ELABORAREA DECIZIILOR
Sectiunea I . -Elaborarea deciziilor
ASPECTE
Decizia
Factori care influenteaza deciziile
Decizii (Simon) - programate
- neprogramate
Procesul decizional in 3 etape -intelegerea
-proiectarea
-alegerea
Atributele deciziei dupa Vroom -calitatea
-acceptabilitatea
-timpul
Instrumente ale procesului decizional -listele bidimensionale simple
-arborii de decizie
-diagrama cauza-efect
Cind trebuie sa ne consultam in elaborarea deciziilor?
Vroom defineste situatiile autocratice,consultative si procesele de grup
Planificarea
Planificarea in 3 etape
1. obiectivele ce trebuie realizate
2.specificarea actiunilor necesare indeplinirii obiectivelor
3. estimarea resurselor
Procesul de planificare in 8 etape
1. definirea obiectivelor
2. generarea si evaluarea optiunilor
3. identificarea activitatilor
4. stabilirea ordinii activitatilor
5. identificarea resurselor
6. revizuirea planului
7. pregatirea planurilor si a programelor de masuri
8. monitorizare si control ; la nevoie reluarea planificarii
Probleme ce apar in procesul de planificare
-obiective vagi
-schimbarea conditiilor
-lipsa informatiilor
-oamenii si manevrele politice
Planul optiunilor alternative
Nivelurile planificarii: -planul strategic
-planul de afaceri
-planul operational
Tehnici de planificare
Pentru generarea optiunilor
-gindirea laterala
-brainstorming
-metoda PMI
-reformularea problemei
Pentru evaluarea optiunilor
-matricea de evaluare
Pentru intocmirea planurilor
-alcatuirea de liste
-utilizarea post-it-urilor
-planificarea pe baza evenimentelor cheie
-diagrame Gantt
-diagrame de retea(analiza drumului critic)
-estimarea celor 3 timpuri
Planificarea resurselor
Repartizarea sarcinilor
Monitorizarea si controlul performantei
Recomandari pentru controlul informatiilor
Bucla de control in 11 etape
Avantajele controlului managerial;motivarea oamenilor
Standardele
-SMART
-clare
-echitabile
-adaptabile
-onorate
-semnificative
Posibilitati in fixarea standardelor
Probleme recurente
Calitatea sistemului de control depinde de calitatea informatiilor
Mijloace de stringere a informatiilor
-observare/implicare
-intrebari/discutii
-statistici curente
-statistici proprii
-rapoarte
Cind decideti masuri corective
Sectiunea 1 ELABORAREA DECIZIILOR
Intr-o zi obisnuita,puteti fi pus in situatia de a lua mai multe decizii:printre factorii care le influenteaza ,se numara:
-momentul cind trebuie luata decizia
-necesitatea de a evalua optiunile disponibile
-cit de profund trebuie efectuata analiza
-calitatea rezultatului
-mecanismele de control utilizate
-cunostintele si experienta celui care elaboreaza deciziile
-informatiile disponibile in acel moment
-sistemul de valori al celui care elaboreaza deciziile(personalitate,mediu,sistem personal de recompensare)
-capacitatea persoanei care elaboreaza deciziile de a si le sustine
Simon face distinctia intre deciziile programate si deciziile neprogramate.
-daca o problema va este familiara,puteti actiona in cadrul unui program cu raspunsuri deja existente(decizii programate)
-presupun situatii repetitive ,de rutina sau existenta unor proceduri de rezolvare
-tehnicile traditionale pentru decizii programate includ:obisnuinte,cunostinte,
competente,rutine birocratice,proceduri standard canale informationale bine definite
-daca problemele nu sint familiare,fie atit de importante incit nu puteti recurge la raspunsuri existente,aveti nevoie de decizii neprogramate.
-tehnicile traditionale pentru decizii neprogramate presupun formarea de manageri
care sa posede discernamint,intuitie si creativitate
Un manager fara experienta va lua decizii neprogramate
Exista modalitati structurate de a le aborda,precum si metode de sistematizare si reprezentare grafica,printre care se numara:listele simple sau bidimensionale,arborii de decizie,diagramele cauza -efect.
a)listele bidimensionale simple
optiuni avantaje dezavantaje
b)arbori de decizie
accep sa plateasca org.dupa ex.
exp. platesc eu
costul
continui pe cont propriu
incepe cursul nu stie nimeni c-am picat
ma apreciaza c-am reusit
plateste org.
greutati daca pic ex.
c)diagrama cauza-efect
-arata ca un schelet de peste
problema-absentele angajatilor
cauzele-imbolnaviri,schimbarea orarului scolilor
se adauga remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare din cauze
policlinici ? program flexibil ?
imbolnaviri sch.orar scoli
__________ ______ ____ __________ ABSENTEISM
activitatea insasi
redefinire posturi?
Adoptarea unei abordari structurate in procesul decizional contine 3 etape ,fiecare dintre ele putind fi descompuse in mai multi pasi (Simon)
Cele 3 etape sint:
1. Intelegerea-atunci cind va dati seama ca exista o problema ea trebuie definita si
clarificata;se aduna informatii relevante pentru gasirea solutiilor
2.Planificarea-reprezinta cercetarea sistematica in vederea gasirii solutiilor si cuprinde
specificarea criteriilor si generarea optiunilor
3.Alegerea-cuprinde evaluarea optiunilor si pastrarea celei mai bune dintre ele(cea care
satisface cel mai bine criteriile stabilite).
INTELEGEREA
PROBLEMEI PROIECTAREA ALEGEREA
Analizati problema Cautati Raportati raspunsurile
si decideti asupra raspunsuri la criterii si alegeti
criteriilor pentru posibile raspunsul care corespunde
aprecierea rezultatului cel mai bine criteriilor
Rezolvarea unei probleme Selectati cel mai bun raspuns
Incepeti aici Respingeti toate raspunsurile
Simtiti ca aveti o Redefiniti problema Aplicati criteriile la
problema raspunsuri
Definiti problema Stabiliti criteriile pe care Generati raspunsuri
trebuie sa le indeplineasca posibile
un raspuns satisfacator
Vroom sugereaza ca atributele unei decizii judicioase trebuie sa fie:
-calitatea deciziei
-capacitatea celorlalti de a o accepta
-timpul necesar pentru elaborarea ei
Primul atribut este calitatea deciziei
Acolo unde exista mai multe raspunsuri posibile si va asteptati ,de exemplu ,sa existe un raspuns mai bun decit altele,informatiile relevante sint si ele necesare.
Daca simtiti nevoia sa va incredintati ca informatiile pe care le aveti sint complete ,atunci discutati cu colaboratorii si consultati-va cu ei.
In al doilea rind trebuie sa va ginditi daca personalul dvs.va accepta decizia
Daca implementarea deciziei depinde de acceptul oamenilor,atunci trebuie sa vi-l asigurati,discutind cu ei si,eventual,lasind definitivarea ei la latitudinea lor.
In sfirsit,daca aveti la dispozitie doua cai de actiune echivalente,alegeti-o pe cea care consuma cel mai putin timp.
Ca manager,dvs.sinteti cel care are responsabilitatea elaborarii deciziilor ,dar este preferabil sa le discutati cu ceilalti cind aveti nevoie de informatii sau cind nu puteti sa implementati decizia decit daca personalul este de acord cu ea.Ca urmare calitatea unei decizii poate fi imbunatatita.
Vroom defineste:
A)situatii autocratice
A1 -managerul rezolva problema si elaboreaza decizia functie de informatiile pe care
le detine in acel moment
A2-managerul obtine informatii de la subordonati si elaboreaza singur decizia
B)situatii consultative
C1)managerul discuta individual cu subordonatii,obtine idei si sugestii si elaboreaza
decizia tinind cont sau nu de acestea
C2)managerul discuta in grup cu subordonatii ,obtine idei ,sugestii de care tine sau nu
cont in elaborarea deciziei
C)proces de grup
GII)managerul discuta cu subordonatii in grup problemele;genereaza si evalueaza
alternativele impreuna,se ajunge la consens in privinta solutiei care reprezinta
decizia
Punerea in aplicare a unei decizii necesita o structura formala,desi modul in care urmeaza sa procedati,precum si profunzimea la care ajungeti depind de circumstantele specifice in care va aflati.
-decizii care vorbesc de la sine
-ia foc cosul de hirtii
-decizii in care trebuie facuta o alegere intre optiuni egale
-fac imprumut la banca
- vizitez un clien pentru plata datoriei
-decizii in care alegerea se face intre ceva cunoscut si ceva necunoscut
-cresterea nivelului productiei pentru produsul X pentru care exista o crestere
de 3% pe piata sau lansarea unui produs nou
-decizii in care intra in joc diferite elemente politice
-pentru obtinerea consensului la decizia X trebuie sprijinita decizia Y cu care nu
sinteti de acord
-decizii in care nu exista suficiente resurse pentru a le duce la indeplinire
Exista o cerinta Aveti Este Este critica Daca luati Actioneaza Sint
de calitate astfel suficiente problema acceptarea singur subordonatii posibile
incit o decizie sa informatii? structurata? deciziei de decizia pentru conflicte
fie mai rationala catre o accepta? realizarea
ca alta? subordonati? obiectivelor
comune ce
trebuie
indeplinite?
Sectiunea II .- Procesul de planificare
Planificarea este un proces care,la nivelul cel mai simplu are 3 componente de baza:
Planificarea in 3 etape
-detaliile obiectivelor care trebuie realizate
-specificarea activitatilor necesare pentru realizarea obiectivelor(prezentarea in detaliu si
cu precizie permit celorlalti sa verifice daca au fost realizate la timp si indeplinesc
criteriile de performanta)
-estimarea resurselor pentru realizarea planului
Ordinea a)decideti obiectivele,hotariti cum urmeaza sa fie realizate,alocati resursele
b)obiectivele,activitatile si resursele pot fi interdependente
Obs.
-obiectivele trebuie sa fie realizabile nu numai dezirabile
-planificarea este un proces interactiv
TEL
IDEE GENERALA
RESURSE ACTIVITATI
SCOP
OBIECTIVE
RESURSE ACTIVITATI
utilaje,materiale,oameni
TINTE
RESURSE ACTIVITATI
BUGET
PLAN
PERS.
Planificarea este un proces analitic-analizeaza problemele,gindire
proces social-stimuleaza si atrage contributia si angajarea
oamenilor din organizatie si din afara ei
Procesul de planificare are 8 etape:
Etapa 1 - definirea obiectivelor
-ce planificati sa realizati?
-declaratia de intentii-obiective SMART(specifice,masurabile,adecvate
temporal,relevante.tangibile)
Etapa 2 - Generarea si evaluarea obiectivelor
-cite cai va stau la dispozitie?
-care are cea mai mare sansa sa duca la realizarea obiectivului?
-a)generarea de optiuni
-b)evaluarea optiunilor functie de criteriile stabilite si alegerea optiunii
preferate
Pentru aceasta trebuie:
-sa obtineti toate informatiile necesare
-va puteti consulta cu subalternii,colegii pentru a cintari implicatiile diferitelor
optiuni ,in privinta actiunilor asociate,costurilor,timpului
Etapa 3 - Identificarea activitatilor
-ce trebuie sa faceti pentru a implementa optiunea aleasa?
Se alcatuieste “lista de cumparaturi”in care sa identificati toate activitatile
distincte,necesare pentru succesul implementarii optiunii alese
Etapa 4 - Ordinea activitatilor
-care este cea mai potrivita ordine pentru a duce activitatile la indeplinire?
Se identifica activitatile care nu pot fi incepute inaintea finalizarii
altora,activitatile simultane,cele care pot avea loc oricind,
Etapa 5 - Identificarea resurselor
-care sint resursele de care aveti nevoie pentru implementarea planului?
Se face o estimare a acestora;atentie!timpul,informatiile ,competenta,
finantarea,etc.
Etapa 6 - Revizuirea planului
-va functiona?Daca nu,reveniti la etapele 2-3
-se poate ajunge la modificarea obiectivului daca se dovedeste nerealizabil
Etapa 6 - Pregatirea planurilor si a programelor de masuri
-cine urmeaza sa efectueze fiecare activitate si cind?
Se redacteaza planul
Etapa 8 - Monitorizare si control;la nevoie reluati planificarea
-verificarea ca totul merge conform planului
Activitatea de planificare contine prognoza,fiind un proces iterativ care poate pretinde reluarea de citeva ori a primelor 7 etape si corectarea ,la nevoie a unora dintre pasii efectuati.
Unele dintre problemele si constringerile care pot apare in procesul de planificare sint provocate de:
-obiective vagi
Obiectivele trebuie sa fie SMART
Rezultatul poate fi masurat daca obiectivele sint specifice
Evaluarea performantei poate fi realizata pe o baza solida doar daca obiectivele
pot fi masurate precis
-schimbarea conditiilor
Planurile sint vulnerabile la schimbarea conditiilor
Ele trebuie actualizate la fiecare schimbare de conditii odata cu obtinerea de
informatii
Planificarea pe termen lung se realizeaza intr-o maniera continua
-lipsa informatiilor
O decizie judicioasa nu poate fi luata in lipsa informatiilor precise
In procesul de planificare una din cele mai mari dificultati este obtinerea de
informatii relevante si reale
Pentru obtinerea de informatii este necesar timp si efort
Informatia prompta,precisa si relevanta
Tehnica pentru estimarea timpului”estimarea celor 3 timpuri”
-oamenii si manevrele politice
Planificarea este arta posibilului
Planul are succes daca este acceptat de -cei ce furnizeaza resursele
-cei ce-l realizeaza
In alcatuirea planului,oamenii si manevrele politice prebuie sa fie pe primul loc
Este esentiala alcatuirea unui plan de optiuni alternative ,pentru cazul in care planul initial devine inoperabil din cauza unor evenimente neprevazute.
Caracteristici:
-flexibilitate(plan si planificator)
-adaptarea planului la cerintele de moment
Cai prin care se poate conferi unui plan flexibilitatea
-aflarea eventualelor surse de unde pot obtine rapid echipamentul si personalul suplimentar
-informarea adecvata a celor cu pozitii cheie cu privire la evenimentele neasteptate,astfel incit acestia sa-si gaseasca singuri mijloacele de solutionare a problemelor intimpinate
-grija de a nu programa simultan prea multe activitati prioritare
-asigurare de timp pentru fiecare etapa importanta astfel incit sa poata fi absorbite diferite intirzieri
-asigurarea celor mai bune informatii pentru executia planului precum si a actualizarilor permanente
Activitatea de planificare se desfasoara pe 3 niveluri avind ca rezultat:
-planul strategic-bazat pe existenta unei declaratii clare a misiunii
-planul de afaceri-in care sint prevazute veniturile si cheltuielile pe 3-5 ani
demonstrind fezabilitatea firmei
-planul operational-in care se stabilesc concret si in detaliu diferitele activitati
persoanele care trebuie sa le efectueze,termenele de executie,resursele necesare,pe 3-6-12 luni
Cind incercati sa va evaluati participarea la activitatea de planificare,este important sa stabiliti care este nivelul in care va implicati si sa analizati problemele pe care trebuie sa le solutionati atit pe termen lung cit si pe termen scurt.
Clarificati-va obiectivele:
-analizati lucrurile care trebuie facute ;luati in consideratie cerintele organizatiei si nu numai ce percepeti dvs.
-stabiliti-va prioritatile
ce doriti sa realizati pe termen lung si ce puteti realiza pe termen scurt
ESECUL IN PLANIFICARE INSEAMNA PLANIFICAREA UNUI ESEC
PIRAMIDA SCOPURILOR
De ce? VIZIUNE Ce urmarim in
general?
MISIUNE SI VALORI
TELURI sau INTENTII
Ce? OBIECTIVE
Ce anume in Scopuri specifice
mod special? TINTE si imediate
VIZIUNEA-se refera la situatia viitoare pe care o dorim
MISIUNEA SI SCOPURILE-raspund la intrebarea”De ce ne aflam aici?”
TINTELE SAU OBIECTIVELE-ce anume dorim ,in mod special sa realizam?
(ofera raspunsuri masurabile)
TELURILE SI INTENTIILE-raspund la intrebarea generala
Ce incercam sa infaptuim?
STRATEGIILE-se refera la modul in care dorim sa infaptuim planul
NIVELURILE PLANIFICARII
DEZVOLTAREA UNEI STRATEGII termen lung
PLANUL DE AFACERI
PLANUL OPERATIONAL termen scurt
Sectiune III. Tehnici pentru planificarea si repartizarea sarcinilor
Gindirea laterala,brainstrorming-ul si metoda PMI sint citeva mijoace utile de identificare a diferitelor alternative de actiune,care ar putea satisface obiectivele planului dvs.
Gindirea laterala are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata de limitele impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan care produce citeodata solutii bogate si originale
Brainstorming-ul este “gindire de grup”
Cuprinde 2 etape: 1. generarea de idei
2. evaluarea ideilor generate
Identificarea
Problema Gindirea creativa intregii Gindirea analitica Decizia
analizata (divergenta) serii de (convergenta)
optiuni
Metoda PMI (plus,minus,interesant)
etapa 1 -luati fiecare optiune si va concentrati 3-5 minute numai asupra aspectelor
pozitive
etapa 2 -concentrati-va asupra aspectelor negative 3-5 minute
etapa 3 - va concentrati asupra optiunii celei mai interesante
Reformularea problemei
se bazeaza pe intrebari de tipul:
-sa presupunem ca problema nu este realizarea unui anumit lucru ci evitarea unei situatii
-daca nu am fi limitati de acest factor,ce am face?
-ce-ar fi daca nu am face aceasta ipoteza?
-ce-ar fi daca nu s-ar aplica regula X?
O alta modalitate de evaluare a diferitelor optiuni concurente consta in prezentarea informatiilor intr-o matrice sau un tabel sinoptic
Matricea de evaluare
Pentru a face o alegere rationala si sistematica a optiunilor trebuie sa ne asiguram ca dispunem de criteriile adecvate.
criterii
optiuni
deficiente:-ati analizat ingust situatia si ati ignorat anumite aspecte importante
-nu ati avut obiective clare si ati lasat o anumita optiune sa joace
rol de obiectiv
(exp.”mutarea in alt birou”a devenit obiectiv in locul”asigurarii unui spatiu
de munca)
-v-ati lasat angrenat de prima idee promitatoare si le-ati trecut cu vederea pe
celelalte
-nu ati analizat suficient si detaliat implicatiile diferitelor cursuri de actiune
-criteriile stabilite irelevante sau lipsite de importanta
-ati fost nerealist sau perfectionist;alegeti solutia”destul de buna” si nu
pierdeti prea mult timp pentru “cea mai buna”
Dupa determinarea unui anumit curs de actiune,urmatoarea etapa implica identificarea activitatilor care trebuie indeplinite
Metodele care contribuie la realizarea acestei etape sint
-listele si flip-chart-urile sint foarte utile in alcatuirea planurilor initiale
-planificarea pe baza evenimentelor cheie si diagramele Gantt utile pentru ordonarea activitatilor si pentru comunicarea persoanelor care trebuie sa indeplineasca diferitele activitati,precum si a datei limite de predare
-diagramele de retea(analiza drumului critic)este de mare utilitate pentru planurile complexe
-estimarea celor 3 timpuri-modalitate utila de apreciere a perioadei de indeplinire a unei activitati,daca aceasta nu va este cunoscuta
Alcatuirea de liste
-ajuta la insiruirea actiunilor intr-o ordine cit de cit logica(activitatile timpurii in susul paginii ,cele care intervin mai tirziu in josul paginii)-”lista de cumparaturi”
Utilizarea post-it-urilor(etichete de hirtie cu banda adeziva)
-se lipesc pe birou sau pe perete in ordinea operatiunilor
-se pot adauga in mod progresiv noi detalii ,inlocuind un post-it cu alte 2-3
Planificarea pe baza evenimentelor cheie
-precizeaza cadrul general astfel incit persoanele implicate isi pot alcatui planuri detaliate in functie de evenimentele cheie
-scopul alcatuirii este de a scoate in evidenta evenimentele cheie,adica importante la care trebuie incheiate activitatile care contribuie la finalizarea lor
Schema evenimentelor cheie
data eveniment cheie alte evenimente
-poate fi completata cu o coloana in care sa-i indicati pe cei ce raspund de realizarea diferitelor puncte din program
in grafic apar datele limita ale evenimentelor cheie
Diagrama Gantt
Este o tehnica de planificare secventiala a activitatilor indicind durata acestora.
Activitatile sint infatisate prin segmente de dreapta orizontala,reprezentate la o scala de timp(lungimea segmentului proportionala cu durata presupusa a activitatii)
activitatea 1 ___________
activitatea 2 ________________
activitatea 3 _______________
-poate fi utilizata la orice nivel al procesului de planificare-de la schita de ansamblu pina la programarea activitatilor individuale
-este utila pentru comunicarea activitatilor,ordinea lor si timpul necesar pentru fiecare
-pentru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi descompusa in activitati componente reprezentata intr-o alta diagrama
Diagramele de retea(analiza drumului critic)
-pentru proiecte mari si complexe,intr-o perioada stricta de timp
-ilustreaza grafic succesiunea activitatilor
-a sageata reprezinta o activitate;daca o alta activitate nu poate incepe inainte sa se finalizeze aceasta,atunci este reprezentata printr-o sageata de unde se termina
-arata activitatile esentiale permitind estimarea timpului total de executie astfel incit sa se poata aloca resurse suplimentare pentru activitatile cruciale
-pot fi masurate efectele factorilor de incertitudine(intirzierile unor activitati pot fi critice,pe cind altele au importanta redusa)
-poate fi utilizata pe parcursul proiectului pentru a controla progresele realizate.Atrage atentia asupra unor schimbari astfel incit resursele se vor putea indrepta acolo unde este necesar
Estimarea celor 3 timpuri
t =estimarea duratei unei actiuni
t1=durata maxima,pentru situatia cea mai favorabila
t2=durata minima ,pentru situatia cea mai nefavorabila
tm=durata medie
a1,a2,am=sansele de realizare
a t a t amtm
a a am
Tehnicile de planificare se bazeaza pe
-identificarea evenimentelor cheie si a datelor limita
-clarificarea diferitelor activitati si estimarea duratelor necesare pentru executia lor
-examinarea corelarii intre activitati in ceea ce priveste dependentele intre ele cit si volumul de munca pe care il presupun
-stabilirea activitatilor care au prioritate(deoarece pot deveni critice)si a celor pentru care exista rezerve de timp
sint utile pentru:
1.planificarea pe baza evenimentelor cheie-planuri mici si pe termen scurt
2.diagramele Gantt-planuri simple si cele nu foarte complexe
3.analiza drumului critic-planuri complexe si de anvergura
Nici un plan nu este complet daca nu ia in consideratie tipurile de resurse necesare-oamenii,echipamentul,spatiul,timpul si banii
Identificarea resurselor pretinse de realizarea planului trebuie facuta printr-o
abordare metodica
Planificarea resurselor
Se parcurg urmatorii pasi:
-se identifica fiecare resursa in parte(aptitudini,echipament)si costul acesteia
-se stabileste cind si cum urmeaza a fi necesara resursa
-se stabileste ce exista deja si ce se poate disponibiliza la momentul potrivit
-se depisteaza deficiturile si costurile suplimentarii sau completarii resurselor
-se analizeaza felul in care s-ar putea ajusta planul initial pentru a se uniformiza consumul de resurse si pentru a se diminua deficiturile acestora
-se decide daca sa se inlature deficitul de resurse sau sa se refaca planul;sau ambele
-contine-planificarea resurselor umane
-stabilirea costurilor-planificarea resurselor financiare
Planificarea resurselor umane
presupune:
-numarul de angajati corespunzator volumului de activitate prognozat
-aptitudinile
-surse pentru activitatile de recrutare si instruire precum si costurile asteptate
-surse de noi angajari si mijloacele de pastrare a personalului experimentat
-costuri legate de personal si echipamente de protectie
Planificarea resurselor financiare
-implicatiile diferitelor cursuri de actiune asupra costurilor
-estimarea costurilor la diferite niveluri in detaliu
-pentru estimarea costurilor sint necesare informatii de la subordonati ,colegi,alte departamente
-cind estimati in detaliu trebuie sa evaluati toate costurile relevante chiar si cele care nu sint atribuite bugetului dvs.
-cash-flow-situatia numerar
-monitorizati toate cheltuielile si trageti concluzii asupra estimat-realizat
Repartizarea sarcinilor si obtinerea celor mai bune rezultate de la oameni depind de capacitatea managerilor de a-si arata increderea fata de ei,implicindu-i in alcatuirea planului si acordindu-le autonomie.Repartizarea responsabilitatilor catre membrii echipei este un alt aspect care pretinde o abordare structurata.In caz contrar,sistemele obligatorii de control nu pot functiona corespunzator.
REPARTIZAREA SARCINILOR
La repartizarea responsabilitatilor si sarcinilor oamenilor tineti cont de:
-cine are aptitudinile si experienta de care are nevoie pentru ducerea la indeplinire cu competenta si eficienta a responsabilitatilor si sarcinilor prevazute?
-cine sint cei care vor constata ca responsabilitatile sau sarcinile respective sint utile pentru dezvoltarea lor?
-cit de bine se armonizeaza o sarcina cu rolul pe care si-l asuma angajatul vizat in cadrul echipei?
-cine are timpul sa duca la indeplinire sarcinile prevazute?
Pentru lucrurile simple:o sedinta de echipa
In cazul obiectivelor si sarcinilor individuale,sint necesare negocieri,care trebuie intreprinse prin discutii de la om la om
Etapele negocierii obiectivelor individuale
1.prezentati-i membrului echipei care este punctul dvs. de vedere asupra obiectivului sau sarcinii
2.furnizati-i informatiile cu privire la cadrul general
3.invitati-l sa participe la planificarea modalitatilor de indeplinire a obiectivului sau sarcinii respective
4.discutati problemele potentiale
5.conveniti asupra resurselor si sprijinului de care arenevoie
6.puneti-va de acord asupra unui grafic de timp
7.conveniti procedura de raportare
8.verificati daca interlocutorul a inteles in acelasi mod in ce consta obiectivul discutat
9.asigurati-va ca si ceilalti membri ai echipei stiu care sint obiectivele si sarcinile convenite
Sectiunea IV. Monitorizarea si controlul performantei
Controlul nu reprezinta un “drept”al managerului;tendinta actuala este ca angajatii individuali sa-si controleze propriile performante.
Cele 11 etape ale buclei de control sint:
1.tineti cont de obiectivele organizatiei
2.identificati obiectivele specifice
3.alegeti criteriile adecvate de masura
4.stabiliti standarde sau tinte
5.stringeti informatii cu privire la felul in care se deruleaza procesul
6.masurati performanta
7.comparati performanta cu standardele sau tintele stabilite
8.decideti daca e necesara vreo actiune corectiva
Urmatoarele etape sint alternative:
9.mergeti mai departe fara nici o schimbare si monitorizati performanta ca mai inainte
10.adoptati masuri de corectare a performantei si continuati monitorizarea
11.analizati si revizuiti obiectivele,criteriile de masura sau standardele si reveniti la etapa 2
Bucla de control
Controlul managerial are 4 etape:-stabilirea standardelor
-masurarea performantei
-compararea performantei cu standardele stabilite
-adoptarea unor masuri (sau actiuni)corespunzatoare
Managerul trebuie sa fie alaturi de angajat pentru a-l sprijini la nevoie,oferindu-i sfaturi si indrumari
Etapele procesului de control fie ca este exercitat de angajat sau managerul sau,pot fi reprezentate prin bucla de control.
Fixarea se revizuiesc obiectivele,parametrii
obiectivelor de masurare sau standardele
organizationale identificarea
obiectivelor
specifice se iau masuri corective
(masurabile)
alegerea criteriilor se continua fara modificari
de masura
stabilirea standardelor
tintelor privind
performanta primirea informatiilor decideti asupra
despre activitatea in masurilor
desfasurare corective
masurarea realizarilor
compararea realizarilor cu standardele/tintele
5-8 reprezinta nucleul procesului de monitorizare
Monitorizarea si controlul performantei reprezinta a 8-a a procesului de planificare
Se controleaza performanta oamenilor si nu oamenii
Controlul ca proces managerial consta mai ales in incercarea de a-i face pe oameni sa realizeze anumite lucruri si sa nu faca altele.
Printre avantajele controlului managerial se numara:
-obtinerea celor mai bune rezultate din resursele alocate
-obtinerea unui mod de a inainta catre un obiectiv propus
-crearea unei metode sistematice de control
-crearea unui sentiment de incredere ,coeziune si fermitate in echipa
-furnizarea unei baze de date pentru activitatile de prognoza,estimare si planificare ,precum si pentru evaluarea si dezvoltarea personalului
1.In lipsa monitorizarii si exercitarii controlului,se iroseste o buna parte a efortului investit in activitatea de planificare,deoarece nu poti sti daca au fost sau nu realizate obiectivele
2.Un sistem de control il ajuta pe manager sa obtina de la banii,oamenii si echipamentele pe care le are cele mai bune rezultate
3.Controlul asigura mijloacele prin care activitatea unui grup poate fi orientata catre indeplinirea obiectivelor propuse.
4.Odata fixate standardele de performanta,se reduc motivele de disputa sau conflict.Monitorizarea permite adoptarea sistematica a masurilor corective
5.Un control eficace ii poate crea unei echipe un sentiment de incredere,coeziune si fermitate
6.Rezultatele actiunilor de evaluare a performantei si de comparare cu standardele fixate asigura o baza pentru activitatile de prognoza,estimare si planificare
7.Exercitarea controlului asupra activitatii angajatilor ingaduie evaluarea lor in vederea promovarii,transferului sau instruirii
8.Un sistem efectiv de control ii ajuta pe angajati sa-si evalueze si sa-si corecteze performanta.Acest lucru poate conduce la sporirea nivelului lor de angajare si de satisfactie in munca.
Recomandari pentru controlul informatiilor
-informatiile trebuie sa corespunda nivelului de control ce trebuie exercitat
-datele trebuie raportate la standardul de performanta-care trebuie facut public-astfel incit sa se poata face cu usurinta comparatiile necesare
-trebuie sa fie clar daca datele sint reale sau estimate (si de cine)
-daca exista 2 informatii referitoare la aceeasi activitate,eventualele discrepante trebuie reconciliate
-controlul informatiei trebuie sa fie incredintat persoanelor care au autoritatea si responsabilitatea de a-l exercita
-cind managerul primeste o diversitate de rapoarte din mai multe surse ,ar fi ideal ca toate sa se refere la activitati care au avut loc in aceeasi perioada de timp
Standardele fixate trebuie sa fie:
-SMART
-clare-nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul asteptat
-concise
-echitabile-tuturor trebuie sa li se fixeze tinte la fel de pretentioase
-adaptabile-tintele trebuie sa fie ferme,dar sa ingaduie oarecare ajustari
atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot indeplini
sarcinile in totalitate
-onorate-atingerea unei tinte nu trebuie sa duca pur si simplu la
sporirea exigentei ei
-semnificative-sa fie esentiale pentru realizarea unor obiective importante
In fixarea unor standarde exista 5 posibilitati
1.folosirea unor standarde adoptate in trecut
2.aplicarea unor formule de calcul-pentru estimari a timpului necesar pentru rezolvarea diferitelor sarcini
3.convenirea sau auto-impunerea unor standarde (prin negocieri cu persoanele implicate;li se permite sa-si fixeze standardele)
4.se adopta practici bune de urmat-se adopta atitudinea curenta despre felul cum trebuie sa fie performanta si deriva din succesul altor experiente similare
5.se urmeaza propria inspiratie-se recurge la intuitie,ghiceli
In stabilirea standardelor activitatii apar 3 probleme recurente:
1.este rationala incarcarea personalului?
(volum excesiv de munca;personal subutilizat)
2.Tinte sau standarde minime?
- daca se impune un standard inalt,performanta creste chiar daca nu este atins
- daca se impune un standard prea jos,devine norma si performanta scade
3.Standardele trebuie sa fie masurabile?
-evitati standarde interpretabile(cit mai repede,cit mai bine,etc)
Factori de motivare a oamenilor cind stabiliti standardele,monitorizati performantele si efectuati control asupra activitatii personalului
-oamenii muncesc pentru a-si satisface anumite cerinte proprii
-oamenii sint influentati de recompense ,satisfactii si mai putin de sanctiuni
-eficacitatea unei recompense sau a unei sanctiuni scade odata cu trecerea timpului intre performanta si feedback
-motivarea este mai redusa daca legatura efort-performanta este redusa
-standardele calitative genereaza raspuns mai bun decit cele calitative in ceea ce priveste efortul depus pentru obtinerea performantei
-participarea individului la stabilirea standardului poate sa-l determine sa doreasca sa-l atinga
-telurile fixate sa fie dorite de individ si realizabile
-la fixarea standardelor este important sa fim siguri ca individul este capabil sa realizeze performanta solicitata
Calitatea unui sistem de control depinde decisiv de calitatea informatiilor pe care se bazeaza-acelasi lucru se poate spune si despre activitatea de planificare
Exista mai multe mijloace de stringere a informatiilor
-observarea si implicarea
-intrebarile si discutiile
-statisticile curente
-statisticile proprii
-rapoartele-regulate sau exceptionale
Decideti asupra actiunilor corective
Se merge mai departe fara vreo schimbare
situatii:
-abaterile nu sint serioase;puteti interveni mai tirziu
-o actiune corectiva ar complica mai mult lucrurile
-este necesar mai intii sa stabiliti cauzele abaterilor
-nu este posibila modificarea tintelor
-dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea de a ataca problemele dificile
2.Luarea masurilor de corectare a performantei
Pentru a va asigura de indeplinirea standardelor trebuie sa recurgeti la toate instrumentele de care dispuneti:
-scheme de recompensare
-factori de motivare
-puterea de convingere
-indemnurile
-instruirea si pregatirea personalului
-masuri disciplinare
Situatii:
-standardele nu au fost intelese
-standardele sint cunoscute dar ignorate
-indivizii actioneaza in mod deliberat impotriva standardelor
In ultimile 2 situatii,managerul isi exercita autoritatea si recurge la masuri disciplinare ,ceea ce poate duce la conflicte
3.Revizuirea standardelor sau tintelor
daca-au devenit nerealiste din cauza schimbarii conditiilor
-nivelul de performanta al oamenilor este ireprosabil,dar nu pot fi atinse in timpul
ramas datorita unor complicatii neprevazute
-s-au fixat din start standarde nerealiste
Daca modificati standardele:
-s-ar putea sa subminati capacitatea oamenilor de a accepta atit vechiul standard cit si noul standard
-ati putea stimula oamenii sa ignore orice tinta sau standard viitor
-i-ati putea face pe oameni sa simta ca si-au irosit timpul degeaba,generind sentimentul esecului
-riscati sa stabiliti un standard cu nimic mai bun decit cel dinainte
|
