DEZVOLTAREA SI STIMULAREA CREATIVITATII MANAGERIALE
Blocajele creativitatii
Se poate spune ca dezvoltarea creativitatii inseamna, dezvoltarea personalitatii. Prin dezvoltarea creativitatii, personalitatea se realizeaza social la un nivel superior. O realizare cat mai reusita presupunu, in acelasi timp si educarea trasaturilor de caracter, o imbinare armonioasa a increderii in sine, in puterile proprii, cu modestia si exigenta fata de sine.[1]
Distingand mai multe trepte calitative in creativitate si observand cum si eforturile de gandire obisnuita implica ceva nou, cel putin pentru persoana aflata in impas, astazi nu se mai face o separare neta intre omul obisnuit si creator. Orice om normal poate realiza o imbunatatire in munca sa, o mica inovatie sau inventie. Pentru stimularea creativitatii , trebuie sa fim constienti, si sa combatem anumite piedici in calea manifestarii imaginatiei, creativitatii. Asemenea obstacole sunt denumite, de obicei, blocaje.
Blocajele pot fi de mai multe feluri:
Blocaje culturale. Conformismul este unul din ele: dorinta oamenilor ca toti cetatenii sa gandeasca si sa se poarte la fel.ei cu idei sau comportari neobisnuite sunt priviti cu suspiciune si chiar cu dezaprobare, ceea ce constituie o descurajare pentru asemenea persoane. Apoi, exista in general o neincredere in fantezia si o pretuire exagerata a ratiunii logice, a rationamentelor. Aceasta atitudine sceptica, observata atat la oameni simpli, cat si la cei cultivati, si-ar putea avea originea in existenta unor indivizi cu imaginatie bogata 757c28h , dar comozi, lenesi, care nici nu-si fac cum trebuie obligatiile serviciului.
Blocajele metodologice sunt acelea ce rezulta din procedeele de gandire. Este cazul rigiditatii algoritmilor anteriori. Noi suntem obisnuiti sa aplicam intr-o situatie un anumit algoritm, fara sa incercam si altceva mai bun. Tot in aceasta categorie de blocaje gasim si critica prematura, evidentiata de Al. Obsborn, unul din promotori cultivarii creativitatii. Atunci cand ne gandimla solutionarea unei probleme complexe, sunt momente cand ne vin in minte tot felul de idei. Daca imediat ne apare o sugestie, ne apucam sa discutam rapid valoarea ei, acest act blocheaza venirea altor idei in minte. Cum prima sugestie de obicei nu e cea mai buna, ne aflam in impas. Atunci cand imaginatia trece printr-un moment de efervescenta, trebuie sa lasam ideile sa curga, dar trebuie sa notam ideile respective, iar dupa acest izvor de inspiratie, trebuie sa trecem la examenul analitic al fiecaruia.
Metode de stimulare a creativitatii manageriale
Metodele de stimulare a creativitatii, pot fi impartite in doua grupe[2]:
a) Metode rationale, care se bazeaza pe un demers logic si sistematic si urmaresc indentificarea tuturor combinatiilor posibile intre diferitele elemente, obiecte sau proprietati. Folosirea acestor metode comporta faza aplicarii lor propriu-zise pentru obtinerea numarului maxim de combinatii posibile si faza evaluarii si selectarii acestor combinatii.
Metoda inventarelor de atribute, consta in alegerea unui atribut al unui obiect si aplicarea acestuia la alt obiect. Aplicabila la ameliorarea produselor existente prin substituirea, combinarea, divizarea, multiplicarea, relansarea unora dintre proprietatile acestora.
Incrucisarea fortata, consta in gasirea unor asocieri intre elementele departate prin fortarea combinatiilor dintre acestea. Metoda comporta fazele: de listare a elementelor privind obiectul a carui schimbare se urmareste; de alegere a altui obiect departat de primul si de listare a elementelor ce il definesc; de incrucisare a elementelor privind cele doua obiecte.
Analiza morfologica, se bazeaza pe principiul ca solutia optima a unei probleme se obtine prin determinarea tuturor elementelor cunoscute si a relatiilor dintre acestea. Metoda consta in: listarea factorilor privind problema ce trebuie rezolvata si inscrierea lor pe fise independente; impartirea la intamplare a fiselor in grupe de cate 42 si citirea lor de cateva ori in scopul transferarii ideilor in preconstient; parasirea timp de cateva minute a problemei prin efectuarea combinatiilor noi in preconstient; listarea combinatiilor rezultate si examinarea fiecaruia in functie de anumite criterii prestabilite. Metoda este foarte eficace si se aplica la analiza produselor existente an scopul perfectionarii lor constructive si functionale.
Maricea descoperirilor, varianta simplificata a analizei morfologice, se aplica in cazul schimbarii sau combinarii funtiilor unei game de produse si comporta: listarea produselor sau a functiilor acestora a caror schimbare este dorita; construirea unei matrice patratice in care se inscriu produsele sau functiile dorite; evaluarea si selectionarea combinatiilor posibile.
Metoda catalogului consta in consultarea listelor, prospectelor, cataloagelor de produse in vederea obtinerii unor idei care vor induce alte idei de modificare sau de adaptare a produselor existente.
Metoda input- output, consta in descompunerea unui sistem dinamic in trei parti -intrari, transformarea produsa, iesiri - si in modificarea uneia dintre parti in conditiile pastrarii constante a celorlalte doua si luarii in consideratie a anumitor restrictii.
Metoda edisoniana, consta in efectuarea unui mare numar de incercari si experimentari potrivit regulii "incercare-eroare, prin analogie cu metodele de cercetare ale lui Th. A. Edison.
Etiologia, se bazeaza pe decelerarea cauzelor fenomenelor si se aplica in cercetarea originilor unei probleme complexe.
b) Metode intuitive sau psihosociale, se bazeaza pe inlaturarea restrictiilor afective si intelectuale care se exercita asupra individului sau grupului creativ. Din cadrul acestei metode fac parte , metoda brainstorming, sinectica, friesco, phillips, 6-3-5, delphi, discutia panel.
Brainstormingul ( Metoda Osborn)
In 1957, A.F.Osborn a propus, sub denumirea de "brainstorming"[3], termenul insemnand "furtuna in creier", "efervescenta creierului", "asalt de idei", o tehnica de stimulare a creativitatii in grup care este, si o tehnica de descoperire a noului. Tehnica respectiva consta in crearea unei situatii propice sondarii creierului in cautarea de ipoteze sau solutii cat mai neasteptate si mai indraznete.
Brainstormingul este o metoda practica de stimulare in grup a gandirii creatoare a unui numar variabil de participanti, in scopul obtinerii de cat mai multe idei, solutii necesare rezolvarii unei probleme complexe.[4] Calea de obtinere a acestor idei este aceea a stimularii si dezvoltarii creativitatii in cadrul grupului, in conditiile unei atmosfere "permisive", ca urmare a "inlaturarii evaluarii ideilor emise si deci a eliberarii participantilor de inhibitie", de frica de a nu gresi, prin provocarea unui fenomen asemanator unei reactii in lant si producerea de asociatii noi de idei pertinente.
Brainstormingul se deruleaza in cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrans de persoane, 5-12 de preferinta cat mai eterogene din punct de vedere a pregatirii si ocupatiilor. Grupul se reuneste sub conducerea unui coordonator, care indeplineste atat rolul de animator, cat si de moderator, in functie de evolutia desfasurarii reuniunii. Durata optima de desfasurare a brainstormingului este de 15-45 de minute. Persoanelor participante li se cere sa enunte spontan cat mai multe idei,chiar daca acestea sunt mai putin noi si originale, chiar daca sunt absurde, fara sa se incerce evaluarea, aprecierea lor critica, ramanand ca ulterior, intr-o alta sedinta, toate ideile care au fost enuntate sa fie examinate critic, selectionate, ierarhizate de alti membri ai grupului sau de alte grupuri.
Scopul general al brainstormingului este producerea unui numar cat mai mare de idei, bazata pe sesizarea lor imediat ce apar, inainte deci de incadrarea lor in contextul sistemelor inguste si rigide ale proceselor de gandire logica. Se considera , ca cu cat va fi mai mare numarul ideilor emise, cu atat va fi mai mare numarul ideilor utile.
Tehnica de brainstorming se concentreaza mai degraba pe generarea decat pe evaluarea ideilor. Daca un grup genereaza un numar mare de idei, creste sansa de a obtine o solutie realmente creativa. S-a propus ca in procesul de generare a ideilor, membrii grupului se vor alimenta reciproc cu sugestii si vor fi stimulati sa ofere solutii creatoare. Pentru a obtine acest efect, grupul este incurajat sa opereze intr-o maniera cu totul informala. Nici o idee nu trebuie considerata prea neobisnuita sau exagerata pentru a fi exprimata, in plus, nu se critica nimic, pentru a nu se inhiba nici o directie utila de gandire.
In practica brainstormingului se porneste de la regula ca orice individ e capabil sa produca idei. Faptul esential al acestei tehnici este amanarea judecatii, inlaturarea cinismului gandirii si a evaluarii ideilor, atat a celor exprimate de altii, cat si a ideilor proprii. In etape sa initiala, tehnica presupune ca fiecare participant sa se lase antrenat intr-un proces de asociatii libere, fara aplicarea nici unei cenzuri.
A. Osborn arata ca, in comparatie cu solutiile formulate pe loc, judecata amanata aduce, in cazul rezolvarii in grup, un plus de 70% fata de ideatia individuala conventionala, iar in cazul deciziei individuale, un plus de 90%. El mai releva ca enuntul prompt a cat mai multor idei, a caror analiza se amana pentru un timp, genereaza o multitudine de ipoteze inedite si originale, dintre care cele mai valoroase apar in faze finale ale efortului mintal.
Brainstormingul ofera, posibilitatea manifestarii libere, spontane a gandirii si imaginatiei membrilor grupului, precum si cresterea productivitatii creativitatii individuale obisnuite, ca urmare a interactiunii si actionarii membrilor intr-o situatie de grup.
Tehnica brainstormingului poate fi aplicata in doua categorii de grupuri:
a) in orice grup natural, aceastamai ales pentru implicarea in activitate a tuturor membrilor grupului ( si mai putin pentru elaborarea unor idei noi si originale).
b) In grupuri speciale, constituite cu scopul de a produce cat mai numeroase si mai originale idei ( acestea sunt propriu-zis grupurile brainstorming).
Principalele reguli de desfasurare ale brainstormingului[7], ce trebuie aduse la cunostinta participantilor, sunt urmatoarele:
determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, avand grija ca aceasta sa fie limitata si foarte bine conturata.
asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta- mobilier, sonoritate, astfel incat sa favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate.
selectionarea cu atentie, a participantilor pe baza principiului eterogenitatii ca profesiune, varsta, post ocupat, temperament, sex.
admiterea si chiar solicitarea formularii de idei oricat de neobisnuite, indraznete sau chiar indepartate ar parea acestea ca subiect.
neadmiterea in sesiune a exprimarii nici unui fel de evaluari, aprecieri, judecati critice a ideilor enuntate.
evitarea luarilor de cuvant de dragul participarii sau al afirmarii, a devierii de la subiect, prin enuntarea de idei menite sa solutioneze alte probleme
evitarea deranjarii participantilor in timpul sesiunii cu alte probleme.
programarea sesiunii in perioada cand participantii sunt odihniti.
inregistrarea exacta si completa a discutiilor, in special a ideilor emise, cu ajutorul casetofonului sau stenodactilografiei.
evaluarea si selectionarea ideilor dupa reuniune cu ajutorul managerilor si specialistilor in domeniul la care se refera problema.
Avantajele[8] utilizarii metodei brainstorming sunt multiple:
obtinerea usoara de ide noi pentru solutionarea problemelor manageriale si de alta natura
costurile reduse necesare pentru folosirea metodei.
aplicabilitatea pe scara larga a brainstormingului, practic in toate componentele managementului.
echipa este un rezervor de idei - ideile unor colegi pot genera celorlalti alte ide similare sau diferite.
complementaritatea (indivizi de varste diferite, temperamente diferite) confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea ideilor.
echipa da incredere membrilor ei, prin climatul de entuziasm specific colectivelor.
Metoda are doua perspective asupra lucrului in echipa:
a) Varianta deschisa: dupa ce participantilor li se expune tema, consfatuirii, li se solicita parerea cu privire la rezolvarile posibile. Toate ideile sunt binevenite si inregistrate de leader, in ordinea aparitiei lor. Orice participant poate face in timpul afectat orice remarca,critica ideilor fiind cu desavarsire interzisa.
b) Varianta inchisa: membrii grupului fara sa comunice intre ei, cauta rezolvari personale pe care le inainteaza in scris leader-ului, iar leader-ul organizeaza informatii de antrenor.
Pentru reusita, se impune asigurarea unor conditii:
numarul persoanelor participante sa fie 5-12.
grupul sa fie eterogen, pentru a asigura o mai mare spontaneitate in emiterea unor idei.
alegerea unui conducator de grup.
alegerea unui moment de desfasurare a sedintei, de preferinta dimineata.
organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care fiecare este liber sa se aseze unde vrea.
stabilirea in functie de problemele de discutat, a timpului, care sa nu depaseasca in general o ora.
In organizarea si functionarea grupului de brainstorming se parcurg mai multe etape:
1.Etapa pregatitoare ( care premerge sedinta propriu-zisa de brainstorming); aceasta presupune urmatoarele subetape:
a) Faza selectiei in vederea constituirii grupului creativ, dat fiind ca nu orice membru al unui grup natural poate fi sau deveni membru al grupului de creatie. Membrii grupului creativ trebuie sa dispuna de o serie de calitati si insusiri psihologice si profesionale care sa instituie ca factori focalizatori si stimulatori ai creativitatii: o inteligenta peste medie, atitudini creative ( receptivitate fata de nou, nonconformism si neconventionalism intelectual si profesional, toleranta fata de ambiguitate si contrdictii, asumarea riscului etc), anumite trasaturi de personalitate ( resurse energetico-dinamice, entuziasm, pasiune, spirit inovator, incredere in forte proprii etc), potential creativ ridicat ( capacitati rezolutive si creatoare, flexibilitate, originalitate etc).
Toate aceste insusiri vor fi identificate de specialistul in probleme de creativitate, utilizandu-se tehnici speciale de investigare( teste de inteligenta, creativitate, personalitate). Cu cat atitudinile cognitive, experienta si pregatirea profesionala a membrilor grupului creativ, ca si functiile indeplinite de ei in structura formala a grupului natural sunt mai diverse, mai eterogene, cu atat cresc si posibilitatile pentru gasirea unor solutii mai bune, mai variate. Este preferabil ca grupul creativ sa fie mixt(2/3 sa fie barbati), sa cuprinda membrii de varste diferite, sa cuprinda persoane competente in problema discutata(nu insa neaparat experti).
b) Faza de antrenament creativ; dupa selectie, membrii grupului creativ sunt supusi unui antrenament, care consta in organizarea de catre specialistul in problemele creativitatii a unor cursuri si seminarii, ocazie cu care se prezinta atat cele mai semnificative cunostinte despre creativitate, cat si diferitele metode si tehnice de stimulare a creativitatii in grup. Faza antrenamentului creativ este o faza formativa, contribuind la cresterea potentialului creativ al membrilor grupului, la formarea, dezvoltarea , accentuarea atitudinilor creative ale acestora.
c) Faza de pregatire a sedintei de lucru, faza ce se refera la doua principale sarcini realizate de animator- una privitoare la masurile organizatorice, alta provitoare la " incalzirea psihologica "a membrilor grupului creativ.
Prima sarcina vizeaza concret: amenajarea locului unde se va desfasura sedinta (se recomanda incaperi confortabile si linistite), alegerea momentului cand se va desfasura sedinta (recomandabil dimineata), verificarea echipamentului absolut necesar ( masa rotunda, coli de hartie etc), anuntarea datei si continutului sedintei (se face cu 48 ore inainte), stabilirea pozitiei spatiale a participantilor.
In cazul celei de a doua sarcini se reamintesc principiile de organizare si functionare a grupului creativ, metodele si procedeele de imaginare predate
si seminarizate anterior, se stabileste durata sedintei ( una-doua ore), cat si a interventiei fiecaruia (cca un minut).
Regulile care calauzesc grupul de brainstorming in activitate sun t urmaoarele :
Ø imaginatia libera e bine venita, fie ea si aberanta(emiteti in fraze scurte si concrete cat mai multe idei, intr-o maniera libera, spontana, asa cum va vin in minte);
Ø judecata critica imediata este interzisa ( eliminati orice atitudini critice fata de ideile emise, intru-car ele sunt dusmanul imaginatiei);
Ø cantitatea genereaza calitatea (emiteti maximum de idei in minimum de timp);
Ø asociatia libera de idei este recomandabila ( produceti cat mai multe idei originale proprii, dar nu va sfiiti de a dezvolta,combina,ameliora ideile altora).
Prin reamintirea respectivelor reguli se urmareste crearea unei atmosfere complet libere,descatusate, eliberata de conventii, deci de orice fel de blocaj.
2.Etapa productiva a grupului creativ - consta in cautarea si solutionarea creativa a problemelor. In aceasta etapa se parcurg urmatoarele faze:
a) Faza stabilirii problemelor ce urmeaza a fi dezbatute in viitoarele sedinte; aceasta, intru-cat s-a constatat ca membrii unui grup participa mai direct la solutionarea unor probleme daca acestea au fost formulate de ei insisi si nu impuse de persoane din afara grupului.
b) Faza de solutionare a problemelor formulate( in mai multe sedinte consecutive). Pentru stimularea creativitatii membrilir grupului, animatorul fixeaza de la inceput o cifra minima de idei ce trebuie formulate pe unitatea de timp;
c) Faza de culegere a ideilor suplimentare - se realizeaza dupa terminarea sedintei de lucru, cu scopul cresterii numarului ideilor emise.
Aceasta etapa este, asadar, etapa competitiei de idei enumerate fara selectie si analiza . Libertatea de a interpela pe ceilalti, de a emite cat mai multe ipoteze, oricat de bizare ar parea ele, interdictia controlului si criticii faciliteaza detasarea fata de obisnuitele ingradiri ale gandirii. In aceste conditii, participantii isi inving reticentele, teama de a nu fi ridicoli, le sunt stimulate initiativa, degajarea, increderea in sine.
Parnes explica eficienta brainstormingului tocmai prin caracteristicile gandirii in grup: individul este scos din "punctul mort" de catre ceilalti membrii ai grupului, care vin cu alte informatii, experiente si alt mod de a judeca.
3.Etapa trierii si selectiei ideilor emise . Youtz [ 83] , interpretand metoda lui Osborn, arata ca ea poate fi separata in doua etape distincte: cea a "luminii verzi" (etapa enunturilor nestivilite) si cea a "luminii rosii" (etapa criticii, selectiei, elucidarii). Brainstormingul are drept scop nu numai obtinerea unui numar cat mai mare de idei, ci, in special, conturarea solutiilor celor mai valoroase; de aceea, procedura trebuie sa continue prin evaluarea sugestiilor. Se impune necesitatea criticii avalansei de idei din etapa anterioara pentru a se obtine cea mai buna solutie. Etapa trierii si selectiei ideilor emise presupune tocmai evaluarea, examenul critic al solutiilor formulate, deci readucerea in prim plan a gandirii critice, interzisa pana acum. La realizarea ei participa, hotarator, juriul de experti.
Etapa respectiva se realizeaza si ea in doua faze:
a) faza stabilirii listei cu idei emise (un exemplar pentru fiecare membru al juriului)- realizata de animator pe baza consultarii rapoartelor furnizate de observatori;
b) faza evaluarii critice a ideilor emise - realizata de juriul de experti,compus din patru -cinci persoane competente in rezolvarea problemelor, altele decat vreunul dintre membrii grupului creativ. Selectia ideilor se realizeaza pe baza urmatorilor indicatori calitativi ai solutiilor: originalitatea (idei neasimilate la ceva existent sau facut deja), realismul (realizabile, cu mijloace actuale sau care si ele pot fi usor realizate),proximitatea temporara de aplicare (realizabile intr-un timp relativ scurt),eficacitatea (valoarea lor efectiva ca solutii la problema propusa). De obicei,se retin 10-15 % dintre solutiile formulate, in functie de gradul lor de "saturatie" in calitati.
Dupa cum remarca si M. Zlate si C.Zlate brainstormingul este inalt productiv, da nastere la mai multe idei noi si originale, furnizeaza uneori solutii definitive, da nastere la reactii in lant, la un efect sinergic, stimuleaza spiritul competitiv,de emulatie,contribuie la dezvoltarea personala a participantilor, in sensul ca reduce frustratia,sporeste increderea in sine, amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti, produce satisfactie personala, sporeste spiritul de initiativa, stimuleaza competentele etc.
Brainstormingul se dovedeste o veritabila tehnica de formare si invatare, stimuland intens productia ideilor individuale. In acest sens el poate fi utilizat in rezolvarea celor mai diverse probleme din cele mai diverse domenii. Totusi, Osborn recomanda evitarea utilizarii brainstormingului in cazul problemelor de judecata, de alegere sau de decizie. In conceptia autorului ei, metoda brainstorming este considerata drept o tehnica specializata pentru situatiile deschise, in care sunt posibile mai multe cai de deductie. Ea se preteaza in mod deosebit domeniilor tehnic,stiintific,comercial.
Sinectica
Sinectica a fost conceputa de W.J.Gordon in 1961. Termenul "sinetica", de origine greaca, semnifica unirea laolalta a unor lucruri distincte, elemente deci diferite si aparent irelevante.
Sinectica pune accentul mai ales pe utilizarea metaforelor si a similitudinilor, de obicei inspiratia din natura, urmarind folosirea si orientarea constienta a unor mecanisme psihice preconstiente prezente in activitatea creativa. Sinectica propune doua mecanisme care au rolul de a orienta imaginatia membrilor grupului creativ; este vorba de mecanismul transformarii necunoscutului in familiar si cel opus lui, al transformarii familiarului in necunoscut. Primul rezida in surprinderea asemanarilor, al similitudinilor unei probleme noi cu alta veche, in intrebari de tipul: este ea intr-adevar noua? Nu se aseamana cu alta? Orice asemanare cu alta problema, oricat de mica si de neinsemnata ar fi ea, permite gasirea si aplicarea unor metode vechi, cunoscute in rezolvarea noilor probleme. Cel de al doilea mecanism presupune inlaturarea prejudecatilor si obisnuintelor perceptive si rationale, inocenta punctelor de vedere ca si o anumita naivitate si ingeniozitate, asociindu-se cu problematizarea cunoscutului, cu sesizarea unor probleme acolo unde acestea nu par a exista, fapt care contribuie la accelerarea progresului.
Sinectica se bazeaza pe mai multe postulate si anume:
4.2.3. Metoda Philipps 6/6
In 1948, D.J.Philipps a propus o metoda de stimulare a participarii directe si personale la discutii cu caracter creator si eficient a tuturor membrilor unui grup mare.
Metoda s-a inventat pentru a da posibilitatea unui numar cat mai mare de persoane, cu conceptii diferite asupra modului de solutionare a unei probleme, sa participe la dezbateri, la gasirea solutiilor, la sustinerea lor si la alegerea celei mai potrivite. Are si avantajul ca permite confruntarea diferitelor puncte de vedere, stimuleaza competitia in gasirea celor mai bune solutii si in fundamentarea si argumentarea lor logica.[11]
Metoda Philipps 6/6 presupune divizarea grupului mare in unitati mai mici, compuse din 6 persoane, care urmeaza a discuta, timp de 6 minute, o chestiune de interes general sau care trebuie urgent solutionata. Se obtin astfel 6 grupulete care discuta concomitent aceeasi chestiune, timp de 6 minute. (In functie de necesitati pot fi organizate si variante de 4-5 sau 7-8 membri, discutia putand dura 15-20 minute, in functie de complexitatea sarcinilor).
Discutia Philipps 6/6 implica parcurgerea mai multor faze:
Conducatorul grupului enunta tema ce urmeaza a fi discutata, clar formulata;
Se procedeaza la divizarea grupului mare in grupuri mici de 6 persoane. Acestea isi aleg conducatorul discutiei, avand sarcina de a coordona discutia, si un secretar, avand sarcina de a nota solutiile la care s-a ajuns, in vederea prezentarii lor, in final, conducatorului genereal al discutiei;
Urmeaza discutia propriu-zisa in grupurile constituite, asupra temei propuse. Aceasta se poate realiza prin doua modalitati: a) fiecare membru al grupului isi expune opinia, pentru ca in final sa se retina acele contributii ( solutii, argumente) asupra carora tot grupul cade de acord; b) un membru al grupului isi expune opinia, care apoi este analizata de toti ceilalti; daca grupul cade de acord asupra ei, aceasta este retinuta de secretarul discutiei, daca nu, este eliminata; la fel se procedeaza si cu parerea celui de-al doilea, si celui de-al treilea;
Dupa epuizarea celor 6 minute de discutie, solutiile notate de secretar sunt predate conducatorului general al discutiei.
Pe masura ce secretarul fiecarui subgrup prezinta cu voce tare solutiile formulate de subgrupul sau, conducatorul general al discutiei le noteaza pe o tabla si invita membrii grupului sa-si expuna opinia asupra fiecareia dintre ele si mai ales a ierarhizarii lor, adica asupra acelora care au intrunit acordul mai multor subgrupuri.
Discutia finala poate oferi noi idei, solutii, argumente, variante actionale, care nu fusesera formulate initial de nici unl dintre subgrupuri.
Metoda Philipps 6/6 prezinta multiple avantaje dintre care se detaseaza urmatoarele:
Da posibilitatea participarii la discutie a tuturor membrilor grupului;
Este prin excelenta activatoare, impulsionandu-I si dinamizandu-I pe participanti;
Permite obtinerea rapida a unui mare evantai de idei, solutii, argumente, variante, stimuland creativitatea;
Obisnuieste pe membrii grupului cu tehnica argumentarii, a sustinerii unor puncte de vedere, dar si a renuntarii la altele, a infrangerii subiectivitatii si acceptarii gandirii colective.
Metoda 6/3/5 (Brainwriting)
Este o metoda deosebit de simpla de stumulare a creativitatii unui grup in legatura cu o problema propusa. Metoda este relativ simpla ea provenind din simplificarea brainstormingului, in sensul eliminarii relatiilor interpersonale si a momentelor de criza, ca relatie intre membrii grupului fiind folosit scrisul. Denumirea de 6.3.5 pe care o mai are aceasta metoda semnifica faptul ca initial prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau sa scrie cate trei idei in cate 5 minute, dupa care foile se rotesc intre participanti. Se procedeaza in acest fel pana ce fiecare foaie a trecut pe la toti cei 6 participanti. Se obtine in final (intr-un timp de doar 30 minute) o multitudine de solutii, care apoi, in functie de modul in care ele satisfac cerintele activitatii, sunt ordonate, clasificate, ierarhizate.
Pot fi practicate 2 variante ale respectivei metode:
a) fiecare participant este solicitat sa formuleze si noteze in mod obligatoriu alte trei solutii decat cele date de predecesorul sau predecesorii sai, astfel incat fiecare foaie va contine 18 idei diferite. Nu este obligatoriu ca fiecare membru al grupului sa noteze de fiecare data alte idei decat cele date de el anterior. Daca o idee a unui subiect notata pe foaia nr.1 nu figureaza pe foaia nr. 2, nefiind deci notata de predecesor, ea va fi inscrisa pe aceasta foaie. In aceasta varianta se obtine un mare numar de idei;
b) subiectilor li se cere sa noteze nu neaparat 3 idei noi fata de cele ale predecesorilor, ci atatea cate pot, admitandu-se doua sau chiar una singura. In acest caz, productia de idei este mai saraca sub raport cantitativ, dar uneori mai bogata calitativ decat cea data de prima varianta.
Conducatorul strange foile, le citeste in fata tuturor si se discuta pentru a se hotara care din propuneri sa fie insusita
4.2.5. Discutia in Panel
Discutia in Panel sau " reuniunea Panel" seamana cu metoda Philipps 6/6 in ceea ce priveste divizarea grupului mare si competitia in formularea si sustinerea solutiilor, dar aici se formeaza doar doua grupuri, unul numit panel sau juriul (firmat din 5-7 experti in domeniu, care propun solutii si le argumenteaza), altul- auditoriu (mai numeros, care are sarcina de a cenzura si evalua permanent cele prezentate de membrii juriului).
Termenul panel inseamna in engleza "jurasi". Discutia propriu-zisa se desfasoara intr-un grup restrans, este format din persoane competente in domeniul respectiv, ceilalti pot fi zeci de persoane care asculta in tacere ceea ce se discuta. Acestia pot interveni prin bilete transmise "juratilor". Mesajele sunt primite de unul din membrii participanti la dezbatere, care introduce in discutie continutul unui biletel atunci cand se iveste un moment prielnic (I se spune "injectorul de mesaje").
Discutia este condusa de un "animator". La urma, persoanele din sala pot interveni si in mod direct, prin viu grai. La incheiere, animatorul face o sinteza si trage concluzii.
4.2.6. Metoda Frisco
Aceasta metoda are ca scop gasirea - in vederea solutionarii unor probleme foarte dificile - altor cai de rezolvare decat cele obisnuite, pe cit posibil mai simple si cel putin la fel de eficiente.
Metoda necesita constituirea a 2 echipe:
echipa A (echipa de investigare) cuprinde 12-15 persoane de varste si competente diferite. Ea examineaza atent incadrarea problemelor, inventeaza metodee sau rezolvarile "clasice" si le comenteaza critic, insistand asupra dificultatilor majore.
Echipa B (echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de creatie propriu-zis, format din 5-6 specialisti de foarte inalta calificare, colectiv care primind o lista de control de la prima echipa, incearca sa gaseasca rezolvari noi, sau sa le imbunatateasca pe cele existente.
Metoda Delphi
O alta metoda care a inceput sa fie utilizata din ce in ce mai frecvent de managementul firmelor, in special pentru deciziile strategice cu orizont indelungat,este tehnica Delphi, cunoscuta si sub denumirea de "ancheta iterativa". Metoda se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv.
Specificitatea acestei metode consta in faptul ca nu se constituie un grup fizic de persoane,, ci un numar de experti este solicitat sa complecteze un chestionar cu privire la problema ce urmeaza a fi rezolvata. Pe baza raspunsurilor formulate de experti este elaborat un nou chestionar prin care se urmareste clarificarea tuturor ambiguitatilor sau impreciziilor rezultate din completarea primei forme a chestionarului.[12]
Utilizarea tehnicii Delphi, implica parcurgerea a trei etape:[13]
pregatirea si lansarea anchetei
efectuarea anchetei
prelucrarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional
In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala pentru care se utilizeaza ancheta si aspectul major asupra caruia se va solicita opinia specialistilor, se constituie panelul de specialisti si se intocmeste , cat mai clar si detaliat, primul chestionar care se transmite componentilor panelului in vederea completarii lui.
Etapa a doua consta in completarea chestionarului de catre participanti, restituirea raspunsurilor organizarilor utilizarii anchetei si imbunatptirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialisti. Specific acestei etape este transmiterea si chestionarea specialistilor, completarea de catre acstia si reformularea lor succesiva de catre organizatori pe baza opiniilor exprimate de componentii panelului. Ciclul expediere chestionar-completare-inapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor exprimate si reformularea chestionarului se repeta pana cand se obtine consensul a cel putin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate in chestionar.
Etapa finala a utilizarii metodei Delphi consta in prelucrarea, analiza si sinteza informatiilor obtinute prin intermediul chestionarelor si prezentarea rezultatelor factorilor de decizie in vederea luarii deciziilor care se impun. Tot in aceasta etapa se include si recompensarea materiala si morala a componentilor panelului pe ale caror opinii se fundamenteaza alternativele decizionale conturate in final.
Factorii principali care conditioneaza calitatea optiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizarii tehnicii Delphi sunt urmatorii:
realismul si claritatea prezentarii problemei supuse anchetei si a formularii chestionarelor;
calitatea si eterogenitatea componentilor panelului;
durata perioadelor in care specialistii trebuie sa raspunda la chestionare si sa transmita raspunsurile;
motivarea componentilor panelului in participarea la aplicarea metodei Delphi;
seriozitatea specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare;
spiritul de discernamant si capacitatea de sinteza a organizatorului utilizarii tehnicii Delphi.
Avantajele utilizarii metodei Delphi sunt urmatoarele:
valorificarea in interesul firmei a competentei unei parti apreciabile dintre cei mai buni specialisti din domeniul respectiv;
analiza aprofundata a unor probleme majore finalizata in stabilirea unor concluzii si solutii pertinente pentru societatea comerciala sau regia autonoma;
prefigurarea de solutii la probleme de indelungata si medie perspectiva, deosebit de dificil de realizat, daca nu chiar imposibil, prin metodele si abordarile clasice.
Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi este timpul lung pe care il implica fazele chestionarului, desi acum faxul si posta electronica accelereaza expedierea si receptionarea chestionarelor. In plus, eficienta sa depinde de abilitatile de compozitie ale celor chestionati si de interesul lor fata de problema, din moment ce trebuie sa lucreze singuri, nu ca parte a unui grup real. In ciuda acestor aspecte, Delphi este o metoda eficienta de a pune laolalta un mare numar de judecati experte, cu evitarea problemelor de conformitate si dominare care pot aparea in grupurile reale.
Metode de stimulare individuala (autocultivare) a creativitatii
E.Raudsepp, plecand de la ideea ca aplicarea metodelor standardizate ar putea sa nu fie la fel de eficiente pentru subiectii cu personalitati diferite, recomanda urmatorii pasi pentru autocultivarea potentialului creator:
Largirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din domenii de specialitate din ce in ce mai indepartate; acumularea de note si idei originale si organizarea lor pentru a putea fi utilizate; cultivarea unor activitati preferate, avandu-se in vedere faptul ca activitatile de tip constructiv sunt mai stimulatoare decat cele de colectionare;
Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoasterea exhaustiva si examinarea critica a surselor de informare in lumina ideii de perfectibilitate continua a solutiilor;
Sesizarea, ierarhizarea si reformularea problemelor;
Goana dupa idei; se recomanda a nu se respinge nici o idee inainte de a fi fost verificata si a nu se adopta, fara verificare, nici o idee tehnica;
Aplicarea principiului amanarii ideilor, crearea unui ritm optim de lucru, printr-o alternare a efortului cu suspendarea activitatii, care sa favorizeze instalarea unui "set mintal" favorabil creatiei;
Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere, redactare.
Interventii pentru stimularea creativitatii manageriale
Sensibilizarea intregului personal al intreprinderii pentru creativitate
Incercarile unor manageri (individuali sau colectivi) de a rezolva singuri toate probelmele sistemului condus nu au dat rezultate favorabile. Exista astazi convingerea ca numai prin sensibilizarea intregului personal al intreprinderii si participarea cat mai multor angajati la rezolvarea creativa a problemelor se poate iesi din impotmolirea in care ne aflam. O prima masura ar fi aceea ca managerii sa acorde mai multa atentie aspectelor de ordin psihosocial ale muncii, sa invete sa lucreze cu oamenii, sa se obisnuiasca, sa-i sensibilizeze si sa-i atraga la rezolvarea problemelor, sa stimuleze manifestarea creativitatii tuturor, sa valorifice potentialul creator al fiecaruia. Nici banii singuri, nici utilajele, nici celelalte resurse de care dispune o intreprindere (inclusiv informatiile si pregatirea profesionala ) nu pot fi valorificate superior in lipsa creativitatii. Dintre toate aceste resurse, creativitatea este cea mai aproape de actiune.si cum se stie, doar actiunea judicios gandita si intreprinsa la momentul si locul potrivit produce profit.
Managerii trebuie sa inceapa si in acest domeniu cu ei insisi. Pentru a putea sensibiliza pe altii, trebuie sa fie in primul rand ei sensibilizati. S-ar parea ca posibilitatile de interventie ar trebui sa vizeze alegerea acelor persoane care au "sensibilitatea la probleme" de o intensitate mai mare decat a celorlalti.
Se observa insa ca aceasta sensibilitate, care seamana foarte bine in anumite privinte cu ceea ce numim curiozitate, nu ramane constanta la acelasi individ pe parcursul vietii sale, fata de o problema sau alta, intr-o situatie sau alta.
Observam foarte clar ca pentru anumite teme,domenii etc, curiozitatea creste pana la o anumita varsta, dupa care scade. Inseamna ca sensibilitatea la probleme se poate educa, directiona, provoca. Este foarte importanta orientarea acestei sensibilitati spre problemele din sfera de interes a colectivitatii si chiar provocarea si dezvoltarea curiozitatii in aceasta directie. Sunt multe metode de a-l face pe om curios .
Rolul sensibilizarii, prin aceasta intelegand "cresterea gradului de receptivitate si acuitate fata de unele aspecte ale realitatii obiective inconjuratoare sau ale celei interumane,interpsihologice ignorate inainte sau suficient luate in considerare. A sensibiliza un om inseamna a-i favoriza descoperirea si achizitionarea unor noi cunostinte, implicatii, semnificatii menite a-i intensifica si motiva activitatea ulterioara de cautare independenta a unor noi cunostinte de acelasi fel si mai ales de aplicare a lor in practica. "Este cunoscut faptul ca pentru a aparea o senzatie, fenomen psihic elementar, stimulul care actioneaza asupra organelor noastre de simt trebuie sa dispuna de o anumita cantitate de intensitate. Daca insa individul detine o experienta anterioara bogata in legatura cu stimulul respectiv, daca el a actionat de nenumarate ori si mai ales in conditii variate cu acesta, va reusi sa-l perceapa la fel de bine chiar daca stimulul are o intensitate mai mica sau chiar daca el actioneaza in conditii nefaforabile. "
Cresterea intensitatii acestui factor,"sensibilitatea fati de probleme" se poate face prin "sensibilizare" actionandu-se asupra indivizilor, ficandu-i constienti de existenta unor probleme importante carora nu li s-a acordat atentia cuvenita, de consecintele posibile, avantajele si dezavantajele diferitelor solutii .
Sensibilizarea se realizeaza de la simpla avertizare, luare la cunostinta de posibilitatea aparitiei unor probleme de un anumit tip sau dintr-un domeniu de mare importanta, pana la parcurgerea unor " programe de sensibilizare " , sesiuni sau stagii care cuprind expuneri, dezbateri, aplicatii, studii de caz, jocuri de rol etc.pe anumite probleme asupra carora se doreste sensibilizarea.
Un rol important an sensibilizarea personalului la problemele de varf din diferite dimenii il are documentarea. "Documentarea costa mult si nu aduce mari beneficii", motiv pentru care managerii nu-i acorda importanta cuvenita si sprijinul necesar.
Rolul principal al documentaristului de intreprindere nu trebuie sa fie gestionarea cartilor si abonamentelor, ci stimularea circulatiei informatiilor, provocarea curiozitatii, sensibilizarea inginerilor, economistilor, tehnicienilor, muncitorilor si a celorlalti angajati privind problemele de varf cu care se confrunta intrprinderile similare si asupra solutiilor gasite pana in acel moment; facilitatea contractului rapid cu informatia de ultima ora din revistele internationale de referete etc.
In intreprindere trebuie sa se formeze un curent favorabil unei bune informari, sa se incurajeze actiunile in aceasta directie, sa se organizeze schimburi de informatii, dezbaterea in comun a unor lucrari de specialitate, prezentarea de referate si recenzii, de comunicari etc.
Informarea si documentarea au si rolul de a orienta manifestarea creativitatii spre probleme de cel mai mare interes inca nerezolvate.
Atunci cand intregul personal al intreprinderii este sensibilizat, chiar daca apar unele probleme dificile, acestea se solutioneaza mult mai repede decat atunci cand ele sunt lasate doar pe seama celor cu atributii in acest sens.
Sansa il favorizeaza pe omul pregatit. Aceasta "pregatire" o putem intelege si ca "sensibilizare". Omul sensibilizat sa vada, sa inteleaga, sa rezolve. Sa caute, sa gaseasca - va fi favorizat de soarta in activitatea creatoare.
Sensibilizarea trebuie facuta cu profesionalism si mai ales cu masura.
Excesul de sensibilizare, mai corect sensibilizarea facuta fara discernamant, s-a dovedit mai daunatoare decat lipsa de sensibilizare. Nu toti oamenii sunt nascuti si formati sa se lupte cu valurile. Nu toti au calitatile cerute unui bun manager.
4.3.2. Structuri organizatorice mai flexibile
Intr-o intreprindere care doreste sa tina pasul cu cerintele pietei si chiar sa influienteze aceste cerinte, pentru a asigura o functionare eficienta pe termen lung este aproape de la sine inteles ca exista o preocupare pentru introducerea noului, pentru creativitate, pentu schimbari eficiente. Desi toti oamenii din intreprindere doresc acest lucru, apropape toti sa declare ca in realizarea acestui deziderat se lovesc de obstacole, de reguli si ierarhii severe, de structuri care tot oamenii si in primul rand managerii le-au facut.
Structura de organizare a unei intreprinderi (totalitatea compartimentelor, functiilor si posturilor dintr-o intreprindere si a relatiilor dintre acestea ) se proiecteaza astfel incat sa asigure pentru o anumita perioada de timp buna desfasurare a activitatilor necesare realizarii obiectivelor si rolului pentru care a fost infiintata.
Structurile, in forma lor cea mai simpla, reflecta legaturile ierarhice, adica dintre sefi si subordonati, dar la o analiza mai de detaliu pot fi puse in evidenta si legaturile functionale, legaturile de stat major si legaturile de cooperare sau orizontale de la compartiment la compartiment, de la post la post. In spatele acestor structuri formale sau oficiale se pot descifra structuri neformale, oculte, sau neoficiale, constituite din legaturi bazate pe afinitati, conveniente sau pe relatii de prietenie, de familie, politice,religioase etc. Structurile neformale, de regula, denatureaza structurile formale, creand scurtcircuite informationale, modificari de ierarhii, diminuarea autoritatii oficiale. Ele fiind inevitabile, managerii trebuie sa le cunoasca si sa actioneze in directia micsorarii "decalajului " dintre formal si informal.
Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite pentru managerii creatori, fiind foarte elastice, permitand valorificarea la un inalt nivel a specialistilor din diverse domenii si oferind un echilibru multumitor intre productia de idei noi si productia materiala. Organizarea in structura matriciala separa foarte clar responsabilitatile profesionale de cele organizatorice, fiecare executant fiind subordonat sefului de proiect sau de tema (pentru aspectele cantitative si realizarea la termen) si sefului de disciplina sau de sectie( pentru aspectele calitative privind solutia si cresterea competentei sale profesionale). Seful de proiect ia decizii privind inaintarea proiectului, stimularea personalului care lucreaza la proiectul pe care il conduce, uneori chiar privind intregul buget de resurse alocat in acest scop .
Structurile matriciale se abat de la principiul managementului clasic, care prevedea ca orice executant sa aiba un singur sef. In noile structuri propuse, fiecare executant are doi sefi, unul pentru aspecte cantitative, altul pentru cele calitative. In regulamentul de organizare si functionare trebuie sa se faca o departajare clara intre autoritatea si atributiile sefilor de proiect si autoritatea si atributiile sefilor de specialitate, precum si privind subordonarea executantilor fata de fiecare sef in parte.
Singura, nici o structura organizatorica nu poate garanta pentru orice situatie stimularea creativitatii sau implementarea rapida a ideilor noi. In functie de caracteristicile activitatilor c se desfasoara, de personalitatea oamenilor si colectivelor de munca, de etapa in care se afla dezvoltarea intreprinderii, de pozitia produselor ei pe piata, de venituri si de traditii trebuie sa se proiecteze, sa se aprobe si sa se aplice acea structura a carei flexibilitate corespunde cel mai bine obiectivului(intre cantitate maxima de idei emise si cantitate maxima de idei aplicate ).
4.3.3. Imbunatatirea activitatilor de culegere, triere si promovare a ideilor noi
Intreprinderile nu duc lipsa de oameni cu potential creator si uneori, nici de idei noi si valoroase. Aceste idei ansa, nu se transforma automat in inventii si inovatii, in creatii organizatorice sau de alta natura deoarece de multe ori " oamenii cu potential creator tind sa lase in seama altora raspunderea legata de traducerea ideilor in actiune. Potentialul lor creator este irosit. Acesti oameni nu se straduiesc in mod adecvat ca ideile lor sa fie ascultate si experimentate ". O explicatie a acestei situatii poate sa fie satisfactia puternica pe care o au creatorii odata cu gasirea solutiei la o anumita problema si descurajarea ca s-a produs cu ocazia incercarilor nereusite de a materializa unele idei noi, sau pur si simplu din necunoasterea "intortocheatelor cai" ce trebuie parcurse in acest scop. O slaba preocupare a managerilor pentru a culege, selecta si promova ideile noi si valoroase poate sa duca, in timp, nu doar la nematerializarea ideilor, la irosirea acestora, ci ( prin feed-back) si la aparitia greoaie, anevoioasa in viitor a altor idei. Pe plan mondial se proctica de multa vreme unele modalitati eficiente de culegere, selectie si promovare a ideilor, care ar merita extinse.
Pentru stimularea implicarii salariatilor unei intreprinderi in sistemul de culegere, triere si promovare a propunerilor se utilizeaza diferite mijloace informationale de propaganda: brosuri, afise,apeluri in ziarul intreprinderii(sau intr-o foaie volanta), expozitii cu produse realizate in urma propunerilor, organizarea de cursuri etc. Statistica a relevat faptul ca atunci cand metodele de colectare a propunerilor se aplica cu consecventa mai multi ani la rand, ponderea celor care fac propuneri creste si odata cu aceasta si eficienta sistemului de propuneri .
Functionarea sistemului de propuneri este strans conditionata de preocuparea conducerii intreprinderii pentru popularizarea conceptiei sistemului respectiv si pentru aplicarea stricta a regulilor odata stabilite. Cea mai raspandita este metoda " cutiei de idei", care consta in afisarea la un panou (asezat in apropierea spatiilor de lucru sau a zonelor intens circulate), a diferitelor problene cu care se confrunta sectia respectiva sau intreprinderea si la care se asteapta sugestii din partea angajatilor. Cei care au idei, propuneri de solutionare in legatura cu problemele inscrise pe panou le pot scrie(impreuma cu numele ) pe un biletel si introduce intr-o cutie ce se afla langa panou. Aceasta modalitate de interventie pare foarte simpla, motiv pentru care uneori, chiar atunci cand se adopta, nu i se da atentia cuvenita, neglijandu-se unele aspecte. Nu este suficient sa se implementeze acest mod de culegere a ideilor, o conditie esentilaa pentru a functiona, pentru a deveni viabil, fiind intretinerea sistemului respectiv. Intretinerea consta in principal in asigurarea unui dialog permanent intre cei care solicita idei si cei care le emit. Este obligatoriu ca fiecare idee astfel culeasa sa fie competent analizata de factorii de decizie, iar raspunsul acceptarii sau respingerii, inclusiv motivele temeinice, precum si multumirile si eventualele recompense sa se afiseze pe panou. Penru contributiile aduse suplimentar fata de indatoririle de serviciu ale persoanei respective pe postul pe care il ocupa se dau anumite premii, in textele de structura, ROF si fisele posturilor trebuie sa se delimiteze foarte bine sfera de cuprindere a obligatiilor de serviciu. Trebuie sa se precizeze si sa se formuleze foarte clar 1) conditiile acceptarii unei propuneri;(2) caile de stabilire a valorii ideii;(3) valorile peemiilor si limitele lor;(4) cum se valorifica o idee care implica dreptul de autor de inventie sau inovatie;(5) raspunderile ce revin cadrelor de conducere privind analiza si implementarea ideilor noi legate de sectorul de activitate pe care il conduc;(6) caile de control ale obiectivitatii analizei si al modului de valorificare a propunerii; (7) fondurile din care se fac premierile si cheltuielile ocazionate de implementarea ideii; (8) modul de inregistrare si urmarire a implementarii ideii, a cheltuielilor si veniturilor aferente; (9) ce se face cu ideile care nu se aplica, nefiind oportune la momentul respectiv(dar care pot deveni in timp utile intreprinderii); (10) perioada la care se face analiza rezultatelor, cine si in fata cui raporteaza rezultatele.
Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea si stimularea propunerilor functioneaza cu succes in intreprinderi industriasle din SUA, Marea Britanie,Franta, Germania si Italia.
De asemenea, se evidentiaza autorul care a facut cea mai buna propunere in luna, trimestrul si anul respectiv. Se apreciaza ca "economiile care se obtin pe baza acestui sistem sunt in general suficient de mari pentru a compensa cheltuielile directe pe care le implica".
Eficienta sistemului de propuneri poate fi evaluata cu ajutorul diversilor indicatori: raportul cheltuieli - beneficii:reducerea numarului de rebuturi si respingeri; imbunatatirea atitudinii fata de munca; valoarea premiilor acordate; numarul si ponderea produselor noi si modernizate; reducerea consumurilor de resurse etc.
Atat stimulentele materiale cat si cele morale au un efect pozitiv asupra efectuarii repetate de propuneri, dar aprecierea de catre conducere a calitatii propunerilor si constituirea acestui fapt intr-un criteriu privind dezvoltarea si promovarea personalului imbina cel mai bine cele doua forme de stimulare.
Mai multa creativitate in exercitarea functiilor conducerii
Activitatea de conducere ce se desfasoara in intreprinderi este o activitate creatoare. Creativitatii tehnice i se acorda atentia cuvenita, dar intr-o mai mica masura se poate spune acest lucru referitor la creativitatea manageriala. O explicatie a acestei situatii este aceea ca inovatia manageriala este mult mai complexa decat inovatia tehnica, ea depinzand de un numar mare de variabile diferite de la o intreprindere la alta, de la o perioada la alta. Transferul unei creatii manageriale de la o intreprindere la alta, se face mult mai greu, cu mai multe adaptari si modificari decat in cazul creatiei tehnice. Aplicarea unei idei noi din domeniul managementului intr-o intreprindere inseamna creatie, chiar daca solutia de principiu s-a aplicat si in alta intreprindere, deoarece datele problemei sunt altele. Creatia manageriala are implicatii umane mult mai profunde si mai directe decat creatia tehnica sau economica, iar solutiile la problemele de management au un ritm de uzura mult mai mare decat solutiile la problemele tehnice si economice, fiind necesare permanente rervaluari si masuri de corectie, de intretinere a solutiilor.
Printre factorii de succes ai intreprinderii s-au scos in relief:
prezenta la toate nivelurile ierarhice, incepand de la conducere, a unor persoane cu potential creativ ridicat;
preocuparea tuturor angajatilor si in primul rand a celor cu functii de conducere pentru identificarea si formularea clara a necesitatilor, a problemelor majore ce se cer rezolvate;
capacitatea tehnica si organizatorica de rezolvare a problemelor;
intuirea utilitatii potentiale a unor descoperiri, inventii si inovatii;
disponibilitatea cantitativa si calitativa a resurselor;
o buna cooperare cu alte intreprinderi, care sa inlesneasca introducerea noului, rezolvarea in comun a unor probleme dificile;
aprecierea la justa valoare a capacitatii persoanelor si comportamentelor.
Dintre factorii de insucces, cei mai frecventi se considera:
tehnologii insuficient puse la punct;
produse necompetitive, de nivel tehnic si calitativ redus;
productivitate scazuta;
lipsa pietelor de desfacere sau cunoasterea insuficienta a acestora;
necunoasterea de catre manageri a potentialului uman si material de care dispune intreprinderea;
lipsa de receptivitate la ideile noi sau chiar franarea acestora;
neechilibrarea resurselor cu obiectivele;
cooperari si comunicatii deficitare cu alte intreprinderi.
Pentru a conduce in mod creator managerilor li se cere sa fie flexibili in gandire, sa genereze cu rapiditate un numar mare de idei, sa poata folosi o mare varietate de metode de abordare a problemelor, sa se poata adapta usor la schimbari. Conducerea unei intreprinderi implica o czriozitate tinereasca, interes privind perspectiva si, totodata, o sensibilitate fata de problemele curente si potentiale ede foarte mare diversitate pe care le implica atingerea obiectivelor, fara o limitare doar la problemele tehnice si economice. Managerii creatori se caracterizeaza prin originalitate si intuitie nu numai in gandirea celor mai potrivite metode de abordare a problemelor, ci si in inventarea metodelor si in descoperirea problemelor. Problemele nu trebuie inventate, ci descoperite.
A prefigura viitorul unei firme si a elabora prigrame de actiune pentru viitor implica de cele mai multe ori crearea unor algoritmi noi, deoarece algoritmii vechi nu mai corespund noilor situatii. Caracterul complex si aleator al fenomenelor economico-sociale a facut ca la baza elaborarii strategiilor si tacticilor intreprinderilor, pe langa o serie de metode asa-zise rationale sa se utilizeze si unele metode euristice, apelandu-se uneori in acest scop la organisme specializate din interiorul sau din afara intreprinderii.
In cazul organizarii, managerii trebuie sa depaseasca de cele mai multe ori unele rutine,sabloane. Creativitatea trebuie sa se manifeste in descoperirea partilor de structura care franeaza desfasurarea eficienta a activitatilor, in gasirea celor mai bune variante privind gruparea activitatilor si oamenilor, subordonarea diferitelor colective de munca, relatiile dintre ele, atributiile.
Organizarea trebuie sa se afle, la o distanta potrivita intre cei doi poli: flexibilitate si rigiditate. Structurile organizatorice nu trebuie sa aiba aceeasi rigiditate pentru activitatile de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciale, financiar-contabile si de personal. Gradul de flexibilitate trebuie sa permita desfasurarea activitatilor cu eficienta maxima.
Chiar daca structurile organizatorice cadru au un mare merit facand sa se inteleaga ierarhia de valori, relatiile ierarhice si functionale, ele nu trebuie considerate de nemodificat. Structura trebuie sa serveasca atingerii obiectivelor intreprinderii, ceea ce implica o dinamica a acesteia, trecerea de la un grad de suplete la altul in functie de conditiile determinate de timp, de loc, de natura activitatilor si produselor, de trasaturile de personalitate ale oamenilor.
Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor intreprinderii, nu se pot aplica sabloane, scheme universal valabile. In functie de sarcina de realizat, conditiile concrete ale intreprinderii si mediului inconjurator si mai ales de trasaturile de caracter ale celor implicati in procesul conducerii, de nevoile, trebuintele si aspiratiile lor, formele de antrenare difera. Omul nu este masina sa reactioneze intotdeauna la fel la comenzile primite, el vrea sa fie convins de utilitatea sociala a ceea ce face, aceasta fiind o importanta latura a motivatiei sale interioare. Folosirea stimulentelor materiale si morale, precum si a sanctiunilor in vederea antrenarii nu se poate face dupa sabloane, fara a se tine seama de conditiile concrete. Aceste probleme nu pot fi rezolvate corespunzator fara creativitate.
In exercitarea functiei de coordonare cadrele de conducere trebuie sa formuleze corect problemele si sa gaseasca, de cele mai multe ori tot ele, solutii eficace si cu eficienta maxima. Numai prin creativitate se pot corela in timp si spatiu obiectivele, resursele si actiunile.
Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o suma de activitati de rutina. Trebuie sa se precizeze natura, volumul, tactul si forma de prezentare a diferitelor informatii primite de catre fiecare manager. Un volum prea mic de informatii face imposibila adoptarea unor decizii de reglaj corecte, iar pre multe informatii pe langa ca sporesc cheltuielile cu colectarea, prelucrarea si transmiterea lor, fac dificila conducerea, uneori chiar devenind ineficace pierzandu-se esentialul sau adoptandu-se decizii (minutios elaborate) dupa momentul potrivit, adica nu in timp real.
Managerul trebuie sa manifeste creativitate in stabilirea locului, perioadei si tematicii diferitelor actiuni de control primite ritmic prin sistemul informational-informatic. Va trebui sa se efectueze acele actiuni de control care vor aduce un spor de informatii utile conducerii, aceasta din urma imbunatatindu-se astfel incat sa compenseze eventualele pierderi cauzate de control.
In elaborarea si adoptarea deciziilor de reglaj managerii trebuie sa construiasca un numar de variante de decizie, din care apoi sa o aleaga pe cea mai potrivita strategiei de ansamblu a intreprinderii. Fie ca este vorba de un reglaj prin feed-back negativ, fie ca este vorba de un feed-back pozitiv cautarea cailor si mijloacelor de actiune nu se poate face numai cu algoritmii prestabiliti; dimpotriva de cele mai multe ori acestia se dovedesc inadecvati.
Functia de reprezentare este neglijata de managerii din firmele rominesti. Trebuie sa se inteleaga ca numele si renumele firmei sunt strans legate de personalitatea managerului, de modul in care acesta este vazut ai apreciat de catre parteneri. Produsele si calitatea lor, reclama facuta acestora, seriozitatea relatiilor firmei, stabilitatea in functionare sunt doar cateva elemente asupra carora managerul trebuie sa actioneze si an care sa incorporeze creativitate.
Frica exagerata de a face greseli reprezinta in majoritatea cazurilor o blocare emotionala pentru creativitatea manageriala. In management este necesar curajul de a depasi tiparele, de a incercam de a indrazni. Un eventual esec nu trebuie sa diminueze increderea in sine si in colectivul pe care il conduci. Se pot invata multe si din esec, pot aparea idei noi, valoroase. Adevaratul esec este sa nu intreprinzi nimic pentru promovarea noului, sa nu ai curajul sa depasesti situatia de esec. Succesul nu se impaca cu teama de esec, motiv pentru care tanarul manager trebuie incurajat, apreciat, astfel incat prin experienta si exercitiu sa-si dezvolte trasaturile necesare exercitarii creative a functiilor conducerii.
O atitudine mai receptiva a managerilor fata de nou
Managerii de succes cu o atitudine responsabila, receptiva fata de nou, inteleg ca de modul in care se promoveaza noul depinde eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in viitor. Multi manageri insa nu acorda suficienta atentie ideilor noi, respingandu-le inainte de a le verifica valoarea, justificandu-se ca ceea ce ii intereseaza este prezentul, iar cei ce vor conduce intreprinderea in viitor vor vedea ce vor face.
Rezistenta la nou, frica de a adopta solutii indraznete, teama de risc sunt factori ce influenteaza negati nu numai viitorul intreprinderii, ci si prezentul acesteia. O atitudine de respingere fata de ideile noi poate proveni uneori si ca urmare a deficientelor de caracter ale managerului: orgoliu, invidie, ura, punerea mai presus a intereselor personale.
Managerii echilibrati si dispusi la risc fac parte din grupa indivizilor considerati de J.Bloch normal controlati , care "se caracterizeaza printr-un relativ echilibru intre tendinta reflexiva, analitica, critica si tendinta spre actiune, imbinand intr-o formula optima principiul necesitatii, imperativul subiectiv cu cel obiectiv".
In grupa celor subcontrolati am inclus superficialii si aventuristii, adicacei care " se caracterizeaza prin supraestimarea impulsului spre actiune si subestimarea conditiilor obiective ale realizabilitatii lui; ei se comporta impulsiv dupa glasul primei dorinte sau la incitatia primei impresii; pentru ei este mai important sa actioneze, decat sa gandeasca asupra modului si oportunitatii actiunii.
Personalitatile supracontrolate sau "cenzurate"(conducatorii prudenti si fricosi) se caracterizeaza printr-un comportament de tip eminamente reflexiv, bazat pe considerarea tuturor conditiilor pro si contra, pe anticiparea nu numai a rezultatului imediat, ci si a consecintelor derivate din el.
Este posibil ca, in anumite cazuri, managerii sa nu poata face singuri aprecieri asupra valorii ideii, ceea ce impune transmiterea respectivei sarcini unor specialisti dupa care, in cunostinta de cauza vor fi in masura sa decida aplicarea sau respingerea ideii.
Uneori atitudinea gresita a managerilor provine din necunoasterea implicatiilor ei, din graba de a "scapa" de o problema sau ca o masura (gresita) de aparare impotriva 'bombardamentului informational". Un rol deosebit il pot avea colegii, colaboratorii si consilierii, care pot pune in discutie propunerea respinsa de director sau alta persoana cu functie de conducere, aratand avantajele si dezavantajele aplicarii noii idei.
Nu se poate da o reteta a managerilor cu spirit creator, existand o paleta larga de conducatori creatori in diferite situatii. S-au elaborat numeroase liste de calitati ale acestora, care reflecta atat medii statistice, cat si conceptiile celor care le-au elaborat:
Managerul cu spirit creator este dispus sa renunte la un beneficiu imediat sau la confort pentru a realiza obiective importante;
Este hotarat sa-si termine munca chiar si in conditii nefavorabile;
Este perseverent;
Are capacitatea de a-si examina propriile idei cu obiectivitate;
Are multa initiativa;
Are multe pasiuni, este indemanatic si interesat de multe lucruri;
Are spirit autoritar mai dezvoltat decat altii;
Nu ii este teama sa puna intrebari care ii pun in evidenta lipsa unor cunostinte;
Este convins ca, dupa esecuri repetate, poate rezolva o problema;
Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi si de a face lucruri originale;
Este deschis si cinstit cu oamenii si le respecta drepturile
Accepta sa studieze problemele si din alte puncte de vedere decat ale lui;
Cele mai mari satisfactii le obtine din activitatea creatoare;
Considera ca fantezia si visarea nu constituie pierderea de timp;
Doreste sa se perfectioneze;
Vrea sa imbine utilul cu frumosul;
Pentru a solutiona orice sugestie, dar o trece prin propria judecata;
Cresterea competentei interpersonale a managerilor
Multi manageri se preocupa intens de activitatea de productie, in care vad masini, tehnologii, piese de schimb, produse, precum si de activitatea comerciala, dar neglijeaza factorul esential care este OMUL. Problemele referitoare la resursele umane sunt tratate de aceasta categorie de manageri episidic si curativ. Se neglijeaza astfel necesitatea existentei pe langa competenta profesionala si a competentei interpersonale, care dupa cum se stie contribuie in egala masura cu prima la eficienta muncii in cadrul oricarei colectivitati.
Neglijarea cresterii continue a competentei interpersonale, se poate traduce, in timp, in comportamente agresive, impulsivitate, brutalitate, atat din partea managerilor, cat si din partea subordonatilor acestora.
Persoanele creatoare nu facparte din categoria acelora despre care Seneca[14] spunea ca "trec prin lume ca niste paie pe rau; nu merg ei, ci curentul ii duce", deoarece ele si-au construit un ideal, un ghid care le orienteaza, un far care le lumineaza
caile in viata, si lupta pentru realizarea acestui ideal, motive in plus pentru aparitia conflictelor.
Daca fiecare individ ar avea dorinta de a-si schimba, de a-si adapta statutul social la asteptarile celorlalti, desigur relatiile dintre oameni ar fi lipsite de conflicte.
Atunci cand o persoana se preocupa pentru cunoasterea intereselor generale si lupta pentru realizarea obiectivelor colectivitatii, subordonand acestora interesele personale, este indreptatita sa nu renunte la ideile valoroase.
Cel care doreste sa contribuie la schimbarea unor atitudini de respingere a ideilor valoroase trebuie sa fie mai bine pregatit decat ceilalti, sa fie clar si precis in exprimarea ideii, sa evite momentele nepotrivite(de incordare, agitatie, zgomot), sa ii faca pe ceilalti sa inteleaga ca noua idee este in folosul tuturor.
Trebuie urmarit ca discutia sa nu se abata de la esential, sa se revina la proiectul de ansamblu, detaliile lasandu-se pentru alta data. Procedand cu mult tact, demonstrand pozitia gresita a celorlalti, care nu este in interesul lor, argumentand solutiile propuse, creatorii vor avea succes si in aceasta directie. Totodata ei trebuie sa fie promotorii unor actiuni in vederea cresterii competentei profesionale si a celei interpersonale a tuturor membrilor colectivitatii, prin punerea in circulatie a unor idei care sa trezeasca interesul pentru acest domeniu, prin organizarea unor intalniri cu psihologii si alti specialisti, prin dezbaterea in colectiv a unor aspecte si cazuri din care se pot trage o serie de invataminte. Atunci cand aceeasi persoana intruneste calificativele de creator si conducator,ea trebuie sa acorde competentei interpersonale si actiunilor in vederea cresterii acesteia, o importanta deosebita. Competenta interpersonala trebuie valorificata cu grija, cu tact, prin considerarea oamenilor ca parteneri egali in procesul schimbarii.
Competenta interpersonala inseamna "stapanirea" relatiilor dintre persoane, respectiv dintre sef si subordonat, cu avantaje pentru ambele parti si mai ales pentru colectivitatea de care apartin cei doi.
Organizarea de cursuri de creativitate
In toata lumea se organizeaza pentru personalul din intreprinderi si institute de cercetari si proiectari, cursuri cu durata de 2-5 saptamani numite "de creativitate" cu scopul de a face cunoscute unele metode de stimulare a creativitatii si de a mari indemanarea folosirii lor de catre ingineri, economisti, manageri.
La noi in tara s-au practicat mai multe forme de pregatire in domeniul creativitatii pentru cadrele tehnice, economice, si de conducere.
Cele mai potrivite cursuri de creativitate pentru ingineri, economisti si manageri din intreprinderi an conditiile actuale ale economiei noastre sunt cursurile intensive de 2-5 saptamani si 4-6 ore pe zi, organizate in localititile de resedinta ale unitatilor respective, pentru a putea participa un numar cat mai mare de persoane din acelasi compartiment (inclusiv seful acestuia). Cunostintele dobandite la aceste cursuri permit aplicarea cu mai mult discernamant, si deci cu mai mare eficienta, in anumite situatii a celor mai adecvate metode de stimulare.
Dupa terminarea cursurilor astfel organuzate, pot si trebuie sa continue unele activitati demarate cu ocazia aplicatiilor practice, cum ar fi: activitatea in grupurile de creativitate; organizarea si intretinerea sistemului de culegere, selectie si promovarea ideilor; exersarea aplicarii unor metode individuale si colective de stimulare a creativitatii; utilizarea calculatorului in activitatea de creatie. De asemanea, este necesara si oportuna introducerea in toate formele de invatamant superior a unui curs de sine statator, de creativitate. Insusirea de cunostinte privind creativitatea si mai ales de metode de stimulare a acesteia de pe bancile facultatii nu poate decat sa duca la valorificarea in mai mare masura si mai rapida a celor invatate la celelalte discipline de studiu. Pe aceasta cale creativitatea se poate dovedi o resursa care potenteaza celelalte resurse.
|
