Munca colectiva, diviziunea muncii si adincirea acesteia, cooperarea in munca - reprezinta elemente esentiale ce au determinat si determina in continuare necesitatea activitatii de conducere si transformarea acesteia intr-o functie indispensabila oricarei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere a aparut odata cu primele forme de organizare sociala si s-a dezvoltat cu evolutia acestor forme. Ea are rolul de a asigura unitatea si coordonarea tuturor activitatilor umane desfasurate in colectiv.
Am observat si am auzit de multe ori ca unele firme sau organizatii obtin un succes rasunator, in timp ce altele inregistreaza esecuri profunde. Nu este vorba aici de altceva decit de un motiv simplu, anume managementul.
Desi au fost elaborate nenumarate definitii ale managementului, noi ne vom opri asupra uneia pe care o putem considera cuprinzatoare: managementul este o sinteza intre practica, stiinta si arta. El a po 727i85h rnit ca o activitate practica, ca un proces concret de rationalizare si eficientizare a muncii; pe masura evolutiei sale istorice a ajuns o arta pentru ca in final, pe baza acumularii experientei, a formularii unor principii si legi, a dezvoltarii unor metode si proceduri specifice de investigare si actiune, managementul sa capete caracteristicile unei veritabile stiinte.
In dezvoltarea sa managementul a cunoscut diferite etape avind in vedere modalitatile de abordare a problemelor precum si solutionarea lor concreta.
Astfel, Herbert G. Hicks considera ca in dezvoltarea managementului pot fi identificate urmatoarele etape:
managementul prestiintific (inainte de 1880).
managementul stiintific (1880 - 1930).
scoala relatiilor umane (1930 - 1950).
dupa 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament si dezvoltare a managementului.
In literatura de specialitate din
conducerea empirica (managementul timpuriu).
inceputurile managementului stiintific.
conducerea stiintifica (conceptia moderna a managementului).
Intr-o organizatie managerii sunt situati pe diferite pozitii ale piramidei ierarhice si pot fi grupati in trei categorii:
manageri superiori (top manageri sau seniori manageri).
manageri mijlocii.
manageri inferiori (supervizori).
1 - manageri superiori
2 - manageri mijlocii
3 - manageri inferiori
4 - non-manageri (personal de executie)
Indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au trei categorii de responsabilitati:
strategice (sa orienteze organizatia in conformitate cu misiunea si obiectivele stabilite).
interumane (sa creeze si sa dezvolte un climat favorabil relatiilor interumane).
tehnice (sa directioneze activitatea in functie de particularitatea domeniului in care se afla firma).
Cele trei roluri / responsabilitati au o
pondere diferita de la un nivel ierarhic la altul:
Manageri superiori
Manageri mijlocii
Manageri inferiori
Non-manageri
Si in aceasta privinta punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea specialistilor considera ca esentiale sunt urmatoarele functii:
previziunea (planificarea);
organizarea;
coordonarea si antrenarea;
controlul;
Functiile managementului se exercita in toate firmele si la toate
nivelurile ierarhice insa difera ca forma de manifestare si continut:
Previziunea are drept scop elaborarea unei orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare si presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a strategiilor, precum si a resurselor si mijloacelor necesare realizarii lor.
Schimbari previzibile in exercitarea functiei de previziune:
managerii se vor orienta mai mult spre planificare si mai putin pentru directionarea activitatilor.
planificarea pe termen lung va capata o mai mare importanta fata de planificarea pe termen scurt.
tehnicile de palnificare vor deveni tot mai complexe si sofisticate.
planificarea va fi din ce in ce mai mult dependenta de mediul extern si schimbarile sociale.
Organizarea - consta in stabilirea cadrului organizatoric optim desfasurarii activitatii firmei; definirea clara a proceselor de munca si componentele acestora (operatii, lucrari, sarcini etc); elaborarea structurii de organizare, organismele componente si relatiile din cadrul acestora; sistemul informational; delegarea autoritatii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.
Schimbari previzibile in exercitarea functiei de organizare:
structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formindu-se in cadrul lor grupuri semiautonome.
posturile vor fi adaptabile, in functie de caracteristicile fiecarei persoane.
diminuarea autoritatii, care va duce la reducerea semnificativa a ierarhiei.
transmiterea mult mai rapida a informatiilor.
Coordonarea si antrenarea - consta intr-un ansamblu de actiuni vizind orientarea personalului in scopul realizarii obiectivelor organizationale, in scopul realizarii eficientei firmei, sincronizarea actiunilor acestora precum si motivarea oamenilor (prin care se armonizeaza interesele si necesitatile individuale cu cele organizationale).
Schimbari previzibile:
managerii vor fi mai putin autoritari, abordind un stil mai flexibil si facilitind deciziile de grup.
va fi mai mare participarea salariatilor la deciziile majore.
motivarea va fi mai complexa si dominata de un inalt nivel al necesitatilor psihologice.
Controlul - consta dintr-un ansamblu de activitati prin care se verifica in permanenta modul de desfasurare a activitatilor in functie de anumite standarde, se verifica performantele realizate de firma sau de diferitele compartimente ale ei, in comparatie cu obiectivele prevazute - toate acestea in vederea sesizarii abaterilor de la aceste standarde precum si a stabilirii masurilor corective necesare (deci prin control se realizeaza o evaluare a activitatilor si rezultatelor firmei).
Schimbari previzibile:
descentralizarea va face controlul mai dificil.
controlul privind comportamentul salariatilor va fi mai redus si orientat pe aspectele motivationale ale conditiilor de munca.
lucratorii si grupurile isi vor elabora sisteme proprii de control si de apreciere a performantelor.
utilizarea mijloacelor electronice de urmarire si recoltare a informatiilor; acestea vor limita distorsiunile informationale.
Observatie: exercitarea functiilor managementului prezinta particularitati
de la o firma la alta, de la un sistem managerial la altul, precum si de la o
Am aflat deja ca in esenta organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilitatilor si a autoritatii.
In aceste conditii, structura organizatorica este caracterizata prin ansamblul persoanelor si compartimentelor de munca, a posturilor, modul cum sunt ele constituite, principalele legaturi ce se stabilesc intre acestea, sfera de autoritate, nivelurile ei ierarhice dar si relatiile interumane.
Structura organizatorica a unei organizatii este puternic influentata de o multitudine de factori - de natura economica, politica, sociala, tehnologica etc. In elaborarea unei astfel de structuri trebuie sa se aiba in vedere faptul ca nu exista o organizare ideala si nici reguli universal valabile. Cea mai buna structura organizatorica este aceea care raspunde cel mai bine necesitatilor organizatiei.
Variabilele sau factorii ce afecteaza organizarea structurala a unie firme sunt: strategia, mediul inconjurator, tehnologia, resursele umane si virsta organizatiei si ca urmare obiectivul principal al manageriloreste sa stabileasca o legatura intre structura organizatorica si acesti factori.
Structura functionala - recomandata in cazul firmelor mici si mijlocii, cu o
singura afacere, in care activitatile cheie sunt bine definite prin scopuri si
arie de specializare.
Director comercial: aprovizionare, vinzari, reclama, marketing, depozite
Director tehnic: cercetare-dezvoltare, productie, C.T.C.
Director financiar-contabil: preturi, financiar, contabilitate
Director personal: personal, relatii de munca, salarizare, invatamint.
Structura geografica -
este specifica firmelor cu o scara larga de activitate, a caror nevoi
strategice difera de la o arie geografica la alta (Ex: Coca Cola).
Structura pe unitati
descentralizate de profit (divizii), presupu-ne gruparea activitatilor
pe afaceri si linii de productie. Ex: General Motors (Oldsmobile, Buick,
Pontilac, Cadillac, Chevrolet).
Structura matriceala -
forma specifica de organizare, are 2 sau mai multe canale de comanda, 2 sau mai
multe linii de autoritate si 2 sau mai multe surse de apreciere a
performantelor si recompenselor salariatilor.
In firmele romanesti, marea majoritate a structurilor organizatorice sunt de tip functional si prezinta numeroase dificultati datorate influentelor vechiului sistem centralizat de conducere.
Firmele americane au structuri stabile constituite de regula pe afaceri descentralizate (divizii de productie).
O structura aparte prezinta firmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slaba formalizare, un puternic sistem de control al calitatii etc. Exemplu de organizare a unei firme japoneze mari:
|
