DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI SI STRUCTURII ORGANIZATIONALE
Acest diagnostic vizeaza modul de organizare a intreprinderii si analizeaza calitatea managementului, a procesului de conducere si a echipei, pentru a aprecia adecvarea acestora la cerintele dezvoltarii viitoare.
Ca tip de structura organizationala se pot distinge doua modele: mecanicist si organic, aceste doua concepte definind caracterul organizatiei.
Organizatiile se afla de obicei intre aceste doua extreme, este esential ca starea in care se gasesc sa se potriveasca cu mediul economic. Mediul este un factor important, trebuind sa existe legatura intre tipul organizatiei si acesta.
Ex: intr-un mediu turbulent (tranzitie) mai eficace si adaptabile sunt organiz 111e42b atiile de tip organic. Organizatia de tip organic are caracteristicile de tipul ei, este mai scumpa, dificil de condus, dar in conditiile actuale se pliaza mai bine pe realitatile economice.
Organizatiile de tip mecanicist, caracteristice unui mediu stabil au dificultati in a se adapta in absorbtia schimbarii, inovarii. Multe din organizatiile supuse analizei fac trecerea de la modelul mecanicist spre cel organic. In evaluarea tipului de structura organizationala trebuie examinata organigrama intreprinderii, cea care sintetizeaza filosofia organizatiei.
Ca structuri organizationale acestea pot fi functionale, divizionare sau matrice. Avantajul structurii divizionare, mai moderne, este ca se orienteaza mai mult spre produs si client. Din punct de vedere al nivelelor continute in fiecare structura acestea pot fi inalte, cu peste 6-8 nivele sau plate cu maxim 3-4 nivele.
Pentru o piata stabila in expansiune sunt mai potrivite structurile organizationale pe verticala (inalte) in timp ce intr-un mediu turbulent este mai potrivita o structura mai plata (divizionara).
Intr-o structura organizationala verticala se poate pierde mai usor controlul cu baza
organizatiei, fluxul informational parcurge mai multe nivele ierarhice.
In structurile organizationale orizontale (plate) fluxul informational circula mai usor, este mai dinamic, domeniul de control este mai larg.
MECANICIST
1. Sarcinile sunt divizate in parti componente specializate
2. Sarcinile sunt definite rigid
3. Exista o ierarhie stricta a autoritatii si controlului, exista multe reguli
4. Cunoasterea si controlul sarcinilor centralizate la varf
5. Comunicarea are loc pe verticala, de sus in jos in special
ORGANIC
Angajatii contribuie activ la sarcinile comune compartimentului
Sarcinile se ajusteaza si se redefinesc prin intermediul interactiunii dintre angajati
Ierarhia autoritatii si controlul este mai putin pronuntat si exista putine reguli
Cunoasterea si controlul sarcinilor sunt localizate oriunde in organizatie
Comunicarea are loc pe orizontala
In general, in realitatea mediului economic intalnim o combinatie intre structurile functionale si divizionare si o evolutie de la structuri mecaniciste spre organice si invers, pentru acestea factorul determinant fiind mediul.
In legatura cu diagnosticul managementului aprecierea acestuia se suprapune peste aprecierea generala a intreprinderii.
Din punct de vedere a evaluarii o teza moderna asupra conducerii de o mare popularitate este conducerea prin valoare, respectiv orientarea deciziilor in functie de contributia adusa de rezultatele lor la sporirea valorii intreprinderii.
Valoarea afacerii, cresterea acesteia constituie in aceasta teorie principalul criteriu de selectare a deciziilor.
Pentru intreprinderile cu capital de stat, este util sa se analizeze nivelul de implicare a reprezentantilor AGA in conducerea societatii, natura relatiilor dintre AGA (Adunarea Generala a Actionarilor), Consiliul de Administratie si conducerea operativa.
Evaluatorul ar trebui sa poata separa influentele AGA si ale Consiliului de Administratie, pentru ca dupa privatizare reprezentantii acestor structuri sunt de obicei schimbati in functie de noua structura a actionariatului. Pentru evaluare este importanta analiza potentialului si rezultatele conducerii operative (management).
In cadrul raportului de evaluare analiza va fi orientata spre masurarea performantelor realizate si evaluarea coerentei in indeplinirea obiectivelor stabilite de catre Consiliul de Administratie.
Aceste obiective ale analizei presupun atat metode calitative cat si cantitative de diagnosticare.
Analiza managementului se poate face pe cele trei nivele clasice de decizie: management de varf (top management), management intermediar (middle management) si management de linie. Managementul are la fiecare din cele trei nivele ale firmei sarcini si misiuni precise.
O sarcina decisiva de mare responsabilitate pentru managementul intreprinderii o constituie stabilirea obiectivelor firmei.
Managerii au rolul de a motiva si dirija angajatii pentru a realiza obiectivele firmei. Obiective pe termen lung ce stabilesc rezultatele dorite a fi obtinute in scopul realizarii misiunii si vizeaza o misiune de plan mai mare de un an.
Obiective pe termen scurt ce trebuie sa derive din cele pe termen lung si reprezinta sarcini menite sa duca la realizarea obiectivelor pe termen lung (perioada la care se refera fiind mai mica de 1 an).
Obiectivele trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii pentru a fi utile:
· sa elimine lipsurile din firma
· sa sprijine misiunea firmei
· sa puna de acord punctele forte cu oportunitatile
produse ce trebuiesc fabricate sub aspectul rentabilitatii si a crearii unor produse noi;
vanzarile cuantificate prin volumul sau valoarea lor;
nivelul serviciului catre consumatori;
numarul de reclamatii primite;
resursele financiare ale firmei (marimea si structura capitalului, plata dividendelor);
resursele umane, fluctuatia personalului, numar de angajati care vor face cursuri de calificare, numarul absentelor;
activitatea de cercetare-dezvoltare in functie de fondurile alocate acesteia.
a. Strategia de mentinere caracterizata prin aceea ca activitatea firmei se mentine la acelasi nivel ca si in perioada anterioara, intrucat firma este multumita de rezultatele obtinute. Se urmareste realizarea acelorasi obiective sau a unora similare.
b. Strategia de crestere: activitatea firmei se amplifica fata de perioada precedenta atat in ceea ce priveste volumul vanzarilor cat si produsele sau serviciile oferite.
c. Strategia de supravietuire: consta in aceea ca firma incearca sa faca fata unei situatii noi de pe piata, concretizata in reducerea cererii pentru produsul respectiv creat de mai multe intreprinderi din ramura, in care caz firma incearca sa-si reduca treptat activitatea
d. Strategia de limitare care se adopta in perioada de recesiune economica si cand firma are o situatie financiara precara. Firma isi limiteaza temporar activitatea in speranta ca situatia in viitor se va schimba si va avea perspective mai favorabile.
O metoda moderna de conducere ce poate fi intalnita in activitatea de evaluare este managementul prin obiective, care se bazeaza pe ideea ca participarea comuna a angajatilor si managerilor la transpunerea obiectivelor firmei in obiective individuale va avea o influenta pozitiva asupra rezultatelor angajatilor. Ideea este stabilirea si acceptarea in comun a obiectivelor care vor determina un angajament mai mare al angajatilor fata de cazul cand managerii le stabilesc singuri si le impun angajatilor.
Angajatii in acest caz trebuie sa aiba resursele si competenta necesara pentru a realiza obiectivele stabilite.
In aplicarea metodei managementului prin obiective se parcurg urmatoarele etape:
1. Discutarea cerintelor fiecarei activitati in sensul ca managerii si subordonatii se intalnesc pentru a discuta cerintele privind munca fiecarui subordonat si incearca sa ajunga la un consens privind importanta relativa a principalelor sarcini ale angajatilor. Managerii trebuie sa explice subordonatilor obiectivele stabilite pentru firma si obligatiile care le revin acestora.
2. Fundamentarea obiectivelor proprii: fiecare subordonat isi fundamenteaza pentru activitatea sa obiective potentiale in stransa legatura cu obligatiile lui stabilite in etapa anterioara. Aceste obiective trebuie sa fie clare, concise, masurabile si compatibile cu obiectivele firmei.
3. Se discuta obiectivele fiecarui angajat in cadrul unei intalniri cu managerii incercand a se ajunge la un consens. Cu aceasta ocazie managerii trebuie sa se abtina sa impuna ceva subordonatilor pentru ca exista riscul unui atasament partial in realizarea obiectivelor.
4. Se determina momentele de timp la care se va face verificarea realizarii obiectivelor. Aceasta se face prin acordul comun manager-subordonat. Tot de comun acord se
stabilesc cu ocazia acestor intalniri modificarea obiectivelor care nu sunt fondate (se stabilesc in general unul sau doua momente de verificare in cursul anului).
5. Se evalueaza rezultatele obtinute la sfarsitul unei perioade de plan in cadrul unei intalniri cu subordonatii, ocazie cu care discutiile trebuie sa fie foarte constructive.
Observatiile si concluziile diagnosticului managementului pot fi influentate semnificativ de subiectivism, intrucat se bazeaza preponderent pe discutii si raspunsuri la chestionare, sau observatii directe ale evaluatorului. Se recomanda ca evaluatorul sa fie atent la selectarea intrebarilor puse si la verificarea concluziilor prin intermediul unui test de coerenta cu observatiile si concluziile de la celelalte capitole de analiza diagnostic.
|
