporit, ca o consecinta directa a sporirii interesului publicului si a presei asupra actiunilor guvernului si a manierei in care se iau deciziile politice si cele administrative in materie de alocare a fondurilor publice. Din anii '80, incepe sa se discute tot mai mult in termeni de reforma a guvernarii in scopul instaurarii unei bune guvernari, accentul cazand pe cresterea perfor­mantei in gestionarea banului public, pe imbunatatirea relatiei dintre Stat si Cetatean, dintre Guvern si Societatea Civila, pe stabilirea unui parteneriat eficient si durabil intre guvern, cetateni si societatea civila. Astfel, in toate statele au aparut noi forme de reprezentare si participare in elaborarea si implementarea politicilol publice, in care rolul cetateanului devine unul de partener. Din aceasta perspectiva, promovarea relatiilor de colaborare intre administratia publica si alti actori comunitari prin stimularea parteneriatelor intre aceste parti reprezinta o optiune in favoarea democratiei si a unei evolutii democratice a proceselor dintr-o societate.

Buna guvernare, este tot mai mult recunoscuta drept un factor esential pentru dezvoltarea economica si stabilitatea sociala. Crearea unui guvern deschis si transparent este o provocare pentru toate statele dat fiind ca trebuie instituite mecanisme functionale prin care vor spori oportunitatile pentru cetateni de a participa la luarea deciziilor si de a fi consultati si implicati in procesul de guvernare.

Printre principiile larg acceptate ale bunei guvernari sunt: deschidere, adica guvernul asculta cetatenii si mediul de afaceri si ia in calcul sugestiile acestora in procesul de proiectare si implementare a politicilor publice; transparenta, ceea ce inseamna ca informatia cu privire la activitatea guvernului ce urmeaza a fi diseminata publicului trebuie sa fie credibila, relevanta si oferita rapid; responsabilitate, cea ce va solicita functionarilor publici sa fie responsabili pentru actiunile intreprinse, sa elaboreze legi clare, transprente si pe intelesul cetaseanului, sa aplice mecanisme pentru consultare si participare sociala, iar serviciile pe care le ofera trebuie sa asigure eficienta si efecacitate. Aceste principii reprezinta fundamentul pe care trebuie construit guvernul deschis - unul care e mult mai accesibil, responsabil, transparent in operatiuni si stimuleata participarea sociala.

1.3. Implementarea conceptului de reforma a guvernarii in contextul reformei sectorului public

Implementarea conceptului de reforma a guvernarii este un reper important teoretic si practic care ne poate ajuta in intelegerea conceptului de parteneriat public privat si totodata poate fi considerat unul din cei mai importanti factopri determinanti ai aparitii acestuia. Instituirea si imlementarea parteneriatului public privat in furnizarea serviciilor publice cost-efective si eficiente implica abordari privind schimbarea paradigmei guvernarii in contextul reformei sectorului public, caracterizat prin adoptarea unor tehnologii ale managementului din sectorul privat in administrarea institutiilor publice. O astfel de abordare are drept scop asigurarea eficientei, transparentei si responsabilitatii in gestionarea politicilor publice.

Din punct de vedere legal, o relatie de parteneriat public privat este definita drept colaborare dintre diversi actori in vederea atingerii unui scop comun cu impact sesizabil in comunitate prin care este asigurata totodata combinarea avantajelor specifice sectorului privat ( competitivitate, eficienta) si a sectorului public, care are responsabilitati directe in fata comunitatii pentru eficienta si transparenta in utilizarea banilor publici. Daca e sa analizam PPP din punct de vedre al beneficiilor pe care le poate aduce comunitatii, vom constata utilitatea acestuia prin modul in care sunt abordate problemele de interes public datorita itroducerii modificarilor in managementul sectorului public. Managementul public reprezinta ansamblul proceselor si relatiilor de management, bine structurate, existente intre componente ale sistemului administrativ, prin care, in regim de putere publica, se aduc la indeplinire legile, procesele de actiune, si/sau se planifica, organizeaza, coordoneaza , gestioneaza si controleaza activitati ce satisfac interesul public. Eficienta si eficacitatea sunt standarde importante in determinarea performantelor administratiei publice. Eficacitatea reprezinta fundamentul, baza succesului, iar eficienta este conditia minima de supravietuire, de continuare a functionarii dupa ce succesul a fost obtinut.

Este adevarat ca exista unele dificultati in masurarea performantelor sectorului public, in comparatie cu cel privat. In modelul traditional s-a presupus ca organizarea birocratica va avea ca rezultat automat eficienta. Adesea nu se stia ce se produce, cat de bine se produce, al cui era meritul sau vina, sau cine era un bun muncitor. Acum, majoritatea institutiilor publice trebuie sa isi dezvolte indicatori ai performantei proprii, sa masoare progresele inregistrate spre atingerea scopurilor declarate. Iar aceste performante pot fi obtinute prin preluarea in activitatea sectorului public a unor metode de operare a sectorului privat, desi totdeauna vor exista diferente majore intre aceste doua sectoare. Cunoasterea diferentelor si capacitatea de suplinire a competentelor acestor doua sectoare este una din garantiile succesului parteneriatului public privat.

[13]. Recent s-a conturat si cel de al treilea sector, cel nonprofit sau sectorul independent.

Analiza diferentelor dintre sectoare devine deosebit de relevanta in momentul in care se doreste dezvoltarea diverselor forme de parteneriat. Gestionarea afacerilor publice in scopul asigurarii interesului public de catre institutii solicita o guvernare eficienta, coerenta si dreapta. Prin interese publice cu caracter general, adresate tuturor cetatenilor, intregii colectivitati sau prin interese publice speciale adresate unei anumite localitati, vom intelege interesele indivizibile ale unei comunitati pentru satisfacerea carora sunt furnizate bunuri publice. De foarte multe ori, insa, datorita mecanismelor ineficiente de identificare si gestiune a problemelor comunitatilor, majoritatea autoritatilor publice se confrunta cu dificultati de natura politica, financiara, tehnologica, organizationala in organizarea si prestarea serviciilor publice de calitate. Pe de alta parte, functionarii publici trebuie sa justifice fondurile guvernamentale pentru prestarea directa a serviciilor publice.

In ciuda faptului ca parteneriatul public privat este recunoscut din ce in ce mai mult ca o solutie cost eficienta in solutionarea diverselor tipuri de probleme, in care partenerii isi definesc intr-o formula exacta rolurile si responsabilitatile, liderii guvernamentali, care proiecteaza si implementeaza programe politice, vor intampina foarte multe dificultati la luarea deciziei, daca sa ofere resurse si autoritate pentru a implementa diferse programe institutiei publice sau celei private. Daca o functie trebuie realizata in cadrul sau in afara Guvernului, reprezinta o problema destul de complexa, care are tangente cu valorile personale si opiniile privind relatiile dintre individ si stat, precum si cu un sir de probleme complexe de ordin managerial. . Aceasta e o decizie pe care managerii guvernamentali trebuie sa o ia in fiecare zi. In acest scop se cer a fi elaborate si argumentate un set de principii, care ar ghida distribuirea sarcinilor intre sectorul public si cel privat pornind de la ideea ca parteneriatul public-privat are nevoie de compa­tibilitatea scopurilor intre parteneri, de coordonarea deciziilor si de hotararea de a pune impreuna resurse pentru realizarea scopului comun impartasit. Aceste caracteristici nu se aplica numai parteneriatului public-privat, ci ori­carui tip de parteneriat. Din aceasta perspectiva, analiza diferentelor dintre aceste doua sectoare pentru dezvoltarea oportunitatilor si formulelor de colaborare devine deosebit de relevanta.

De fapt putem identifica sase criterii conform carora vom face distinctii intre cele doua sectoare si fac refeinta la:

autoritatea guvernamentala si libertatea individuala, ce este legitim ca guvernarea sa impuna si libertatea de actiune individuala;

2. alocari publice ( pentru consum, dar si investitiile guvernamentale) si alocari private: consumul si, respectiv, investitiile private, care se realizeaza din venitul net - din care au fost extrase taxele;

3. transferuri publice si cele private. Cum redistribui statul veniturile sale este o problema de mare importanta pentru toti membrii societatii: spre exemlu cat din bugetul de stat revine educatiei sau sanatatii sau culturii sau cercetarii;

proprietatea publica si proprietatea privata;

contractarile publice si cele private. Statul poate sa ofere un bun fara ca el insusi sa il produca: de pilda, prin contracte cu firme particulare sau prin concesionare catre unele firme private a anumitor activitati.

6. angajatii in sectorul public si angajatii in sectorul privat.

Totusi, in sistemele dezvoltate, de multe ori este dificil de a face o distinctie clara intre organizatii publice si private.

Doua dintre cele mai utilizate criterii de a analiza publicul si privatul sunt proprietatea si finantarea. De obicei, se presupune ca organizatiile publice sunt proprietatea guvernului, in timp ce organizatiile private sunt in proprietatea unor indivizi sau a unor grupuri din afara domeniului guvernamental.

Organizatiie publice, de regula, sunt finantate dupa criteriul de numar al beneficiarilor (numarul de bolnavi, numarul de copii, numarul de crime procesate, etc.) si, foarte rar, dupa criteriul de rezultat produs. Organizatiile publice sunt focusate pe inputuri/intrari si nu pe rezultate/outputuri. Astfel, sunt descurajate sa produca rezultate. In sectorul comercial exista o regula clara si transparenta: rentabilitatea, profitul actionarilor pe fiecare dolar investit. In sectorul public , in lipsa sistemelor si practicilor de responsabilitate, accountability (transparenta), exista tendinta de a transfera resursele in scopul maximalizarii propriilor resurse organizationale in detrimentul altor scopuri.

Activitatile manageriale pot fi cel mai bine analizate din perspectiva a patru grupuri esentiale de activitati, adica palnificarea, organizarea, motivarea si controlul. O parte din aceste caracteristici se leaga de natura specifica a entitatilor cu functii si misiuni diferitе. Diferentele dintre mi­siunile celor doua sectoare se observa cel mai bine atunci cand analizam modul in care acestea sunt guvernate. Pe de-o parte, avem orga­nizatii ierarhizate birocratic, iar pe de alta parte gasim organizatii antreprenoriale, avand structuri de guvernare flexibile. In timp ce pentru organi­zatiile private managementul este responsabil in fata proprietarilor sau/si detinatorilor de actiuni, pentru organizatiile publice responsabilitatea genera­la este la nivelul cetateanului platitor de taxe.

Organizatiile private functio­neaza intr-un mediu foarte bine structurat, cu reguli clare, cel economic. Organizatiile publice functioneaza intr-un mediu mai tensionat si neclar, mediul politic. In timp ce pentru organizatiile private de tip profit succesul unei activitati este foarte clar, el masurandu-se in profitul obtinut, pentru organizatiile publice masura acestui succes devine mult mai complexa si greu de evaluat. Aceasta se datoreaza faptului ca sectorul public are sarcini mai complexe si mai ambigue, mai multe probleme in implementarea unei decizii; mai multi oameni angajati, cu motivatii mai diverse; preocupare sporita fata de compensarea esecurilor pietei. Dat fiind ca asigurarea interesului public este cel pentru care functioneaza sau trebuie sa functioneze, o institutie publica necesita un minim nivel de sprijin al colectivitatii, mult mai ridicat decat cel din sectorul privat.

Organizatiile birocratice rareori realizeaza obiectivele propuse pentru ca nu le cuantifica prin indicatori la nivel de rezultate. O alta tipologie mult mai cuprinzatoare pune in evidenta modul diferit de control si monitorizare a activitatilor. Astfel, dezvoltarea si controlul sectorului privat este realizat, in mare parte, de catre proprietarii privati dar si de regulile pietii, pe cand sectorul public - de catre institutii abilitate cu functii de guvernare, Guvern central si local, precum si de organe de control Conceptul de valoare adaugata sociala si publica este un criteriu principal de functionare al organizatiei. Organizatiile antreprenoriale abordeaza altfel scopul activitatii lor. Maximaliizarea resurselor organizationale este o realitate contrasta conceptului de valoare publica si sociala care incurajeaza si reflecta iresponsabilitatea organizatiei fata de constituentii sai.

Resursele umane reprezinta principala resursa in organizatie. Acesta este un adevar practic. In societatile moderne managementul resurselor umane este centrat pe activitati de planificare a resurselor umane, stimuleaza dezvoltarea profesionala in organizatie si practica evaluarea, implicit stimularea performantelor profesionale individuale. In organizatiile unde resursele umane sunt gestionate strategic, luand in consideratie schimbarile continue din mediul extern, se creeaza un nucleu de angajati cu performante profesionale si personale inalte, care pot reactiona flexibil si promt la schimbarile si provocarile externe. Capacitatea organizatiei de a crea nucleul dat determina abilitatea organizatiei de a supravietui si raspunde adecvat concurentei crescande in societate. Atragerea si mentinerea persoanelor talentate, competente in organizatie nu este un exercitiu simplu. Leadershipul organizatiei va trebui sa gaseasca modalitatea optima de a stimula motivatia fiecarui angajat de a face parte dintr-o echipa creativa si energica, de a acorda un grad rezonabil de autonomie. Din aceasta perspectiva, managementul antreprenorial practica crearea echipelor eficiente in organizatie si descentralizeaza puterea. Performantele profesionale obtinute sunt compensate si stimulate prin oportunitati pentru dezvoltare profesionala continua. Managerii acestor organizatii inteleg importanta performantei si schimba regulile de joc prin producerea rezultatelor, prin imbunatatirea performantei, organizarea activitatii pe baza criteriilor de rezultate/impact. De foarte multe ori, managerii institutiilor publice, recurgand la solutii simple si rapide, opun o rezistenta interna la schimbari datorata absentei agentilor schimbarii si absentei unei viziuni stratgice cu privire la schimbari directe, fapt care genereaza, de multe ori, esecul in inlaturarea obstacolelor. Managerii publici nu apreciaza nevoile cetatenilor la justa valoare datorita mecanismelor ineficiente de identificare a problemelor comunitatilor, precum si absentei strategiilor de dezvoltare a resurselor umane implicate in institutiile publice. Managerii, atat din sector public, cat si din cel privat trebuie sa posede o viziune clara a obiectivelor si a mijloacelor de realizare a acestora si, de cate ori este cu putinta, sa masoare aceste performante in raport cu obiectivele si sa inteleaga cat mai bine posibil care sunt resursele si modalitatile cele mai eficiente de a le investi.

Deci, diversitatea formelor de cultura organizationala implicate in managementul proiectelor de natura public privat pot aduce o valoare adaugata daca vor fi ghidate de principiile noului management administrativ, cea ce va genera eficienta, calitate si neexcludere.

In domeniile unde piata nu este functionala, iar guvernul nu este eficient, apare un al treilea sector, organizatiile non - profit. Desi organizatiile non-profit pot fi definite drept organizatii private, acestea sunt distincte de guvern si organizatiile private profit. Organizatiile non-profit difera de cele profit, deoarece acestea tind sa fie determinate de o anumita misiune, proprietatea apartine organizatiei si nu se distribuie intre actionari, precum in cadrul firmelor private.

Organizatiile non-profit sunt private in forma si publice prin finalitati, oferind consumului comunitatilor bunuri colective sau produse cu utilitate publica ( servicii de sanatate, educative, culturale, protective etc), sunt ghidate de pricipiul nondistributivitatii profitului intre cei care le detin in proprietate sau le conduc, sunt independente de instutiile si aparatul guvernamental, dispunand de mecanisme de conducere autonoma similare cu cele ale organizatiilor pentru profit, presupun participarea membrilor si sub forma de voluntariat intr-o proportie variabila, dar oricum inevitabila.

O organizatie neguvernamentala trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii:

• Sa functioneze ca entitate structurata - poate face dovada unei anumite structuri organizationale institutionalizate (detine mecanisme interne de decizie, elaboreaza si respecta in activitatile desfasurate reguli si proceduri proprii de functionare, etc.). Cel mai adesea, aceste institutii sunt inregistrate ca persoane juridice.
• Sa fie de natura privata - este institutional separata de autoritatile publice (fapt care nu exclude finantarea din bugetul public), fiind constituita pe baza exercitarii drepturilor la libera initiativa si libera asociere.
• Sa respecte criteriul non distributiei profitului - poate genera venituri, respectiv obtine "profit" din activitatile desfasurate, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau organelor de conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate.
• Sa se auto-guverneze - are capacitatea de a-si asuma decizii privind functionarea interna sau relatiile cu alte institutii in mod independent, iar structurile de conducere nu sunt dominate de reprezentantii autoritatilor publice.
• Sa fie voluntare - se bazeaza, in general, pe implicarea voluntara in actiunile pe care le desfasoara (fapt care nu exclude posibilitatea angajarii de personal) sau in procesul de conducere.
• Sa fie de interes public - serveste unor scopuri de interes public sau contribuie la realizarea binelui public.

Pe langa criteriile obligatorii, mai sunt utilizate si doua criterii cu valoare de recomandare:

• Sa fie nemisionare - nu are ca scop promovarea unei anumite religii (cazul bisericilor), dar poate avea ca scop educatia religioasa;
• Sa nu se implice direct in promovarea sau sustinerea candidatilor sau formatiunilor politice, dar pot desfasura activitati specifice cu scopul influentarii politicilor publice.

Multe ONG impartasesc cu guvernul aceeasi preocupare pentru organizarea si furnizarea serviciilor comunitare de interes public. ONG constituie un cadru de participare cetateneasca, ceea ce faciliteaza participarea comunitatii la furnizarea mai eficienta a bunurilor si serviciilor prin mobilizarea si concentrarea intereselor si resurselor. In comparatie cu organizatiile statale, ONG sunt avantajate prin a avea o mai mare flexibilitate organizationala si manageriala in organizarea serviciilor publice; mai putine costuri operationale (anumite costuri sunt acoperite de catre donatii private si eforturi ale voluntarilor, plus un set de valori care nu pun accent pe profitul individual in prestarea serviciilor pentru comunitate); o mai mare legitimitate sau acceptare in comunitate. In cadrul managementului organizatiilor non-profit se pot distinge anumite atributii similare cu cele ale managementului agentiilor guvernamentale, dar care difera in mai multe privinte importante. Managerii sectorului non-profit trebuie sa combine fonduri din diferite surse, inclusiv donatii, contracte, subventii, granturi si sa administreze fondurile intr-o maniera care ofera responsabilitatea necesara pentru diferiti actori. Managerii trebuie sa planifice strategic activitatile intr-un mediu caracterizat prin competitie pentru fonduri, eforturi voluntare si suport comunitar. De cele mai multe ori, managerii trebuie sa se preocupe de rezultatele lucrului efectuat implicand costuri minimale, cu angajati care poseda un inalt grad de deschidere si flexibilitate.

Organizatiile nonguvernamentale au caracteristici ce apartin atat sectorului public, cat si sectorului privat. Ele au flexibilitatea specifica sectorului privat si au mai putine constrangeri in activitate decat sectorul public. Prin recunoasterea statutului de utilitate publica organizatii nonguvernamentale sunt mult mai aproape de sectorul public decat de cel privat in abordarea scopurilor propuse si a mijloacelor utilizate in atingerea lor. Prin combinatia de caracteristici specifice ambelor sectoare, organizatiile nongu­vernamentale sunt foarte adecvate ca parteneri in formule de tip public-pri­vat.

Totodata, trebuie sa mentionam ca cele trei sectoare difera, iar diferentele trebuie luate in calcul in procesul de elaborare a cadrului pentru a decide cand si in ce domenii poate fi dezvoltat parteneriatul public privat. Datorita caracteristicilor distinctive intre public, privat si organizatii non-profit, apar cateva intrebari: Care sunt implicatiile pentru strategia programului de management? Poate fi implementata politica publica in orice sector? Diferentele sectoarelor afecteaza implementarea programelor publice?

Din capul locului trebuie sa mentionam ca anumite functii, cea politica si de reglementare, de monitorizare si control vor ramine in orice sutuatie responsabilitatea directa a sectorului public, reprezentat de institutii publice de competenta nationala sau locala. Utilizand criteriul ideal de eficienta, sunt identificate cateva motive majore in baza carora sectorul public isi asuma responsabilitatea pentru un bun sau un serviciu care nu poate fi lasat la latitudinea fortelor pietei: de anumite activitati sau servicii sociale ale sistemului beneficiaza fiecare reprezentant din societate. Indivizii nu sunt motivati sa plateasca pentru serviciile de care beneficiaza societatea in intregime. Schimbarile de pe piata produc efecte numite "factori externi" care solicita remedieri din partea guvernului (reglementarea activitatilor sectorului privat care afecteaza mediul inconjurator sau sanatatea si siguranta personala). Astfel, scopul major al guvernului este de a oferi reguli si mecanisme de implementare. Spre exemplu, este posibil sa ne imaginam ca un sir de functii politienesti si judiciare pot fi prestate de catre firmele private, dar aceste functii necesita niveluri extreme de responsabilitate publica si sunt mult mai bine atribuite guvernului.

Servicii in lipsa Clientilor care platesc.[25] Un alt domeniu in care organizatiile private vor fi mult mai puti interesate sa participe este domeniul in care nu exista clienti evidenti care pot plati organizatiei prestatoare de servicii. O astfel de situatie este specifica domeniului social. Aici, organizatiile non-profit pot face concurenta institutiilor publice datorita abilitatii de a recruta personal motivat de scopurile misiunii organuzatiei si pot contribui finaciar la realizarea programelor prin propriile surse de finantare. Un motiv pentru care firmele private se implica rar in prestari de servicii sociale este necesitatea de subsidii din partea guvernului si sensibilitate politica pentru a obtine beneficii. In situatia in care guvernul va decide subcontractarea in domeniul social, cele mai interesate si portivite entitati se vor dovedi a fi organizatiiile non-profit. In acest caz, veniturile ONG care vor depasi cheltuielile sunt reinvestite in servicii sau in dezvoltarea capacitatilor ulterioare ale ONG de a extinde si diversifica aria de servicii. O astfel de abordare ofera guvernului anumite avantaje si beneficii in dezvoltarea parteneriatului public privat - un personal motivat si o organizatie care se bucura de o reputatie publica pozitiva.

Cele afirmate anterior pun in evidenta diferentele dintre cele trei sectoare care impun constrangeri asupra modului de structurare a formulelor de parteneriat public-privat. Dar trebuie spus ca, in ciuda acestor diferente, tocmai existenta lor face ca parteneriatul public-privat sa fie atat de interesant pentru toate partile. Sectorul public, privat si cel nonprofit au ca­racteristici complementare si impreuna pot realiza obiective altfel foarte greu de indeplinit pe cont propriu. Ceea ce, insa, trebuie luat in calcul este faptul ca dezvoltarea parteneriatului public-privat se leaga de procesul general de reforma a guvernarii si reforma a administratiei publice, caracte­rizate, in principal, prin includerea si adaptarea unor tehnici si metode inspi­rate de managementul organizatilor private in managementul organizatiilor publice pentru a castiga un plus de eficienta, transparenta si responsabilitate in oferta si gestionarea politicilor publice.

1.3.2 Noul management public. De ce este nevoie de o reforma a managementului public

Noul Management Public (NMP), un reper important teoretic si practic care ne poate ajuta in intelegerea conceptului de parteneriat public-privat, caracterizeaza o intreaga revolutie conceptuala si de practica administrativa care a avut loc la inceputul anilor '80 intr-o serie de tari industrializate, precum Statele Unite ale Americii si Marea Britanie. In aceasta perioada guvernele au inceput sa caute raspunsuri la marile probleme sociale si economice aparute din lipsa de eficienta a modelelor vechi, traditionale de gestionare a afacerilor publice. Conform modelului traditional, o administratie functioneaza sub controlul formal al elitei politice. Exista un sistem strict de ierarhie birocratica, cu oficialitati anonime motivate de interesul public si care sustin partidele aflate la guvernare. Weber are in vedere sase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate legala / rationala: 1) principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdictie specifica, stabilite in general prin legi sau regulamente administrativ.2) principiul ierarhiei oficiale si a nivelelor de autoritate care presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare 3)managementul birocratiei moderne care se bazeaza pe documente scrise, "dosare" ce sunt pastrate 4) managementul birocratic care presupune o pregatire de specialitate 5) persoanele implicate in aceste activitati pun pe prim plan exclusiv activitatile si nu rezultatele acestora 6) managementul birocratic urmeaza anumite legi, mai mult sau mai putin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidate.

S-a constat ca raspunsurile rapide si flexibile sunt necesare intr-o societate dinamica datorita provocarilor cu care se confrunta organizatiile publice in secolul XXI si care, in cele din urma, au impus schimbari de gestiune. Aceste tendinte tind sa fie rezultatul a doua mari evolutii: adoptarea in gestiunea afacerilor publice a unor metode organizationale din cadrul sectorului privat si trecerea de la guvern la guvernare. Ultima se refera la utilizarea ascendenta a retelelor constituite din actori guvernamentali si non-guvernamentali in procesul de implementare a politicilor publice si utilizarea mecanismelor pietei pentru alocarea bunurilor publice si a serviciilor. Astfel, metodele traditionale de administrare sunt supuse unor reforme substantiale.

Daca in sistemul birocratic traditional, personalul raspundea la stimulenti simpli, fara sa ia decizii, astazi se acorda o mai mare importanta managementului decat administratiei, rezultatelor decat mijloacelor. "Un guvern care lucreaza mai bine si la mai putine costuri" va rezulta intr-un guvern mult mai eficient, efectiv si mai putin costisitor. Astfel, Noul Management Public, care a luat nastere ca reactie la problemele asociate unei birocratii tot mai extinse, dezvoltate de catre institutiile publice este favorizat de cateva directii de baza:

a. cererea pentru o echitate sociala sporita, considerata temelia unei societati juste, influenteaza comportamentul organizational in distribuirea bunurilor si serviciilor publice, avand drept punct de pornire teoria justitiei distributive si promovarea egalitatii intre grupuri si in cheltuielile publice. Echitatea sociala interzice discriminarea si promoveaza tratamentul egal in procesul de angajare publica, semnificand faptul ca functionarii guvernului trebuie sa ofere aceleasi oportunitati pentru dezvoltare ca si omologii lor din sectorul privat.

b. cererea pentru democratizare si intarire a capacitatilor serviciilor publice[29] si imputernicirea indivizilor conduce la eliminarea stratificarilor, coordonare puternica intre agentii, implicare a angajatilor in identificarea obiectivelor agentiei, oportunitati pentru participare in procesul decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar formelor ierarhice. Politicile cu privire la conditiile de munca trebuie sa promoveze participarea mai larga a angajatilor in procesul de formulare a politicilor.

c. cererea pentru umanizarea serviciului public[30] implica efortul de incorporare a unui set de valori in administratia publica. Importanta relatiilor interpersonale, participarea angajatilor si sensibilizarea organizatiei asupra necesitatilor angajatilor este considerata parte componenta a noii revolutii manageriale asociate cu descentralizarea procesului de luare a deciziilor, dezvoltarea resurselor umane este importanta. Accentul este pus nu doar pe insusirea anumitor sarcini specifice, dar pe invatarea de lunga durata. Procesul de invatare devine o responsabilitate distribuita intre angajati si angajatori.

Reforma birocratiei devine un scop in sine a unui sir de reforme administrative care au un impact asupra statelor nationale, la un nivel de intensitate international diferit:

Reforma inspirata de piata (Market-inspired reform) vizeaza separarea procesului de reglementare( elaborare de politici) de cel de implementare (administrare) prin intermediul crearii unor agentii cvasi-autonome, in care functioneaza principiul "plateste pentru performante." Managementul traditional ierarhic, care practica remunerarea functionarului public in baza scalei de salarizare in cadrul sistemului public este inlociut de pricipiul de remunerare individualizata, in baza performantelor. Totodata are loc separarea cumparatorului de furnizor in cadrul sectorului public prin crearea unei cvasi-piete, in care responsabilitatile dar si drepturile in administrarea serviciilor publice sunt distribuite intre institutii publice si private. In scopul asigurarii eficientei serviciilor, ajustarii costurilor si beneficiilor acestora la noi conditii si alte nevoi, precum si pentru a elimina duplicarile pentru programele regulatorii sau/si sociale este abordata necesitatea evaluarii permanente a programelor. Majoritatea ideilor de schimbare au drept punct de pornire afirmatia ca guvernul va functiona mai bine daca este administrat mai bine, precum organizatiile sectorului privat care sunt ghidate de catre piata, in care se plateste pentru performante.

Reformele, de asemenea, pot fi generate de viziuni mult mai participative ale guvernului, dat fiind ca rezultatul asteptat al tuturor acestor reforme este un stat care costa mai putin, apt sa serveasca mult mai bine publicul larg. Reformele participatorii vizeaza performantele organizationale prin implicarea angajatilor si beneficiarilor serviciilor in procesul decizional. Ideea este ca angajatii poseda cunostinte despre munca pe care o fac si ca beneficiarul intelege cum ar trebui sa functioneze politicile. Pe de alta parte, multe dintre obstacolele care impiedica realizarea unei politici de succes pot fi inlaturate prin intermediul stabilirii unei expertize in elaborarea regulilor decizionale comune in domeniul. In acest proces trebuie asigurata si stimulata participarea tuturor constituentilor, avandu-se in vedere celе mai importante etape ale acestuia: planificarea, evaluarea riscurilor si monitorizarea. Reforma participativa solicita un gard sporit de descentralizarea prin care are loc transmiterea responsabilitatilor privind programele de dezvoltare de la nivel central la cel regional sau local sau catre agentiile locale. In acest scop, descentralizarea presupune ca autoritatile locale sa-si poata determina prioritatile. Sunt extrem de importante relatiile interguvernamentale, resursele la care au acces diverse niveluri ale guvernarii, politica nationala in domeniul disciplinei financiare. Legat de aceste probleme ale descentralizarii, C. Zamfir identifica cateva "patologii " si anume: uneori descentralizarea reprezinta un mod al autoritatilor centrale de a scapa de responsabilitatea problemelor pe care ele insele nu le pot rezolva; obligarea autoritatilor locale sa conteze prea mult pe resursele locale, cu un transfer insuficient de la bugetul central la bugetele locale este de natura a mentine si accentua dezechilibrele regionale. Delegarea responsabilitatilor de solutionare a unei game largi de probleme, fara insa a sprijini autoritatile locale sa dezvolte competentele necesare este de natura a crea discontinuitati si intarzieri in proces, putand crea chiar situatii de haos. Procesul de descentralizare este unul de succes daca este asigurat controlul realizarii obiectivelor politice si a standardelor nationale, si exista mecanisme de monitorizare a respectarii drepturilor acordate prin lege."(C.Zamfir,1999). Concentrarea, la nivel central, a modului de conducere a unor servicii publice de interes local are ca urmare supraaglomerarea autoritatilor centrale, ceea ce coduce la rezolvarea intarziata si superficiala a problemelor locale. Masurile si deciziile pot fi luate mai operativ de catre autoritatile locale, iar resursele materiale, financiare si chiar forta de munca folosite centrate pe solutionarea problemelor prioritare ale comunitatilor, pe care autoritatile locale le cunosc mai bine decat autoritatile centrale.

Reformele de dereglementare in sectorul public pornesc de la afirmatia ca problemele din guvern nu se refera doar la persoane, dar si la sistemul in care acesteia trebuie sa activeze. Argumentul este ca daca ar fi eliminata birocratizarea excesiva a procesului de luare de decizie in domenii precum personalul, bugetarea si achizitiile, ar putea exista beneficii in eficienta, accentul fiind pus pe concurenta.

Reformele generate de noile tehnologii. In acest context trebuie luat in calcul impactul diferitor procese ale globalizarii asupra organizatiilor publice (ex. comunicare globala, integrare politica, globalizare economica si efectele sale asupra procesului de marketizare a serviciilor publice).

Impactul acestor reforme asupra activitatilor organizatiilor publice au generat transformarea notiunii de "guvern" in "guvernare cooperanta", pornind de la importanta sporita a managementului procesului de luare a deciziilor.

Astfel, notiunea generica de 'noul management public' pentru sectorul public si management antreprenorial pentru sectorul necomercial semnifica adoptarea si adaptarea tehnologiilor relevante de management din sectorul comercial. Aceasta tendinta pune accent, in special, pe orientarea pe rezultate si nu pe proceduri; recurgerea la metode comerciale si la mecanisme de piata; abordarea actiunilor din perspectiva beneficiarilor (clientilor), orientarea spre beneficiari. Guvernul creeaza spatii pentru cooperare cu sectorul privat in vederea realizarii obiectivelor propuse. Managerii vor fi apreciati in functie de performanta rezultatelor si nu in functie de respectarea regulamentelor si procedurilor. Deciziile se deleaga la nivelul cel mai relevant din organizatie, iar angajatii sunt incurajati sa ia decizii in domeniul de expertiza. Politicile organizationale stimuleaza inovatii, creativitate, acceptarea schimbarilor, experimentarea si flexibilitatea. Implementarea NMP a necesitat noi cai de lucru prin intermediul formelor cooperante de guvernare si au impus schimbari in administratiile publice: investitii in tehnologii de varf; redefinirea relatiilor cu clientii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului calitatii; campanii de informare.

In centrul conceptului de reforma a managementului public este ideea reformei financiare si organizatorice a sectorului public, delegarea responsabilitatilor catre actori privati, privatizarea unor servicii publice. NMP are drept scop economisirile in cheltuielile publice, im­bunatatirea calitatii serviciilor publice, eficientizarea operatiunilor organelor administratiei publice si sporirea sanselor de eficacitate a politicilor alese si implementate. Pentru atingerea acestor obiective importante, reforma mana­gementului public poate avea mai multe scopuri intermediare, printre care: intarirea controlului politicienilor asupra birocratiei, eliberarea functionarilor publici de constrangerile birocratice care le inhiba oportunitatile manageriale si sporirea responsabilitatii organelor administratiei publice pentru politicile si programele lor in fata legislativului si a cetatenilor. Daca reforma manageriala genereaza o guvernare realmente mai ieftina, cu servicii de inalta calitate si programe mai eficiente si daca ea stimuleaza, in acelasi timp, controlul politic, libertatea manageriala si transparenta activita­tii organelor administratiei publice si promoveaza imaginile acelor ministri si functionari oficiali implicati mai puternic, atunci nu este de mirare ca ea va fi promovata pretutindeni. Ideile NMP au devenit standarde de baza pentru reforma administrativa in intreaga lume, la diferite etape.

Reforma managementului public poate fi definita din mai multe perspective. Mai intai, reforma acestei politici publice consta in schimbari ale structurilor organizatiilor din sectorul public in vederea unei mai bune functionari si coordonare mult mai eficienta a institutiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate in managementul comercial sustin functionarea eficienta a organizatiilor descentralizate, formate prin retele, cooperare si comunicare intensiva, lipsa de multiple structuri de ierarhie, flexibile si orientate spre viitor si realizare. Schimbarea structurilor ar putea include fuzionarea / comasarea sau separarea organizatiilor din sectorul public cu impact asupra costurilor, resurselor, durabilitatii si continuitatii actiunilor incepute in procesele de implementare a programelor. Solutia propusa de catre Noul Management Public este de a reduce structurile birocratice ale statului. Structurile noi create vor prelua rolul de reglementare si coordo­nare, si vor dezvolta modele de furnizare a serviciilor publice, in care sa fie implicate alte organizatii nonguvernamentale, ducand astfel la crearea de procese de cvasipiata sau de piata.

Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care sint stabilite standardele de calitate pentru serviciile prestate de catre institutiile publice sau introduse noi proceduri bugetare care sa incurajeaza functionarii publici sa fie mai responsabili de costu­ri si/sau sa monitorizeze mai indeaproape rezultatele generate de cheltuieli. Schimbarea proceselor vor viza sistemele de recrutare, pregatire, evalu­are, promovare a functionarilor publici.

Astfel, putem constata ca refor­ma managementului public presupune schimbari deliberate ale structurilor si proceselor organizatiilor din sectorul public cu obiectivul de a le face sa func­tioneze (intr-un anumit sens) mai bine. La acestea acum trebuie sa adaugam urmatoarele:

anagementul public performant inseamna aplicarea de principii, metode si tehnici, ca factori de eficacitate maxima in organizarea si administrarea serviciilor publice, prin mobilizarea cea mai buna a mijloacelor si resurselor acestora. Cheia unui management performant este eficienta si eficacitatea muncii din cadrul organizatiei, adica arta de a face bine lucrurile

Manangemntul public performant solicita o abordare manageriala a schimbarilor organizationale care va include[41] elaborarea unei viziuni coerente cu privire la viitor, in vederea stabilirii unui obiectiv cuprinzator pentru organizatie, astfel incat organizatia publica sa devina o organizatie flexibila, deschisa noilor idei, care doreste sa invete. O astfel de abordare solicita un exercitiu de planificare a strategiei de schimbare si vor fi luate in calcul actiuni care vor asigura ca persoanele din cadrul organizatiei inteleg si impartasesc viziunea prin intermediul lucrului individual si in grup. Proiectele de actiune vor fi gandite si apoi implementate in baza unui management efectiv al acestora, acceptand si promovand necesitatea de schimbare. In acest scop, este important sa fie prevazute programe de monitorizare, re-analizare si consolidare a schimbarii, elaborate practici si tehnici in procesul de evaluare a resurselor. Astfel managerul antreprenorial incepe cu rezultatele pe care trebuie sa le produca, urmeaza cu examinarea resurselor necesare pentru a le realiza si considera incertitudinile legate de obiectivul propus. Se disting cateva faze consecutive de examinare a resurselor disponibile:

1.Pentru a defini capacitatile necesare pentru atingerea succesului este necesar sa fie vizualizat rezultat final si identificate capacitatile necesare pentru a produce rezultatul scontat.
2. Formarea structurii operationale implica gandirea creativa, referindu-se la capacitati de dezvoltare in cadrul organizatiei, capacitati obtinute de la furnizori, capacitati accesate de la parteneri. Pot exista multiple modalitati de organizare a structurii operationale, insa cea mai recomandata structura operationala este cea care ofera eficienta si incredere.
3. Elaborarea modelului economic va avea in vedere implicarea considerentelor de generare a venitului operational, considerentele investitionale si conditiile de achizitionare necesare. Modelul economic poate sa se schimbe in timp.
4. Deducerea si identificarea resurselor necesare are drept punct de pornire definirea indicatorilor de performanta, crearea calendarului de activitati, clarificarea punctelor de referinta, compararea resurselor existente cu cele necesare, etc.

Schimbarea mediului sectorului public solicita viitorilor manageri publici sa devina agenti ai schimbarilor. O astfel de abordare implica necesitatea transformarii angajatilor din

domeniul public - de la ideea angajat in calitate de intermediar intr-o masinarie organizationala spre profesionisti cu o judecata practica. Din acest motiv, managerii publici trebuie sa aiba atitudini si valori care sunt conforme realitatilor particulare ale managmentului in sectorul public: aptitudini politice, precum negocierea cu grupuri externe si organe politice, mobilizarea suportului pentru programele agentiei, pozitii si abilitati de a aduna resurse suficiente prin intermediul bugetelor si alocatiilor de fonduri; aptitudini analitice in evaluarea modului in care programele realizeaza scopurile propuse intr-un mediu complex, si de multe ori, dificil. Or, aceasta implica schimbarea definitiei privind ce poate sa faca si ce ar trebui sa faca in societate sectorul public si privat pentru a oferi servicii necesare publicului. In acest scop, e necesara o atentie mai sporita gestionarii in complex a mediului social supus unei schimbari rapide, planificarilor strategice si managementului strategic, metodelor de evaluare a performantelor. Notiunile de reforma a managementului a generat noi abordari privind managementul public prin importarea preocuparilor managmentului sectorului privat in sectorul public.

In concluzie, cea mai mare provocare pe care o infrunta organizatiile publice in secolul XXI este problema de conducere si gestionare, care impune o gandire absolut deosebita de cea traditionala si care, de fapt, creeaza "o noua guvernare". Noua Guvernare desemneaza o schimbare a procesului, semnificatiei, metodei si conditiei prin care este guvernata societatea. Tabela de mai jos ofera o privire de ansamblu a caracteristicilor de baza a structurilor institutionale, sistemelor, formelor statale si a culturii care sustin Noua Guvernare si le diferentiaza de cele traditional guvernamentale.

Totusi, aceasta noua forma de guvernare de multe ori creeaza probleme de conducere datorita lipsei de consens intre departamente, agentii si interese existente asupra caracterului problemei sau a absentei directiei clare in domeniul elaborarii politicii. De multe ori, pot fi inregistrate procese consultative limitate cu actorii de baza datorita, in mare parte, faptului ca organizatiile publice neflexibile nu sunt in stare sa activeze intr-un proces cooperant. Cultura organizationala poate minimaliza gandirea creativa si inovatiile. Accentul pus pe rezultate de scurta durata decat pe cele de lunga durata pot genera esecul de evaluare a politicilor intr-un mod sistematic si de a invata din experiente.

Noua Guvernare deschide o perspectiva absolut deosebita spre eficientizare si calitate , datorita carui fapt au existat cateva schimbari fundamentale atat la nivel structural, cat si organizational care ne solicita sa constatam ca in sectorul public si nonprofit domina conceptul de noul management public sau managementul antreprenorial, care imprumuta multe elemente importante din managementul sectorului comercial, le adapteaza la realitatile respective, accentuiaza dedicatia, orientarea spre consituenti, accountability (responsabilitate si transparenta) si rezultativitate eficienta.

Vorbind despre un management mai eficient al institutiilor publice, avem in vedere nu doar schimbarile care la au loc la nivel administrativ, ci punerea acestora in aplicare din perspectiva imbunatatirii calitatii vietii, a eficientizarii furnizarii de programe si servicii sociale cu resursele limitate care exista. Avand in vedere responsabilitatile noi pe care le-a capatat, putem porni de la ideea ca o buna guvernare a institutiilor publice are impactul scontat asupra conditiilor de viata ale cetatenilor comunitatii respective.

Indicatorii bunei guvernari, o adaptare dupa setul de indicatori ai bunei guvernari elaborat de Programul Natiunilor Unite pentru Dezvoltare, permit masurarea reactiei cetatenilor la actiunile autoritatilor centrale, iar autoritatilor sa-si monitorizeze performantele si vor cuprinde cateva arii:

Furnizarea serviciilor publice alternative

Pentru a putea defini intr-o formula mult mai exacta parteneritul public privat, care de cele mai multe ori, are drept scop crearea in comunitate a servciilor de altrenativa celor existente, trebuie sa identificam caracteristicile de baza ale notiunii de " servicii publice alternative".

Notiunea de serviciu public este utilizata in doua sensuri si desemneaza o persoana juridica, organ administrativ, creat de stat, judet sau comuna, cu o competenta determinata, pusa in servicul publicului, care realizeaza o activitate de interes general, sau un anumit tip de activitate, asumata de o administratie, o forma a actiunii administrative, prin care o persoana publica isi asuma satisfacerea unor necesitati de interes general. Serviciile publice de interes general contribuie la cresterea economica si bunastare sociala daca au caracter continuu si sunt oferite in mod egal pentru comunitate, satisfac o nevoie sociala de interes general al comunitati, sunt calitative, accesibile, furnizate la preturi corecte si transparente. Serviciile publice de interes general trebuie organizate si administrate astfel, incat sa asigure dezvoltare, calitate, eficienta, efectivitate,dezvoltare durabila, autonomie locala, descentralizare, responsabilitate si legalitate, administrare eficienta a bunurilor si banilor publici, participarea si consultarea cetatenilor, asocieri intercomunale si parteneriat.

Problema calitatii, eficientei si a eficacitatii serviciilor publice pune in evidenta importanta evaluarii acestora. Orice evaluare trebuie sa implice criterii precise de performanta si vor face referinta la:

1. Accesibilitatea serviciilor de interes colectiv: Este important a se sti daca serviciile publice sunt disponibile in mod universal-gratuit sau doar in functie de veniturile individuale; si in acest din urma caz, ce proportie a populatiei nu are acces la un serviciu sau altul.

2. Calitatea serviciilor obtinute: Sunt aceste servicii de buna calitate sau nu ? In ce masura este posibil a asigura servicii universal accesibile, simultan cu o calitate ridicata, sau daca nu cumva universalitatea exclude calitate?

4. Universalitatea asigurarii unui minim de bunastare. Proportia celor care sunt scosi din situatia de saracie prin interventia mecanismelor de protectie reprezinta unul dintre indicatorii cei mai puternici ai eficacitatii unui nivel de bunastare colectiva.

5. Asigurarea posibilitatii ca fiecare persoana aflata in dificultate sa-si poata depasi situatia de dificultate, reinscriindu-se in viata normala a colectivitatii dupa o perioada limitata de sprijin.

6. Costurile functionarii sistemului excesiv de ridicate in raport cu rezultatele sunt indicii clare de ineficienta. Din acest motiv, mai ales in legatura cu evidentierea ineficientei unor servicii publice in ultimele decenii, a crescut interesul pentru determinarea eficientei sistemului de bunastare colectiva, determinat ca raport dintre eficacitatea sa si costul realizarii. In literatura dedicata eficientei sociale sunt utilizati urmatorii termeni: eficienta, eficacitate, cost, beneficiu, cost/beneficii. Cost sunt resursele financiare cheltuite de o colectivitate pentru diferite programe sociale. De regula, sunt luate in considerare doar costurile directe, cantitatea de resurse financiare utilizate de catre sistemul respectiv. Pe langa acestea, exista insa si costuri indirecte ale diferitelor programe. Aceste costuri reprezita de regula consecinte negative ale unei politici sociale pentru a caror redresare colectivitatea sau segmente ale ei vor trebui sa plateasca (sau sa le suporte, pur si simplu, ca efecte negative) intr-un fel sau altul, in prezent sau in viitor.

Eficacitatea reprezinta[48] rezultatele unei politici sociale, gradul de realizare a obiectivului propus: reducerea proportiei de saraci, reducerea amplorii saraciei, reducerea inegalitatii de venituri. etc.

Beneficii, termen adesea utilizat ca sinonim cu eficacitatea, uneori ceva mai larg incluzand pe langa realizarea obiectivelor urmarite si alte efecte pozitive secundare. Un program de combatere a saraciei poate avea drept efect secundar pozitiv cresterea solidaritatii sociale, scaderea cheltuielilor pentru intretinerea oraselor etc.

Eficienta este raportul dintre eficacitatea (sau beneficiile) unei politici sociale si costurile ei. Atunci cand o unitate de masura comuna nu se poate asocia celor doi termeni (cost si eficacitate) se utilizeaza tot mai frecvent termenii de cost/eficacitate sau cost/beneficiu. Eficienta este utilizata uneori intr-un sens mai strict: raportul dintre resursele financiare care ajung direct la beneficiarii unui program si resursele total consumate. Diferenta dintre cele doua provine din resursele cheltuite nu pentru realizarea directa a obiectivului propus, ci pentru functionarea istrumentului (institutiei) care urmeaza a realiza respectivul obiectiv.[49] Cheltuielile pentru prestarea serviciilor publice sunt, in principal, suportate de colectivitatea care a instituit si a organizat acest serviciu. Ele pot fi acoperite partial sau integral din veniturile provenite din functionarea serviciilor sau cu concursul institutiilor private, si vor fi sub controlul colectivitatii care l-a creat.

Cres­terea eficientei serviciilor publice poate fi atinsa fie prin imbunatatiri ale managementului organizational (elaborarii de standarde de performanta explicita, de control crescut asupra rezultatelor directe ale organizatiei, de disciplinare a utilizarii re­surselor), fie prin schimbarea relatiilor intre organizatiile furnizoare de servicii publice ( deza­gregarea unitatilor administrative mari, introducerea mecanismelor de compe­titie in cadrul sectorului public) sau prin dezvoltarea formelor alternative de prestare a serviciilor, implementate in parteneriat dintre sectorul public si cel privat.

Traditional, serviciile publice sunt gestionate si prestate de entitati administrative. Transformarea metodelor traditionale de prestare a serviciilor publice in unele de alternativa a inceput odata cu schimbarile caracteristice economiei de piata: unitati private sunt implicate in producerea si furnizeaza serviciile publice; sectorul public utilizeaza tot mai mult tehnologiile pietei (contracte, taxe de utilizare); societatea civila participa, influenteaza si modifica procesul decizional si structurile administratiei publice.

Organizarea formelor alternative de prestare a serviciilor publice trebuie sa inceapa cu analiza a doua aspecte ce tin de asigurarea ( decizia de a aloca resurse pentru un anumit bun sau serviciu si a monitoriza folosirea acestuia) si producerea ( oferirea directa) a serviciilor publice. Administratia publica locala trebuie sa ia decizii avand in vedere aceste doua aspecte separate, care pot crea patru alternative prin care se pot furniza bunurile sau serviciile publice.

Aceste alternative sunt urmatoarele[52]:

1: Atat asigurarea, cat si producerea sunt efectuate de catre sectorul public.

2: Asigurarea este facuta de catre sectorul public, iar producerea - de catre cel privat.

3: Asigurarea se face de catre sectorul privat, iar producerea de sectorul public.

4: Atat asigurarea, cat si producerea se fac de catre sectorul privat.

Aceste optiuni sunt esentiale in procesul de luare a deciziilor legate de formele alternative de prestare a serviciilor publice. Problema-cheie este recunoasterea faptului ca pentru determinarea metodelor, decizia se ia de catre administratia publica locala, avand in vedere cele doua aspecte: asigurarea si producerea serviciilor publice.

Luand in considerare aceste doua aspecte importante in prestarea serviciilor publice si necesitatea dezvoltarii grupurilor intermediare de bunuri si servicii publice, putem vorbi de patru actori principali[53]:

gestionarul (G) are obligatia juridica sau politica de a asigura la un nivel satisfacator servicii in cadrul jurisdictiei sale. Dar aceasta nu inseamna in mod obligatoriu ca gestionarul va finanta serviciul public. Finantarea serviciului poate veni de la alt nivel administrativ. Cateodata gestionarul serviciului gestioneaza doar serviciul sau creeaza conditiile regulatorii necesare pentru servicii (ex.: definirea standardelor, procedurilor).

finantatorul (F), fluxul financiar poate veni de la finantator (bugetul central, fondurile asigurarii sociale, fundatii private, investitori privati, concesionare etc.) sau de la gestionarul serviciului in timp ce serviciul propriu-zis este produs de un alt agent.

producatorul (P) serviciului este responsabil de furnizarea serviciului public catre consumator.

consumatorul (C) Relatiile cu consumatorul sunt variate. Consumatorul poate selecta producatorul de servicii. Sunt multe tehnici si modalitati cu ajutorul carora serviciile pot ajunge la consumator.

Caracteristica cea mai importanta a formei alternative de prestare a serviciilor publice este ca acesta din urma poate fi prestat de organizatii private in diferite forme alternative. Serviciile publice pot fi oferite de organisme private, atunci cand prin prestarea lor se realizeaza un interes general. Cateva preconditii inter-relationale sunt necesare pentru folosirea adecvata a acestor forme alternative, precum ar fi:

Cadrul legislativ in sprijinirea relatiilor contractuale intre domeniile public si privat;

Schimbari organizationale in cadrul autoritatilor publice, centrand atentia asupra rolului beneficiarului si transferand raspunderea pentru deciziile publice;

Reglementari financiare in sprijinul unei intelegeri mai bune a costurilor reale ale serviciilor;

Noi forme de management al serviciilor, licitarea si monitorizarea contractului;

Mediul de piata, cu mecanismele sectorului privat si consecintele lui.

Inainte ca autoritatea administratiei publice sa inceapa orice actiune in schimbarea metodelor traditionale de prestare a serviciilor e necesar sa fie examinate criteriile de evaluare a prestarii unui serviciu public:[54] capacitatea autoritatii administratiei publice locale de a intelege caror probleme trebuie sa raspunda serviciul public: prestarea unui serviciu eficient si calitativ; egalitatea si echitabilitatea in prestarea serviciului; experienta, cunostintele si resursele necesare pentru serviciu; deschiderea pentru monitorizare; raspunderea directa si controlul; cunostinte despre beneficiar; flexibilitatea; cultura manageriala si valorile; abilitatea de schimbare manifestata de administratia publica locala si de personal.

Aceste criterii pot fi divizate in trei grupuri: primul grup de criterii se refera la caracteristicile serviciului - analiza nevoilor serviciului si asigurarea unor servicii calitative si echitabile. Al doilea grup reprezinta cerintele de baza fata de contractor - experienta, deschiderea pentru monitorizare si control. Celelalte criterii fac referinta la abilitatea clientului de a gestiona contractele: flexibilitatea, cultura manageriala si capacitatea personalului spre schimbare. Daca toate aceste criterii sunt satisfacute, atunci formele alternative de prestare a serviciilor pot fi introduse.

In scopul asigurarii managementului calitatii toate actiunile urmeaza a fi planificate si implementate astfel incat sa fie satisfacute cerintele tuturor grupurilor implicate (clienti, furnizori, angajati, actionari) si trebuie sa cuprinda cateva elemente de baza: satisfactia clientilor; satisfactia angajatilor; perfectionarea continua a serviciilor si a sistemului de management; responsabilitate fata de societate; eficienta si rentabilitate.

Caracteristicile parteneriatului public privat

Sectorul privat isi face simtita prezenta in formule parteneriale cu sectorul public, aducand o contributie importanta la solutionarea diver­selor probleme comunitare. Parteneriatul public privat a inregistrat, in ultimul timp, o expansiune surprinzatoare in prestarea multiplelor forme de servicii publice, inclusiv in domeniul serviciilor sociale.

Sporirea interesului din partea sectorului guvernamental pentru dezvoltarea parteneriatului public-pri­vat vine ca o consecinta a trei factori:

guvernele sunt interesate sa realoce cu maximum de eficacitate resursele de care dispun;

prestatorii de servicii privati, profit si nonprofit demonstreaza capacitate sporita in oferta de servicii sociale;

apare si se dezvolta ideea de crestere a complementaritatii intersectoriale in organizarea si oferta de servicii sociale;

Pe plan international, parteneriatul public-privat este considerat un aranjament juridic prin care resursele, riscurile si recompensele aferente atat agentiei publice,cat si companiei private se combina pentru a asigura: eficienta mai sporita, un mai bun acces la capital si o conformare mai riguroasa la reglementarile legale. Din punct de vedere legal, o relatie de parteneriat public privat este definita ca o intelegere legala de colaborare dintre diversi actori in care partenerii definesc impreuna scopul comun al parteneriatului cu impact sesizabil in comunitate.

Parteneriatul este o forma de cooperare in care riscurile, costurile si profiturile sunt distribuite proportional intre parteneri. Motivul stabilirii unor astfel de parteneriate variaza, dar in linii generale, implica finanatarea, planificarea, crearea, operationalizarea si mentinerea infrastructurii si serviciilor publice in scopul oferirii unor servicii publice alternative cost eficiente. Astfel, fiecare partrener contribuie la planificarea si la mobilizarea resurselor necesare pentru realizarea unui obiectiv comun, fiecare participant vine pe baza unei decizii voluntare si aduce resurse proprii (financiare, materiale, simbolice, de autoritate etc). Putem afirma ca aici accentul cade mai degraba pe "complementaritate'.

PPP nu reprezinta o substituire a unei guvernari puternice si efective sau a procesului de luare a deciziilor de catre guvern. In toate cazurile, guvernul ramane responsabil pentru prestarea serviciilor si proiectelor intr-o maniera care protejeaza in continuare interesul public. Interesul public este asigurat prin monitorizarea permanenta a modului de derulare a proiectului. Partenerul public este obligat sa introduca in ecuatie notiunea de utilitate sociala a parteneriatului, ceea ce da specificitate parteneriatului public - privat. In acest mod toate partile implicate sunt recompensate: entitatea publica, compania privata si publicul in general.

Parteneriatul autentic presupune combinarea avantajelor specifice dintre sectorul privat (mai com­petitiv si mai eficient) si sectorul public (cu responsabilitati fata de societate privind cheltuirea banului public). Parteneriatul incorporeaza punctele forte atat ale sectorului public, cat si ale celui privat in vederea stabilirii relatiilor complementare. Astfel, parteneriatul solicita realizarea reformei managementului, fie prin schimbarea practicilor manageriale, fie prin schimbarea modului in care sunt abordate problemele publice, astfel incat solutionarea lor sa devina fezabila prin parteneriat public privat.[57]

Sporirea performantelor serviciilor publice prin participarea sectorului privat devine realizabila datorita utilizarii tehnicilor de management din sectorul privat in sectorul public. Managementul autoritatilor publice (adesea greoi si prea birocratic) prea elemente ale managementului privat la integrarea activitatilor de conceptie, executie, operare si intretinere ale unei infrastructuri sau ale unui serviciu intr-o formula mult mai dinamica si mult mai bine organizata.

Astfel, crearea parteneriatelor intre sectorul public si privat prezinta multe avantaje pentru organele administratiei locale:

mobilizeaza atat resursele public, cat si cele private;

creeaza noi aptitudini;

invata din experienta, creeaza incredere, contribuind la intarirea parteneriatului si crescand dorinta de sprijinire reciproca.

Desi punctul de plecare intr-un parteneriat public privat poate fi diferit intre administratia publica, care este interesata in prestarea unor bunuri sau servicii publice, si a partenerului privat, orientat spre profit, scopul final, insa, devine unul comun: prestari de servicii cost eficiente in comunitate.

Semnificatia termenului de parteneriat public privat s-a extins de la colaborarea intre un organ public si un agent economic din sectorul privat la colaborarea dintre un organ public si sectorul asociativ, neguvernamental, format din organizatii controlate si aflate in proprietate privata, dar al caror scop este satisfacerea unor necesitati publice si sociale si nu doar acumularea profitului.

Astfel, principalii Parteneri in parteneriatele publice private sunt:

I. sectorul public, reprezentat printr-o autoritate a administratiei publice, care contribuie in realizarea parteneriatului prin subventii, investitii de capital in infrastructura , terenuri (transfer de proprietate, concesionare), legislatie (planificare fizica, expropriere), imprumuturi, garantii;

II. sectorul privat, inclusiv si sectorul neguvernamental (ONG-urile), care contribuie la realizarea parteneriatului prin cunostinte manageriale, investitii de capital, chirii, abilitatea de a mobiliza anumiti actori. In general, parteneriatele combina resurse si know-how-uri pentru beneficiul comun al tuturor partenerilor.

Dintr-o perspectiva ingusta, in cadrul contractului PPP, exista doar doi parteneri. In realitate, exista parti aditionale,care trebuie sa aiba calitatea de "partener" in cadrul PPP, beneficiarii serviciilor si angajatii. PPP nu poate reusi fara sprijinul utilizatorului final al serviciului sau fara consimtamantul celor care ii vor presta serviciile. Pentru a transfera cu succes prestarea de servicii de la sectorul public la aranjamente de parteneriat este solicitat un parteneriat cvadripartit .

Aceasta concentrare a diverselor resurse pune in miscare procesul de dezvoltare si creeaza capacitatile grupurilor comunitatii, ajutandu-le sa se dezvolte ca institutii locale eficiente, care pot sprijini comunitatea sa prospere pe termen lung.

Dat fiind ca rolurile si responsabilitatile partenerilor sectorului public si privat pot sa difere datorita initiativelor individuale de prestare a serviciilor, rolul si responsabilitatile generale ale guvernului nu se supun modificarilor. Desi parteneriatele pot fi infiintate de catre oricine din cadrul comunitatii, administratia publica locala va avea intotdeauna un rol important in organizarea si activitatea lor. Ideea principala a parteneriatului public privat pentru administratia publica este ca ea (administratia publica) ramane pe pozitia de conducere si control, de reprezentanta si protejare a interesului general, in timp ce cedeaza gestionarea si livrarea efectiva a serviciului public celor ce o pot face mai bine si mai eficient.

Deci, parteneriatele intre sectorul public si privat evidentiaza mediul social, politic si de afaceri din cadrul comunitatii cu urmatoarele trasaturi caracteristice¹:

Una sau mai multe autoritati publice implicate;

Unul sau mai multi parteneri implicati;

Partenerii lucreaza impreuna pentru realizarea unui obiectiv comun;

Colaborarea se realizeaza intr-un cadru organizational realizat de partile implicate;

Fecare parte isi pastreaza propria identitate;

Partile implicate participa cu resurse proprii;

Partile isi asuma riscurile proiectului si impart profiturile, in concordanta cu participarea fiecaruia.

Tipologia parteneriatelor public - private. Termenul de partenerit public privat este utilizat de catre unii autori intr-o acceptiune restransa, reducand parteneriatul public-privat la cooperarea in domeniul ofertei de servicii publice si infra­structura. Alti autori introduc sub acelasi termen o multitudine de activitati pe baza de cooperare si parteneriat. Datorita unei astfel de interpretari, parteneriatele pot lua diverse forme si pot realiza multe obiective diferite. In unele cazuri, acestea se axeaza pe un obiectiv specific, iar in alte cazuri ele pot aborda domenii de larga anvergura. Tipurile de parteneriat pot fi inventariate in functie de diverse criterii, care pot fi considerate simultan sau independent, generand o tipologie relativ complexa.

a.Astfel considerand existenta personalitatii juridice, parteneriatele pot avea un caracter formal sau informal. Gradul de institutionalizare a parteneriatelor poate varia de la o alianta privind numai schimbul de informatii la o agentie oficiala, administrata si finantata in comun de parteneri din domeniul public si privat. In cazul unor sarcini mai complexe sau de termen lung, sau cand partenerii sunt structuri de tip diferit, parteneriatul tinde sa fie formalizat.

b. Un alt criteriu pentru clasificarea parteneriatelor este tipul obiectivului urmarit. Astfel, pot fi intalnite parteneriate de reprezentare prin federatii, uniuni, consilii, aliante, forumuri, coalitii, etc. create pentru participarea la planificarea politicilor. Relatiile de acest fel au un caracter predominant consultativ. Aceste structuri aduc experti si parti interesate pentru a furniza consultanta administratiei publice locale pentru probleme cum ar fi planificarea strategica, oferirea de recomandari privind modalitatea de a raspunde diverselor provocari de diferita natura cu care se confrunta sectorul public, sprijin acordat pentru stabilirea prioritatilor de eficientizare a serviciilor publice, constituirea unui cadru de comunicare pentru dezvoltarea durabila a unui parteneriat. Avantajul acestui tip de parteneriat consta in facilitarea comunicarii intre liderii din sectorul public si privat, asigurarea unei surse de consultanta pentru sectorul public asupra aspectelor tehnice ale dezvoltarii.

c. Parteneriatele operationale presupun existenta unor proiecte concrete ca motiv al asocierii si are drept scop dezvoltarea diverselor forme alternative de servicii . Parteneriatele bazate pe proiecte sunt create pentru a indeplini obiective specifice sau pentru a supraveghea implementarea unui proiect anume, axat pe o singura problema. In acest caz, se poate avea in vedere un singur scop, desi parteneriatul poate avea un caracter multifunctional in organizarea si prestarea unui serviciu public. In acest domeniu scopurile publice se alatura celor ale partenerilor privati, dand nastere unei varietati de tipuri de parteneriate ce combina aspecte financiare, de management, de utilitate sau de operare. Domeniile de interes ale parteneriatului public privat acopera arii extinse si creeaza posibilitatea rezolvarii unor probleme pe care comunitatile urbane sau rurale le resimt in mod acut in toate aspectele vietii cotidiene. Exemple ale unor astfel de colaborari pot fi aduse din diferite sectoare: infrastructura; utilitati publice; siguranta publica; domeniul imobiliar si de dezvoltare economica; noi tehnologii in domeniul administrarii infrastructuri; programe sociale si de educatie; dezvoltare urbana; management financiar; protectia mediului. Asrfel, colaborarea intre sectorul public si cel privat se extinde pe arii foarte diverse de activitate, de la programe de dezvolatre economica ca cele sociale.

Parteneriatele sunt create in scopul furnizarii de servicii publice alternative, care sunt inainte de toate servicii publice, adica sunt esentiale pentru viata cotidiana a cetatenilor, vizeaza o mare parte din populatie la nivel local sau national. In acest scop, pentru a asigura un parteneriat de succes este foarte importanta definirea precisa a naturii serviciului ce urmeaza a fi furnizat - nivel de calitate, norme aplicabile ( tehnice, sanitare sau de alta natura ), reguli de continuitate a furnizarii serviciului, reguli de obligatie a prestarii serviciului si de egalitate a accesului utilizatorilor la acest serviciu.

Datorita multitudinii de forme existente, alegerea unui anumit tip de parteneriat trebuie sa tina cont de cateva aspecte considerate extrem de importante: natura parteneriatului; mediul politic; obiectivele administratiei centrale sau locale privitor la asumarea responsabilitatilor, a riscurilor si a constrangerilor pe care este pregatit sa le accepte, constrangerile de piata existente in sectorul privat; marimea, durata si intensitatea constrangerilor bugetare. Indiferent de forma parteneriatului, entitatea publica va detine intotdeauna responsabilitatea fixarii regulilor si garantarii respectarii acestora.

Deci, cooperarea in cadrul parteneriatelor are doua dimensiuni: dimensiune politica, in care sunt articulate scopurile colectivitatii, si dimensiune operationala, in care se da curs acestor scopuri. Scopul parteneriatului public privat este de a lega aceste dimensiuni astfel, incat participantii sa contribuie la beneficiul colectivitatii, promovandu-si in acelasi timp propriile interese individuale sau organizationale. Din aceasta perspectiva, drept punct de pornire al unui PPP va fi determinarea Oportunitatilor unei astfel de colaborari. In procesul de analiza a potentialului parteneriat public privat, variabila cea mai importanta se refera la politica administratiei locale cu privire la prestarea serviciilor, in general, si parteneriat public privat , in special dat fiind ca anumite servicii pot fi imprumutate mult mai usor parteneriatului public privat decat altele, iar unele vor genera o complexitate de probleme de natura diversa. Daca parteneriat public privat nu este perceput drept o abordare viabila si acceptata pentru prestarea serviciilor in baza valorilor si politicilor comunitare, este clar ca nu este in interesul comunitatii de a accepta parteneriatul public privat. Astfel, institutiile publice trebuie sa elaboreze cadrul de politici care ar identifica circumstantele (ex. tipul de servicii, componentele sistemului de servicii) in baza carora trebuie luat in calcul parteneriatul public privat. Pe langa serviciile si politicile financiare ale administratiei locale, trebuie luate in calcul si implicatiile altor politici, precum cele referitoare la dezvoltarea sociala si economica. Astfel, autoritatea locala poate lua in calcul parteneriatul cu sectorul privat in cazul in care exista urmatoarele circumstante:

• serviciul sau proiectul nu poate fi acoperit financiar doar de catre administratia locala;
• partenerul privat poate spori calitatatea serviciului in comparatie cu posibilitatile guvernului local;
• exista un suport din partea utilizatorilor de servicii pentru implicarea partenerilor privati;
• exista oportunitati de concurenta printre potentialii partenerii privati;
• nu exista restrictii regulatorii sau legislative cu privire la implicarea partenerului privat in prestarea serviciilor sau a roiectului;
• rezultatul prestarii serviciului poate fi masurat si estimat destul de usor;
• proiectul sau serviciul ofera oportunitati pentru inovatii, exista oportunitati de a spori dezvoltarea economica.

Or toate aceste circumstante analizate in complex caracterizeaza cadrul de politici necesare de a fi aplicate pentru implementare parteneriatului public privat , cea ce solicita autoritatii publice sa stabileasca un cadru institutional adecvat, sa elaboreze reglementari juridice clare si aplicabile, standarde si proceduri, sa acorde suportul necesar pentru prestarea serviciilor in cadrul parteneriatului public privat, sa identifice resursele umane si organizationale necesare in scopul realizarii parteneriatului public privat. Astfel, autoritatile vor identifica rolurile si responsabilitatile partenerilor prin elaborarea conditiilor unice in cadrul parteneriatului public privat, iar in baza evaluarii oportunitatilor pentru parteneriat public privat , vor planifica si implementa initiativele private. Or, aceasta multitudine de functii nu poate fi realizate fara suficiente resurse umane si competente de domeniu, astfel incat autoritatea publica va pune responsabilitatile pentru PPP in sarcina unui singur departament sau individ din cadrul organizatiei. Acest fapt se face pentru a se asigura ca: exista un mesaj consistent cu privire la politicile si procedurile guvernului local referitoare la parteneriat public privat, nu exista ambiguitate in cea ce priveste cine este responsabil pentru parteneriatul public privat din cadrul organizatiei, exista un singur punct de contact pentru interesele sectorului privat. Motivele de baza se refera la necesitatea unei politici formale care va permite guvernului local sa-si comunice pozitia cu privire la parteneriatul public privat altor parti interesate, inclusiv potentialilor parteneri, sindicatelor si altor grupuri de interes si publicului, precum si sa ofere indrumari personalului administratiei locale la initierea si evaluarea propunerilor de parteneriat public privat. Fara depunerea efortului de instruire a factorilor de decizie cu privire la riscurile si beneficiile, este putin probabil, ca parteneritul public privat fa vi unul de succes. In cadrul institutiei publice responsabile de parteneriatul public privat trebuiesc dezvoltate aptitudinile necesare in domenii precum managementul proiectelor, initiere, negociere si implementare a parteneriatului public privat, audit si control calitativ. Continutul politicii formale cu privire la parteneriatul public privat va varia de la o administratie locala la alta, dar punctul comun este ca aceste variabile vor solicita institutiei publice sa revada mecanismele existente de prestare a serviciilor, sa se asigure ca parteneriatul public privat are un "loc" in cadrul noilor proceduri elaborate, in scopul asigurarii faptului ca aranjamentele PPP sunt realizate intr-o maniera corecta si transparenta, minimalizand riscurile pentru administratia locala si protejand interesul public.

Dupa ce sunt determinate serviciile ce pot fi transferate parteneriatului public privat, administratia locala trebuie sa decida daca parteneriatul public privat e cea mai buna metoda de prestare a serviciilor si utilitatilor, sa analizeze formele de parteneriat public privat , care cel mai bine se potrivesc acestor oportunitati, sa ia in calcul obstacolele potentiale si constrangerile pentru oportunitatile de parteneriat public privat, sa analizeze experienta administratiei locale si interesul sectorului privat pentru aceste oportunitati. In acest scop, autoritatea locala poate implica diversi actori care vor participa la pregatirea politicilor si procedurilor PPP, functionari ai autoritatii, organizatiile sectorului privat, consumatorii si alte grupuri interesate in rezultatul acestor politici si proceduri.

Prestarea serviciilor prin intermediul parteneriatului public privat va reflecta politica si asteptarile administratiei locale, din care motiv modul in care sunt prestate serviciile prin parteneriat public privat trebuie sistematic monitorizate de catre autoritatea locala in vederea evaluarii relevantei acestuia atat pentru serviciile existente, cat si pentru prestarea categoriilor de servicii care lipsesc la moment in comunitate sau pentru modificarea serviciilor existente in sensul asigurarii unui nivel mai inalt de calitate si eficienta.

Asa cum am mentionat deja, parteneriatul implica existenta unui scop comun si, pentru atingerea acestuia, fiecare parte are o sarcina bine definita, iar responsabilitatile si riscurile, de cele mai multe ori cunoscute si binedefinite, desi nu totdeauna cuantificate valoric, partajate prin reglementari juridice. Linia de departajare a responsabilitatilor partenerilor depinde de obiectivul proiectului comun si drept consecinta de tipul de parteneriat selectat. De aceea este necesara definirea exacta a responsabilitatilor, evaluarea corecta a riscurilor ce insotesc demararea unui proiect, gasirea unui echilibru in ceea ce priveste repartizarea acestora, precum si existenta capacitatii, asigurand astfel calitatea si viabilitatea unui asemenea demers.

Etapele procesului de stabilire a parteneriatului Daca e sa facem un sumar al celor expuse mai sus, vom constata ca de fapt, procesul de creare a unui parteneriat de succes este constituit din mai multe etape complexe si implica diverse categorii de expertiza. Toate etapele procesului de creare a parteneriatului sunt importante. Esecul unei etape poate subestima toata munca depusa la o etapa premergatoare. Sa facem o trecere in revista a celor mai relevante actiuni, constituite in cinci etape, care urmeaza a fi intreprinse in scopul asigurari unui parteneriat.

Etapa 1 - Evaluarea oportunitatilor parteneriatului public privat. La aceasta etapa, administratia publica evalueaza si identifica serviciile publice existente sau alte noi servicii care sunt potrivite pentru un parteneriat public privat, in conformitate cu politicile si criteriile guvernului, inclusiv administratiei publice locale.

Etapa 2 - Pregatirea pentru prestarea serviciilor sau a proiectului prin intermediul parteneriatului public privat . Etapa a doua implica pregatirea pentru un parteneriat de succes. Activitatile vor include definirea clara si specifica a serviciului ce urmeaza a fi prestat, stabilirea criteriilor si metodelor de selectarere a partenerului privat, definirea si determinarea criteriilor de evaluare si stabilirea strategiei de comunicare sau implicare publica.

Etapa 3 - Selectarea partenerului. In timpul Etapei 3, guvernul local face public invitatia de a prezenta propuneri, precizand cu foarte mare exactitate care sunt conditiile de participare la licitatie, evalueaza propunerile depuse, selecteaza propunerea fezabila si candidatul mai potrivit conform criteriilor elaborate anterior.

Etapa 4 -Negocierea si semnarea contractului. Punem in evidenta conditiile de reusita a unui parteneriat public-privat care prezinta procesul de contractare si insusi contractul. Procesul de contractare trebuie sa inceapa prin definirea unui cadru pentru parteneriatul public-privat si prin definirea contractului. Procesul de contractare, inclusiv contractul trebuie sa fie clar si sa ia in seama obiectivele de performanta, care trebuie sa se bazeze pe o descriere detaliata a lucrarilor, pe definirea conditiilor de functionare a serviciului public si a conditiilor de terminare a contractului. Principiile esentiale trebuie sa ramana echilibrul contractului intre parti si garantia realizarii serviciului public. Aici vom insista asupra pregatirii cadrului economic si institutional inaintea incheierii contractului, si posibilitatile de evolutie dupa incheierea contractului.

Etapa 5 - Implementarea si monitorizarea contractului.Activitatile guvenrului local include monitorizarea performanetelor si asigurarea conformarii partenerului privat la prevederile contractului.

Trebuie sa mentionam ca nu exista un model unic de parteneriat public-privat si ca notiunea de parteneriat si clauzele care rezulta din acesta pot si trebuie sa se adapteze diferitelor tipuri de drept national, conservand, totodata, posibilitatile de a determina evolutia contractului in functie de mediu. Facem o trecere in revista si a preocuparilor la nivel juridic. Astfel parteneriatele publice private in Romania sunt legiferate prin Ordonanta nr. 16 din 24 ianuarie 2002 privind contractele de parteneriat public privat, publicata in Monitorul Oficial, din 2 februarie 2002. In sensul Ordonantei, urmatorii termeni sunt definiti astfel: a) bun public - un bun care apartine domeniului public al statului sau al unitatilor administrativ-teritoriale; b) proiect public privat este un proiect care se realizeaza in intregime sau in majoritate cu resurse financiare proprii ori atrase de catre un investitor, pe baza unui model de parteneriat public privat, din care va rezulta un bun public;c) investitor privat este orice persoana juridica sau o asociatie de persoane juridice, romana sau straina, care este dispusa sa intreprinda una sau mai multe dintre etapele de pregatire, finantare, constructie sau exploatare a unui bun public pe cont propriu si in baza principiilor comerciale; d) companie de proiect este o societate comerciala rezidenta in Romania, functionand in baza legii, avand drept unic scop un proiect public privat; e) contract de parteneriat public privat sau contract de proiect este actul juridic care statueaza drepturile si obligatiile autoritatii publice si ale investitorului pentru intreaga perioada de functionare a parteneriatului public privat, acoperind una sau mai multe dintre etapele de pregatire, finantare, constructie sau exploatare a unui bun public, pe o durata de timp determinata, dar nu mai mare de 50 de ani; i) acord de proiect - actul juridic incheiat intre autoritatea publica si investitor in vederea definirii parteneriatului dintre parti pe durata pregatirii unui proiect public privat.

Parteneriatele se pot constitui pe termen scurt sau lung. In cazul parteneriatelor pe termen lung trebuie create conditii ce ar asigura o buna previziune si vizibilitate. In acest scop, autoritatile publice trebuie sa se angajeze in mentinerea unui cadru contractual de reglementare stabil din punct de vedere legal, cat si sa asigure conditii economice favorabile, justificate de natura serviciului sau de programul de investitii.

Care sunt potentialele beneficii si riscuri ale parteneriatului public privat? Parteneriatul public privat nu e solutia pentru prestarea tuturor serviciilor. Exista anumite riscuri in procesul de aplicare a parteneriatului public privat daca nu sunt examinate critic ajustarile acestora la anumite circumstante specifice. Totusi, administratia locala poate avea beneficii importante atunci cand parteneriatul public privat este utilizat intr-un context adecvat. Datorita parteneriatului public privat, guvernul local poate fi in stare sa realizeze economii legate de elaborarea proiectelor, precum si de administrarea si mentinerea serviciilor publice. Parteneriatul public privat poate introduce inovatii cu privire la modul in care prestarea este organizata sau realizata, asigurand imbunatatire a calitatii si eficientei.

Parteneriatul public privat se asociaza atat cu potentiale beneficii, cat si cu riscuri, potentialele riscuri referindu-se la pierderea controlului de catre autoritatea publica. Problema controlului trebuie sa fie abordata la momentul definirii proiectului si mentinuta in procesul de negociere a contractului. In analiza finala, autoritatea locala are autoritatea si responsabilitatea de a stabili standarde pentru servicii si de a asigura protectia interesului public. Combinarea lipsei de experienta a administratiei locale si nefamiliarizarea factorilor de decizie cu parteneriatul public privat poate rezulta in riscuri politice mult mai mari. Incapacitatea autoritatii locale de a beneficia de concurenta este un alt risc care ar limita capacitatea autoritatii locale de a genera inovatii, eficienta si preturi reduse. Or, concurenta intre partenerii privati pentru a-si asigura dreptul de a intra intr-un parteneriat public privat este un beneficiu important pentru autoritatea locala. Autoritatile locale ar putea sa nu fie capabile sa beneficieze de parteneriatul public privat daca exista doar un numar limitat de potentiali parteneri privati care au experienta sau abilitate de a raspunde solicitarilor. Pe de alta parte, daca nu sunt structurate adecvat, contractele de parteneriat public privat pot genera reducerea calitatii serviciilor, prestari ineficiente de servicii sau lipsa de masuri adecvate de mentinere a utilitatii.

In scopul majorarii beneficiilor si minimalizarii riscurilor, autoritatea locala trebuie sa stabileasca un cadru institutional adecvat, inclusiv politici, reglementari, standarde si proceduri, precum si resurse umane si organizationale necesare in scopul realizarii parteneriatului public privat de succes.

Conceptii Eronate Comune despre parteneriatul public privat[62]. Datorita numeroaselor forme de parteneriat public privat disponibile pentru administratia locala, exista anumite confuzii cu privire la constituentii parteneriatului public privat. De multe ori, parteneriatul public privat nu este luat in calcul datorita unor informatii eronate bazate pe conceptii gresite. Cele mai comune conceptii gresite sunt:

"Acceptand parteneriatul public privat, administratia locala pierde controlul asupra prestarii serviciilor." Drept contraargument al afirmatiei respective poate fi prezentat faptul ca administratia locala, intrand intr-un parteneriat public privat, nu cedeaza competentele in implementarea politicilor sale sau de reglementare a procesului de prestari servicii. Guvernul local stabileste regulile de baza si are capacitatea de a conferi o anumita forma parteneriatului public privat, pentru ca acesta sa reflecte obiectivele, politicile si reglementarile administratiei locale. Se poate sustine ca guvernul local, de fapt, detine un control mult mai mare, are remedii contractuale bine definite in aranjamentele de parteneriat public privat.

"Parteneriatul public privat se aplica doar proiectelor de infrastructura." Nici aceasta idee nu este una viabila dat fiind ca parteneriatul public privat se poate prezenta drept o metoda efectiva si inovatoare in prestarea unui sir de servicii si utilitati guvernamentale. Desi majoritatea proiectelor de infrastructura tind sa capteze atentia publicului majoritar, parteneriatul public privat mai poate fi utilizat in prestarea serviciilor care nu implica proiecte de capital.

"Motivul de baza pentru care administratia publica intra in parteneriat public privat este de a evita datoriile." Din contra, motivul central al administratiei locale de a se implica in parteneriat public privat este de a beneficia de o eficienta sporita, durata mai scurta de implementare, inovatii mai mari si o valoare mai mare in prestarea serviciilor, generata de concurenta mare. Abilitatea de a finanta un proiect pentru a "stinge" datoria nu trebuie sa fie motivul central pentru a intra in parteneriat public privat, accentul trebuie sa fie pus pe metode generatoare de creativitate si eficienta a pretului.

"Calitatea serviciilor va scade in cadrul parteneriatului public privat". Calitatea serviciilor nu depinde de faptul daca serviciul este oferit intr-o maniera traditionala sau prin intermediul parteneriatului public privat. Guvernul local are abilitatea de a stabili criteriile de calitate a serviciului ce urmeaza a fi prestat si de a garanta ca poate verifica executarea contractului de prestari servicii. Caracterul parteneriatului public privat sugereaza ca calitatea serviciilor nu va fi doar mentinuta, dar si imbunatatita. Este in interesul partenerului privat sa investeasca in serviciu, sa devina mai eficient, sa imbunatateasca calitatea serviciului, sa atraga mai multi clienti sau sa ofere servicii aditionale clientilor.

"Angajatii administratiei locale vor pierde in urma parteneriatului public privat". Atat angajatii afiliati la un sindicat, cat si cei care nu sunt membri de sindicat uneori sunt neincrezatori in parteneriatul public privat, motivand ca ar putea pierde locul de munca sau ca se va reduce salariul. Orice contract de parteneriat public privat va trebui sa reflecte legislatia muncii regionala si contractul colectiv de munca in vigoare. Motivul productivitatii sporite include investitii majore in personal, prin instruire, transfer de tehnologii si diversificarea aptitudinilor.

Concluzii: Notiunea de parteneriat public - privat si-a dovedit utilitatea in economiile tuturor statelor ce l-au utilizat si a permis sa raspunda la nevoi esentiale ale comunitatii fara a impovara finantele publice si sa elibereze puterea publica de sarcini de simpla gestiune. In ultimii parteneriatul public-privat a dobandit o importanta tot mai mare in zona politicilor sociale. Partreneriatul public privat, pornind de la procesul de "reforma a guvernarii', a legitimat ideea de cooperare intre diverse sectoare (public, privat, social) in scopul solutionarii optimale si eficiente a multor provocari ale comunitatilor prin participarea tuturor actorilor comunitari. Avand la baza principiul cooperari voluntare, parteneriatul public-privat reprezinta convingerea actorilor publici si privati ca vor avea de castigat dintr-un astfel de demers mai mult decat daca ar actiona singuri. Desi parteneriatul este gandit ca unul care trebuie sa aduca doar beneficii ambelor parti implicate in implementarea acestuia, se poate intampla ca efortul de parteneriat si cooperare sa esueze. Motivele esecului pot fi de diferita natura: lipsa unui cadru legal adecvat, care ingradeste posibilitatea guvernului de a se angaja in formule de parteneriat cu sectorul privat sau lipsa de intelegere reciproca a specificu­lui sectorial din zona guvernamentala si din cea privata.

Pentru a asigura succesul unei astfel de cooperari si pentru a evita esecurile este nevoie de coordonare a activitatilor si deciziilor; de un manage­ment de calitate al actiunii comune, ceea ce presupune acceptarea de catre parteneri a regulilor si normelor comune de operare; contracte de parteneriat bine negociate si structurate legal; monitorizarea partenerului privat la toate fazele realizarii investitiei si in exploatare, ceea ce solicita sectorului public cunostinte privind managementul antreprenorial, lipsa de competenta de domeniu a institutiei publice ar putea crea mari dificultati in gestiunea parteneriatului;

Autoevaluarea:

La finele lecturii, trebuie :

1. Sa poti defini rolul comunitatii si a actorilor comunitari in prodecerea bunastarii colective.
2. Sa poti explica esenta "bunei guvernari" si rolul participarii cetatenesti in dezvoltaea parteneriatului comunitar.
3. Sa poti stabili limitele intre sectoarele public, privat si non-guvernamental drept rezultat al recentelor reforme in administratia publica.
4. Sa poti analiza constrangerile managmentului in sectorul public si presupusele deficiente din cadrul sectorului public in comparatiei cu sectorul privat, identificate pe parcursul lecturii.
5. Sa recunosti problemele cu care se confrunta institutiile publice in prestarea serviciilor calitative si eficiente, provocarile pietii si importanta evaluarii eficacitatii si eficientei serviciilor publice.
6. Sa explici notiunea de servicii publice alternative, formele, avantajele, riscurile.
7. Sa explici notiunea de parteneriat public privat, actiuni operationale pe care trebuie sa le intreprinda administratia publica pentru a implementa PPP.
8. Gandaste-te la un serviciu public sau un program public care ar putea fi sau ar trebui privatizat.
9. Gandeste-te la un serviciu care in mod obligatoriu ar trebui sa ramana sub controlul guvernului. Justifica-ti alegerea in baza realitatilor contextului national in care activezi si in baza argumentelor ce sustin divizarea functiilor intre sectoare.

Bibliografie

Best Practices Review of Public-Private Partnerships, published by the Crown Investments Corporation of Saskatchewan, 2000. https://strategis.ic.gc.ca

Bryson J., Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement, San Francisco, 1988

Drucker F., Inovatia in sistemul antreprenorial, Buc., Ed. Enciclopedia,1993

Elliott Sclar, The Privatization of Public Service: Lessons From Case Studies, https://www.epinet.org

Farazmand A., Globalization and Public Administration, Public Administration review, 1999

Frederique Krupa, The Privatization of Public Space, ttp://www.translucency.com

Carinol L. V., Public Organization Review: a Global Journal, vol. 1

Chelcea I., Marginean I., Stefanescu S., Zamfir C., Dezvoltarea dezvoltarea umana a intreprinderii, ed. Academiei Romane,1980

3rd ed., San Francisco: Jossey-Bass, 2002

Cornescu V., Mihailescu I., Management, Ed. Proarcadia, 1993

Gerald A. Cole, Management. Teorie si Practica,Ed. Stiinta,2004

Guide on the Establishment of Public-Private Infrastructure Partnerships, published by the Ontario Superbuild Corporation, Government of Ontario, 2000.Queen's Printer for Ontario, 2000.https://strategis.ic.gc.ca

Gordon Marshall, Dictionar de sociologie, Buc. 2003

Focusing Partnerships: A Sourcebook for Municipal Capacity Building in Public-Private Partnerships James & James/Earthscan, 2002, nccic.org

Nutt Paul C., Promoting the transformation of public organizations, Public Performance & Management Review, 2004, Vol. 27, No. 4

Peters G.B., From change to change. Patterns of continuing Administrative reform in Europe, A global journal 1, 41-54, 2001, Department of political science, University of Pittsburgh, printed in The Netherlands

Peters G.B., Policy Transfer Between Governments: the case of administrative Reforms, West European Politics, vol. 20

http://www.competition.ro

Intre saracie si globalizare, Buc. 2002

Pop Luana Miruna, Dictionar de politici sociale, Buc. 2002

Public-Private Partnership, A Guide for Local Government, published by the Ministry of Municipal Affairs, Government of British Columbia, May, 1999. https://strategis.ic.gc.ca

Radoi Mireille, Evaluarea politicilor publice, Buc. 2004

Strategic Public-Private Partnering, A Guide for Nova Scotia Municipalities, published under the auspices of the Canada, Nova Scotia Cooperation Agreement, 1996 https://strategis.ic.gc.ca/epic

Savas E.S, Privatization and Public-Private Partnerships, A Chatham House Title, 1999

Steven Cohen, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4

Timothy Besley Maitreeesh Ghatak, Public-Private Partnerships for the provision of public goods: Theory and an aplication to NGOs, The development economics discussion paper series, London Scool of economics, 1999

Weber M., The theory of Social and Economic Organization, ed.by Talcott Parson, USA: Afree pree Paperback, Mac Millan Publishing,1074

Vigoda E., From responsiveness to collaboration: Governance,Citizens and the next generation of Public Administration, Journal of Public Administration Research and Theory

nt, Ed.Polirom, 2004