Pentru cititori,

Aceasta lucrare este o altfel de provocare care ne amplifica nelinistea si curajul, creativitatea,dar si rabdarea īn īncercarea, uneori dramatica, de a fi īn pas cu timpul, cu vizionarii contemporani,echilibrānd birocratia inerenta autoritatii publice cu antreprenoriatul managementului modern.

Multumiri celor care mi-au fost alaturi, sustināndu-mi speranta si oferindu-mi certitudinea unei schimbari; multumiri si oponentilor care mi-au validat alegerile. Īmpreuna, chiar daca diferit, mi-au īntarit motivatia de a continua un demers teoretic si aplicativ īntr-o problematica atāt de complexa, dificila si adeseori incomoda.

Fundamentele managementului public
1.1  Definitii si caracteristici generale

Motto,

,,Viata poate fi īnteleasa numai privind īnapoi,

dar trebuie traita privind īnainte''

(Kierkegaard)

Etimologie:

Conform acceptiunii Asociatiei Americane de Management, managementul presupune:

a obtine rezultate prin altii, asumāndu-se responsabilitati pentru aceasta;

a fi orientat spre mediul īnconjurator;

a lua decizii privind finalitatea firmei;

a avea īncredere īn subordonati, īncredintāndu-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute, a le recunoaste posibilitatea de a gresi si a primi favorabil initiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia oamenii īn functie de rezultatele obtinute.

Managementul reprezinta maniera de dirijare, control si directionare, ca si grupul ce conduce o organizatie (H. Johannsend, G. T. Page, International Dictionary of Management, Kogan Page, London, 1995).

Managementul este procesul prin care realizezi o treaba prin intermediul altora - corect, la timp si īn limitele bugetului. (David Gustafson)

Managementul este procesul compus din functii si activitati sociale si tehnice legate īntre ele, care apare īntr-un cadru organizational oficial, īn scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel. (H. Koontz, Management, New York, 1984).

Managementul rezida īn studiul proceselor si relatiilor de management, pentru a descoperi legi, principii, metode.., de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii (O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucuresti, 1999).

Managementul este procesul īndeplinirii obiectivelor organizatiei lucrānd cu si prin intermediul oamenilor, precum si al altor resurse (S. C. Certo, Managementul modern, Bucuresti, 2002).

Managementul este un produs al puterii si el reproduce acea putere in organizatie ( The Politics of Management Knowledge, London, 1996).

Triada puterii: Spada, Giuvaerul, Cunoasterea.

STUDII DE CAZ :

1. Veti fi un manager de succes la Spitalul de Geriatrie din localitatea X, numai daca dispuneti de calitati tehnice, umane si conceptuale. Pentru a avea succes, un manager de pe un nivel inferior de la spitalul de geriatrie are nevoie, īn general, īn aceasta ordine a importantei, de aptitudini umane, de aptitudini tehnice, iar īn cele din urma de calificari conceptuale. Īn calitate de manager de vārf la spitalul de geriatrie, aveti nevoie, din nou īn urmatoarea ordine a importantei, de aptitudini umane, conceptuale si tehnice. Pe masura ce managerii de la nivelurile inferioare de la spitalul de geriatrie "urca" spre posturile de management de pe nivelurile de mijloc si superioare, aceasta clasificare se va schimba, aptitudinile conceptuale capatānd o importanta mai mare, iar cele tehnice una mai mica.

Pe masura ce timpul valideaza aptitudinile, veti descoperi, probabil, ca experienta dumneavoastra cumulata de management este valabila indiferent de postul de management pe care-l ocupati, la spital sau la alta unitate din sistemele de sanatate, sau chiar īntr-un alt tip de organizatie. De asemenea, veti descoperi, ca pe masura ce entuziasmul, seriozitatea, īncrederea si credinta īn propria valoare si īn valoarea celorlalti vor deveni trasaturi personale mai pronuntate, veti ajunge un manager mai plin de succes, poate chiar si un lider.

2. Īn calitate de manager al Inspectoratului de Politie X trebuie sa cunoasteti exact obiectivele institutie, limitele si resursele ei si sa conduceti īntr-un mod care sa ajute sa īndepliniti aceste obiective, rezonabil. Desigur, aceasta conducere va presupune o munca directa cu managerii de deasupra dumneavoastra, cu managerii altor inspectorate din Romānia si cu alte persoane care au legatura sau pot influenta domeniul.

Trebuie sa va asigurati ca planificarea, organizarea, influentarea si controlul sunt īndeplinite corespunzator la inspectorat. Altfel spus, trebuie sa stabiliti modul īn care vor fi prestate sarcinile pentru īndeplinirea obiectivelor, sa repartizati aceste sarcini persoanelor potrivite, sa-i īncurajati pe subalterni sa-si īndeplineasca cāt mai bine sarcinile, sa-i sustineti īn momente grele sau de esec si sa faceti orice schimbare necesara pentru a va asigura ca veti īndeplini acceptabil misiunea. Pe masura ce īndepliniti aceste functii, trebuie sa tineti minte ca toate activitatile sunt īn interdependente si ca ele trebuie sa se īntrepatrunda īn mod corespunzator.

Sintetizānd, se poate aprecia ca, managementul modern īn institutiile publice trebuie sa se bazeze pe competente de management, vazute ca īnsusiri esentiale ale unui manager de a face sau a nu face, de a aprecia rational- emotional, de a decide īn cunostinta de cauza, de a lucra īmpreuna cu oamenii pentru scopurile comunitatii, ale organizatiei, ale membrilor institutiei.

Aceste minime consideratii referitoare la managementul competentelor aduc obligatoriu īn discutie teoriile referitoare la capitalul uman si cel social, primul īnsumānd sanatate, valori, deprinderi, cunostinte, experienta, pricepere, cel de-al doilea, īnsemnānd valoarea adaugata primului, de manageri care stiu sa comunice cu ceilalti.

O reprezentare sugestiva a nivelurilor de management īn legatura cu aptitudinile necesare este redata īn figura nr.1, preluata din lucrarea profesorului Samuel Certo, Managementul modern.

Fig. nr.1 Corespondenta niveluri de management-aptitudini de management

Profesiunea sau cariera de manager

Cariera de manager este ea un proces cumulat si īn sensul ca, pe masura ce managerii acumuleaza experienta pe un post si la un anumit nivel ierarhic ei īsi dezvolta competente care īi īndreptatesc sa ocupe posturi mai importante, la niveluri ierarhice egale sau superioare. Īn general, posturile de management de pe un anumit nivel tind sa fie trepte spre posturile de management de pe urmatorul nivel.

Etapele carierei, etapele vietii si performantele

Etapele de evolutie - explorare, consacrare, stabilizare si declin - sunt prezentate īn figura nr.2, care scoate īn evidenta nivelurile de performanta si grupa de vārsta pentru fiecare etapa. Nivelurile de performanta si grupele de vārsta indica pentru fiecare etapa ceea ce este posibil dar nu si sigur (adaptare dupa S. Certo, op. cit.).

Etapa de investigare se īnregistreaza la īnceputul carierei si se caracterizeaza prin īnvatare, auto-analiza si explorarea diverselor locuri de munca disponibile, acceptabile. Tinerii sunt antrenati īntr-un anumit tip de pregatire formala, cum ar fi: scoala profesionala, liceul, colegiul, facultatea. Ele au adesea slujbe cu jumatate de norma pentru a se īntretine si a vedea care ar putea fi cariera īntr-o anumita organizatie sau sector de activitate.

Etapa de consacrare- maturizare-realizare

A doua etapa īn evolutia carierei este etapa de consacrare, pe parcursul careia persoanele īntre 25 si 45 de ani devin eficiente si obtin performante din ce īn ce mai mari Locurile de munca avute īn vedere īn aceasta perioada sunt alese pe baza a ceea ce s-a īnvatat īn etapa de explorare. Īn plus, locurile de munca sunt, de regula, cu norma īntreaga. Persoanele din aceasta etapa trec, īn mod obisnuit, de la un loc de munca la altul īn aceeasi unitate, īn organizatii diferite sau chiar īn alte sectoare de activitate.

Etapa de continuare a cresterii - stabilizare - stagnare

A treia etapa īn evolutia carierei este etapa de stabilizare. Īn aceasta etapa, persoanele īntre 45 si 60 de ani dau dovada fie de performante superioare (dezvoltarea carierei), de performante stabile (stabilizarea carierei) sau de performante īn declin (stagnarea carierei).

Managerii īntre 45 si 60 de ani devin mai productivi, stabili sau mai putini productivi.

Din punctul de vedere al organizatiei, pentru manageri este mai bine sa experimenteze o dezvoltare a carierei decāt o stabilizare sau o stagnare. Acesta este motivul pentru care o serie de organizatii de referinta īncearca sa elimine plafonarea carierei, remarcānd beneficiile imense obtinute prin sustinerea celor din aceasta faza. Este momentul sa amintim de hibridizarea (eterogenitatea) competentelor, de mobilitate si flexibilitate cu scopul evitarii « analfabetismului » informatic si functional (oamenii nu mai sunt īn pas cu timpul nici macar īn specialitatea lor).

Plafonarea carierei, perioada cu un progres redus sau fara nici un progres este profund daunatoare, deopotriva, pentru individul marginalizat, cāt si pentru institutie.

Etapa de declin

Ultima etapa īn evolutia carierei este etapa de declin, care priveste oamenii aflati īn jurul vārstei de 65 de ani a caror productivitate se afla īn declin. Aceste persoane sunt aproape de pensionare, semi-pensionate sau pe deplin pensionate. Oamenii aflati īn etapa de declin pot cu dificultate sa-si pastreze performantele din trecut, īntrucāt si-au pierdut interesul fata de propria cariera sau nu au reusit sa-si actualizeze calificarile.

Pe masura ce oamenii vor trai mai mult, mai bine si vor fi mai sanatosi si īn Romānia, la sfārsitul perioadei de mijloc a vietii lor, multi dintre ei vor alege sa lucreze cu jumatate de norma sau īn grupurile voluntare. O serie de manageri pensionari pot sa ofere societatii experienta, consultatii, dar mai ales, societatea poate beneficia de ei, recompensāndu-i moral si material pentru serviciile aduse.

Etapa de declin se īnregistreaza īn jurul perioadei de pensionare, cānd oamenii aflati īn preajma vārstei de 65 de ani cunosc un declin al activitatii lor.

Cariera manageriala o include pe cea profesionala, reciproca nefiind valabila. Īn plus, evolutia organizatiilor demonstreaza, ca oamenilor nu le creste valoarea numai daca ocupa o functie manageriala . Este vorba despre "distanta fata de putere", explicata extraordinar de Hofstede, distanta exagerat de mare la romāni, unde se asociaza nivelul ierarhic cu puterea indivizilor, apreciere nu lipsita de adevar.

Īntr-o institutie moderna, īn acceptiunea pledoariei din aceasta lucrare, managerii si salariatii lucreaza si comunica pentru binele individual, si al organizatiei. Spre exemplu, īn privinta carierei, salariatii īsi concep si urmaresc un plan, de o maniera proactiva si nu reactiva, iar managerii sustin si nu obstructioneaza evolutia subalternilor lor.

Tabelul 1: Rolul managerului si al salariatului īn sustinerea

dezvoltarii carierei salariatului

1.3. Rolul si importanta managementului si managerului din institutiile publice

FOLOSIREA RESURSELOR

Eficienta (peste 80% din resurse contribuie la obtinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse

Resursele nu se irosesc

Obiectivele sunt atinse

Resursele se folosesc corespunzator

Ineficienta (<20% din resurse contribuie la obtinerea rezultatelor)

Obiectivele nu sunt atinse

Resursele se risipesc

Īndeplinirea obiectivelor si irosirea resurselor

Ineficacitate (progres redus īnspre realizarea obiectivelor organizatiei)

Eficacitate (progres semnificativ spre realizarea obiectivelor organizatiei)

ĪNDEPLINIREA OBIECTIVELOR

Figura nr.3 Diversele combinatii ale eficacitatii si eficientei manageriale

Capitolul 2 Cunoasterea oamenilor

Motto,

"Omul - ce māndru suna acest cuvānt"

M. Gorki, Azilul de noapte

2.1. Comunicarea manageriala:

ZONA DESCHISĂ

Cunoscuta de sine si de ceilalti

ZONA OARBĂ

Necunoscuta de sine, dar cunoscuta de altii

ZONA ASCUNSĂ

stiuta de sine, nestiuta de ceilalti

ZONA NECUNOSCUTĂ

Necunoscuta de: sine si de ceilalti

pong ului sau a feed back ului) reprezinta modelul cel mai potrivit īntr-o organizatie, pentru ca managementul modern se bazeaza pe o comunicare cu dublu sens, o comunicare autentica, formala si informala.

Evolutia teoriilor privind comunicarea

Metode de expunere a mesajului:

Obiectivele comunicarii īn institutiile publice:

♦ Functia referentiala

♦ Functia contextuala

♦ Functia persuasiva

♦ Functia metalingvistica (codul avut īn vedere)

♦ Functia emotiva (starea emitorului)

♦ Functia poetica (cum se transmite, nu ce)

♦ Functia fatica (controlul functionarii

transmitatorului)

Comunicarea manageriala orala

Stiluri:

Frozen style - rece, impersonal fara feed-back

Consultative style cel mai folosit īn comunicarea organizationala profesionala

Formal style emitorul se adreseaza numai unui receptor cooperant(obedient).

Casual style ocazional , din pauzele de la locul de munca

Intimate style stilul intim, specific comunicarii orale cu caracter personal

2.2 Programarea neurolingvistica īn managementul institutiilor publice (NPL)

Programarea neurolingvistica a fost initial promovata de terapeuti de renume mondial, experti īn comunicare si teoria sistemelor.

La īntrebarea ce este programarea neurolingvistica pentru manageri, specialistii raspund:

Oamenii de stiinta au demonstrat ca emotiile sunt foarte importante īn rationamentul managerilor, deoarece ele īi orienteaza sentimental pe acestia catre decizia cea mai potrivita, īn timp ce logica īi calauzeste īn alegerea "drumului" cel mai adecvat. Complementaritatea dintre minte si suflet este esentiala pentru a reusii īn viata, aspect esential sesizat de specialistii īn "heart work" (Claus Moller), care au studiat problematica.

Din perspectiva manageriala inteligenta emotionala presupune:

Cunoasterea, īntelegerea si stapānirea propriilor emotii;

Recunoasterea si īntelegerea emotiilor celorlalti (empatia);

Motivarea de sine, dar si a membrilor organizatiei.

1. Cunoasterea, īntelegerea si stapānirea propriilor emotii

Motto,

"Nosce te ipsum"

(principiu fundamental al gāndirii socratice)

Metacunoastera sau metadispozitia reprezinta constientizarea emotiilor ce apar īn relatiile inter si intraorganizationale, altfel spus recunoasterea unei dispozitii incorecte, a unei tulburari, īnsotita de īncercarea de a o stapāni si controla.

"Atentie egal flotanta", īn conceptia lui Freud, metacunoasterea sau constientizarea de sine este o īnsusire a ratiunii, care dubleaza sentimentalul si permite sa judecam "la rece" starile emotionale pe care le traim.

Metacunoasterea pentru un manager poate fi asemanata cu un spectator obiectiv, lipsit de patima, mānie sau extaz, spectator care urmareste emotia si o tempereaza, nelasāndu-se dominat de ea.

Managerii autonomi, cu trasaturi dominant pozitive si un psihic echilibrat, chiar daca sunt indispusi, māniosi, frustrati, exuberanti, fericiti, etc., reusesc sa-si stapāneasca starea emotionala īn sānul organizatiei si nu reactioneaza sub impulsul furiei sau fericirii īn actiunile lor.

Exemplele sunt infinite si este īmbucurator ca oamenii sunt mai educati, se controleaza si nu mai reactioneaza pur subiectiv īn mediul profesional.

Descurajant si trist este si faptul ca unii "conducatori" sunt dominati de emotiile lor si reactioneaza ca atare. Organizatia este a lor, ei sunt tiranii mai mari sau mai mici, schimbatori dupa cum sunt bine dispusi sau nu, nepasatori fata de starea lor incorecta si fata de cei din jur. Ei trosnesc, au invariabil dreptate, nu pot fi deranjati cānd sunt māniosi, se trezesc vorbind patimas, subiectiv, ineficient si ineficace.

Produs sau efect negativ al trecutului si al unei educatii deformate, uneori parveniti sau doar a toate stiutori, unii "conducatori" nu vor sa se cunoasca pe ei si nici sa īi cunoasca pe ceilalti. Orice īncercare de replica sau dialog atrage ghilotina. "Īndraznetul" este condamnat, iar din servilism (uneori inevitabil) sau prin imitatie el este ostracizat:

Cum īndraznesti sa-l deranjezi pe sefu'? Nu stii ca nu primeste? . E suparat.

Ciocu' mic! Cutezati a va plānge sau a riposta?

Alteori, īn relatiile organizationale intervine "veriga transmitatoare contaminata", persoana de contact care ascunde sau denatureaza mesajul. De la portar si pāna la director exista personaje care ascund, mint, deformeaza mesajul initial, hotarānd ei cum si daca trebuie sa-l mai transmita. Persoana de la registratura sau de la personal, secretara, asistent-managerul devine "decident" si īntrerupe comunicarea.

Stapānirea propriilor emotii de catre un manager sau gestionarea lor presupune temperare, echilibru si īntelepciune. Dispozitiile exagerate trebuie schimbate, desi exista persoane care nu accepta schimbarea sau nu o realizeaza: din pragmatism prost īnteles sau din rautate. Cultivarea māniei, dispretului, intransigentei sau a unei sobrietati exagerate sunt urmarite de persoane care cred ca devin mai eficiente si mai respectate daca se manifesta astfel: inspectorii, reprezentantii unei autoritati care se straduiesc sa para furiosi pentru a da impresia de fermitate; medicii, exagerat de "scrobiti" care anunta un diagnostic nefast; "sefii" care o fac pe durii pentru mai multa autoritate; anchetatorii sadici care induc celui īn culpa, teroarea.

Respingerea māniei, depresiei, irascibilitatii ca si a unei bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au drept scop apropierea de echilibru si abtinerea de la abisuri emotionale.

Manageri sau simpli salariati, oamenii pot folosi mai multe terapii pentru a-si potoli excesele: solitudinea, regāndirea pozitiva a situatiei, amānarea luarii unei decizii, reprimarea sau negarea emotiilor prea puternice, gimnastica sau distractia.

2. Recunoasterea si īntelegerea emotiilor celorlalti (empatia)

Motto,

"Consensul mareste valoarea lucrurilor mici,

discordia naruie si valoarea celor mari"

(Sallustius, istoric latin)

Metacunoasterea dezvolta la manageri si capacitatea de a īntelege trairile celor din organizatie. Īntelegerea se realizeaza prin studiul mesajelor nonverbale: gestica, expresia fetei, tonul si intensitatea vocii. Aceasta intuitie creatoare favorizeaza principiile morale īn sānul organizatiei, formāndu-se un context īn care oamenii ajung la consens si merg solidar spre obiectivele propuse.

Empatia =grecescul "empatheia" - "a se simti īn....

Empatia, sau capacitatea de a intui sentimentele celorlalti, consolideaza convingerile etice sau conduce macar la respectarea unor minime principii morale, absolut necesare unui manager ce influenteaza un grup, dirijāndu-l spre realizarea unui anumit obiectiv sau scop organizational.

3. Motivarea de sine, cāt si a membrilor organizatiei

Motto,

"Ad augusta, per angusta"

(dicton latin)

Motivarea pozitiva, urmareste registrul emotional al managerului si angajatului, care prin constientizarea sentimentelor si stapānirea lor, reusesc sa se focalizeze spre reusita.

Motivatia, din punct de vedere emotional, dezvolta o cultura etica a muncii, manifestata prin optimism, perseverenta, īncapatānare creativa, entuziasm, inovatie.

Motivarea de sine, ca si motivarea celorlalti presupune stapānire, rabdare si amānare autoimpusa a recompensei, pāna īn momentul atingerii scopului fixat.

Īn managementul organizational, motivarea de sine mai īnseamna, a alege drumul greu si īndepartat, respingānd avantajul imediat, precar si trecator. Respingānd un cāstig imediat, īn favoarea unui beneficiu solid si strategic, demonstram cāt de bine reusim sa ne folosim capacitatile mintale si emotionale pentru o afacere sau o cariera trainica, satisfacatoare material, intelectual si social.

Motivarea pozitiva a emotiilor presupune si o atitudine energica, optimista, ca si convingerea ca, īn pofida frustrarilor, piedicilor, birocratiei, coruptiei, afacerile, organizatiile vor evolua mai bine. Gāndirea realista si speranta sunt trasaturi pozitive ce se contopesc īn "eficacitate manageriala" sau folosire optima a talentelor detinute spre "binele" propriu si obiectivele organizatiei.

2.4. Negocierea īn comunicarea manageriala

Negocierea:

  Efecte:

acorduri;

contracte;

conventii;

protocol;

armistitiu;

pact;

tratat.

Principii de baza:

o       Avantajul reciproc win-win

o       Legalitatea si moralitatea (etica afacerilor, deontologia)

Erori:

Sindromul ,,cāstig-pierdere" (win-lose), opus principiului reciprocitatii (win-win) se manifesta mai ales, prin:

Sindromul ,,sensului unic" se manifesta īndeosebi prin:

negocierea integrativa (cāstig/cāstig);

negocierea distributiva (cāstig/pierdere);

negocierea obiectiva sau rationala.