DECIZIE sI CONTROL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL
4.1. Decizia manageriala în context multicultural
In literatura de specialitate exista doua abordari majore din punct de vedere decizional:
-abordare clasica;
- abordare administrativa.
Modelul clasic reprezinta o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie sa ia deciziile. Acest model pleaca de la premisa ca toti managerii actioneaza.
Modelul administrativ sustine ca nu toate deciziile se pot lua pe baza de rationalitate si logica. Uneori informatiile sunt incomplete si imperfecte 16416h76q , iar rationalitatea managerilor poate fi limitata.
In unele cazuri, din dorinta de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate asupra obiectivelor si a problemelor decizionale. O companie mare, cu operatiuni complexe si cu multe filiale, are nevoie de un grad ridicat de coordonare si de integrare a operatiunilor sale într-un cadru unitar. In aceste conditii, deciziile de importanta majora sunt luate la nivelul superior al companiei-mama, pe baza informatiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie sa trimita periodic rapoarte financiare realizate în moneda tarii mama, pentru a putea fi comparate.
Adoptarea unui sistem de decizii centralizat se realizeaza în urmatoarele situatii:
- daca capitalul investit este mare;
- când importanta operatiunilor derulate sau a filialelor este mai mare pentru compania-mama;
- în conditiile standardizarii produselor;
- când exista grad avansat de tehnologizare;
- la existenta unei marci de prestigiu;
- la implementarea unei inventii;
- când fima -mama practica o strategie de integrare a activitatii sale.
Sistemul descentralizat de adoptare a deciziilor exista in multe tari, când:
activitatea companiei se desfasoara într-un numar mare de filiale aflate în multe tari, iar diferentele culturale si de organizare sunt mari;
produsele sunt diversificate;
managerii aflati în tara gazda sunt foarte bine pregatiti atât profesional, cat si în ceea ce priveste cultura firmei-mama;
Nu putem spune ca exista o companie în care deciziile se iau în totalitate la centru, sau sistemul este în totalitate descentralizat.
In general, la centru se adopta deciziile strategice legate de activitatile financiare si de cercetare-dezvoltare. Descentralizarea se practica adesea atunci când este vorba de activitatea de marketing si resurse umane.
In Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenta a unui sistem descentralizat, datorat în principal specializarii stricte a personalului.
In Franta, managerii generali au o pregatire multilaterala, au mai putina încredere în sefii de departamente, preferând sa-si asume responsabilitatea decizionala (tendinta de centralizare).
Germania si tarile nordice se caracterizeaza prin accentul pus pe calitatea productiei si pe aspectele tehnice, si mai putin pe aspecele mamageriale. In aceste conditii, decizia este cu preponderenta descentralizata, practicându-se un management participativ.
Japonezii practica un sistem de adoptare a deciziilor pe baza de consens, fiind implicati toti cei afectati de deciziile respective. Implicarea lor consta în propuneri pentru stabilirea obiectivelor, decizia finala fiind adoptata numai de conducerea de vârf, prin consens.
4.2 Controlul în afacerile internationale
Intr-o companie transnationala (CTN), activitatea de control este foarte complexa. Procesul de control se deruleaza prin parcurgerea mai multor etape:
1) stabilirea standardelor (obiective, planuri, programe);
2) masurarea performantelor (rezultatele);
3) compararea rezultatelor cu standardele;
4) evaluarea performantelor, stabilirea cauzelor, erorilor si adoptarea unor masuri corective;
5) implementarea masurilor.
Principalele tipuri de control, tinând cont de momentul efectuarii acestuia, sunt:
a) controlul preventiv - are ca scop anticiparea problemelor si gasirea unor solutii, înainte ca acestea sa apara;
b) control curent - prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni în rezolvarea problemei, înainte ca aceasta sa devina prea costisitoare;
c) control de verificare - are loc dupa ce o actiune a fost realizata, scopul sau fiind cel de comparare a rezultatului obtinut cu standardele, cu rezultatul planificat. In practica, acest tip de control este cel mai amplu.
Principalele probleme care apar în procesul de control sunt:
- conflictul dintre obiectivele generale ale CMN si obiectivele filialelor din strainatate;
- experienta si competenta în planificare si control sunt foarte diferite printre managerii filialelor din strainatate;
- conflicte datorate diferentelor culturale, sociale, politice, educationale, legislative, etc.
Un domeniu de interes major ramâne în continuare modalitatile folosite de CMN în controlul operatiunilor lor, precum si modul în care companiile încearca sa-si controleze operatiunile din strainatate, pentru a forma o unitate integrata si coordonata.
Principalele tipuri de control sunt:
a) controlul direct;
b) controlul indirect.
a) controlul direct - implica întâlniri personale, având ca scop evaluarea modului de desfasurare a operatiunilor. Un exemplu este oferit de firma ITT (International Telephone and Telegraph), care organizeaza întalniri lunare ale managerilor la sediul central din New York. Intalnirea este condusa de directorul executiv si fiecare manager al filialelor din lume îsi prezinta rapoartele. Problemele sunt discutate în detaliu, se fixeaza obiective, se realizeaza evaluari si se adopta decizii. O alta forma de control direct o reprezinta vizitele managerilor de vârf la filialele din strainatate, pentru a afla problemele filialelor si pentru a oferi asistenta.
Alte forme de control pot fi evidentiate prin practicile CTN privind resursele umane. Stabilind persoanele care vor conduce filialele din strainatate, CTN poate controla în mod direct felul în care operatiunile vor fi conduse. In general, aceasta forma de control direct are uneori ca rezultat atasamentul managerului fata de sediul central si nu fata de nevoile filialei locale.
b) controlul indirect - se bazeaza pe diverse forme scrise de comunicare (rapoarte periodice). Rapoartele lunare privind rezultatele operatiunilor desfasurate sunt trimise sediului central (bilanturi, declaratii de venit, bugete, indicatori financiari, etc.). Sediul central foloseste aceste date financiare pentru a evalua situatia si a lua decizii privind schimbarile necesare.
Filialelor li se cer, de obicei, trei seturi de declaratii:
- declaratii care sa vina în întâmpinarea standardelor si procedurilor contabile nationale reglementate de lege si alte organizatii profesionale din tara gazda;
- declaratii care sa se supuna principiilor si standardelor contabile existente în tara de origine;
- declaratii care sa demonstreze îndeplinirea cerintelor din tara de origine privind fuziunile.
Controlul indirect este foarte important, deoarece nu necesita cheltuieli la fel de mari ca în cazul controlului direct. In mod obisnuit, CMN poate folosi metodele indirecte lunar, iar cele directe de doua ori pe an.
Managerii internationali pot folosi diferite modalitati de control. Acestea sunt dictate de filosofia CMN, de nevoile si cerintele resurselor umane, etc.
Companiile multinationale utilizeaza modalitati diferite de control, care, cel mai adesea, difera de la o tara la alta. Un studiu comparativ a relevat faptul ca o diferenta majora consta în tendinta firmelor din SUA de a se baza mai mult pe rapoartele care evalueaza performantele. Americanii pun un mare accent pe controlul productiei si al randamentului, în timp ce europenii acorda o mai mare importanta controlului comportamental. Alte concluzii ale acestui studiu sunt:
- controlul în companiile multinationale din SUA se concentreaza mai mult asupra aspectelor cuantificabile, în timp ce în Europa se pune accentul pe aspecte calitative;
- controlul în multinationalele din SUA necesita planuri si bugete precise (standarde clare), pe când în Europa se impune întelegerea comportamentului din cadrul companiilor si a modului în care acest comportament sustine scopurile filialelor si ale societatii-mama;
- controlul firmelor din SUA presupune existenta unui personal numeros si o mare capacitate de prelucrare centralizata a informatiilor. In cadrul firmelor europene, este necesar un numar mare de manageri dispusi sa petreaca perioade mari de timp în strainatate;
- controlul în firmele europene necesita o mai mare descentralizare decât firmele americane;
- controlul în firmele europene favorizeaza formarea de canale verticale de raportare, de la filialele straine, la societatea-mama.
Filialele europene sunt mai descentralizate decât cele americane. Europenii se bazeaza pe personal managerial numit de la sediul central, în timp ce americanii prefera sa angajeze în mai mare masura managerii locali si sa controleze operatiunile prin rapoarte si date privind performantele.
Unii experti afirma ca, odata cu cresterea dimensiunilor CMN, este probabil ca ele sa treaca la aplicarea sistemului orientat asupra obiectivelor, sistem utilizat de firmele din SUA. Pe baza unor date culese din unele companii germane si americane, cercetatorii au ajuns la urmatoarea concluzie: pentru a deveni o parte integranta a conceptului global privind organizarea mecanismelor de control, trebuie sa existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii organizatorice ale companiei. Firmele din SUA, fiind mai mari si mai diversificate, folosesc structuri diferite integrând controlul indirect, centralizat. Companiile germane nu au ajuns înca la aceasta dimensiune si complexitate, prin urmare, potrivindu-li-se un model comportamental de control.
Modalitatile de control difera, de asemenea, între firmele din SUA si Japonia. Un studiu a relevat atitudinile managerilor si responsabililor cu controlul din SUA si Japonia.
Au fost investigate 500 de companii multinationale. Una dintre principalele concluzii a fost ca managerii japonezi prefera sa participe mai putin la procesul de control, decât cei americani. In plus, japonezii îsi elaboreaza planuri pe termene mai lungi si considera bugetele mai mult ca planuri, decât ca instrumente de control.
Managerii americani care doresc sa creeze sisteme de control pentru filialele din Japonia, ar trebui sa ia în considerare modificarea sistemului intern de control, sau macar sa fie constienti de diferentele care exista vis-a vis de elaborarea si de controlul bugetelor, de orientare pe termen lung sau scurt.
|
