Constã în ansamblul proceselor de munca ce determina principalele obiective ale firmei ,modalitatile de realizare ,resursele si mijloacele prin care se realizeaza principalele obiective .
Prin previziune se raspunde la întrebarea "Ce trebuie si ce poate fi realizat în cadrul firmei ? "
În acelasi timp se stabileste si volumul resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor .
În functie de orizontul de timp necesar unei previziuni acestea sunt de 3 categorii :
1.prognozele ,
Acopera un orizont de timp de cel putin 10 ani având un caracter aproximativ si nefiind obligatoriu .
Prognozele pot sã fie normative sau exploratorii în functie de prospectele pe care le urmãreste firma .
2.planurile ,
Se referã la perioade cuprinse între 5 ani si 1 lunã .
Gradul de detaliere a planurilor variaza i.p cu orizontul de timp .Cu cât perioada de timp este mai mare cu atât planurile sunt mai putin detaliate si cu cât perioada este mai putin apropiatã cu atât planurile sunt mai detaliate .
Atât în tarile dezvoltate cât si în firmele puternice planurile au un caracter obligatoriu .
3.programele ,
Se realizeaza pe o perioada scurtã de timp ,de cel mult 1 lunã fiind detaliate si având un grad mare de certitudine .
2.Organizarea
Cuprinde ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabileste si se delimiteaza procesele de munca fizicã sau intelectualã precum si toate componentele lor ,gruparea acestora pe posturi , formatii de muncã ,compartimente si atribuirea acestora personalului în functie de anumite criterii manageriale ,economice ,tehnice si soc 232r1720c iale în vederea realizarii cât mai eficientã a obiectivului firmei .
Organizarea raspunde la întrebarea : "Cine si cum contribuie la realizarea obiectivului ? "
Prin organizare se realizeaza combinarea directã a fortei de muncã si combinarea indirectã a resurselor materiale ,financiare si informationale .
Organizarea cuprinde 2 subdiviziuni :
organizarea de ansamblu a firmei ;
Presupune stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational .
Aceste 2 componente asigurã functionarea corespunzatoare a firmei subordonând întreaga activitate realizarii obiectivelor fundamentale ale firmei .
Aceastã subdiviziune este specificã nivelului superior a managementului .
2.2: organizarea principalelor componente ale firmei : cercetare-dezvoltare ,productie , personal ,etc ;
Aceastã subdiviziune este caracteristicã managementului de nivel mediu si inferior .
Ca o tendinta în functionarea firmelor moderne organizarea se constituie din ce în ce mai mult într-o activitate de importantã stiintificã .
Organizarea are un dublu caracter în acelasi timp si functia managementului dar si activitate de sine statatoare în cadrul firmei .
Acest dublu caracter determinã legaturi complementare ce presupun coordonarea întregii activitatii scopului final a firmei, realizarea obiectivului în conditiile unei activitati profitabile .
O altã tendintã în firmele moderne este cea de diminuare a dimensiunilor aparatului managerial si cresterea eficientei acesteia .
3.Coordonarea
Constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si a componentelor acesteia în cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior .
Se poate spune caci coordonarea este organizarea în miscare în dinamicã.
Necesitatea coordonarii rezultã din dinamismul fiecarei firme, din mediul ambiant în care îsi desfãsoarã activitatea firma, imposibilul de prevazut în toate compartimentele firmei .
De asemenea, coordonarea este necesarã datoritã complexitatii ,diversivitãtii numarului de persoane cu calificare diferitã implicatã în atingerea obiectivului ce necesitã o reactie de feed-back permanent pentru luarea deciziilor în functie de evolutia acestuia .
Pentru realizarea unei eficiente adecvate trebuie sã existe o comunicare superioarã între toate nivelele managementului .
Prin comunicare se întelege transmiterea si întelegerea integralã a mesajelor continute .
Comunicarea eficientã depinde de un complex de factori ce se reflectã atât din calitatea managementului cât si din calitatea executantilor .
Coordonarea poate fi :
1 -bilateralã,
Se realizeaza între un manager si un subordonat .Aceastã relatie are avantajul unui contract direct astfel încât informatiile ce se transmit între cei doi sã nu fie filtrate si alterate de alti factori externi .
2 -multilateralã ,
Se realizeaza între un manager si mai multi subordonati .Acestã relatie are dezavantajul interventiei unor factori externi dar si a influentei dintre subordonati în transmiterea ..... implicati a informatiilor .
4.Antrenarea
Presupune ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã persoanele organizatiei ,persoanele firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate pe baza luarii în consideratie a factorilor care îi motiveaza .
Scopul antrenarii este unul cu un caracter pronuntat operational : cu cât implicarea este mai mare cu atât eficienta personalului de executie si conducerea este mai mare .
Antrenarea raspunde la întrebarea :" De ce lucreaza personalul din cadrul firmei ? ".
Baza antrenarii o constituie motivarea ce constã în motivarea si corelarea nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor sarcinilor fiecaruia .
În functie de rezultatele obtinute motivarea poate fi pozitivã sau negativã .
Motivarea pozitivã se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului ca urmare a participarii realizarii sarcinilor în conditiile în care nivelul realizarii sarcinilor obligatorii este realizat de majoritatea personalului .
Motivarea negativã presupune amenintarea personalului ca satisfactiile pe care le vor avea în urma activitatii depuse vor fi mai mici dacã nu se realizeaza în tocmai obiectivele si sarcinile repartizate . Presupune sanctiuni la fel ca si motivarea pozitivã pe gradul de nerealizare a acestor sarcini si obiective .
Caracteristic motivarii si antrenarii în mod direct îi corespunde scara motivationalã ,adica realizarea într-un anumit grad a unor elemente determinante în realizarea obiectivului într-o anumitã succesiune care cuprinde un numar de categorii de necesitãti ( fiziologice ,de securitate ,contacte umane ,afiliere de grup ,statut social si autorealizare )
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivational sã întocmeasca în acelasi timp mai multe caracteristici :
1 - sã fie complex în sensul divizarii combinate a diviziunilor morale si materiale tinându-se cont de factorii principali externi si interni firmei ;
2 - sã fie diferentiat în sensul cã modul de folosire sã tinã cont de caracteristicile fiecarei persoane ale fiecarui colectiv astfel încât sã se obtinã maximul de participare la stabilirea si organizarea obiectivelor firmei ;
3 - sã fie gradual ,adica sã satisfaca succesiv nevoile personalului d.p cu eforturile si raporturile fiecaruia ,tinând cont de legatura dintre diferite categorii de necesitati .
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfacutã înainte ca urmatoarea de un nivel superior sã se poata manifesta la un nivel maxim .
Caracterul gradual al motivarii este determinat si de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare.
Singurele necesitãti ce nu sunt utilizate niciodatã sunt cele de autorealizare ,de recunoastere esentialã , oportunitatea de realizare materialã a fiecaruia .
Un rol deosebit în procesul de management îl are calitatea antrenarii pentru cã motiveaza în mod diferit toate celelalte componente din activitatea firmei .
De retinut cã în realizarea motivarii trebuie sã se tinã cont de caracteristicile individuale de personalitate alcatuite fiecarui angajat .
În ceea ce priveste managementul de nivel superior se realizeaza cu performantele obtinute si dezvoltarea firmei .
5-Contol-evaluarea
Reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele firmei ,subsistemele si componentele acesteia sunt masurate si comparate ,obiectivele initiale în valoarea eliminarii eficientei constatate si generalizarii abaterilor cu efect pozitiv .
Aceastã functie raspunde la întrebarea:"Cu ce rezultat s-a finalizat munca depusã ".
Procesele de control-evaluare presupun 4 faze :
1 - evaluarea realizarilor ;
2 - compararea realizarilor cu obiectivele propuse evidentiind abaterile înregistrate ;
3 - determinarea cauzelor ce au în general constatate ;
4 - efectuarea corectitudinilor care se impun ,inclusiv actionând asupra cauzelor ce au generat abateri negative .
Pentru a fi eficient procesul de control-evaluare trebuie sã fie continuu fãrã a se elimina aceasta la anumite perioade de timp ,evaluarea facându-se pe masura realizarilor obiectivelor insistând asupra modului de realizare a obiectivelor metodelor de realizare ,situatiilor critice ,cresterea competitivitãtii activitãtii .
Ca urmare a dezvoltarii activitãtii si a manierei complexitãtii firma trebuie sã apeleze la managerii specializati pe domeniul de activitate , managerii specializati pe subsisteme din cadrul firmei .
Functia de control-evaluare trebuie sã aiba mai ales un caracter preventiv , sã preîntâmpine eficientele ce pot aparea si dacã acestea s-au produs trebuie sã aiba un caracter colectiv .
În firma modernã caracterul constatativ al functiei control-evaluare a disparut fiind bazatã pe analiza relatiilor mai mult cauzã-efect cu un control activ concretizat în decizii si actiuni manageriale eficace .
Ca urmare a complexitãtii firmelor moderne ,functia de control-evaluare trebuie sã fie mai flexibilã fãrã sã piarda din rugozitate .
În îndeplinirea acestei functii trebuie sã se acorde atentie maximã ,efectelor propagate ca urmare a actiunilor si deciziilor managerilor .
Functia aceasta încheie ciclul activitãtii de management .
Continutul si eficacitatea acesteia conditionând eficienta si eficacitatea activitãtii managerului dar si a rezultatelor obtinute de personal pe TS ,TL ,TM .
Un manager trebuie sã fie implicat ,independent ,sã lucreze selectiv si intens .
Între cele 5 functii ale managementului firmei existã o interdependentã ce s-a accentuat si care a determinat o serie de schimbari fatã de modalitãtile de conducere ale unei firme de acum 4-5 decenii .
Înainte, prioritare erau organizarea si controlul ,modul de organizare a acestei functii fiind foarte rigid în firma modernã .
Previziunea si antrenarea în firmã, joacã un rol mai important .
Ies în evidenta avantajele si dezavantajele pe care un manager trebuie sã le cunoasca în activitatea specificã firmei conduse .
Functiile manageriale se întrepãtrund cu ignorarea uneia sau unora din functii reflectându-se direct si imediat în calitatea si eficienta proceselor manageriale .
Tratarea interdependentã a functiilor este determinatã de importanta pe care le au asupra firmei, asupra profitabilitãtii ei.
Cu cât ponderea proceselor de management creste cu atât amploarea proceselor de executie creste .
Ponderea cea mai mare a activitãtii manageriale se regãseste la nivelul managerial superior în timp ce la nivelul conditiilor de tip mediu are loc o echilibrare între sarcinile de management cu cele de executie .
La nivelul managementului de tip inferior creste ponderea sarcinilor de executie în locul celor de coordonare .
Pentru o firma ,industria de dimensiuni mari ,intensitatea folosirii functiei manageriale se înregistreaza întotdeauna la începutul proceselor de munca .
Functia de previziune în interdependenta cu celelalte functii înregistreaza cresteri în perioada de început a activitãtii si scade pe masura realizarii obiectivelor în functie de perioada în care este necesarã : TL ,TS , TM .
Functia de organizare este similarã cu evolutia functiei de previziune de care se deosebeste însã prin 3 elemente :
1-intensitatea maximã a organizarii are loc dupa ce a avut loc intensitatea maximã a previziunii ;
2-pe parcursul anului functia de organizare se mentine la un nivel superior decât cea de previziune care atinge punctul maxim ;
3-atitudinea intensitãtii functiei de organizare este mai micã decât cea de previziune.
Functia de coordonare are o evolutie ciclicã diferitã de evolutia precedentelor douã functii pentru ca dupa ce se stabilesc obiectivele si se finalizeaza actiunile organizatorice coordonarea are un nivel constant pe perioade de realizare a obiectivului .
Functia de antrenare marcheaza o aptitudine crescândã în perioada de realizare a etapelor obiectivului firmei cu aptitudini mai mari în momentul de final când are loc si recompensarea celor implicati în realizarea obiectivelor .
Functia de valoare are o intensitate relativ ridicatã în functie de valoare si complexitate a valorii firmei înregistrându-se cresteri spre finalul realizarii obiectivelor firmei .
In concluzie , evolutia evenimentelor de management este un rezultat al functiilor ,cel comun fiind specifica fiecarei firme în functie de domeniul în care îsi desfasoara activitatea si marimea firmei .
Principiile generale ale managementului firmei
La baza conceperii si exercitarii managementului firmei se afla un ansamblu de principii ce au determinat socio-economica ,tehnico-materiala si umane .
Principiile generale exprima nivelul de dezvoltare al stiintei managementului precum si fundamentele teoretice .
Pentru modelarea de ansamblu a termenilor de management alcatuiesc împreuna un sistem indispensabil pentru manageri, pentru personalul de specialitate implicit în managementul activitatii .
Principiile se refera la subdiviziune sau la componente majore ale managementului .
1-Principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile esentiale si ale mediului ei ambiant .
Acest sistem reflecta caracterul deschis si dinamica firmelor .
Acest principiu presupune functionalitatea si competitivitatea ce determina o permanenta corelare , adaptare si perfectionare a sistemului de management la situatia existenta efectiv în firma ,la cultura organizationala si la contextul socio-economic în care îsi desfasoara activitatile .
La baza acestui principiu se afla asa denumita "lege a lui Ashley " a varietatii necesare potrivit careia o organizatie trebuie sa fie capabila sa genereze orientarea la mediul în schimbare pentru a-si mentine stabilitatea interna .
Aplicarea acestui principiu presupune 2 aspecte majore :
- asigurarea unei concordante cât mai depline între parametrii sistemului de management ;
- caracteristicile organizatiei firmei ;
Realizarea acestei concordante la un nivel de management cât mai înalt ,nivel necesar functionarii firmei pentru eficienta sistemului de management ,pentru eficienta firmei respective .
2-Principiul managementului participativ
Acest principiu se refera la implicarea resurselor umane ale firmei .Presupune exercitarea celei mai importante si complexe relatii de management în cadrul firmei ce este necesar sa se bazeze pe implicarea de manageri, de specialisti, de reprezentanti ai proprietarilor si actionarilor apelând la un sistem modern de conducere si realizând un nou tip de cultura organizationala .
Elementele care impun si determina necesitatea existentei managementului participativ sunt complexitatea si dinamismul în cresterea activitatii în cadrul firmei, fluiditatea (inconsegventa) unor componente majore ale mediului ambiant, dinamica evolutiei stiintifice, tehnice, comerciale si organizatorice, nivelul cresterii de pregatire a personalului si mai ales internationalizarea activitatii economice .
Participarea persoanelor la derularea proceselor si relatiilor de management este necesara sa se realizeze diferentiat cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mijlocii si mari ce necesita un personal cu o pregatire superioara .
În firmele mijlocii si mari cu activitate competitiva exista tendinta de participare la procesul de management si au reprezentanti ai actionarilor .
În unele cazuri acesti reprezentanti pot fi nu numai ai actionarilor si ai sindicatelor ,furnizorilor si chiar ai autoritãtilor locale .
3-Principiul motivarii tuturor factorilor implicati
Functionarea si profitabilitatea activitatilor fiecarei firme depind direct de interesele factorilor implicati determinând decisiv natura si forma de proprietate ,de modalitatile prin care se utilizeaza pârghii economice si de alta natura printre care un rol important îl detine motivarea .
În ultimii ani, stiinta si practica manageriala se bazeaza pe sheakt-colderi prin care se identifica atât organisme cât si categorii de persoane cu interese majore în desfasurarea si rezultatele activitatii firmei . De acesti strict-colderi trebuie sa tina cont managerul pentru ca acestia au un important rol asupra performantelor firmei .
Motivarea ca principiu de management al firmei arata necesitatea utilizarii stimulentelor si sanctiunilor materiale si morale de catre factorii decizionali ,asigurând o îndeletnicire armonioasa a tuturor factorilor implicati ,ce genereaza performante superioare ale firmei .
Subevaluarea unei categorii de interese determina mai devreme sau mai târziu un conflict de interese cu alti factori implicati .
Concret, acest principiu determina modalitatea de împartire a profitului ,modului de constituire si utilizare a profitului, salarizarea personalului, modalitatile de probare de personal, stabilirea masurii si modalitatii de împartire a dividendelor ,comisioanelor, premiile care sa îi determine pe cei implicati sa aiba maximul de motivatie .
Motivarea puternica a celor implicati în activitatea motivatiei corelata cu raportul managerului la eficienta firmei trebuie sa determine managementul firmei .
4-Principiul eficacitatii si eficientei
Prezinta un rol determinant pentru o firma pentru dezvoltarea acesteia la performantele obtinute .
Dimensionarea ,structurarea si compilarea tuturor relatiilor de management trebuie sa aiba în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile si necuantificabile în vederea obtinerii unei competitivitati ridicate .
Exprima nevoia activitatii firmei prin sistemul de management astfel încât sa determine competitivitatea si prin urmare supravietuirea firmei .
Prin eficacitate desemnam îndeplinirea obiectivelor dimensionate si prin eficienta desemnarii prin activitatea proprie a unor venituri superioare celor desemnate .
O firma poate fi eficace dar nu si eficienta sau invers .
Concretizarea acestui principiu implica utilizarea unui instrumentar liber de management ,economic, juridic, tehnic si sociologic ce se bazeaza pe studiul permanent al realizarilor .
Un rol decisiv în realizarea eficacitatii si eficientei îl au proprietarii si reprezentantii lor. Acesti reprezentanti trebuie sã fie parte activa în derularea proceselor de management .
Cunoasterea si însusirea principiilor de management sunt esentiale pentru toti cei implicati direct sau indirect în activitatea firmei .
La fel de important este utilizarea acestor principii astfel încât sa se valorifice la nivel maxim potentialul firmei .
Unul dintre clasicii managementului Henry Fayol, arata cã cel mai important nivel de cunostinte despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum stim sa le aplicam .
|
