Functiile managementului
Functia de previziune
Aceasta functie are în vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a doua determinari importante:
ce urmeaza sa se realizeze în viitor
care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus.
Fiind un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizatiei si sunt apreciate resursele necesare realizar 525q1610f ii obiectivelor, exercitarea functiei de previziune presupune o analiza atenta, atît a resurselor trecute, care s-au consumat, cît si a celor prezente care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei viitoare de dezvoltare a organizatiei se realizeaza de regula cu dificultate, ea fiind însa obligatorie. Exprimarea functiei de previziune se face în mai multe secvente a caror materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei. Aceste secvente sunt:
Extrapolarea aplicata în general în cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca "legea cresterii în trecut" va determina sau mult sau mai putin semnificativ "legea cresterii în viitor"
Tehnica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie în viitor va respecta în general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara.
Metoda delphi, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii.
Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei privind felul în care anumite probleme viitoare se pot rezolva.
Caracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele:
Se precizeaza directiile viitoare de dezvoltare a societatii
Se fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei
Se stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse
Se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea si repartizarea acestora în functie de prioritati
Se precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea activitatilor
Se intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiectivele
Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare:
aprecierea corecta si considerarea atît a conditiilor prezente de functionare a firmei cît si tendintele de evolutie a principalilor factori exogeni
construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii în timp a planurilor si programelor de activitate
reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor
operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si înlaturare a erorilor
utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor.
2. Functia de organizare
Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atît procesele de munca fizica si intelectuala, cît si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate în vederea gruparii lor în raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente.
Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii.
Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l angajeze, trebuie orientat spre cîteva directii considerate obligatorii:
definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional
repartizarea concreta si echilibrarea sarcinilor
stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui compartiment
construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor. Realismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse.
Mai mult decît celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul în care ele urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar între diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are în vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea.
Autoritatea consta în dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului în societate. În plan concret, autoritatea înseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de îndeplinire a acestora.
Puterea sau autoritatea poate determina eficienta în conditiile în care managerul:
gaseste cele mai potrivite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor
foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative
îsi construieste si îsi mentine un prestigiu care rezulta nu în mod obligatoriu din pozitia sa ierarhica
sesizeaza si exploateaza în folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din activitatea subordonatilor
dovedeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le îmbogati, racordîndu-se permanent la cerintele de informare.
Din punct de vedere al modului de manifestare într-o firma, autoritatea poate fi:
traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indivizilor
charismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun
Functia de cooordonare
Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec într-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului. Dinamica mediului înconjurator, modificarile din cadrul organizatiei justifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta în asigurarea unei concordante între diferite decizii care se elaboreaza, adopta si între diferite actiuni care se desfasoara. Coordonarea are în vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierarhic, fie între nivele ierarhice diferite.
Functia de coordonare este necesara datorita:
influentelor la care este supusa organizatia, atît din interior cît si din exterior
modificarilor însemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate
aparitia unor activitati noi, neanticipate în perioada alcatuirii planurilor si programelor
unei atitudini noi a membrilor organizatiei.
Realizarea functiei de coordonare necesita:
existenta unui sistem viabil de comunicare, atît la nivelul organizatiei, cît si în cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati.
Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii
Utilizarea delegarii de autoritate
Pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare
Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce înseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor.
Coordonarea se manifesta în doua modalitati:
bilaterala, stabilita între manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul si distorsiunea informatiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informatiilor vehiculate în sistem. Coordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza în defavoarea managerului.
Multilaterala, care implica o comunicare concomitenta între manager si mai multi subordonati. Realizata în special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificativ în cazul practicarii unui management participativ.
Determinata în mare masura de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. Este unul dintre motivele pentru care evalurea efectelor concrete ale exercitarii acestei functii are un mare grad de probabilitate.
4. Functia de antrenare
În relatia directa cu raporturile interpersonale ale managerului, functia de antrenare include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membrii unui colectiv de munca sau ai unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Optiunea pentru participare trebuie sa fie rezultatul unei anumite motivari, care, la rîndul ei, este conditionata printre altele, de rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii.
Functia de antrenare are un caracter operational si vizeaza atît nivelul de conducere, cît si cel de executie dintr-o organizatie.
Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. Comanda, prin caracterul ei imperativ îi ajuta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor.
Comanda înseamna:
elaborarea unor hotarîri precise, clare, care trebuie sa ajunga la nivelul de executie în timp optim si la un grad de întelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-au fost adresate
existenta unei dependente evidente între eficienta transpunerii în practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. Eficienta unei dispozitii depinde în mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat.
Construirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor în organizatie
Recunoasterea unei dependente permanente între nivelul de îndeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui angajat în fiecare compartiment din organizatie
Dependenta ce nu poate fi ignorata între comanda si stilul de conducere al managerilor.
Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este motivarea. Întotdeauna cînd se vorbeste de o organizatie, abordarea problemei performantelor acesteia este inevitabila. Performanta unei organizatii rezulta din însumarea performantelor individuale ale membrilor ei.
Performanta individuala depinde de:
capacitatea profesionala a individului
imaginea pe care o are individul fata de propriul rol în organizatie
motivatia acestuia
Performanta individuala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relatia: Pi=f(M,C,I), unde:
Pi - nivelul performantelor unui membru al organizatiei
M - motivatia acestuia
C - capacitatea profesionala
I - imaginea pe care o are despre rolul sau în organizatie
Daca prin motivare se realizeaza o raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are atît determinari interne cît si cauze externe. Atît determinarile interne cît si cauzele externe genereza actiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rîndul lor converg spre obiectivele generale ale organizatiei. Din punct de vedere psihologic motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului.
Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul motivarii trebuie sa îndeplineasca mai multe conditii:
sa fie complex, în sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale
sa fie diferentiat în functie de particularitatile fiecarui individ care face parte din organizatie
sa fie gradual, ceea ce înseamna o satisfacere succesiva a nevoilor, în relatie directa cu aportul pe care un individ îl aduce la realizarea obiectivelor organizatiei
Functia de evaluare - control
Definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt verificate prin raportarea realizarilor la obiectivele stabilite, functia de evaluare-control presupune parcurgerea urmatoarelor faze:
masurarea performantelor
compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse.
Stabilirea standardelor
Identificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile.
efectuarea atît a controlului corectiv (orientat spre trecut feed-back control) cît si a controlului preventiv (orientat spre viitor feed-forward control).
Functia de control-evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces mnagerial complex care acopera întreaga activitate a organizatiei.
Abordate individual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei activitati.
|
