Obiectul de studiu al managementului
Formarea stiintei managementului; scoli de management. Evolutia managementului in Romania
Principiile generale ale managementului firmelor
Functiile managementului
Stinta managementului s-a format in decursul timpului, pe baza eforturilor in cadrul preocuparilor unor specialisti care au cautat sa gaseasca solutii la probleme practice, furnizand principii, metode, tehnici care, utilizate in activitatea de conducere, administrare si gestionare a activitatii economice, sa contribuie la cresterea eficientei economice in cadrul firmelor.
Rolul managementului, ca resursa de dezvoltare, este unanim recunoscut in toate statele, indiferent de pozitia geografica sau de nivelul de dezvoltare economico-sociala.
Spacialistii considera managementul ca un vector al cresterii economice de tip intensiv. In acest sens profesorul nord-american Peter Drucker, specialist reputat in domeniul managementului, precizeaza ca managementul constituie “o resursa importanta pentru statele dezvoltate si o necesitate fundamentala pentru statele in curs de dezvoltare”.
La noi in tara academicianul Mihai Draganescu sintetiza rolul managementului folosind urmatorul model matematic:
PS = f (M, P, F, C)
unde: PS – produsul social total, care depinde de factorii: M – munca, P – pregatirea personalului, F – elemente ale capitalului si C – calitatea activitatii de management.
Putem scrie ca dezvoltarea oricarui sistem economic reprezinta o functie de P0 si C0:
D=f (P0, C0),
unde: P0 – resurse potentiale sau factori obiectivi ai firmei sau unitatii economice;
C0 – calitatea activitatii de management.
Stiinta managementului este abordata sub diverse aspecte, astfel:
a) In lucrarile de specialitate din S.U.A. cele mai raspandite definitii date managementului au in vedere pozitia managerului si definesc managementul ca reprezentand “procesul de coordonare a resurselor umane, a resurselor informationale, a resurselor fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei sau unitatii economice”.
b) alta definitie considera managementul ca “acel proces de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si materiale in scopul realizarii de produse si servicii dorite de catre un anumit segment al societatii”.
c) Specialistii francezi definesc managementul ca “o stiinta a tehnicilor de conducere si gestiune a intreprinderii”.
d) Dupa opinia specialistilor romani managementul firmei abordeaza “procesele si relatiile de management din cadrul unitatii economice in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici de conducere care sa asigure sporirea eficientei economice in toate domeniile de activitate”.
Rezulta ca stiinta managementului are ca obiect de studiu procesele si relatiile de management.
In cadrul unitatii economice se desfasoară 333f54d ; 2 grupe de procese:
procese de executie
procese de management
Procesele de executie sunt reprezentate de actiunea directa sau indirecta a fortei de munca asupra obiectelor muncii, folosind un anumit sistem de mijloace de munca, in scopul fabricarii de produse, executarii de lucrari sau prestarii de servicii ce fac parte din profilul de productie al unitatii respective.
Spre deosebire de procesele de executie, procesele de management se caracterizeaza prin aceea ca o parte a fortei de munca, respectiv managerii, actioneaza asupra majoritatii resurselor umane pentru obtinerea unei eficiente economice cat mai ridicate la nivelul firmei sau unitatii economice. In cadrul firmei procesele de management cuprind un ansamblu de faze prin care:
se determina obiectivele unitatii si subunitatilor sale structurale;
se stabilesc resursele de munca necesare;
se antreneaza personalul in scopul realizarii obiectivelor prestabilite.
Procesele de management au urmatoarele atribute:
previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
evaluarea si controlul
Aceste atribute sau functii alcatuiesc procesul specific de management si care se exercita in toate sistemele social-economice, deci inclusiv in cadrul firmelor.
Procesul de management se poate diviza, in functie de modul in care sunt exercitate atributele sale, in 3 etape principale:
a) etapa previzionala, caracterizata prin rolul determinant al previziunii asupra stabilirii obiectivelor unitatii economice. In aceasta etapa deciziile strategice si tactice sunt prioritare (vorbim de management strategic).
b) etapa de operationalizare, caracterizata prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea curenta a scopurilor cuprinse in planurile si programele firmei. Acestei etape ii corespunde managementul operativ, in care predomina adoptarea si aplicarea deciziilor curente, majoritatea referitoare la activitatea de productie.
c) etapa finala, in care sunt masurate, analizate si interpretate rezultatele obtinute de catre unitatea economica respectiva. In cadrul acestei etape pe primul loc se situeaza exercitarea functiei de evaluare - control si ii corespunde managementul postoperativ, prin care se incheie un ciclu de management si se pregatesc conditiile pentru reluarea urmatorului.
Procesul de management are o serie de caracteristici de care trebuie sa tina seama managerul sau conducatorul respectiv, si anume:
complexitatea;
dinamismul;
confruntarea permanenta cu un mediu dinamic, de multe ori chiar turbulent;
necesitatea fundamentarii de informatii si decizii;
dificultatea corelarii resurselor cu nevoile si luarea in considerare a factorului uman si a personalitatii acestuia.
Al doilea element care intra in definirea stiintei managementului il reprezinta relatiile de management. Acestea pot fi definite ca acele raporturi care se stabilesc intre componentii unui sistem economic, intre acestia si componentii altor sisteme economice, in procesul previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii, controlului si evaluarii activitatii firmei. Relatiile de management din cadrul firmelor au o tripla dimensiune:
dimensiunea socio-economica;
dimensiunea tehnico-materiala;
dimensiunea umana.
Dimensiunea socio-economica se refera la dependenta relatiilor de management de natura proprietatii asupra mijloacelor de productie, respectiv firmele sau unitatile bazate pe acelasi tip de proprietate vor avea aceleasi caracteristici economico-sociale.
Dimensiunea tehnico-materiala consta in dependenta managementului de caracteristicile obiectelor muncii si mijloacelor mijloacelor de munca, acestea constituind suportul tehnico-material pe baza caruia firmele sau unitatile respective se incadreaza in ramuri si subramuri economice.
Dimensiunea umana rezulta din aceea ca o influenta apreciabila asupra relatiilor de management o are structura personalului firmei. Astfel, personalitatea cadrelor de conducere si a celorlalti specialisti care lucreaza in diferitele compartimente ale firmelor reprezinta un factor hotarator in activitatea de management, intrucat competenta, priceperea, gradul de profesionalitate si implicarea lor in ctivitatea firmelor influenteaza rezultatele activitatii unitatii respective. Natura umana a relatiilor de management explica diferentele care se manifesta intre firme similare din punct de vedere al profitului, al proprietatii, al resurselor tehnico-materiale, al resurselor fnanciare si informationale.
In ultima instanta diferentele de eficienta economica ce se inregistreaza la nivelul firmelor cu acelasi profil de productie sunt determinate de relatiile de management si indeosebi de factorul uman.
Principalele variabile care conditioneaza relatiile de management ale firmelor se pot grupa astfel:
tipul si dimensiunea firmei;
complexitatea productiei;
caracteristicile procesului tehnologic;
nivelul dotarii tehnice;
gradul de specializare si de cooperare in productie;
dispersarea teritoriala a subdiviziunilor firmei;
continuitatea procesului de productie;
caracteristicile materiilor prime si materialelor;
caracteristicile procesului de aprovizionare si desfacere;
resursele umane si conceptia cadrelor asupra managementului;
gradele de mecanizare si de automatizare ale tratarii informatiilor.
Trebuie precizat in final ca managementul poate fi privit atat ca stiinta cat si ca arta. Ca stiinta managementul presupune stabilirea unor principii, metode si tehnici de lucru cu caracter general, care utilizate sa permita folosirea optima a potentialului uman, material si financiar din sistemul economic respectiv. Ca arta managementul trebuie sa aplice in practica principiile, metodele si tehnicile de lucru tinand seama de modul concret in care functioneaza unitatea respectiva si urmarind sa imbunatateasca metodele si tehnicile respective in conformitate cu cerintele practicii, pentru dezvoltarea permanenta a sistemului economic.
Cele doua componente de baza ale managementului sunt organizarea si conducerea. Organizarea ar reprezenta procesul prin care se realizeaza un ansamblu de actiuni in vederea utilizarii eficiente a mijloacelor materiale si umane pe care le are la dispozitie unitatea economica respectiva. Conducerea include ansamblul masurilor care se adopta pentru ca intreprinderea, sectia, atelierul sa actioneze optim in cadrul mediului sau de existenta, urmarind realizarea obiectivelor programate. Mai sintetic, organizarea ar insemna statica sistemului intreprindere-sectie-atelier, iar conducerea ar fi dinamica sistemului economic, determinata de influenta permanenta a mediului economico-social in care actioneaza unitatea economica.
Preocupari pentru dirijarea catre un scop util a diferitelor activitati de productie, administrative, militare si de alta natura au existat din cele mai vechi timpuri si s-au amplificat pe masura dezvoltarii societatii omenesti. Notiunea de management este veche, forme mai evoluate ale acesteia se intalneau in Grecia antica, se gaseau in Imperiul Roman, mai ales in domeniul activitatilor sociale si politice.
Mai tarziu, in Evul Mediu, odata cu dezvoltarea comertului problemele de conducere si organizare din domeniul economiei iau o amploare mai insemnata. In anul 1494 italianul Luca Paciolo, autorul contabilitatii in partida dubla, aduce o contributie importanta la clasificarea si organizarea unor operatii comerciale, contributie care a influentat organizarea gestiunii moderne.
Dupa aparitia modului de productie capitalist incep sa se manifeste si preocupari de ordin teoretic in domeniul economiei. Prima mare contributie teoretica e a lui Adam Smith, care in lucrarea sa “Studiu asupra naturii si cauzelor avutiei natiunilor” (1776) aduce in discutie o problema de organizare, si anume divizarea muncii, careia ii atribuie o serie de avantaje:
sporirea dexteritatii executantilor;
eliminarea timpilor inutili prin trecerea de la un gen de munca lucru la altul;
o mai buna folosire a masinilor.
La inceputul secolului 19, odata cu trecerea la productia de fabrica, alaturi de problemele de organizare a productiei in fabrici apar si probleme referitoare la conducerea intreprinderilor si societatilor pe actiuni. Sub aspect istoric, in domeniul teoriei si practicii managementului intreprinderii se pot distinge 3 perioade:
perioada conceptiilor empirice, cuprinsa intre aparitia modului de productie capitalist si sfarsitul secolului 19, perioada caracterizata prin aceea ca fiecare patron conducea si organiza activitatea intreprinderii sau firmei pe baza de intuitie, experienta proprie, din practica altor inaintasi.
perioada organizarii si conducerii stiintifice, caracterizata prin asigurarea unor baze stiintifice managementului intreprinderilor. Aceasta perioada incepe odata cu primul deceniu al secolului 19 si dureaza pana dupa criza economica din 1929-1933.
per ioada conceptiilor moderne de management isi are inceputul in jurul anului 1935 si se impune dupa al doilea razboi mondial odata cu folosirea calculatoarelor si a metodelor matematice in economie.
Incercand o grupare a teoriilor aparute in literatura de specialitate depsre stiinta managementului se contureaza urmatoarele curente sau scoli de management:
a) scoala clasica traditionala sau universalistii;
b) scoala relatiilor umane (“relationistii”);
c) scoala cantitativa;
d) scoala sistemelor sociale (sistemistii).
a) Scoala clasica are ca reprezentanti de seama pe: Frederic Taylor, Henry Fayol, Henri Gantt, sotii Franck si Lillian Gilbreth.
Fr. Taylor si-a expus conceptiile sale despre management intr-o serie de studii si lucrari: “Organizarea atelierelor” (1906), “Principii de organizare stiintifica” (1911), “Conducerea atelierelor” (1913). Conceptiile lui Taylor despre management au generat sistemul taylorist, bazat pe analiza unui complex de probleme referitoare la conducerea activitatii muncitorilor, folosind studiul miscarilor, utilizand metode de contabilitate si salarizare, de organizare si conducere stiintifica a intreprinderilor. Sistemul lui Taylor are la baza observatiile si cercetarile pe care el le-a facut la nivelul atelierelor de productie. Problemele de organizare si conducere sunt analizate de catre Taylor pe baza unor comparatii cu organizarea militara; el arata ca in intreprindere, la fel ca in armata, ordinele se transmit de la directori la seful de atelier, care este raspunzator de realizarea tuturor sarcinilor. Tinand seama de suprasolicitarea sefilor de ateliere si pentru rezolvarea in conditii optime de catre ateliere a sarcinilor de productie, Taylor formuleaza ideea constituirii pe langa seful de atelier a unui “stat-major” format din specialisti care sa preia si sa rezolve o parte din sarcinile acestuia. Cu acest prilej el formuleaza si principiul “delegarii dreptului de comanda sau de autoritate”.
Contributii importante si-a adus si Henry Gantt, cel care a creat un instrument simplu si eficient pentru programarea productiei, graficul calendaristic Gantt.
Sotii Gilbreth si-au adus contributii importante in domeniul normarii muncii. Ei au elaborat normative de timp pe miscari, prin divizarea operatiilor de munca in elementele componente, cronometrarea si fotografierea acestora si folosirea rezultatelor la fundamentarea normelor de munca.
Henry Fayol s-a remarcat prin lucrarea sa “Administrare industriala si generala”, iar meritul cel mai important l-a constituit definirea functiilor de baza ale intreprinderii si ale managementului, integrate intr-un ansamblu unitar de executie si de decizie. De la atelierul de productie studiat de Taylor, Fayol s-a “ridicat” la nivelul intreprinderii in ansamblu, dand astfel un continut mai larg conceptului de management stiintific. A studiat intreprinderea ca un organism complex, pe care l-a divizat in 5 parti componente, fiecare din acestea executand operatii caracteristice:
operatii tehnice sau de productie;
operatii comerciale (aprovizionare, vanzare sau schimb);
operatii financiare si de evidenta (contabila, statistica);
operatii de asigurare;
operatii administrative.
Fayol a stabilit pentru prima data functiile sau atributele managementului:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
comanda;
controlul.
Trebuie precizat ca scoala clasica a adus o contributie insemnata la formarea stiintei managementului, insa acest curent a avut si o serie de limite, abordand intreprinderea ca un sistem inchis, fara influente asupra/din partea mediului in care isi desfasoară 333f54d ; activitatea. A ignorat aspectele umane ale muncii, executantul fiind considerat ca un mecanism ale carui miscari trebuie studiate in scopul efectuarii lor cat mai economic. Reprezentantii acestei scoli au abordat in mod mecanic structura organizatoric-functionala a intreprinderii, luand in considerare numai relatiile organizationale formale care rezulta din regulamentul de organizare si functionare ale intreprinderii si din alte acte normative care reglementeaza raporturile de munca.
b) Scoala relationista
Reprezentantii ei pun un accent deosebit pe grupele de oameni si pe comportarea lor. Ei arata ca organizarea si conducerea intreprinderilor sunt influentate de catre oameni prin activitatea desfasurata de ei. In fundamentarea conceptiilor “relationistii” se sprijina pe ideea ca omul ar putea fi determinat sa munceasca mai productiv daca ii sunt satisfacute anumite necesitati psihologice si sociale. Cei mai de seama reprezentanti sunt: Abraham Mayo, Douglas McGregor, Octave Gélenier.
Abraham Mayo mentiona ca “munca, fiind o activitate in grup, fiecare membru este animat de dorinta de a fi apreciat de semenii sai si lasa pe planul urmator stimulentele materiale”.
Douglas McGregor a elaborat teoria X-Y. El a pornit de la premisa justa ca fiecare decizie sau actiune de management presupune o anumita decizie, o reactie de comportament al omului. Potrivit teoriei X oamenii au o repulsie fata de munca si cand este posibil o evita. Majoritatea oamenilor trebuie constransi, controlati, indemnati si chiar amenintati cu pedepse pentru a-i determina sa depuna efortul necesar in vederea atingerii obiectivelor organizatiei in care lucreaza. Potrivit acestei teorii cei mai multi oameni prefera sa fie condusi, evita responsabilitatile, sunt putin ambitiosi si doresc inainte de toate siguranta zilei de maine.
Dupa teoria Y efortul fizic si intelectual sunt tot atat de necesare precum este distractia sau odihna. Controlul exterior si amenintarea cu pedepse, cu sanctiuni nu trebuie considerate ca singurele mijloace ce pot orienta eforturile spre realizarea obiectivelor intreprinderii. Oamenii se obisnuiesc nu numai sa accepte, ei si isi asuma responsabilitati, au imaginatie, au spirit de inventivitate si creativitate in rezolvarea problemelor pe care le ridica unitatea economica.
Octave Gélenier a completat teoria X-Y cu teoria Z, care reprezinta o combinatie a teoriei lui Douglas McGregor. Dupa teoria Z oamenii se caracterizeaza prin imbinarea in proportii egale a trasaturilor cuprinse in teoria X‑Y. Managerii care se folosesc in procesul de management de teoria X vor adopta un stil de conducere autoritar, bazat pe metode si tehnici de constrangere, iar acei manageri care pornesc de la teoria Y vor folosi un stil de management democratic, utilizand in procesul de management metode si tehnici de tip participativ.
c) Scoala sau curentul cantitativ
Aceasta are ca reprezentanti pe: Starr, Kaufman, Kameniter, Afanasiev. Curentul cantitativ pune accent pe utilizarea “instrumentarului” matematic si statistic, pe folosirea calculatorului electronic in prelucrarea datelor pentru fundamentarea deciziilor adoptate in procesul de management. Din matematica se folosesc cel mai frecvent: programarea liniara, teoria grafurilor, teoria firelor de asteptare, analiza combinatorie. Folosirea instrumentarului statistico-matematic permite aprecierea riscurilor unor actiuni si stabilirea gradului lor de probabilitate.
d) Scoala sistemica (scoala viitorului)
Aceasta reprezinta o sinteza a celor precedente, fiind cea mai tanara si cea mai complexa. Foloseste metode si tehnici de la numeroase stiinte: analiza economica, finantele, sociologia, matematica, psihologia, dreptul, informatica.
Printre cei mai de seama reprezentanti sunt: Peter Drucker, F. Kant, Porter, Popov, Gutstein, Child. Acestia abordeaza intreprinderea ca un sistem complex, alcatuit dintr-o serie de elemente de natura concreta sau abstracta, iar functiile acesteia (de productie, comerciala, financiar-contabila, de personal) sunt cercetate ca subsisteme componente.
Evolutia managementului in Romania
In tara noastra managementul, atat ca teorie cat si ca activitate practica, s-a manifestat inca de timpuriu. Astfel trebuie mentionate preocupari de ordin teoretic manifestate in Tarile Romane in domeniul managementului, inca de la inceputul sec. 19. Astfel in anul 1817 apare la Iasi “Didascalia”, un prim manual de economie concreta, cu un pronuntat caracter comercial, financiar si juridic.
Ion Ionescu de la Brad, in lectiile sale despre agricultura tiparite in anul 1870, face referiri la producatorul agricol, la meserias, la comerciant mentionand ca acestia trebuie sa-si organizeze unitatea astfel incat dobandi un profit. El pune in evidenta o serie de calitati pe care trebuie sa le posede un bun conducator sau manager. Printre acestea se enumera:
cunoasterea oamenilor;
sa aiba notiuni de economie;
intelepciune;
hotarare;
spirit de ordine si de afaceri;
arta cuvantului.
Trebuie remarcata o serie de realizari obtinute pe plan managerial in Romania in perioada premergatoare primului razboi mondial, dintre care doua merita mentionate:
utilizarea pentru prima data in Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, bazat pe normative de timp si pe micromiscari la tesatoria romaneasca de bumbac din Pitesti, dupa care a fost preluat de catre alte unitati din domeniul industriei grele si usoare;
introducerea in planul de invatamant la Academia de Inalte Studii Comerciale si Industriale din Bucuresti a cursului de management al firmei.
La 25 ianuarie 1916, profesorul si economistul roman Virgil Madgearu tinea cursul introductiv la disciplina “Studiu practic al intreprinderilor comerciale si industriale”. De mentionat in cadrul acestei discipline sunt urmatoarele aspecte abordate: structura, rolul si importanta managementului intreprinderii romanesti, intreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, raportul dintre teoria si tehnica managementului, organizarea averii intreprinderii, stabilirea valorii patrimoniului firmei, utilizarea bilantului contabil ca instrument principal de conducere, continutul si rolul statisticii ca element al sistemului informational al conducerii, riscurile si managementul, motivarea personalului prin participarea la profit, eficienta economica a intreprinderii, locul stiintei conducerii in cadrul stiintelor economice.
Preocupari si actiuni sustinute pe planul teoriei si practicii managementului firmei s-au manifestat si dupa primul razboi mondial. Animatorul acestor actiuni l-a constituit Institutul Roman pentru Organizarea Stiintifica a Muncii, infiintat in anul 1927 prin aportul unor reputati oameni de stiinta: V. Madgearu, Gheorghe Titeica, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu. Prin activitatea sa acest organism trebuia sa contribuie ca firmele si unitatile economice din Romania sa depaseasca stadiul empirismului si sa intre in domeniul organizarii si conducerii stiintifice. Acest institut a desfasurat o serie de actiuni pe plan teoretic si in domeniul practicii: traducerea unor lucrari de specialitate, redactarea unui buletin al institutului in care erau publicate noutati din domeniul managementului, experimentarea unor metode si tehnici de organizare a muncii, in laboratoarele de psihologie care functionau in Bucuresti si zonele miniere din Valea Jiului, a efectuat numeroase studii la marile firme (ex. Malaxa), contribuind la cresterea eficientei si competitivitatii acestor unitati industriale.
Prin instaurarea comunismului, dupa cel de-al doilea razboi mondial, preocuparile in domeniul stiintei managementului s-au redus, iar sub aspectul continutului se bazau pe dogme politice: superioritatea proprietatii socialiste asupra celei private, cresterea rolului conducator al Partidului Comunist, existenta luptei de clasa. Dupa anul 1966, prin intrarea in functiune a unui numar insemnat de intreprinderi, s-a resimtit necesitatea unui management, indeosebi la nivel microeconomic. Sub presiunea necesitatilor practice au fost realizate unele actiuni in domeniul conducerii si organizarii, printre care:
actiuni de organizare stiintifica desfasurate in anul 1967 la nivelul intregii economii nationale;
organizarea, cu ajutorul Biroului International al Muncii, a Centrului pentru Perfectionarea Pregatirii Cadrelor din economie;
infiintarea Centrului de Organizare si Conducere a Productiei din cadrul Ministerului Muncii;
infiintarea la nivelul oraselor resedinta de judet a cabinetelor pentru problemele de organizare stiintifica a productiei si a muncii, in anul 1968, care din 1970 si-au desfasurat activitatea pe baza de contracte incheiate cu diverse unitati din domeniul economiei nationale;
infiintarea in 1973 a Consiliului pentru problemele Economico-Sociale, subordonat Consiliului de Ministri.
Cu toate aceste realizari, practica managementului intreprinderilor a fost puternic influentata de sistemul conducerii hipercentralizate, bazat pe Planul National Unic de dezvoltare economico-sociala, in care elementele de ordin administrativ prevalau asupra celor de ordin economic.
Dupa 1989, trecerea catre economia de piata, transformarea intreprinderilor economice de stat in regii autonome si societati comerciale, aparitia firmelor private si a celor cu capital mixt au determinat si numeroase restructurari in domeniul managementului.
Derularea procesului de privatizare si a programului de restructurare economica determina mutatii in domeniul managementului. Introducerea Contractului de Management, stabilirea obligatiilor referitoare la performantele pe care trebuie sa le realizeze unitatea economica impun antrenarea personalului, care sa contribuie la cresterea eficientei economice a intreprinderii.
In preocuparile de ordin teoretic specialistii admit ca la baza conceperii si exercitarii managementului firmelor se afla un ansamblu de principii generale, si anume:
1) .principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmelor si caracteristicile generale ale acestora si ale mediului ambiant
Corespunzator acestui principiu este necesara o permanenta corelare, adaptare si perfectionare a sistemului de management al fiecarei firme la situatia efectiva existenta in cadrul lor si in cadrul mediului economico-social in care-si desfasoară 333f54d ; activitatea. Factorul care genereaza acest principiu il reprezinta dinamismul dezvoltarii economice, tehnice, stiintifice si culturale. Variabilele de management, atat cele interne cat si cele externe, se modifica cu rapiditate, ceea ce determina schimbari in relatiile de management si in continutul procesului de management. Aparitia unor necorelari ca urmare a ramanerii in urma a sistemului de management diminueaza nivelul profitului firmei. Se impune o sincronizare intre sistemul de management, caracteristicile firmei si mediul economico-social in care actioneaza firma.
2) principiul managementului participativ
Esenta acestuia se refera la implicarea personalului firmei in procesele si relatiile de management. Elementele care solicita managementul participativ la nivelul agentilor economici sunt:
complexitatea si dinamismul activitatii firmei;
influenta mediului ambiant, in special a pietii;
nivelul ridicat de pregatire al majoritatii personalului firmei.
Formele majore de participare a componentilor firmei si a unor specialisti din afara la activitatea de management se reglementeza: prin Statutul firmei, prin Contractul de Asociere, prin Regulamentul de organizare si functionare. Actuala legislatie din Romania referitoare la societatile comerciale si regiile autonome prevede obligativitatea constituirii organismelor prin care se realizeaza managementul participativ si care sunt reprezentate de catre: Adunarea Genrerala a Actionarilor, Consiliul de Administratie, Comitetul de Directie.
3) principiul motivarii tuturor factorilor implicati
Functionalitatea si eficienta activitatii fiecarei firme este influentata cu ajutorul unui sistem de parghii economice, in cadrul carora un rol esential il detine motivarea. Motivarea, ca principiu de management al firmelor, impue utilizarea stimulentelor materiale si morale de catre factorii decizionali pentru satisfacerea intereselor personale ale angajatilor, in raport cu contributia adusa la rezultatele firmei. Utilizarea acestui principiu in managementul firmelor necesita identificarea si evaluarea motivatiilor la nivelul compartimentelor functionale (servicii, birouri, directii), la nivelul compartimentelor de productie (echipe, brigazi, ateliere, sectii), la nivelul Consiliului de Administratie, la nivelul actionarilor, furnizorilor, clientilor, adoptarea acelor modalitati de impartire a profitului, de promovare si salarizare a personalului, de sanctionare materiala, penala, precum si repartizarea dividendelor, a premiilor, a comisioanelor care sa determine o contributie maxima la atingerea nivelului performantelor economice pe care si le-a stabilit firma respectiva.
4) principiul eficientei
Acesta exprima necesitatea utilizarii managementului in cadrul fiecarei firme, pentru asigurarea viabilitatii acesteia prin fabricarea de produse, executarea de lucrari sau prestari de servicii care sa fie cerute de segmentele pietii. Acest principiu exprima sintetic functia-scop a fiecarui agent economic intr-o economie de piata.
Esenta procesului de management o reprezinta functiile/atributele manageriale, iar cunoasterea si intelegerea acestora constituie o premisa pentru insusirea si folosirea eficienta a sistemului, metodelor, tehnicilor si procedurilor managementului modern. Primul economist care a identificat si analizat procesele de management a fost Henry Fayol, care in lucrarea sa “Administratie industriala si generala” (Paris, 1916) a delimitat in cadrul proceselor de management urmatoarele cinci functii:
previziunea;
organizarea;
comanda;
coordonarea;
controlul.
Trebuie precizat ca nu exista un consens al specialistilor in ceea ce priveste functiile managementului. In prezent profesorii nord-americani Justine Longeneper si Charles Pringle atribuie managementului urmatoarele functii:
adoptarea/luarea deciziilor;
organizarea pentru realizarea unor performante cu eficienta maxima;
dirijarea si motivarea;
controlul rezultatelor.
O abordare partial diferita ce trebuie amintita apartine profesorului roman Constantin Pintilie, care a predat la catedra de conducere si organizare a Academiei de Studii Economice din Bucuresti. Acesta atribuie managementului urmatoarele functii:
previziunea;
organizarea;
motivarea/comanda;
coordonarea;
controlul;
evaluarea;
mentinerea si dezvoltarea unui climat de competitie;
cointeresarea, cooperarea si creativitatea.
Majoritatea specialistilor admit in prezent ca functii ale managementului:
previziunea;
organizarea
coordonarea
antrenarea
evaluarea si controlul.
1) Functia de previziune grupeaza ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale intreprinderii, firmei, societatii comerciale, regiei autonome, precum si resursele necesare realizarii lor. Previziunea trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei in anumite conditii si cu resursele necesare?”. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizontul de timp, de gradul de detaliere si de obligativitatea realizarii lor in trei categorii principale:
Prognoze
Planuri
Programe
Prognozele acopera un orizont de minim 10 ani, au un caracter aproximativ si nu sunt obligatorii. Se rezuma la principalele aspecte ale unitatii si contin un set de date cu valoare indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele sale activitati.
Planurile reprezinta instrumentul de previziune in care se finalizeaza cea mai mare parte a procesului previzional. Se refera la o perioada cuprinsa intre 1-5 ani. Gradul de detaliere al planurilor depinde de perioada de timp pentru care se intocmesc. Astfel, planurile curente sunt detaliate, iar planul intreprinderii intocmit pe un orizont de timp de 5 ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale firmei si la principalele resurse aferente. Planurile intreprinderii, inclusiv in statele dezvoltate, au un caracter obligatoriu si reprezinta baza activitatii incorporate in profilul firmelor.
Programele reprezinta a treia modalitate de concretizare a previziunii si au ca specific perioade de timp scurte, respectiv: o luna, o saptamana, un schimb sau o ora. Acestea sunt foarte detaliate, iar elementele pe care le cuprind sunt obligatorii si au un grad ridicat de certitudine. Programele cuprind previzionari care se refera la activitatea de fabricatie si de aprovizionare, stabilind in mod precis cantitatea de produse sau de materii prime pe formatii de munca, pe executanti, la nivel de saptamana, zi ori schimb.
In ultimele decenii s-au inregistrat progrese insemnate in domeniul previziunii. Astfel, in domeniul teoretico‑metodologic s-a conturat planificarea unitatii economice ca un domeniu de sine-statator si ca o disciplina stiintifica. Prin trecerea la economia de piata caracteristic unitatii economice este abordarea functiei de previziune si fundamentarea acesteia pe cercetari de piata, respectiv pe cerintele consumatorilor efectivi s potentiali.
2) Functia de organizare
Este reprezentata de ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componenetele acestora (miscari, operatii, timpi de executie), se grupeaza pe formatii de munca, pe compartimente functionale si de productie si se atribuie personalului in scopul realizarii obiectivelor programate. Functia de organizare raspunde la intrebarea: “Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor unitatii economice?”, raspunsul fiind combinarea resurselor umane, materiale si financiare la nivelul subdiviziunilor structurale ale unitatii economice.
In cadrul organizarii se delimiteaza doua subdiviziuni principale:
a) organizarea de ansamblu a unitatii economice, concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului managerial se asigura structurarea firmei pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale unitatii. Aceasta componenta a functiei ds organizare este realizata de managementul de varf (top-managementul agentului economic).
b) organizarea principalelor componente ale intreprinderii, care se regaseste in functiile acesteia (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal). Specific acestei componente este realizarea ei la nivelul managementului mediu si inferior, datorita specificului proceselor de executie si de management.
In cadrul intreprinderii moderne organizarea inregistreaza un avant deosebit si foloseste o serie de instrumente cum ar fi: analiza postului sau functiei, a compartimentelor functionale, a relatilor dintre compartimente si organigrama. Ca si in cazul previziunii trebuie retinut dublul caracter al organizarii, respectiv o functie de management si o disciplina stiintifica de sine-statatoare. Atat ca functie a managementului cat si ca disciplina stiintifica organizarea este subordonata obiectivelor fundamentale ale unitatii economice. Trecerea la economia de piata impune o organizare, ca functie a managementului, cu un pronuntat caracter creativ si dinamic, pentru asigurarea conditiilor de realizare a unor activitati profitabile.
3) Functia de coordonare
Aceasta este constituita din ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor acesteia stabilite prin functia de organizare si cea de previziune. Coordonarea trebuie privita ca fiind o organizare si dinamica, ceea ce rezulta din urmatoarele:
evolutia in dinamica a agentului economic si a mediului sau inconjurator, care nu poate fi surprinsa total in planuri si programe, ori in sistemul organizatoric;
complexitatea si diversitatea subsistemelor firmei, a personalului acesteia, care necesita corelarea deciziilor si actiunilor managementului de nivel superior, mediu si inferior.
Pentru asigurarea unei coordonari eficiente este necesara o comunicare la toate nivelurile managementului. Prin comunicare se realizeaza transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea unei comunicari eficiente depinde de:
nivelul de pregatire a managerilor;
realismul obiectivelor firmei;
receptivitatea la noutati, nivelul de pregatire generala si in domeniul respectiv al executantilor;
interesul pe care-l manifesta executantii pentru solutionarea problemelor firmei.
Coordonarea se prezinta sub doua forme:
a) bilaterala.
Se deruleaza intre un sef si un subordonat, asigurand preintampinarea distorsiunii si filtrajului informatiei. Are un urmaorul dezavantaj: consumul mare de timp, in special din partea cadrelor de conducere.
b) multilaterala
Aceasta implica un proces de comunicare concomitenta intre un sef si mai multi subordonati. Este folosita in cadrul reuniunilor sau sedintelor de grup. In conditiile intreprinderii moderne ponderea coordonarii multilaterale creste, ca urmare a proliferarii sistemului de tip participativ.
Coordonarea este o functie a managementului care depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului cadrelor de conducere si ale carei efecte, dificil de evaluat, sunt conditionate de continutul celorllte functii ale managementului.
4) Functia de antrenare
Aceasta integreaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, prin luarea in considerare a factorului operational si urmareste implicarea eficienta a personalului, atat de executie cat si de conducere, la realizarea obiectivelor care-i revin si care se desprind din obiectivele intreprinderii. Functia de antrenare raspunde la intrebarea: “De ce personalul unitatii respective participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia?”. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, care se bazeaza pe corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor stabilite.
In functie de modul de conditionare a satisfactiei personalului, de rezultatele obtinute motivarea poate fi:
pozitiva;
negativa.
Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiei personalului din participarea procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.
Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu diminuarea satisfactiilor daca nu-si realizeaza sarcinile la nivelul programat.
In intreprinderile moderne se foloseste cu prioritate motivarea pozitiva. Caracteristica managementului stiintific al agentului economic este conceperea motivarii si, implicit, a antrenarii pe baza asa-zisei “scari motivationale”, care cuprinde elementele ce prezinta interes pentru factorul uman al firmei, unde necesitatile acestuia sunt ordonate in functii de succesiunea in care trebuie avute in vedere. Dintre scarile motivationale este de mentionat scara sociologului american Abraham Maslow, care cuprinde urmatoarea grupare a necesitatilor:
a) necesitati de baza (fiziologice); e) necesitati de autorealizare.
b) necesitati de securitate si siguranta;
c) necesitati de a stabili relatii umane si de a se afilia la un grup;
d) necesitatea de a atinge un anumit statut social;
Pentru realizarea unei antrenari eficiente este necesar ca procesul motivational sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:
sa fie complex, permitand utilizarea combinata atat a stimulentelor materiale cat si a celor morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si xogeni agentului economic;
sa fie diferentiat. Motivatiile considerate si modul lor de folosire sa aiba in vedere caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarei formatii de munca astfel incat sa se obtina maximul de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei.
sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatilor personalului, tinand seama de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.
Caracterul gradual al motivarii este impus si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Trebuie mentionat ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, respectiv cele nemijlocit legate de procesele si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi. In ansamblul proceselor de management calitatea antrenarii are un rol deosebit de important, deoarece conditioneaza realizarea functiilor de previziune, organizare, coordonare si eficacitatea functiei de evaluare si control.
Trecerea la economia de piata impune modificarea de esenta in conceperea si exercitarea motivarii la nivelul unitatii economice prin adaptarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand motivarea uniforma, care genereaza neimplicare, efort minim si ineficienta.
5) Functia de control-evaluare
Aceasta reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele firmei si unitatilor componente ale acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in scopul eliminarii deficientelor constatate. Aceasta functie raspunde la intrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat activitatea firmei sau munca depusa?”. Evaluarea incheie un ciclu de management, dupa care urmeaza un alt ciclu, care incepe cu previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari sau restructurari. Din cercetarile practice efectuate in cadrul agentului economic rezulta ca functia de control-evaluare ar cuprinde urmatoarele etape:
a) cuantificarea rezultatelor;
b) compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial;
c) evidentierea abaterilor care s-au produs;
d) determinarea cauzelor care au provocat abaterile constate;
e) efectuarea corectiilor necesare si actionarea asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient procesul de evaluare-control trebuie sa se desfasoare continuu, realizandu-se pe intregul traseu de realizare a obiectivelor stabilite, fara a se limita doar la perioada de incheiere a activitatii (an, trimestru sau luna). Trebuie sa aiba intr-o masura tot mai sporita un caracter preventiv, de preintampinare a deficientelor si sa intervina la momentul oportun pentru acorecta abaterile care s-au produs. In intreprinderea moderna controlul si evaluarea de tip constatativ au fost abandonate, fiind inlocuite prin procesul de evaluare si control axate pe analiza relatiilor cauza-efect si adoptarea deciziilor operative care sa mentina unitatea economica in limitele obiectivelor programate. Functia de evaluare-control conditioneaza eficienta muncii depuse de catre personalul firmei atat pe perioade scurte cat si pe perioade mai lungi.
|
