Dezvoltarea echipei – aplicatie practica
Performanta este un ideal pentru care merita sa lupti.
Dorinta de fi performanti este calauzita de o viziune de lunga durata si presupune capacitatea de a nu fi frustrati de esecuri de scurta durata. Infrangerea temporara nu este un esec permanent. Perseverenta ne indeamna sa cream noi planuri care sa ia locul celor care esueaza.
Liderul trebuie sa starneasca aceasta dorinta in fiecare colaborator si sa intretina vie aceasta flacara.
Liderul nu poate ridica echipa la potentialul acesteia daca nu o cunoaste, daca nu stie unde se gaseste, si de acolo sa inceapa.
Prima intalnire in plen pe care a avut-o liderul cu colaboratorii sai cu intentia de a discuta implementarea unui sistem nou de l 717i83h ucru, bazat pe planificari de actiune, pe strategii de adaptare la noile conditii interne si internationale, pe evaluari periodice a activitatilor, a fost asemanatoare unei sedinte de lucru din timpul regimului comunist.
Liderul si-a prezentat viziunea privind noul sistem de lucru si i-a invitat pe colaboratori la discutii pe tema respectiva. Fiindca colaboratorii pastrau tacerea, liderul a reluat discutia aducand mai multe argumente in sprijinul viziunii sale, dar dialogul intre persoanele participante tot nu s-a produs la acea intalnire.
Motivul s-a datorat faptului ca oamenii nu erau obisnuiti sa participe la dezbateri si sa fie spontani in prezentarea ideilor si sugestiilor lor, generate de discutiile cu ceilalti pe marginea subiectului. Pentru ei a fost o intalnire de tip nou si trebuia sa existe o perioada de adaptare pentru a putea participa la discutii libere intr-un cadru formal.
Solutia pe care a adoptat-o liderul a fost de a propune o noua intalnire de tip brainstorming, exact peste o saptamana. Apoi si-a rugat colaboratorii sa se gandeasca fiecare la sugestii privind implementarea unui sistem de lucru mai eficient.
Desfasurarea brainstorming-ului
Cadrul in care a avut loc intalnirea a fost schimbat, scaunele au fost asezate in jurul unei mese rotunde imaginare, iar acest lucru a creat o atmosfera destinsa si un cadru informal perfect.
Colaboratorii au fost din capul locului mult mai degajati deoarece fusese anuntat motivul intalnirii si se pregatisera pentru tema discutiei. Toti au intrat in incapere cu zambetul pe buze, iar unul dintre colaboratori a anuntat, in gluma, ca si-a facut temele.
Rezultatul intalnirii a fost mai mult decat imbucurator, toti au avut idei valoroase care au fost dezbatute, acceptate si notificate pentru a fi puse in aplicare.
Participarea la discutii a fost unanima, si de aici a reiesit faptul ca toti doresc sa se implice, ca toti doresc sa fie o rotita din mecanismul care asigura buna functionare a sistemului. Oamenii sprijina proiectele la care contribuie cu idei personale.
Intalnirea de tip brainstorming ne-a ajutat sa ne cunoastem mai bine, si sa ne fixam un tel comun, un scop, care viza perfectionarea activitatii noastre.
Prin discutiile purtate la aceasta intalnire ne-am dat cu totii seama la ce nivel ne aflam. Eram la inceputul unui drum lung care presupunea participarea tuturor la perfectionarea activitatilor care nu mai corespundeau conditiilor actuale, dar se continuau in acelasi fel in virtutea inertiei. De pilda, se facea din strungar lacatus construindu-i un CV care sa-l recomande ca lacatus, si alte anomalii mai vechi.
Dupa ce am definit clar unde ne aflam si am analizat activitatea din trecut evidentiind o mare parte din factorii care conduceau la rezultate mediocre, am schitat un plan de actiune care a insemnat o provocare pentru toti. Provocarea a fost acceptata si promisiunea pe care si-a facut-o fiecare lui insusi si celorlalti pentru a schimba activitatea in bine, a fost respectata.
Odata cu acea intalnire am dat un alt sens lucrurilor. Am inceput sa privim societatea din alta perspectiva. Societatea depindea de noi prin realizarile noastre si nu noi de societate in calitate de salariati. Privind lucrurile prin aceasta perspectiva ne-am simtit importanti si necesari. Noi nu suntem orice fel de salariati, ci acei salariati de care depinde soarta societatii.
S-a nascut un sentiment de responsabilitate capabil sa creeze o credinta fata de societate, nu numai o obligatie.
Aceasta schimbare de viziune a impulsionat si a determinat dorinta pentru a schimba realitatea existenta, pentru a activa astfel incat sa aducem bunastare societatii si sa-i formam o imagine cat mai favorabila.
Aceste aspiratii au pus baza pentru ca schimbarea sa se produca intr-adevar.
Deoarece intalnirea a fost placuta si utila ne-am propus sa organizam cate un brainstorming in fiecare luna.
De atunci, la diferenta de un an s-au schimbat foarte multe in bine, dar mai avem multi pasi de parcurs pana la atingerea performantelor pe care le dorim. Important este insa, ca ne aflam pe drumul cel bun.
O parte din imbunatatirile pe care ni le-am propus la inceput au fost realizate, altele inca urmeaza, si la acestea s-au adaugat alte planuri de perspectiva.
Baza de date conceputa cu ani in urma ca un intreg a fost sparta si impartita pe grupe de calificari, formandu-se baze de date mai mici si mai usor de administrat.
Dezavantajul principal al bazei de date ca intreg consta in faptul ca ea era a tuturor si de fapt a nimanui, de drept. De aceea nu putea exista o responsabilitate individuala legata de inregistrarile facute.
Primind fiecare recrutor o parte din baza de date initiala, pe care urma sa o administreze singur, s-a impus de la sine o responsabilitate personala si necesitatea ca fiecare sa stapaneasca foarte bine informatiile cuprinse in baza sa de date.
Fiecare recrutor si-a conceput si construit propria baza de date si a actualizat datele provenite din baza de date initiala. Acest lucru a presupus analizarea CV-ului fiecarei persoane inregistrate si contactarea ei pentru completari de informatii si actualizari.
Prin aceasta actiune ne-am creat o baza de pornire noua inlaturand datele care-si pierdusera actualitatea si care induceau in eroare si ingreunau procesul de recrutare.
Urma sa lucram pe o baza de date actualizata, reala si functionala.
A fost amplificat contactul real cu specialistii care sunt interesati de colaborarea cu noi, dincolo de primirea unui CV si a unor documente pentru intrarea in baza noastra de date, pentru a asigura corespondentul bazei de date in lumea reala.
Pentru aceasta a fost necesar ca recrutorii sa-si invinga temerile in a lua contact direct cu specialistii si sa raspunda de succesul sau esecul rezultatului contactului in avantajul reciproc al specialistului si al societatii. In acest scop colaboratorii au trebuit sa-si dezvolte abilitati de comunicare si de influentare. S-a conceput o modalitate de abordare schemica a discutiilor cu specialistii pentru culegerea informatiilor de la acestia.
A fost organizata o actiune de documentare privind specializarile din zona noastra de interes pentru acumularea a cat mai multe informatii de specialitate, in urma careia a rezultat un nomenclator de calificari si specializari.
A fost organizat un sistem de lucru procedural prin care sunt stabilite cu exactitate fazele din procesul continuu de activitate, atat pentru recrutori cat si pentru contractori.
Au fost initiate actiuni pentru optimizarea modalitatilor de intretinere a relatiilor cu clientii in care s-au aprofundat cunostinte privind relatiile inter-umane.
Au fost concepute strategii pentru imbunatatirea si intarirea relatiilor de colaborare cu specialistii cunoscuti si cu cei noi – apelari telefonice de multumire la momentul primirii CV-urilor, contactari periodice si acordarea unei atentii interlocutorului pentru ca persoana sa simta importanta care i se acorda.
Pagina de Internet a societatii a fost adusa la un nivel competitiv.
Planurile de perspectiva vizeaza gasirea unor posibilitati de cunoastere mai aproape de realitate a dinamismului pietei de lucru interne si posibilitati prin care sa sesizam mai curand schimbarile din mediu, cu impact asupra noastra, pentru care trebuie sa cautam alternative de adaptare.
Dincolo de dorinta comuna de a deveni cat mai performanti, liderul trebuie sa stie ca fiecare colaborator doreste ceva pentru el, ceva propriu unicitatii lui, conform cu sistemul lui de valori.
Liderul trebuie sa afle ce doreste fiecare colaborator si de ce.
Acest lucru il poate afla observandu-si colaboratorii cu atentie, discutand cu fiecare in parte si incurajandu-i sa vorbeasca despre ei insisi si despre interesele lor. Oamenii se dezvolta in mod firesc si fara eforturi exagerate daca acest proces este dirijat in directia dorintelor si a intereselor lor.
Daca liderul cunoaste valoarea unica a fiecarui colaborator, atunci el poate sa-l inteleaga, sa-l aprobe, sa-l accepte si sa-l trateze pe fiecare diferit, coordonandu-se dupa acest reper. Oamenii doresc sa fie acceptati asa cum sunt ei. Comunicarea este mult mai elocventa prin ceea ce suntem, decat prin ceea ce spunem sau prin ceea ce facem.
Liderul nu trebuie sa-si fixeze standarde personale rigide dupa cum crede el ca ar trebui sa actioneze ceilalti. Toti oamenii au ceva valoros care trebuie descoperit si apreciat. Liderul trebuie sa dea ocazia fiecaruia sa fie el insusi si sa se simta in largul lui pentru ca pe acest fond schimbarile se petrec in mod real, nu sunt doar mimate din necesitate sau din conformism.
Unul din contractori este foarte dinamic, cuprinde si rezolva foarte bine mai multe probleme de o data, si face acest lucru cu placere. Perioadele mai relaxante nu-i sunt pe plac deoarece nu-i ofera satisfactia pe care o traieste prin indeplinirea sarcinilor primite in avalansa.
Aceasta persoana este cea mai potrivita pentru sarcinile urgente, dar liderul nu poate face din acest colaborator un etalon pentru ceilalti colaboratori. Interesul acestei persoane este sa rezolve problemele. El nu urmareste in mod deosebit recunoasterea din partea superiorilor. Nu face eforturi de dragul de a fi bine vazut, ci de dragul muncii in sine, de care este indragostit.
Un alt contractor este lent, echilibrat si meticulos. La el toate se fac cu rabdare.
Nu toate o data pentru ca nu le poate cuprinde, dar trateaza fiecare lucru cu foarte mare seriozitate si implicare.
Pentru el conteaza foarte mult parerea superiorilor, iar munca in sine este mijlocul prin care poate castiga experienta si poate provoca celorlalti o impresie buna. Isi doreste sa fie performant pentru a deveni mai bun si pentru a fi apreciat de colegii de echipa si de superiori.
Caracterul unui om poate fi schimbat prin adoptarea unor noi deprinderi si principii, care il imbogatesc. Daca ne schimbam felul de a „vedea”, atunci ne schimbam simultan si felul de a fi.
Unul din contractori desi foarte tanar, avea permanent o nota uniforma foarte serioasa si foarte distanta, fara sa faca nici o exceptie. Invatase de mic sa nu exteriorizeze nimic din ce simtea. Pur si simplu nu zambea niciodata si parea tot timpul posomorat si posac. Pana si timbrul vocii era uniform si neinsufletit. Acest fel de a fi il facea antipatic tuturor chiar de la prima vedere si din aceasta cauza nu prea avea succes in relatiile cu oamenii.
Dar a fost ajutat sa vada cauza si efectele acestui fel de a fi, si dupa un timp a inceput sa zambeasca si el, pana cand a capatat deprinderea sa zambeasca in timpul discutiilor cu oamenii. A ajuns chiar sa impresioneze si sa convinga oamenii prin modul viu si deschis prin care a inceput sa comunice. A „vazut” ca aceste noi deprinderi ii aduc avantaje.
Un alt contractor era foarte rigid. Pentru el nu exista decat o singura realitate, aceea pe care o vedea si o dorea el. Traia o suferinta profunda daca lucrurile luau o alta intorsatura decat cea asteptata de el. Acest recrutor a fost pus fata in fata cu el insusi, pentru a vedea cat rau isi provoaca singur ne-admitand ca lucrurile nu se petrec intotdeauna cum vrea el. Cu timpul contractorul a capatat deprinderea de a accepta lucrurile asa cum sunt, si de a le trata pornind de la aceasta realitate, fara a mai fi afectat de faptul ca nu este in realitate ce ar vrea el sa fie.
Pentru ca tendinta spre performanta sa fie preluata de intreaga echipa trebuie ca liderul insusi sa se dezvolte permanent. El trebuie sa invete sa educe si sa se auto-educe. Termenul educatie provine din latinescul “educo” care inseamna a scoate, a dezvolta din interior. Un om educat nu este in mod obligatoriu cel care are foarte multe cunostinte, ci acela care si-a dezvoltat atat de mult facultatile mintale incat poate obtine tot ceea ce doreste fara a incalca drepturile celorlalti.
Liderul trebuie sa participe si el la procesul de dezvoltare impreuna cu colaboratorii lui si sa arate acest lucru deschis.
Cand se discuta un subiect in privinta caruia sunt prezentate mai multe opinii ne-autorizate, este bine ca liderul sa recunoasca atunci cand isi prezinta opinia ca s-ar putea sa se insele, iar opinia lui sa nu fie corecta. In felul acesta isi arata deschiderea de a invata si el de la colaboratorii sai, mai avizati intr-o anumita problema.
Colaboratorii vor recunoaste si ei la randul lor ca s-ar putea insela in privinta anumitor probleme, si astfel se dezvolta o deschidere mai larga.
Perfectionarea echipei inseamna sa parcurgem impreuna etapele de dezvoltare pentru eficientizarea activitatilor, printr-o documentare mai buna in privinta calificarilor pe meserii si specializari, printr-o stapanire mai buna a tehnicilor de interviu, prin intocmirea de CV-uri competitive, printr-o perfectionare a bazei de date, printr-o perfectionare continua a modului nostru de comunicare, prin multiplicarea resurselor etc.
Schimbarea pe care ne-o propunem pentru a deveni tot mai performanti se produce dinauntru in afara, printr-un proces continuu de innoire.
Comportamentul liderului trebuie sa reflecte o permanenta preocupare pentru a imbogati si perfectiona activitatea.
El trebuie sa caute mereu ceva nou si sa-si starneasca si colaboratorii sa faca la fel. Sa ne gandim sa facem maine sau poimaine ceva ce nu am facut ieri. Pentru aceasta trebuie sa stimulam imaginatia.
De pilda, am primit o solicitare pentru specialisti in petrochimie pe care nu am reusit sa o acoperim din resursele noastre curente ( baza de date si anunt in mass media).
Trebuia sa gasim alte resurse prin mijloace noi. Toate mintile s-au concentrat pentru gasirea unor alternative. Una din alternative a fost sa folosim metoda “ raspandac” adica sa apelam la specialisti cunoscuti care sa raspandeasca vestea la colegii lor din unitatile petrochimice, care pot fi interesati de oferta noastra.
Mintile noastre sunt un capital pentru societate care nu poate fi nici furat si nici cheltuit.
Trebuie sa constientizam faptul ca daca nu ne perfectionam activitatea ne limitam in mod considerabil posibilitatile de optiune. Ramanem prizonierii situatiei prezente temandu-ne la nesfarsit de efectele pe care lipsa de eficienta a activitatii noastre le poate produce societatii.
Libertatea de alegere se manifesta in cazul nostru prin deviza “nu admitem sa nu putem sa ofertam oricate obstacole ne-ar sta in cale”.
Emerson spunea „Ceea ce facem cu tenacitate devine mai usor de facut, nu prin faptul ca s-a schimbat ceva, ci pentru ca abilitatea noastra s-a marit”.
Problema noastra este sa gasim si sa atragem specialistii solicitati de clientii nostri. Lucrurile in acest sector s-au schimbat foarte mult in ultimul timp fiindca au aparut foarte multe societati concurente, iar in plus specialistii pot alege sa lucreze in strainatate prin contracte incheiate direct cu beneficiarii straini.
Asupra acestei probleme trebuie sa ne concentram in mod deosebit, si sa gasim solutii pentru a schimba situatia in favoarea noastra.
Liderul trebuie sa antreneze colaboratorii pentru gasirea solutiilor si sa analizeze solutiile prezentate cuprinzand tot ansamblul. El trebuie sa se urce pe cel mai inalt copac si de acolo sa spuna echipei:
- Acela este drumul cel bun, si pe el vom merge.
Drumul transformarii este greu si pretul este mare, dar cu cat platim un pret mai mare cu atat valoarea castigata este mai mare.
|
