DIMENSIUNEA INTERNAŢIONALĂ A MANAGEMENTULUI
Evolutia managementului
Managementul, ca activitate, s-a manifestat înca de la constituirea primelor colectivitati umane, însa abordarea stiintifica a acestuia dateaza doar din anii 1900. Studierea managementului, ca disciplina separata, are, deci, o istorie de peste 100 de ani.
I. ABORDĂRI TEHNICISTE:
Managementul se intereseaza de cresterea productivitatii muncii, ignorând, de cele mai multe ori, personalitatea umana. Managementul ca stiinta s-a dezvoltat ca urmare a extinderii productiei.
Managementul industrial (în SUA apare în 1911 lucrarea lui Taylor, "Principiile
managementului stiintific"). Obiectul principal de studiu îl constituie activitatea productiva din industrie, iar atentia era îndreptata cu precadere spre studiul muncii, spre normare si standardizare, spre descoperirea de metode si tehnici stiintifice pentru ridicarea productivitatii muncii, studiul detaliat al miscarilor în procesul muncii, stabilirea unor principii de organizare a muncii, etc.
2. Managementul administrativ - conturat în Europa în paralel cu managementul industrial. Max Weber este cel care a elaborat o teorie a birocratiei. Obiectul de studiu îl constituie sistemul birocratic si s-a urmarit, în esenta, cresterea eficientei resurselor umane prin precizarea unor reguli, ierarhii, specializari, etc. (toate documentele si deciziile se vor emite numai în scris, este obligatorie tinerea unei arhive secrete, posturile trebuie distribuite ierarhic, se precizeaza persoanele cu autoritate si responsabilitate, etc.)
3. Managementul operational sau stiinta conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol, "Administrarea industriala si generala", (1916). Obiectul principal îl constituie analiza functiilor managementului (prevedere, organizare, comanda, coordonare, control). A fost separata, pentru prima data, functiunea administrativa, ca o functie a conducerii întreprinderii. Au fost stabilite principiile organizarii rationale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comanda, autoritatea, egalitatea în drepturi si obligatii, etc.
Pe lânga managementul operational, exista, mai nou, abordari specifice legate de managementul functional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar, managementul resurselor umane, managementul investitional, managementul strategic, managementul cercetarii si dezvoltarii noilor produse, etc.
II. ABORDĂRI COMPORTAMENTALE: obiectul principal îl constituie resursa umana si personalitatea sa. S-a urmarit cu precadere utilizarea unor concepte si metode sociologice 20520j922u în investigarea comportamentului uman. S-a evidentiat rolul individului sau a grupului de indivizi. Managementul resurselor umane se bazeaza pe o serie de stiinte comportamentale: psihologie, sociologie, filozofie, etc.
III. ABORDĂRI SISTEMICE: au fost în voga între anii 1960-1970. Întreprinderea si mediul sau este principalul obiect de studiu, aceasta fiind considerata un sistem deschis, format din subsisteme legate si conditionate reciproc.
Abordarea sistemica se reflecta în domeniul managementului, ca expresie a cerintei de depasire, în egala masura, a "pacatului analitic" (care ignora ansamblul, concentrându-se asupra elementelor), ca si abordarea holistica (centrata pe întreg, ignorând partile sale componente).
IV. ABORDĂRI SITUAŢIONALE
1. Managementul situational: face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluti, la o tratare în termeni relativi. Obiectul de studiu este situatia concreta actuala, lumea reala. În acest context acceptam faptul ca actiunile managerilor depind de un set de circumstante concrete. Atentia se îndreapta spre testarea lumii reale, mai precis a statelor puternic industrializate (practica manageriala este universala dar abordarile difera de la o situatie la alta, de la o tara la alta).
2. Managementul comparat: releva importanta luarii în considerare a specificului mediului în care se dezvolta organizatia. Obiectul principal îl constituie practicile de management din diferite tari, în abordare comparativa. Se fac comparatii între sistemele manageriale ale celor mai importante tari.
Atentia se îndreapta spre sistemele nationale de management, de referinta, tratându-le izolat, iar apoi, comparându-le între ele. Mai precis, managementul comparat se refera la practica de management, asa cum aceasta s-a afirmat istoric, în diferite tari, în functie de specificul national sau cultural al acestora.
V. ABORDĂRI INTERCULTURALE
1. Managementul intercultural este de data relativ recenta si accentueaza caracterul contextual al actiunii de management si specificul mediului cultural al organizatiei. Principalul obiect de studiu îl reprezinta actiunile de management când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi, adica procese desfasurate la nivel international.
2. Managementul international vizeaza raporturile ce se stabilesc si se dezvolta între diferite tari. Principalul obiect îl reprezinta sistemele de management ale organizatiilor implicate în afaceri internationale. Managementul international este un management din cel putin doua puncte de vedere: mai întâi, pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se dezvolta între tari diferite, deci între spatii culturale nationale diferite; apoi, pentru ca are în vedere interactiuni între organizatii (firma, clienti, concurenti, etc.) care au valori si comportamente diferite, adica au culturi de întreprindere diferite.
3. Managementul societatilor multinationale (SMN) are ca obiect principal strategiile de afaceri ale societatilor multinationale. SMN cele mai evoluate abordeaza piata mondiala ca un "întreg", dincolo de granitele nationale sau culturale; ele abordeaza o strategie globala. Ca atare, putem vorbi de management global.
Managementul global: are ca specific faptul ca piata mondiala este privita ca un
întreg (piata globala).
DELIMITĂRI:
1. Management international - Managementul societatilor multinationale. Prin management international se întelege uneori managementul SMN. În literatura de specialitate exista mai multe definitii ale managementului international:
- managementul international se concentreaza asupra functionarii firmelor în tarile gazda;
- managementul international se ocupa de managementul si activitatile companiilor internationale;
Desi SMN sunt un obiect principal de studiu al managementului international, sfera acestuia nu se rezuma la activitatea corporatiilor respective. În timp ce managementul international se refera la practica de conducere a tuturor organizatiilor internationale, managementul SMN vizeaza strict strategia de afaceri a acestor agenti ai economiei mondiale. Managementul international este expresia internationalizarii progresive a vietii economice si se reflecta, ca atare, în conducerea si functionarea firmei, indiferent de marime.
2. Managementul comparat - managementul international. Managementul international nu se confunda cu cel comparat. Acesta din urma studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatiile ce functioneaza în contexte culturale nationale diferite axându-se asupra identificarii asemanarilor si deosebirilor manageriale (este vorba de o abordare comparativa a sistemelor nationale de management). În managementul international abordarea este "transversala" în sensul ca are ca obiect de studiu procese si sisteme care se desfasoara în context international.
3. Managementul international - managementul intercultural. Daca managementul international este oarecum traditional, fiind reflectat în literatura de specialitate mai demult, managementul intercultural este relativ recent. Apare, deci, o schimbare de orientare în stiinta conducerii, dinspre studiile comparative, înspre cele transversale. Daca atât managementul international, cât si cel intercultural, reprezinta abordari de tip transversal, în ultimul caz domeniul de referinta este "cultura", în timp ce în cazul managementului international, acesta este "natiunea"(statul-natiune).
Totusi, managementul international poate fi considerat o forma de management intercultural, în masura în care cadrul de referinta este mediul cultural national, precum si o premisa a managementului global, atunci când firma devine multinationala. In plus, el valorifica rezultatele studiilor comparative de management.
Conceptul de cultura în management
Studiul diferentelor culturale în management pleaca de la definirea culturii si stabilirea raporturilor dintre cultura nationala si cultura de întreprindere. Oamenii se nasc, cresc si se formeaza în sânul unei culturi. Cultura se înnoieste, se rafineaza, se îmbogateste dar un nucleu permanent ramâne si se transmite din generatie în generatie. În literatura de specialitate sunt peste 300 de definitii ale termenului de CULTURĂ, dintre care precizam câteva:
- Totalitatea valorilor materiale si spirituale create de omenire în procesul practicii social-istorice, precum si a institutiilor necesare pentru crearea si comunicarea acestor valori (DEX);
- Modelul integrat al cunostintelor, credintelor si comportamentelor umane care depind de capacitatea omului de a învata si transmite cunostintele catre generatiile urmatoare (Webster's Dictionary);
- Un ansamblu de comportamente învatate, o suma de convingeri, obiceiuri si traditii împartasite de un grup de oameni si dobândite de cei care intra în acea societate;
- Acel întreg complex care include cunoasterea, credinta, artele, morala, legea, obiceiurile si orice alte capacitati sau deprinderi dobândite de un membru al societatii (E.B. Taylor);
- Maniera structurata de al gândi, simti si reactiona a unui grup uman; ea reprezinta identitatea sa specifica (Bosche);
Cultura are trei acceptiuni (D. Gusti):
În Anglia, unde exista suspiciune fata de termeni generali, dictionarul arata ca civilizat = luminat, rafinat, iar cultura = instruire.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv în sensul ca reflecta în plan spiritual modul de existenta al unui grup, comunitati, a unei natiuni.
Cultura prezinta urmatoarele caracteristici principale:
- are un caracter dobândit: cultura se dobândeste prin învatare si experienta si
caracterizeaza omul ca fiinta sociala;
- are un caracter colectiv: cultura este împartasita de membrii unei comunitati (grup social, etnic, profesional, religios, etc.);
- are un caracter simbolic: cultura este în mintea oamenilor, este reflectarea spirituala a raporturilor interumane si a relatiilor societate-natura;
- are caracter persistent: se transmite de la o generatie la alta, prin acumulari treptate;
- are un caracter dinamic: se schimba în timp, se adapteaza gradual si continuu, chiar daca individul sau fortele sociale încearca sa se opuna schimbarii.
- are un caracter structurat: cultura se prezinta ca un univers integrat, care are la baza o structura specifica.
Sferele culturii:
a) Cultura nationala, definita prin raportarea la un spatiu national determinat, se afla în interactiune cu culturile regionale, configurate de factori geografici, istorici, politici, economici, religiosi, de limba, etc.
b) Cultura industriala (de ramura) evidentiaza specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul industrial, bancar, al asigurarilor) si este determinata de factori, cum ar fi: atitudinea în fata riscului, dinamica tehnologica, reactia la schimbare, etc.
c) Cultura functionala exprima valorile unei anumite specializari functionale ( în timp ce "omul de marketing" este preocupat de cerintele consumatorului, "omul de finante" vizeaza recuperarea si randamentul investitiei iar specialistul în cercetare, progresul tehnologic). Strâns legata de aceasta este cultura profesionala.
d) Cultura de întreprindere este determinata de valorile promovate de fondatorii firmei de asa-numita "mostenire administrativa", de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura produsului, stadiul de dezvoltare al firmei, etc.;
Factorii de influenta ai culturii:
- trecut istoric (ideologii politice, socialism, nazism);
- factori economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, juridici, legislativi, etc.
- sistemele administrative;
- limba, religiile;
- factori educationali, sociologici, psihologici;
"moda culturala" sau vicisitudinile istoriei (razboaie, catastrofe naturale, etc.).
Sistemul de valori, nucleul culturii
Valoarea se defineste ca o credinta durabila, un mod de purtare specific, un etalon, standard, o etica personala sau de grup. Valorile sunt relativ stabile, dar nu pot fi complet statice. Dau pret lucrurilor, atribuie valente pozitive comportamentelor, îl ajuta pe individ sa reactioneze nu din reflex, ci constient, rational.
Clasificarea valorilor
1.Valori teoretice (cunostinte, ratiune);
2.Valori economice ( pret, salariu, productivitate);
3.Valori estetice (armonie, frumusete);
4.Valori sociale (altruism, afectivitate, respect, etc.);
5.Valori politice (nevoia de putere si influenta);
6.Valori religioase (credinta, supunere);
7.Valori profesionale (comunicare, creativitate, ordine, disciplina, prestigiu, flexibilitate, etc.)
În fiecare societate exista valori care exclud din start alte valori. Registrul valoric cuprinde întreaga existenta umana. Daca omul este masura tuturor lucrurilor atunci principalele valori se refera la : întelepciune, dreptate, echilibru, disciplina, respect, încredere, iubire, etc.
Delimitari privind cultura organizationala si cultura manageriala
Bazele culturii organizationale si manageriale stau în cultura nationala pentru ca regulile, normele, valorile regasite într-o organizatie sau la persoanele care o conduc provin din cultura nationala.
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de comportamente, practici, reguli, sisteme de valori, care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai.
"Profilul cultural" al organizatiei se realizeaza pornind de la un set de valori cum ar fi:
- conservatorism sau schimbare;
- orientare spre produs, piata sau resurse umane;
- accesul la sistemul de informatii;
- structura ierarhica sau functionala;
- natura procesului decizional;
- dinamica tehnologica, etc.
Din pacate, nu toate culturile organizationale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor. Ceea ce se potriveste într-o organizatie la un moment dat, nu este potrivit întotdeauna oricât de puternica ar fi de cultura. Evaluarea culturii organizationale poate fi efectuata prin prisma urmatoarelor zece caracteristici:
gradul de identificare al membrilor cu organizatia;
accentul pus pe grupuri, în cadrul acesteia;
focalizarea atentiei asupra oamenilor;
coeziunea în organizatie;
modul de exercitare al controlului;
tolerarea riscului;
criteriile de recompensare;
tolerarea conflictelor;
finalitatea mijloacelor;
focalizarea asupra sistemelor deschise;
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizationale permite observarea comportamentului uman în organizatii si punerea în valoare a realitatilor relevante pentru functionarea acesteia. Firmele cu performante mai slabe tind sa aiba culturi care se focalizeaza pe politici interne, în loc de client, si pe cifre, în loc de oameni.
Cultura manageriala cuprinde totalitatea comportamentelor, deprinderilor, cunostintelor, stilurilor, etc. aplicate în conducerea organizatiei. Aceasta include:
- traditii, atitudini, gândire;
- intuitii, filozofii, preferinte, intentii personale, etc.;
- stiluri de conducere (autoritar - democrat);
- sistemul de valori al managerilor (cinste, dreptate, echilibru, etc.);
- competentele manageriale, profesionale, tehnice, sociale, standarde etice, etc.;
Cultura manageriala se formeaza, se îmbogateste si se structureaza prin intermediul actelor decizionale.
Cultura manageriala are doua parti:
1. partea vizibila a culturii manageriale (tinuta, limbaj, simboluri fizice);
2. partea nevazuta/invizibila (valori, credinte, mod de gândire, etc.);
Abordarea culturala a lui Geert Hofstede
O abordare de referinta în domeniul culturii apartine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazeaza în esenta pe un sondaj de opinie, realizat în anii 1970 - 1980, pe grupuri tinta, formate din angajatii locali (116.000) ai filialelor din peste 70 de tari ai societati multinationale IBM. Din rezultatele raspunsurilor la chestionarul care continea întrebari referitoare la stilul de management si conditiile de munca, Hofstede a ajuns la concluzia ca tarile se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de baza:
1. Distanta fata de putere
a) Distanta mare fata de putere:
- inegalitatile dintre oameni sunt de asteptat si de dorit;
- ierarhia în organizatii reflecta inegalitatea existentiala dintre cei de sus si cei de jos;
- centralizarea este caracteristica;
- privilegiile si simbolurile de statut sunt de asteptat;
- exista o stare conflictuala latenta între detinatorii puterii si ceilalti;
b) Distanta mica fata de putere:
- inegalitatile dintre oameni trebuie minimizate;
- ierarhia în organizatii înseamna o inegalitate de roluri stabilita conventional;
- descentralizarea este caracteristica;
- privilegiile si simbolurile de statut nu sunt bine privite;
- exista o armonie latenta între cei care detin puterea si ceilalti.
Ţarile în care oamenii asculta cu strictete de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distantei fata de putere: Mexic, Coreea de sud, India, Franta, Belgia, Portugalia, Grecia.
Ţarile care se caracterizeaza printr-un grad mai mare de egalitate sociala au un indice mai mic al distantei fata de putere: SUA, Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia.
2. Individualism versus colectivism
a) Individualism:
- oricine se îngrijeste singur de sine si de propria familie;
- comunicarea în interiorul grupului este redusa;
- sarcina este mai importanta de cât relatia;
- "eu" se considera abordare normala;
- se pune accentul pe initiativa si realizarea individuala;
- legile si drepturile sunt aceleasi pentru toti;
- sunt evitate relatiile de familie la locul de munca;
- angajarea si promovarea se fac pe baza de merite;
b)Colectivism:
- oamenii se nasc în familii mari care continua sa-i protejeze în schimbul loialitatii;
- comunicarea în interiorul grupului este intensa;
- relatia este mai importanta decât sarcina;
- "noi" se considera o abordare normala;
- se pune accentul pe apartenenta la organizatii;
- legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altul;
- angajarea si promovarea se fac în functie de interesele de grup;
- interesele colective predomina asupra intereselor individuale.
Dimensiunea individualism/ colectivism reflecta masura în care oamenii prefera sa se preocupe de ei însisi si de familiile lor, ramânând independenti din punct de vedere emotional de grup, organizatii, colectivitati.
Ţarile cu indice ridicat de individualism (SUA, Canada, Australia, Marea Britanie, Suedia) tind sa acorde o importanta mare initiativei individuale, eticii muncii si exigentelor pietei.
În tarile "colectiviste" (Pakistan, tarile Americii de Sud, Portugalia, Grecia) oamenii prefera sa apartina unor grupuri si sa se întrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia ca tarile bogate au un grad ridicat de individualism, în timp ce tarile sarace au indici ridicati pentru colectivism.
3. Masculinitate versus feminitate
a) Masculinitate:
- rolurile exercitate în societate de reprezentantii celor doua sexe sunt diferentiate în mod clar;
- barbatii ar trebui sa domine în societate;
- performanta este cea care conteaza în viata;
- traiesti pentru a munci;
- banii si bunurile sunt importante;
- managerii sunt decisi si agresivi;
- conflictele sunt rezolvate prin disputa;
- se pune accent pe echitate, competitie între colegi si performantele economice, materiale;
b) Feminitate:
- rolurile exercitate în societate de reprezentantii celor doua sexe sunt fluide;
- ar trebui ca reprezentantii celor doua sexe sa fie egali;
- calitatea vietii este foarte importanta;
- muncesti pentru a trai;
- oamenii si mediile sunt importante;
- se manifesta simpatie fata de cei neajutorati;
- deciziile sunt luate preponderent de catre un grup;
- conflictele sunt rezolvate prin compromis si negocieri;
- se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea conditiilor de munca.
Aceasta dimensiune arata înclinatia:
- spre valori "masculine" cum ai fi: dominatia, competitia, materialismul, etc.;
- spre valori "feminine" cum ar fi: grija fata de altii, cooperarea si asigurarea calitatii vietii în comunitate.
In tarile "masculine"(Japonia, Austria, Italia) se pune mare pret pe câstiguri, recunoastere sociala, competitie.
Ţarile cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind sa dea mare importanta cooperarii, climatului prietenesc si sigurantei economice, sociale, etc.
4. Atitudinea fata de incertitudine
a) Evitare mare a incertitudinii
- incertitudinea este perceputa ca un pericol continuu care trebuie sa fie combatut;
- suprimarea ideilor si a comportamentelor care deviaza: rezistenta la nou;
- persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieti sigure, linistite;
- tinerii sunt priviti cu suspiciune;
- se manifesta o puternica necesitate pentru reglementari si reguli;
b) Evitare mica a incertitudinii
- incertitudinea este un aspect normal al vietii;
- toleranta ideilor si a comportamentelor care deviaza sau sunt inovatoare;
- persoanele manifesta vointa în a-si asuma riscuri pe parcursul vietii;
- sentimente pozitive fata de tineri;
- se considera normal sa apelezi la cât mai putine reguli cu putinta.
Abordarea interculturala nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci si a asemanarilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de tari care împartasesc valori comune si descopera zone de afinitate culturala pe harta lumii.
Hofstede utilizeaza modul sau de abordare interculturala pentru a trasa, prin combinarea a câte doua dimensiuni, o serie de "harti culturale" cu evidentierea unor grupuri de tari ce au trasaturi culturale comune sau apropiate.
Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie (având în vedere cele patru dimensiuni), câteva tipuri de culturi:
a) Cultura anglo-saxona, caracterizata prin indici ridicati de individualism, evitare a incertitudinii, "masculinitate" si indice scazut al distantei fata de putere (SUA, Japonia, Marea Britanie, Australia, Noua-Zeelanda, Canada);
b) Cultura nordica: individualista, "feminista", cu slaba evitare a incertitudinii si distanta redusa fata de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda).
c) Cultura latino-americana: colectivista, "masculinista", cu slaba evitare a incertitudinii si distanta mare fata de putere (Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador).
Exemple de zone cu afinitate culturala pe glob:
Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia;
Grupul germanic: Austria, Germania, Elvetia;
Grupul anglo-saxon: SUA, Noua Zeelanda, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud;
Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia;
Grupul latino-european: Franta, Belgia, Italia, Spania, Portugalia;
Grupul Extremului Orient: Malaezia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam, Indonezia, Taiwan, Thailanda;
Grupul arab: Bahrein, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Arabia Saudita;
Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia;
Grupul tarilor neclasificate: Brazilia, Japonia, India, Israel, etc.
Obiectul si continutul managementului international
Managementul international este "managementul organizatiilor implicate în afaceri internationale, adica în activitati de tranzactii care sunt desfasurate peste granitele a doua sau mai multe state."
Managementul international este preocupat în principal de:
- cultura organizationala specifica corporatiei;
- structurile organizatorice, care difera de la o firma la alta;
- aspectele metodologice privind politica si strategia de alocare a resurselor, precum si strategiile de dezvoltare;
- stilurile manageriale;
- sistemul informational si de comunicare într-o viziune internationala;
- modalitati de adoptare a deciziilor;
- responsabilitatea sociala si etica afacerilor la nivel international;
- toate aspectele legate de functiile managementului (prevedere, organizare, comanda, coordonare, control).
Managementul international se ocupa, în general, de activitatea corporatiilor internationale si, în special, de asigurarea de resurse financiare, umane si informationale, ce traverseaza frontierele nationale si politice.
Intr-un mediu global, managementul trebuie sa ia în considerare atât diferentele de sistem economic si structura sociala, cât si pe cele de model cultural, dintre partenerii angajati în tranzactii.
Prin internationalizare o firma nu îsi schimba natura, dar devine mai complexa si dobândeste o mai mare diversitate. Managementul trebuie sa asigure gestionarea acestei structuri în scopul valorificarii diversitatii si totodata a asigurarii integritatii firmei.
Prin urmare o sarcina majora a managementului international este de a stapâni diversitatea. Esecurile apar datorita informarii necorespunzatoare privind mediul de afaceri si incapacitatea de întelegere a culturilor straine.
Trebuie avute în vedere particularitatile producerii si transmiterii informatiei în mediul international, gradul diferit de accesibilitate al acesteia, factori care pot sa influenteze negativ, asigurarea compatibilitatii informatiilor.
Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor pozitii active în raport cu riscul specific afacerilor internationale. Este necesara definirea unei strategii de abordare a incertitudinii si de gestiune a riscului. Deciziile manageriale trebuie sa fie, în egala masura, pro-active, anticipând evenimentele, vizând o repozitionare a firmei în functie de schimbarile de mediu asteptate, si reactive, exprimând capacitatea firmei de a face fata presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.
Comunicarea la nivel international poate fi afectata de o serie de bariere:
- neîntelegerea limbii de comunicare;
- "socul cultural" - incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de viata, traditii);
- etnocentrismul - convingerea în superioritatea absoluta a culturii proprii;
lipsa de deschidere, data de adoptarea unei atitudini rigide si formale care obstructioneaza schimbul liber de opinii.
Functiile managementul international
a) Functia de prevedere
Obiectivele unei companii multinationale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii nationale. Între obiectivele economice si politice ale tarilor în care firma actioneaza, exista numeroase conflicte.
În multe tari un rol important în activitatea de planificare îl joaca guvernul. De exemplu, Ministerul de Comert Exterior si Industrie din Japonia planifica riguros nivelul exporturilor pentru anumite produse pe o perioada de 5 ani.
În alte situatii, o tara îsi poate stabili ca obiectiv o balanta de plati favorabila sau un standard ridicat de viata pentru cetatenii sai, obiective care pot sa nu coincida cu obiectivele CMN.
O sursa de conflict des întâlnita este aceea ca se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele dintre câstigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea avea un efect negativ asupra balantei de plati a tarii gazda. Exista anumite diferente care pot complica modul de planificare într-o CMN. Cu cât numarul factorilor care difera e mai mare, cu atât mai complex este mediul de planificare.
Angajatii nationali pot detine pozitii influente în aparatele de stat straine. Astfel, adeseori ei domina functia de planificare în multe tari. Managerii CMN trebuie sa cunoasca atitudinile si practicile acestor indivizi, deoarece acestia pot stabili, adesea, conditiile dupa care managerii trebuie sa faca planificarea.
b) Functia de organizare
Dupa ce o companie decide sa se extinda pe plan international trebuie sa-si adopte deciziile legate de organizare, de exemplu, structura organizatorica. Ca si în cazul planificarii structura organizatorica în arena internationala trebuie de multe ori sa se ajusteze dupa conditiile locale.
Fluxurile informationale devin din ce în ce mai greu de controlat daca centrele de decizie sunt dispersate geografic.
In consecinta, o CMN trebuie sa construiasca comunicatii efective care sa cuprinda întreaga lume, pentru a transmite informatiile în teritoriul organizatiei.
c) Functia de comanda (antrenare). Aceasta functie variaza în ceea ce priveste eficienta, de la natiune la natiune, datorita faptului ca stilurile de conducere sunt influentate de o mare varietate de factori.
Stilurile de conducere care pot fi eficiente în America, Canada, Marea Britanie, etc., nu vor avea acelasi succes în Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci si nevoile dominante ale oamenilor din tarile straine.
Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care sa înteleaga nevoile si asteptarile oamenilor în tarile în care firma opereaza.
d) Functia de coordonare (motivare). Un rol important în obtinerea succesului îl au managerii locali sau straini care se ocupa de filialele CMN. Un "strain" este de fapt un angajat al CMN transferat în tara gazda de la baza CMN din tara de origine sau de la o filiala dintr-o alta tara. Utilizarea "strainilor" este mult mai costisitoare decât angajarea managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu întretinerea familiei, etc.)
Desi multe CMN angajeaza "straini" pe un numar substantial de pozitii manageriale, rata esecurilor peste granita este semnificativa ( 30% din managerii "straini" esueaza).
Exista mai multe motive pentru care se înregistreaza performante scazute. De cele mai multe ori, apar probleme legate de adaptarea la mediul cultural si de afaceri din tara gazda, probleme legate de familie, etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici si abilitati specifice, pe care le cere munca peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emotionala, abilitatea de a lucra cu oameni de diferite culturi, cu perspective si orientari diferite, etc.
e) Functia de control. Evaluarea si controlul performantelor au o importanta majora pentru succesul CMN. Diferentele culturale determina adoptarea unor atitudini diferite vis - a - vis de actul de control. Pentru implementarea eficienta a controlului în mediul international se vor avea în vedere urmatoarele trei elemente:
- principii;
- informatii;
- actiuni.
În stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate în considerare nu numai obiectivele generale comune, ci si conditiile locale. Managerii locali pot sa participe eficient la procesul de planificare si control fara a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performanta, care contribuie la realizarea obiectivelor organizationale.
Informatia ce exprima performanta actuala si permite aprecierea si compararea cu standardele stabilite initial, este vitala în cadrul procesului de control. În unele situatii ne putem întreba cum trebuie masurata profitabilitatea: în moneda nationala sau în moneda tarii de origine. Sediul central poate utiliza anumite metode de masurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. În plus, unii manageri pot considera o parte din informatii, irelevante.
Actiunea manageriala pentru corectarea deviatiilor este pasul final al functiei de control. În unele cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, în timp ce în altele, se ofera independenta si autonomie la nivelul filialelor. În majoritatea cazurilor, cele mai multe actiuni sunt luate de managerii filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei CMN este foarte complex si impune o adaptare permanenta la situatiile noi ce apar.
|
