Factorii externi nu pot fi influentati de managementul organizatiei. Managerii trebuie sa-i cunoasca si sa-i înteleaga, pentru a adapta activitatea organizatiei la cerintele lor.

Printre factorii externi se numara cunostintele, aptitudinile si atitudinile existente pe piata fortei de munca. Este vorba despre modul de interactiune al indivizilor, atitudinea fata de actiunile colective (de exemplu disponibilitatea de a forma sindicate), atitudinea fata de munca si odihna, disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor si rezolvarea problemelor.

Mii f actori sunt cei tehnici - echipamentele si tehnologia - care au implicatii asupra cunostintelor necesare pentru a le utiliza.

Resursele existente si costul lor influenteaza si ele calitatea performantelor - în principal calitatea si profitabilitatea.

Mediul Extern

Mediul Intern

Rezultate

Filosofia

de leadership

umani si culturali

Cultura

organ iza-

tionala

Structuri

de leadership

Eficacitate Eficienta

Resurse naturale

Managementul resurselor

Resurse financiare

Climatul organiza-V tional / Satisfactia x.^ </ participantilor

Reglementari Piete

Comportament

motivat si lucru în echipa

Resurse

tehnologice

si fizice

Fig. l Modelul performantei organizationale

Caracteristicile pietei influenteaza la rândul lor performantele organizatiei. O caracteristica comuna companiilor de succes, cu dezvoltare rapida, este satisfacerea dorintelor clientilor tinta.

1.2. Factorii interni

Factorii interni tin de climatul organizational si pot fi influentati de manageri si de angajati. Ei se influenteaza de asemenea reciproc. Factorii interni sunt: (l ) managementul resurselor umane, (2) comportamentul motivat si spiritul de echipa, (3) resursele tehnologice, materiale si

financiare, (4) structura, (5) filozofia manageriala, (6) stilul de leadership, (7) cultura organizationala, (8) climatul organizational.

Managementul resurselor umane reprezinta factorul intern
central în ceea ce priveste importanta pentru performantele companiei.
Calitatea activitatii si a produselor depinde de modul în care sunt condusi
angajatii, care sunt cea mai importanta resursa a organizatiei.

Comportamentul motivat reprezinta masura în care îsi vor utiliza
angajatii aptitudinile în munca si îsi vor intensifica eforturile pentru
atingerea obiectivelor organizatiei. El reprezinta si spiritul de echipa în
grup si între grupuri, dorinta de a aduce la îndeplinire obiectivele prin
eforturi conjugate.

Resurselefananciare, tehnologice si materiale influenteaza
rezultatele organizatiei. Fara bani, organizatia nu poate exista si nu se poate
dezvolta. Numarul oportunitatilor care pot fi exploatate creste atunci când
organizatia dispune de numerar. Resursele tehnologice si materiale se
procura si se utilizeaza prin alocari de fonduri, conform deciziilor luate de
oameni.

Structura se refera la mecanismele prin care comportamentul si
activitatile angajatilor sunt astfel influentate încât sa conduca la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt urmatoarele:

Sistemele de management: proceduri care canalizeaza activitatile din cadrul organizatiei spre atingerea obiectivelor.

Fisa postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va desfasura munca si ce se asteapta de la cel care ocupa postul respectiv.

Ierarhia organizationala: gruparea salariatilor pe unitati si pe nivele pentru a se stabili cine cui raporteaza.

Tehnologia si planurile de organizare a locurilor de munca: amplasarea si aranjarea acestora, tehnologia utilizata si alte caracteristici

fizice.

Regulamentele de munca: procedurile standardizate de control, recompensare sau de pedepsire a comportamentului angajatilor.

Structura influenteaza mai multe componente organizationale, de exemplu climatul general al organizatiei, care are urmari pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia si planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angajati sa fie în strânsa legatura, în timp ce altii sa nu se cunoasca. Mediile de lucru cu noxe, ca si cele periculoase, neplacute, au efecte negative asupra eficientei si satisfactiei angajatilor.

Politicile de personal se stabilesc în functie de structura organizatiei.

(5) Filozofia manageriala este o componenta importanta a mediului

si reprezinta un set de idei si crezuri cu privire la modul

cum trebuie condusi angajatii. Unii manageri îi sprijina pe subalternii de pe toate nivelurile ierarhice si îi implica în luarea deciziilor, altii sunt autocrati, impunând regulile si fiind pregatiti sa-i concedieze pe cei care nu le respecta. Filosofia manageriala influenteaza politicile si practicile de resurse umane si are implicatii asupranilui în care actioneaza angajatii, precum si asupra moralului acestora.

Valorile managerilor de vârf reprezinta elementele pe care managerii le pretuiesc. Ele dau forta filosofici. Se pot referi, de exemplu, la respectul fata de oameni si de diversitatea acestora.

Etica este un alt aspect important al filosofici manageriale. Reprezinta valorile morale, regulile si standardele care guverneaza comportamentul unui grup sau al unei persoane.

Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existenta unei filosofii manageriale corespunzatoare si coerente, obtinuta prin consensul tuturor managerilor de vârf, concretizata în obiective clare ale organizatiei si comunicata eficient colectivului organizatiei.

Stilul de leadership reprezinta procesul prin care membrii
organizatiei sunt influentati sa actioneze spre îndeplinirea obiectivului sau
obiectivelor organizatiei.

Cultura organizationala înseamna valorile, crezurile, miturile
(povesti adevarate sau pe jumatate adevarate care se repeta), normele
(reguli nescrise), scopurile si viziunea (imagine generala asupra modului în
care doresc conducatorii sa arate organizatia în viitor) împartasite de
membrii organizatiei.

Desi conceptul de cultura organizationala este mai general decât cel de filosofie manageriala, cele doua se întrepatrund într-o oarecare masura, în primul rând deoarece cultura organizationala include filosofia manageriala, în al doilea rând, pentru ca fîlosofîa manageriala influenteaza cultura organizationala, angajatii fiind foarte mult influentati de modul de gândire al managerilor.

Climatul organizational reprezinta perceptiile masurabile,
colective, ale membrilor organizatiei asupra acelor aspecte ale activitatii
profesionale care le influenteaza motivatia si comportamentul - în special
cultura organizationala, stilul de conducere, structura, politicile si
procedurile de resurse umane.

El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaza în general perceptiile angajatilor asupra urmatoarelor elemente:

Gradul de structurare: opiniile angajatilor cu privire la constrângerile exercitate asupra grupului, la numarul de reguli, reglementari si proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru este directionata sau informala.

Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare masura asupra modului cum îsi va realiza sarcinile, fara a fi obligat sa ceara aprobarea sefilor pentru fiecare decizie si actiune.

Recompensele: sentimentul angajatilor ca sunt recompensati pentru

îndeplinirea corespunzatoare a sarcinilor. De asemenea, credinta ca plata si promovarile se fac corect, corespunzator performantelor.

Riscurile: organizatia îsi asuma riscuri calculate sau adopta modalitatea cea mai sigura de actiune?

Camaraderia: tratament colegial, plin de consideratie si de atentie, atmosfera de lucru prietenoasa.

Standardele: importanta acordata scopurilor stabilite si standardelor de performanta; accentul pus pe calitatea activitatii.

Sprijinul acordat: atmosfera în care între manageri si subordonati se stabileste un comportament de ajutor reciproc.

Conflictele: sentimentul ca managerii doresc sa auda opiniile contradictorii, sa dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora.

Identitatea: sentimentul de apartenenta la o organizatie al unui angajat care este pretuit ca membru valoros al echipei.

Un climat de munca favorabil aduce dupa sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfactia muncii, deservirea foarte buna a clientilor.

Consecintele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfactiei în munca, stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, cautarea unui alt loc de munca, reducerea sau blocarea comunicarii cu superiorii.

1.3. Rezultatele organizatiei

Rezultatele organizatiei se pot stabili prin intermediul a patru modalitati concrete de masurare: eficacitatea, eficienta, dezvoltarea si satisfactia.

Eficacitatea reprezinta masura în care, prin rezultatele obtinute, sunt atinse scopurile si obiectivele - de exemplu cota de piata sau

profitabilitatea.

Eficienta presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le obtine. Reprezinta un raport între efecte si eforturi, între beneficii si costuri. Se poate întâmpla ca o organizatie eficace sa fte ineficienta, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficienta, dar în alta directie decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este masura în care angajatii, grupurile si organizatia în ansamblu îsi sporesc capacitatea de a raspunde la oportunitati si încercari viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravietuirea pe termen lung a organizatiei. Impune atentie fata de activitatile de angajare, instruire, delegare de responsabilitati. Dezvoltarea presupune si sporirea resurselor financiare si imateriale.

Satisfactia în munca se refera la reactia emotionala a angajatilor fata de post si activitatea desfasurata. Performantele angajatilor nu sunt urmarea exclusiva a satisfactiei în munca, dar sunt în mare masura influentate de ea.

Prin urmare, pentru ca sa aiba performante corespunzatoare pe termen lung, managerii trebuie sa utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia, sa influenteze si sa modifice factorii interni astfel încât sa actioneze în sprijinul strategiei si sa masoare în permanenta rezultatele.

CAPITOLUL II

GRUPURILE sl ORGANIZAŢIA 2.1. Ce sunt grupurile?

în vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, notiunea de grup.

Grupul reprezinta doi sau mai multi oameni care actioneaza interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esentiala a grupului este interactiunea. Ea indica cine este si nu este în cadrul grupului. Interactiunea dintre membrii grupului nu presupune ca acestia sa se gaseasca fata în fata si nu este neaparat verbala.

Interactiunea evidentiaza faptul ca membrii grupului se bazeaza, într-o anumita masura, unii pe altii pentru atingerea unor scopuri.

Apartenenta la grup este importanta din doua motive:

a în primul rând, pentru ca grupul exercita influenta asupra noastra (prin apartenenta achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre).

a în al doilea rând, pentru ca grupul este contextul prin care noi putem exercita influenta asupra altora.

Grupurile pot fi formale si informale

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de catre organizatie pentru a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale într-o directie corespunzatoare. Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior si subordonatii sai.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. Grupurile

informale pot ajuta sau dauna organizatiei, în functie de normele lor de comportament.

2.2. Formarea grupurilor

Formarea grupurilor este influentata de mai multi factori:

a. Oportunitatile de interactiune

O prima conditie de formare este posibilitatea de interactiune. Atunci când oamenii sunt capabili sa interactioneze unii cu altii, ei sunt capabili sa recunoasca faptul ca ar putea avea obiective comune si ca pot sa realizeze aceste obiective prin încredere reciproca.

b. Potentialul de realizare a obiectivelor

Potentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea si mentinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a împartirii cu grija a muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emotionale cum ar fi stima si siguranta.

c. Caracteristicile personale ale membrilor
Caracteristicile personale ale membrilor pot influenta formarea si

mentinerea grupului. Daca ne referim la atitudine, exista numeroase dovezi ca "cine se-aseamana se-aduna". Asta înseamna ca oamenii cu atitudini similare tind sa fie atrasi unii de altii. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, este adevarat ca oamenii care se aseamana se simt atrasi unii de altii, dar si cei opusi se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominanti pot cauta compania celor supusi. Aici vorbim, în principal, despre atractia si gruparea informala.

Atunci când organizatiile aloca personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilitati, atitudini

sau personalitati diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv si creativ, în cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

2.3 Stadiile tipice ale dezvoltarii grupurilor

S-a observat ca multe grupuri se dezvolta trecând, în timp, printr-o serie de stadii Fiecare stadiu ridica în fata membrilor grupului o serie de provocari, pe care ei trebuie sa Ie rezolve pentru a putea trece la stadiul urmator.

Stadiile dezvoltarii grupurilor sunt:

Formarea: In acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearca sa se orienteze prin tatonari de tipul: "Ce facem noi aici?"; "Ce le place celorlalti?"; "Care este scopul nostru?"

Rabufnirea: In acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea si critica apar pe masura ce membrii se hotarasc daca ramân în grup si daca accepta directia pe care se dezvolta grupul. Este probabil ca problemele de acest gen sa apara mai ales la începutul dezvoltarii grupului.

Normalizarea: în acest stadiu, membrii grupului rezolva problemele care au provocat rabufnirea si dezvolta consensul social. Compromisul este adesea necesar.

Functionarea: Odata definitivata structura sa sociala, grupul îsi dedica energia îndeplinirii sarcinii. Actiunea, creativitatea si asistenta mutuala sunt temele ntiale în acest stadiu.

Destramarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale si echipele de proiect au o durata de viata limitata si se destrama dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destrama atunci când apar concedieri sau restructurari în cadrul întreprinderii. Este important de retinut ca nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul

se aplica în principal grupurilor noi, ai caror membri nu s-au întâlnit niciodata înainte.

în cazul unor echipe speciale în care membrii se cunosc foarte bine, se pot scurtcircuita aceste stadii atunci când apare o problema de rezolvat.

2.4. Marimea grupului

Nu putem stabili o marime fixa pentru un grup. stim însa, potrivit definitiei, ca cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, în practica, grupuri mult mai mari care functioneaza cu succes. Cu toata aceasta varietate, putem afirma ca cele multe grupuri de lucru au de obicei între 3 si 20 de membri.

A. Marimea grupului si satisfactia membrilor sai "Daca suntem mai multi, suntem mai fericiti?" Teoretic, da. La nivel informai, grupurile mai mari asigura membrilor lor posibilitati de a lega prietenii cu oameni care sa le împartaseasca atitudinile si care sa aiba aceleasi nevoi sociale: De exemplu, într-un grup de lucru compus din trei persoane, membru are posibilitatea de a lega doua prietenii, în timp ce, într-un grup de persoane, exista sase astfel de posibilitati. Totusi, în realitate, membrii grupurilor mai mari declara destul de consecvent ca au o mai mica satisfactie datorata apartenentei la grup comparativ cu cei care se gasesc în grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradictii? Iata câteva aspecte demne de retinut:

a pe masura ce ocaziile de a-ti face prieteni se înmultesc, sansa de a te putea preocupa sa fructifici aceste oportunitati ar putea scadea ca urmare a lipsei de timp si energie care ar fi necesare; a grupurile mari care încorporeaza mai multi membri dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte si disensiuni care actioneaza împotriva satisfactiei membrilor;

a pe masura ce marimea grupului creste, timpul disponibil pentru participarea verbala a fiecarui membru scade;

a multi oameni se inhiba în grupuri mari;

a în grupurile mari, indivizii se identifica mai greu cu succesele grupului.

B. Marimea grupului si performanta

Daca lasam satisfactia deoparte, ne putem întreba daca grupurile mai mari functioneaza mai bine decât cele mici ?

Raspunsul la aceasta întrebare, ca si la altele similare, depinde de sarcina exacta pe care grupul o are de realizat si de ceea ce întelegem printr-o buna performanta.

Sarcinile pot fi:

"& aditive: Aceasta înseamna ca putem determina performanta potentiala prin adunarea performantelor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcina aditiva si este posibila estimarea productivitatii potentiale a unui grup de muncitori prin însumarea fortelor pe care ei sunt capabili sa le exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcina aditiva si putem estima viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea pentru sarcinile aditive, performanta potentiala a grupului creste o data cu marime, acestuia.

"& disjunctive: Acest lucru înseamna ca performanta potentiala a grupul depinde de performanta celui mai bun membru al sau. De exemplu, sa presupunem o echipa de cercetare cauta o singura eroare într-un program de calculator complicat, în acest caz performanta întregii echipe poate sa depinda de existenta a cel putin un individ atent, logic, inteligent.

Pe masura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele încep sa

sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificultatile întâlnite activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare si coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar si în conditiile celor mai bune intentii, problemele comunicare si de luare a deciziilor cresc o data cu marimea - imaginati-va 50 constructori încercând sa construiasca o casa. Putem, asadar, afirma ca:

performanta reala =performanta potentiala -pierderile de proces 2.5. Normele de grup

Normele sociale sunt asteptarile colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fata de altii.

Astfel, ele sunt coduri de conduita, care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca, standarde fata de care putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Exista câteva clase de norme care apar în toate organizatiile, influentând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:

a) Norme de loialitate: Grupurile si organizatiile încearca frecvent sa
pretinda un grad mare de conformare si de loialitate de la membrii lor. In
domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreuna cu sanctiunile
specifice care trebuie aplicate tradatorilor si dezertorilor, în multe alte
cazuri, normele de loialitate tind sa fie informale. Managerii percep
adeseori ca trebuie sa munceasca pâna târziu, sa vina la munca în timpul
weekend-urilor si sa accepte transferarea în alte orase pentru a-si dovedi
loialitatea fata de companie si de egalii lor.

b) Norme privind tinuta: Normele sociale dicteaza frecvent tipul de
haine pe oamenii trebuie sa le poarte la lucru. Din nou, organizatiile
militare tind sa invoce norme formale care reclama membrilor lor sa aiba
nasturii lustruiti si dunga la pantalon bine calcata. Chiar în organizatiile

care au adoptat politici ce favorizeaza îmbracamintea obisnuita, angajatii se preocupa foarte mult de ceea ce îmbraca la serviciu.

c) Norme privind alocarea resurselor: exista cel putin patru norme care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovarile si avantajele în cadrul organizatiilor:

echitatea - conform acestei norme, salariatii sunt recompensati în
concordanta cu "intrari" cum ar fi efortul, performanta sau vechimea;

egalitatea - conform acestei norme, toti salariatii sunt recompensati
în mod egal;

reciprocitatea - conform acestei norme, îi recompensezi pe
salariati în

acelasi fel în care ei te recompenseaza pe tine;

responsabilitatea sociala - conform acestei norme, îi recompensezi
pe cei care au într-adevar nevoie de acea recompensa.

Oficial, majoritatea organizatiilor tind sa accentueze alocarea în concordanta cu o anumita combinatie de norme de echitate si egalitate, dându-le angajatilor ceea ce merita fara favoritism.

2.6. Statutul

Statutul este rangul, pozitia sociala sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezinta aprecierea grupului fata de un membru al sau. Ce anume este depinde de sistemul de statut în discutie. Putem identifica urmatoarele sisteme de statut: "& Sistemul de statut formal. Acesta reprezinta încercarea managementului de a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai înalt decât altii. Identificarea statutului este legata de existenta unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relatii de

lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru si mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organizational ?

Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului în grupul de munca, altul este postul pe care îl ocupa. ~

& Sistemul de statut informai. Pe lânga sistemul de statut formal, în cadrul

organizatiilor putem detecta sisteme de statut informai. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte multa publicitate, le pot lipsi simbolurile care sa le evidentieze si nu se bucura de sprijinul sistematic pe care oamenii îl acorda de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot functiona la fel de eficace. Astfel, mintile reci dintr-o echipa care lucreaza într-un spital de urgenta pot fi foarte apreciate de catre colegii lor pentru activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Diferentele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare, în general, oamenilor le place sa comunice cu cei care au acelasi statut sau unul superior. Daca analizam procesul de comunicare din multe organizatii, vom vedea ca aceasta predispozitie se reflecta în sensul de deplasare a mesajelor si influenteaza frecventa lor.

De asemenea statutul afecteaza cantitativ comunicarea dintre diferitii membri grupului si influenta exercitata de ei asupra grupului. Asa cum ati putea ghici, membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult si au mai multa influenta.

Desi anumite diferente de statut pot fi factori motivatori puternici, tendinta lor de a inhiba libera circulatie a informatiei a condus multe organizatii la convingerea ca rolul diferentelor de statut trebuie sa scada si ca trebuie eliminate unele simboluri de statut discutabile.

2.7. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esentiala a grupurilor. Grupurile unite sunt cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Acestia îsi doresc în special sa ramâna în cadrul grupului si tind sa descrie grupul în termeni favorabili. Coeziunea grupului este influentata de mai multi factori:

a. Amenintarea si competitia: Amenintarile externe care pun în
discutie supravietuirea unui grup determina cresterea coeziunii sale interne
într-o mare varietate de situatii.

De ce devin grupurile mai unite atunci când se confrunta cu amenintarile si concurenta ? Ele simt probabil nevoia de a-si îmbunatati comunicarea si coordonarea încât sa se descurce mai bine în situatia respectiva.

b. Succesul: Nu este o surpriza pentru nimeni ca un grup devine
mai atractiv pentru membrii sai atunci când a atins cu succes un obiectiv
important, cum ar fi fata de o amenintare sau câstigarea unui premiu.

c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse în ceea ce priveste
sexul, vârsta si rasa au nevoie de o perioada mai lunga în care sa-si
dezvolte coeziunea în raport cu grupurile mai omogene. Totusi, daca grupul
este foarte interesat de îndeplinirea unei anumite sarcini, particularitatile
legate de componenta devin secundare si coeziunea grupului creste.

d. Marimea. Grupurile mai mari au dificultati sporite în a deveni si a
ramâne unite. Grupurile mari au tendinta de a se divide în grupuri mai mici.
în mod clar, aceasta subgrupare este contrara coeziunii grupului mai mare.

e. Duritatea initierii. In ciuda politicilor sale de admitere foarte
riguroase, Harvard Business School nu duce lipsa de candidati. Similar,
cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de asteptare pentru
înscriere, care sa se întinda pe câtiva ani în viitor. Toate acestea sugereaza

ca grupurile în care e dificil sa intri sunt mai atractive decât cele în care este usor de intrat.

Managerii sau membrii grupului ar trebui sa fie capabili sa influenteze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competitia sau amenintarea, modificând marimea grupului sau compozitia lui, modificând cerintele pentru admitere, între care ramâne, însa, se refera la "ce dorim de fapt de la grup". Mai multa sau mai putina coeziune ? Raspunsul depinde, desigur, de consecintele coeziunii de grup si de cel care face analize.

Asadar, putem fi preocupati de coeziunea grupului pentru ca dorim: a O mai mare participare la activitatile grupului. Deoarece

grupurile unite

sunt atractive pentru membrii lor, acestia sunt mai motivati sa participe la activitatile grupului. Dorinta de a ramâne în grup va face ca:

V fluctuatia voluntara a membrilor grupurilor unite sa fte

scazuta,

V absenteismul sa fie mai mic;

V gradul de comunicare sa fie mai mare în interiorul grupului.

a o mai multa conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate

pentru a asigura informatii, recompense si pedepse pentru

membrii lor. Grupul exercita presiuni asupra celor care se abat de

la normele grupului a-i face sa se supuna acestora.

a mai mult succes: este adevarat ca si coeziunea contribuie la

succesul grupului. In general, grupurile unite îsi realizeaza bine scopurile. De aceea exista o relatie reciproca între succes si coeziune. De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne

punem în mod firesc, întrebarea daca managerii nu ar trebui sa întreprinda

actiuni factorilor care influenteaza cresterea ei.

Pentru a raspunde la aceasta întrebare, trebuie sa subliniem mai întâi ca grupurile unite sunt deosebit de eficace în realizarea propriilor lor scopuri.

Daca se întâmpla ca aceste scopuri sa corespunda cu cele ale organizatiei, o coeziune crescuta a grupului ar trebui sa conduca la beneficii substantiale pentru activitatea organizatiei. Daca nu, eficacitatea organizationala poate fi amenintata.

CAPITOLUL 3. INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA

GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

3.1 Ce este managementul resurselor umane ?

Managementul resurselor umane este procesul în urma caruia angajatii obtin nivelul dorit de satisfactie, iar organizatiile carora le apartin îsi ating scopurile prin armonizarea a patru elemente:

A. Mediul

B. Organizatia

C. Postul

D. Angajatul

A. Organizatia exista în cadrul mediului si supravietuieste numai
daca interactioneaza eficient cu acesta. Mediul are patru componente:

u componenta economica (numarul si forta concurentiala a organizatiilor, somajului, dobânzilor, inflatiei etc.);

a componenta sociala (valorile si atitudinile clientilor si angajatilor în ceea ce priveste munca, produsele, afacerile, aptitudinile si nivelul educational, asteptarile lor);

a ^componenta politica (legi si reglementari)

a componenta tehnologica (materii prime, tehnologie)

B. Organizatia trebuie sa asigure, prin caracteristicile sale,
satisfactia si performantele angajatilor. Aceste caracteristici sunt:

a dimensiunea a structura a tehnologia a cultura

C. Postul reprezinta totalitatea sarcinilor si activitatilor unui
angajat.

Caracteristicile postului influenteaza performantele si satisfactia angajatilor. Aceste caracteristici sunt: a gradul de dificultate a varietatea a autonomia pe care o ofera angajatilor

D. Angajatul aduce în cadrul organizatiei un set propriu de
caracteristici.

Bunele performante ale unui angajat într-un anumit post depind de: a aptitudini a cunostinte a personalitate a valori a asteptari

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformari importante în ultimii ani.

3.2. De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Functiunea de personal a aparut in cadrul organizatiilor ca urmare a:

cresterii dimensiunii acestora

cresterii numarului si complexitatii reglementarilor legale cu
privire la personal

modificarilor aparute în cadrul componentei sociale a mediului.

In multe organizatii se pastreaza denumirile de sef sau director de personal. Acestia conduc urmatoarele activitati:

Crearea posturilor;

Recrutarea si selectarea;

Orientarea;

Formarea si specializarea;
Evaluarea performantelor;

Compensarea muncii;

Gestionarea carierei;
Protectia muncii;

Motivarea angajatilor;

Managementul conflictelor de munca.
Responsabilitatile managerilor de resurse umane cuprind însa o

arie mai larga, care presupune implicarea lor directa în procesul de elaborare, implementare, control si modificare a strategiei precum si în acordarea de consultanta în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Având în vedere relatia strânsa care trebuie sa existe între managementul de resurse umane si managementul strategic al întreprinderii, consideram necesar ca:

a pe de o parte, managerii de resurse umane sa cunoasca elementele

managementului strategic;

a pe de alta parte, directorii generali si ceilalti manageri ai organizatiilor sa cunoasca activitatile care trebuie desfasurate în legatura cu personalul organizatiei.

în organizatiile cu peste 100 de angajati, managerii si specialistii din compartimentele de resurse umane coordoneaza sau/si desfasoara

activitatile specifice, enumerate mai sus. Aceste activitati presupun însa implicarea tuturor conducatorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfasurarii activitatilor trebuie e sa lucreze în echipa cu cei dintâi, împreuna, managerii din compartimentele de resurse umane si ceilalti manageri ai întreprinderii trebuie:

a sa stabileasca scopurile si obiectivele organizatiei;

a sa elaboreze si sa puna în practica strategia;

a sa-i controleze eficacitatea si sa o modifice astfel încât sa o adapteze Ia mediu.

3.3. Legatura dintre managementul resurselor umane si managementul strategic al organizatiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizatiei au facut necesara implicarii specialistilor în resurse umane în procesul managementului strategic.

Strategia pe termen lung a organizatiei stabileste directii viitoare cum ar fi cresterea veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evolutii presupun ajustari ale numarului si fortei fortei de munca. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp si de larga anvergura, privind recrutarea si selectarea de noi angajati, pregatirea celor existenti sau disponibilizarea angajatilor care nu mai corespund necesitatilor organizatiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaboreaza strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului de administratie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum si fondurile care trebuie alocate pentru recrutare- selectare si pentru forma specializare, astfel încât întreprinderea sa dispuna de personal suficient si competent, la momentul oportun.

In momentul în care a fost stabilita strategia, specialistii din compartimentele de resurse umane elaboreaza programe concrete de actiune, cum ar fi elaborarea documentatiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidatilor, angajarea si formarea, în aceste activitati, ei coopereaza îndeaproape cu managerii din verigile operationale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaza la strategia generala a întreprinderii, în vederea scopurilor si obiectivelor organizatiei.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se refera strict la functiunea de resurse umane, de aceea este o strategie functionala.

La fel ca si în cazul strategiei generale a organizatiei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:

p La nivel strategic, directorul general si managerul de resurse stabilesc directii de lunga durata cum ar fi gestiunea de cariera, politicile de recompensare.

p La nivel managerial, planurile de lunga durata sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de programul de formare.

p La nivel operational, programele concrete care au fost elaborate în practica. Se platesc salariile si celelalte forme de organizeaza si de desfasoara cursurile si celelalte programe de forme de perfectionare, se realizeaza recrutarea si selectarea personalului. Strategia trebuie elaborata la timp, si nu ca reactie la crizele care apar. Deci trebuie sa fie proactiva, nu reactiva. Cu cât managerii de resurse umane se implica mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai putine crizele în rezolvarea carora acestia trebuie sa ofere asistenta.

Strategia de resurse umane se adopta astfel încât sa se arznonizarea

intre individ, post, organizatie si mediu, prin intermediul a cinci politici principale:

a politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, a politica de management al performantei, a politica de dezvoltare a angajatilor, a politica de recompensare - motivare, a politica de schimbare organizationala.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.

a Angajat stabil - post stabil. Aceasta combinatie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importanta este aceea de angajare a personalului, prin activitatile de recrutare, selectare, orientare.

a Angajat flexibil - post stabil, în aceasta situatie, activitatea si performantele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta sa dobândeasca cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune conditii a cerintelor postului. Politicile de management al performantei si de dezvoltare a angajatilor devin preponderente prin activitati de evaluare, formare, coaching, mentoring.

. Angajat stabil - post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata în privinta cerintelor, conditiilor de munca sau conditiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitarilor angajatului. Activitatile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare si motivare a muncii, elaborarea de programe de sanatate si de protectie a muncii.

Angajat flexibil - post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla în continua schimbare si se

influenteaza reciproc.

Pentru a vedea în ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o amanuntita a celor doua componente: post si angajat.

a Analiza postului studiaza activitatile, atributiile si conditiile de munca pe care le presupune acesta, cunostintele, aptitudinile si atitudinile necesare unei performante corespunzatoare a angajatului si relatiile cu alte posturi.

a Analiza angajatului presupune studierea performantelor anterioare, a potentialului precum si a necesitatilor, dorintelor si valorilor sale. în vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a organizatiei sa fie elaborata si urmarita de întregul personal al organizatiei, sa existe o strânsa cooperare între managementul de vârf al corporatiei si managerii de resurse umane. Trebuie acordata o atentie deosebita unor domenii care solicita talente deosebite si unor evenimente care afecteaza major resursele cum ar fi: extinderea geografica, introducerea de produse si servicii, gradului de automatizare, fuziuni si achizitii, pentru a vedea daca exista sau pot fi pregatiti specialisti pe pietele respective de munca. Trebuie luati în ratie factorii care afecteaza managementul resurselor umane: economici, fizici, sociali, politici, modificarea configuratiei ramurii. Unitatile organizatiei trebuie privite în interdependenta lor, astfel încât, împreuna, sa poata contribui la realizarea obiectivelor organizatiei. Este absolut necesar sa se revada periodic

strategia elaborata, facându-se modificarile necesare, în vederea adaptarii ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezinta o combinatie a abordarilor de mai sus, în functie de etapa din ciclul de viata pe care o strabate organizatia.

Etapele ciclului de viata al întreprinderii sunt: a) crearea;

b) consolidarea;

c) dezvoltarea;

d) maturitatea

e) declinul.

In etapa de creare a organizatiei, este preponderenta politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calitati antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului si dispus sa desfasoare o activitate de complexitate relativ redusa, dar intensa, în aceasta faza întreprinzatorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente si acorda putina atentie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajatilor si pentru angajatii care vor deveni necesari în viitor este însa periculoasa. Numerarul este deficitar aceasta etapa, de aceea angajatii accepta ori sa fie platiti mai putin, ramânând ca diferenta sa le fie data mai târziu, ori sa primeasca parti sociale sau actiuni în întreprindere.

în etapa de crestere a organizatiei, recrutarea si selectarea ramân la fel de importante, dare trebuie sa devina mai riguroase, cautând specialisti în anumite domenii de activitate, care sa se dezvolte o întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importanta, pentru ca permite personalului sa raspunda unor exigente mai mari din partea întreprinderii si implicit, sa promoveze în posturi mai înalte. Recompensele trebuie sa stimuleze personalul sa actioneze în scopul dezvoltarii, bonusurile având o importanta deosebita în aceasta etapa, întrucât recompensarea trebuie sa fie bine corelata cu performantele salariatilor, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialitatii poate conduce la retinerea în organizatie a unor persoane necorespunzatoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate.

în etapa de maturitate, activitatile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt

standardizate. Recrutarea si selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii si dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode motivare si de obtinere a performantei. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importanta deoarece trebuie stimulata creativitatea, fara de care întreprinderea intra în declin. Cu cât se vor descoperi produse si servicii noi si se vor perfectiona cele existente cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariatilor, cât si în al fondatorilor.

în etapa de declin devine extrem de importanta alegerea tipului de recompense care se acorda. Angajatii sunt destul de frustrati de viitorul sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfactii. Atunci când obiectivul organizatiei devine lichidarea treptata, ar fi nedrept ca piata sa fie corelata cu performantele organizatiei. Mai mult, daca s-ar face recompensarea în functie de profit, ar aparea situatia nedorita ca angajatii sa actioneze în vederea cresterii lui. De aceea, recompensele banesti trebuie corelate cu modul în care angajatul îsi îndeplineste sarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordându-se în functie de respectarea termenelor si a cuantumurilor cantitative stabilite.

In situatia în care corporatia doreste sa se mentina pe piata, desi o unitate strategica se afla în declin, înlocuirea unei parti a personalului devine importanta. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariatii vechi si a-i înlocui cu altii mai potriviti noilor conditii, evaluarea devine extrem de importanta. Este recomandat ca salariatii competenti sa fie stimulati sa ramâna. Selectarea facuta de asa maniera încât sa aduca "sânge proaspat" în organizatie poate contribui la redresare. Daca strategia de supravietuire are în vedere penetrarea pe noi piete, formarea personalului devine vitala, pentru ca angajatii trebuie sa se familiarizeze cu produse si servicii noi.

3.4. Structurarea functiunii de resurse umane

Daca definitivarea structurii organizatorice reprezinta una dintre modalitatile de punere în practica a strategiei organizatiei, structurarea functiunii resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corecta a activitatilor aferente la mediul organizatiei.

Structura functiunii de resurse umane depinde, asa cum am mai aratat, de dimensiunile organizatiei. Daca în organizatiile mici activitatea se limiteaza la recrutare-selectare, concediere, formare si compensare, putând fi acoperita de director sau de un singur specialist, gama de servicii creste o data cu dimensiunea întreprinderii.

Conceptul "managementul resurselor umane" difera de cel al "managementului de personal" prin numarul si complexitatea activitatilor. Primul include planificarea, gestiunea de cariera, dialogul social, beneficiile acordate salariatilor (servicii medicale, masa). Aceste activitati se desfasoara sub îndrumarea specialistilor de resurse umane, coordonati de un sef de serviciu sau de director, care raporteaza fie directorului general fie unui director adjunct - de obicei cel administrativ, în corporatiile mari, cu activitate complexa, serviciul este împartit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumita activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul unitatilor strategice ale corporatiei.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lânga un nivel înalt de competenta, anumite calitati complementare, si anume:

a aptitudini de negociere;

a puterea de influenta;

a talentul de a se face respectati, simpatizati si de a câstiga încrederea directorului general si a echipei de conducere;

a gândire strategica, cu ajutorul careia sa dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporatie, managerial si operational;

a capacitatea de a-1 sfatui pe directorul general, de a-1 influenta pe acesta si pe managerii de vârf si de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

a talentul de a observa si semnala când devine necesara modificarea culturii organizatiei si de a institui noi practici de asigurare sj de socializare a personalului;

a capacitatea de a perfectiona continuu sistemul informational utilizând procesul de evaluare a personalului, publicatiile, internetul, intranetul, comunicarea organizationala;

u capacitatea de a dezvolta activitatea de relatii publice;

a capacitatea de a utiliza în mod strategic activitatile de resurse umane puse la punct, scotând în evidenta beneficiile pe care acestea le aduc organizatiei si obtinând astfel o influenta mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

3.5. Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizatiei

în ultimii ani, se considera ca activitatile specialistilor de resurse umane pot împarti în patru categorii mari:

a. Initiere si formulare de politici. Acestea sunt menite sa rezolve
problemele existente în organizatie sau sa anticipeze aparitia altora.

b. Consultanta. Specialistilor în resurse umane li se cere sa aiba
cunostinte si sa dea sfaturi cu privire la: legislatia muncii, practicile cadrul

ramurii si al economie, experiente existente în domeniul respectiv, cerintele organizatiei si ale angajatilor, posibilitatile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie sa coordoneze activitatile de recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de cariera, de formare a angajatilor.

d. Control. Sunt de asemenea datori sa urmareasca performantele
realizate în compartimentele operationale si functionale pentru a asigura
alinierea activitatii acestora la politicile, procedurile si practicile stabilite.

Desi toate cele patru atributii ale specialistului în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importanta este aceea de consultant în cadrul organizatiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalitati prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizatie si mediu si de a-i sfatui pe manageri si pe directori cum sa le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune câstigarea încrederii managerilor prin competenta si experienta demonstrate de-a lungul anilor. Consultanta acordata managerilor de specialistul în domeniul resurselor umane consta în identificarea si solutionarea problemelor pe care le au acestia privind personalul cu care lucreaza.

între manageri si specialistii în resurse umane se creeaza o relatie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau
de un grup de angajati. De obicei, cel care le observa este managerul
operational în subordinea caruia se afla angajatii si care are cele mai strânse
relatii cu ei.

b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifica
problemele si cauzele lor, colectând informatii despre angajati, posturi,
organizatie si mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea,
interviul.

c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileste masurile

prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici si practici.

d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Aceasta etapa presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane si a managerului direct implicat.

Follow-up - urmarirea. Se examineaza domeniile în care s-au observat initial simptomele negative, evaluându-se îmbunatatirile obtinute. Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfatuieste pe managerii din verigi structurale ale organizatiei ce masuri trebuie sa ia pentru a rezolva probleme legate de personal, cum sa le puna în practica si cum sa le urmareasca.

Nu trebuie însa uitate responsabilitatile sale majore în ceea ce priveste:

recrutarea;

selectarea;

orientarea,

formarea;

evaluarea performantelor si elaborarea recomandarilor cu privire la cresterea salariului, promovari sau transferuri;

elaborarea programelor de gestiune de cariera si de protectie a
muncii.

3.6. Evaluarea functiunii de resurse umane

Multi dintre specialistii în domeniul resurselor umane considera ca activitatii pe care o desfasoara nu pot fî cuantificate (de exemplu cresterea satisfactiei muncii sau oportunitati mai mari pentru dezvoltarea carierei) si ca nu pot stabili contributia financiara a functiunii de resurse umane la perfectionarea activitatii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii

generali nu percep importanta acestei functiuni si reduc bugetele activitatilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mica problema financiara, desi declara ca personalul reprezinta cea mai importanta resursa a organizatiei, în multe organizatii resurse financiare pentru activitati importante cum ar fi analiza postului, evaluarea activitatii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajatilor.

în general, activitatea de resurse umane este perceputa ca fiind generatoare de costuri, fara a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori tinta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor si beneficiilor, activitatile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de catre directori si manageri în:

a activitati esentiale

a activitati optionale

a studii optionale.

Sunt considerate activitati de resurse umane esentiale acelea fara de care organizatia nu se poate dezvolta. Nevoia desfasurarii acestor activitati este presanta si reala, desi ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activitati sunt directe si masurabile. Astfel de activitati sunt:

recrutarea selectarea

pregatirea ia locul de munca

salarizarea

programele de beneficii

protectia muncii

relatiile cu sindicatele

Programele de recrutare-selectare asigura angajatii necesari organizatiei, calitati corespunzatoare posturilor care trebuie ocupate.

Programele de pregatire la locul de munca asigura atingerea standardelor de performanta necesare.

Programele care asigura respectarea reglementarilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecata.

Bunele relatii cu sindicatele si succesul negocierii salariilor si cu sindicatele contribuie la evitarea declansarii grevelor si a cheltuielilor aferente.

Activitati de resurse umane optionale sunt considerate:

analiza posturilor

evaluarea performantelor

dezvoltarea carierei

programele de pregatire

comunicarea organizationala

planificarea resurselor umane

Managerii le considera instrumente de conducere utile, dar fara utilitate clara si imediata pentru organizatie, întrucât beneficiile acestor activitati sunt considerate indirecte si necuantificabile, în unele organizatii ele sunt tratate ca neimportante, iar în altele reprezinta un lux posibil de satisfacut numai în conditii economice favorabile.

Studiile optionale de resurse umane cum ar fi:

sondajele de analiza a atitudinii angajatilor

evaluarea programelor de pregatire a personalului sunt cel mai
putin recunoscute ca necesare de catre manageri, care rareori le
înteleg utilitatea, foarte greu cuantificabila.

Am aratat anterior ca puterea de influenta a managerilor de resurse umane depinde de competenta si calitatilor lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa.

Pentru a obtine fondurile necesare desfasurarii activitatilor de resurse umane, ei trebuie sa gaseasca argumentele economice prin care sa demonstreze eficacitatea lor.

In acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

modelul de eficienta

modelul economic

comparatia costuri beneficii

decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
1. Modelul de eficienta este destul de des utilizat (de exemplu,

atunci când se evalueaza programele de formare sau atitudinile angajatilor). El are cinci etape:

l. l Analiza necesitatii programului pune în evidenta problemele pe care trebuie sa le rezolve acesta si permite comparatia dintre situatia întreprinderii înainte si dupa program. In cazul în care problemele identificate în aceasta etapa nu dispar la sfârsitul programului, înseamna ca acesta nu a avut succesul asteptat. In analiza necesitatii programului se pleaca de la identificarea simptomelor care pun în lumina necorelari între angajati, posturi, organizatie si mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimbarile care survin în urma desfasurarii programului, este util a fi masurate un numar cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuatia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numarul de ore suplimentare etc.

Planificarea si proiectarea desfasurarii programului prin
alegerea celei mai adecvate alternative, menita a îmbunatati relatia dintre
angajati, posturi si organizatie. Oricare ar fi varianta aleasa, trebuie stabilite
si metodele de evaluare a eficientei programului, precum si modalitatile de
implicare în program a managerului de resurse umane si a managerilor
interesati.

Evaluarea calitatii modului de punere în aplicare a
programului

presupune:

urmarirea desfasurarii activitatilor, în succesiunea lor

colectarea si prelucrarea datelor, în conformitate cu programul

stabilit

identificarea abaterilor de la program sau a imperfectiunilor

programului proiectat

informari cu privire la modul de desfasurare a programului

1.4. Cuantificarea efectelor programului asupra modificarii perceptiilor si atitudinilor angajatilor. Daca perceptiile si atitudinile angajatilor ramân neschimbate, înseamna ca programul a fost gresit ales sau a fost gresit proiectat si realizat.

1.5 Masurarea efectelor programului asupra modificarii comportamentului angajatilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitatilor desfasurate, absenteismul, fluctuatia, accidentele de munca, plângerile, concediile medicale.

Fiecare dintre cele cinci etape ofera informatii importante asupra cauzelor succesului sau esecului programului.

2 Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauza în limbajul decidentilor din cadrul organizatiei, anume cel economic. Acestia doresc sa cunoasca investitiile pe care le presupune programul, pe de o parte, si valoarea efectelor acestuia, pe de alta parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmpla de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf sa reduca bugetul aferent activitatilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse competent trebuie sa fie capabil sa calculeze costurile economice ale programului, dar si efectele economice si anume veniturile suplimentare si/sau reducerea de cheltuieli obtinute ca urmare a îmbunatatirii unor indicatori precum:

absenteismul

întârzierile

fluctuatia

grevele

îndeplinirea normelor de timp

calitatea activitatii

accidentele de munca

reparatiile accidentale

utilizarea materialelor si reducerea stocurilor.

Comparatia costuri - beneficii trebuie sa conduca la
concluzia ca cele din urma sunt superioare. Altfel, programul nu se
justifica.

Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a
programului presupune parcurgerea a patru etape:

Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de
desfasurare propus), în functie de obiective, de program, costuri si
beneficii.

Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de
acelea optionale.

Evaluarea fezabilitatii fiecarui program în conformitate cu
criterii cum ar fi: complexitatea, existenta personalului calificat în
departamentul de resurse umane sau a consultantilor, usurinta cu care
poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

Ierarhizarea programelor în ordinea necesitatii lor, în frunte cu
cele obligatorii prin lege, care se aplica indiferent de eficienta lor.
Programele optionale se ierarhizeaza în functie de usurinta cu care pot fi
puse în aplicare si de efectele economice scontate.

CAPITOLUL4.RECRUTAREA,SELECŢIA sl INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifica sursele de candidati calificati pentru ocuparea unui post si îi determina sa candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizatii.

Sursele de recrutare a candidatilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne st/sau externe, o reprezentare schematica a avantajelor si dezavantajelor (utilizarii) acestora fiind redata în tabelul urmator:

Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe si variate. In acest context, mentionam faptul ca metodele de recrutare pot fi clasificate în conventionale si neconventionale. Spre exemplu, recrutarea în scoli, licee si universitati, apelarea la agentiile specializate de recrutare, anunturile de angajare în presa în general sunt considerate drept metode conventionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane si recomandarile facute de catre angajatii firmei fac parte din metodele neconventionale de recrutare.

Surse de recrutare

Avantaje

Dezavantaje

Interne

organizatia dispune de o ai
buna cunoastere a postului;

candidatii pentru postul
respectiv dispun de o mai
buna cunoastere a
organizatiei;

motivatia angajatilor este
mai puternica;

resursele umane sunt privite
drept investitii

"lupta" pentru motivare poate afecta negativ moralul angajatilor;

gasirea unui post în cadrul aceleiasi organizatii poate diminua atât creativitatea, cât si implementarea noilor idei ale resurselor umane.

Externe

grupul e persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg; pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei.

Atragerea, contactarea si
evaluarea potentialilor
angajati este mai dificil de
realizat;

Timpul de formare sau
orientare a angajatilor este
mai lung;

Pot aparea probleme de
morala

Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune eficace pentru întreprinderile mici si mijlocii, se face în functie de marimea acestora si de situatiile cu care ele se confrunta (de exemplu: numarul si caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc). Este dificil sa se determine motivele precise

care pot determin a alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza, însa, principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

în continuare, prezentam, succint, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât în tara noastra, cât si în tarile Uniunii Europene:

a) publicarea anunturilor în cadrul întreprinderii. Aceasta
constituie o metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii
iau cunostinta posturile vacante existente în cadrul întreprinderii.
Publicarea anunturilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile din
cadrul întreprinderii sau, în functie de caz, în revista acesteia. Anunturile
respective trebuie sa cuprinda: denumirea postului, conditiile de selectie,
nivelul orientativ al salariului etc. în aceasta metoda se foloseste în cazul
promovarilor si/sau al transferurilor întreprinderile mijlocii.

b) retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere
primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu
recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O "problema" ce poate aparea
ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie
"gestionarea" acestora. Este evident ca, în majoritatea cazurilor, în
momentul în care apare o candidatura spontana, organizatia nu dispune de
posturi vacante.

c) apelarea la cererile de angajare publicate în presa de catre
persoanele aflate în cautarea unui loc de munca. Aceasta metoda de
recrutare este utilizata, în special, de întreprinderile mici care au nevoie de
colaboratori pentru desfasurarea activitatii lor. In general, agentii
comerciali, agentii de vânzari sau personalul pentru desfasurarea unor
activitati sezoniere sunt recrutati prin astfel de surse.

d) agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai
ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea

ocuparii unui post, la serviciile acestor cabinete ofera avantajul totalei confidentialitati a informatiilor furnizate de catre întreprindere sau de catre candidat în virtutea unui cod deontologic. Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea si selectia candidatilor corespunzatori profilurilor dorite, asistenta în luarea deciziei finale de angajare si urmarirea integrarii celui dorit de catre organizatie. Cresterea somajului în Europa si, în special, în tara noastra, a provocat constituirea multor asemenea "saloane" specializate, imitând "job conventions"-urile americane. In esenta, acestea înlocuiesc anunturile din ziare (media-paper) cu înfiintarea si desfasurarea activitatii unor saloane specializate (media-

e) recrutarea în scoli, licee si universitati. Aceasta constituie o practica apelata sj uzitata mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare în aceste institutii este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a fortei de munca situate în cadrul sau pe lânga universitatile de renume, întâlnim, mai des, programele de munca în cooperare si stagiile organizate de institutiile de învatamânt în întreprinderi sau la sediile unor organizatii non-guveraamentale. în cadrul programelor de munca în cooperare, studentii pot lucra o parte din timpul ramas dupa terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anului universitar/scolar si, în timpul ramas liber, pot lucra. Aceste programe îi atrag pe tineri pentru ca le ofera posibilitatea efectuarii studiilor concomitent cu dobândirea unei experiente într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru continuarea studiilor si în scopul ramânerii în organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt angajati în regim permanent si chiar sunt promovati o data cu terminarea studiilor. Una dintre initiativele, care este, din fericire, generalizata în pedagogia sistemului de învatamânt superior, în special în cel economic, o constituie stagiul în întreprindere. In acest context, opinam ca este recomandabila definirea de catre fiecare

întreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi stagiu nu consta, însa, în a organiza "circuite turistice" în întreprindere; trebuie definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispozitia stagiarului mjloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care îl va supraveghea si evalua pe stagiar si activitatile ce vor fi încredintate tânarului student. Stagiul trebuie considerat util atât pentru student, cât si pentru întreprindere, întrucât el reprezinta mijlocul prin care se testeaza aptitudinile si calitatile profesionale ale unui viitor potential colaborator.

f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în
presa implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considerând
demersul candidaturilor foarte benefic pentru ca, daca organizatia plateste
pentru a insera o cerere de angajare în presa, aceasta înseamna ca nu se
asteapta la un "turist", ci la o persoana competenta, dornica de munca.
Având în vedere majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie
acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii anunturilor de angajare
publicate în presa. Anunturile facute la posturile de radio si Ia cele de
televiziune constituie o excelenta oferta mai ales în domeniul comercial.
Este util de semnalat, în acest sens, ca jurnalistii care prezinta aceste
anunturi vorbesc despre organizatie si postul oferit maniera generala. Nu
meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de recrutare formulata
de fiecare organizatie, în sensul definirii, în termeni clari si valorizanti, a
caracteristicilor esentiale ale ofertei de munca (salarizare, ambiental al
muncii, responsabilitate, autonomie, politica de formare perfectionare,
evolutia carierei etc.).

g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile utilizatorilor
INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie si posibilitatile de
recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie
usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fr gasiti. Pentru
managerii în domeniul resurselor unmane, NTERNET reprezinta calea de

Grila de analiza si redactare a unui anunt de oferta de lucru

întreprinderea:

Domeniul de activitate.......... ..... ...... .......... ..... ...... ...

Produsele oferite:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ..........

Numarul total al salariatilor........ dintre care, numarul managerilor

Media de vârsta:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ............

Cifra de afaceri.......... ..... ...... ,% crestere

Situatia pe piata nationala si/sau internationala

Filiale si/sau sucursale.......... ..... ...... .......... ..... ...... ....

Puncte forte ale întreprinderii:.......... ..... ...... .......................

Diverse:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................

Postul/posturile:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ............

Denumirea postului-posturilor.......... ..... ...... .......................

Compartimentul în cadrul caruia se afla:.......... ..... ...... ........

Postul este nou creat sau exista deja?.......... ..... ...... ............

Relatii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare

Principalele obiective individuale.......... ..... ...... ...................

Principalele sarcini:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ........

Principalele responsabilitati.......... ..... ...... ...........................

Principalele competente.......... ..... ...... .......... ..... ......

Posibilitati de formare asigurata de întreprindere:

Candidatul:.......... ..... ...... .......... ..... ...... ...................

Vârsta optima:............. minima: maxima:

Nivelul si tipul de pregatire profesionala.......... ..... ...... .........

Experienta profesionala.......... ..... ...... .......... ..... ...... .

Cunostinte complementare si/sau suplimentare.............................

Competenta manageriala (daca este cazai):.......... ..... ...... ....

Calitati si aptitudini:.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......

Observatii particulare (permis de conducere etc.).........................

Remuneratia si alte avantaje:.......... ..... ...... ..........................

Nivelul orientativ al salariului:.......... ..... ...... ........................

Modul de remunerare.......... ..... ...... .......... ..... ...... ....

Avantajele complementare (prime, participatii la profit, autoturism, casa):

Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):.......

Modalitati de raspuns Ia anunt:.......... ..... ...... .....................

scris (CV însotit de fotografie si scrisoare de motivatii) pe urmatoarea adresa.

telefonic, la numarul.......... ..... ...... .......... ..... ...... ......

altele:

acces rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, asigurând cea mai înalta rata cost/efectiv de candidati. Toate acestea permit celor mai mici întreprinderi (care dispun de resurse mai putin importante) sa concureze cu marile companii. O cercetare recenta releva faptul ca printre cei care cauta un loc de munca, 89% au beneficiat de o reducere substantiala a efortului de gasire a ofertei, iar 81 % considera ca aceasta recrutare ofera mult mai multe informatii despre organizatie decât celelalte (anunturi, afise etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidatilor. Poate ca cel mai semnificativ avantaj este "simtit" de catre cei ce fac recrutarea. Fata de scaderea costurilor angajarii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET releva ca 76% din populatia între 18 si 44 ani este "tinta" majoritatii recrutorilor. Astfel, usurinta cu care locurile vacante si CV-urile pot fi introduse în retea poate fi generatoarea solutiilor pentru problemele legate de resursele umane.

Spre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze CV-urile într-un asemenea mod, încât candidatii necorespunzatori sa fie, instantaneu, exclusi din procesul de recrutare. In plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selectie, posturile vor fi usor accesibile. De asemenea, prezenta consecventa a unei organizatii poate fi sprijinita prin realizarea de legaturi speciale între paginile de oferte de posturi si cele ale întreprinderilor, astfel încât candidatii potentiali pot obtine informatii mult mai detaliate despre organizatie. CV-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organizatiei, astfel încât, odata primite, sa poata fi usor analizate de catre toti factorii decizionali din cadrul întreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul managementului resurselor umane.

Selectia resurselor umane

Selectia este activitatea managementului resurselor umane care consta în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al carui psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post (fîg.2).

Criteriile de selectie

Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. De aceea, practic se utilizeaza urmatoarele criterii de selectie:

1. informatiile de fond, furnizate prin întocmirea si prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) si a scrisorilor de motivatie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima faza a selectiei candidatilor în raport cu exigentele postului. Se apreciaza ca în aceasta faza sunt eliminate un numar mare de candidaturi (70-80% din solicitari). Precizam ca analiza acestor documente este minutios efectuata. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie precizeaza ca: "... un candidat trebuie sa-si pregateasca în mod temeinic C. V.-ui, dupa o analiza aprofundata a trecutului sau profesional. El trebuie sa faca, în mod clar, bilantul realizarilor sale, precum si al obiectivelor propuse. Realizarile obtinute trebuie sa fie exprimate numeric, în termenii cresterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc. ".

CANDIDAŢI

analiza CV-urilor si a scrisorilor de motivatie

candidati respinsi

întocmirea dosarelor de candidatura

candidati admisi

administrarea pachetului de

teste si a probelor de selectie

a candidatilor

:andidati respinsi

candidati admisi

INTERVIUL FINAL

PERIOADA DE PROBA

Constituirea bazei de date

Fig. 2. - Schema procesului de selectie

Mentionam, în context, faptul ca în C F se urmaresc si alte aspecte, legate de modul de prezentare, absenta semnaturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii, existenta greselilor de ortografie, sistematizarea informatiilor si altele. De multe ori, din comisia de selectie face parte si un grafolog, a carui misiune consta în analizarea unora dintre aceste elemente;

Acestei prime faze de triere a candidaturilor îi urmeaza
completarea dosarelor de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie
sa dea posibilitatea formnârii unui profil mai clar al candidatului si, mai
ales, sa determine în ce masura acesta corespunde cerintelor postului
vacant. Precizam ca, potrivit prevederilor legale în vigoare, (legea
oportunitatilor egale la angajare) candidatul are posibilitatea sa nu raspunda
la anumite întrebari, în situatia în care considera ca informatiile cerute nu
sunt semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata
sa particulara;

interviurile de selectie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar si
cel mai criticate - tehnici de selectie. Acestea se situeaza pe primul loc
între tehnicile utilizate în selectia resurselor umane în întreprinderi mici si
mijlocii. Interviul este utilizat atât în selectia, cât si în promovarea,
transferul angajatilor din cadrul organizatiei, fiind o buna tehnica apelata în
relatiile interpersonale, prin intermediul careia intervievatorul având
posibilitatea cunoasterii nevoilor si obiectivelor interievatului, precum si a
felului în care postul si organizatia ar putea servi aceste nevoi si obiective.
O serie de cercetari experimentale, efectuate de-a lungul a 70 de ani,
evidentiaza câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:

- acei care conduc interviul au tendinta de a accepta sau respinge un candidat în nu mai mult de trei - patru minute de la începutul interviului, dupa care cauta probe care sa evidentieze prima lor

impresie;

- acei care fac selectia îsi formeaza, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la baza scrisoarea de motivatii a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar în cadrul interviului; a cei care fac selectia acorda mai multa importanta aspectelor

negative decât celor favorabile candidatului;

Insa, în pofida criticilor mentionate, interviul are si o serie de puncte forte care, în general, constau în:

interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul luarii deciziei de angajare a candidatilor pentru ocuparea unui post;

a candidatii asteapta oportunitatea de a fi apreciati de una sau mai

multe persoane (comisii) si de a fi evaluati prin metode obiective;

a interviul este calea cea mai eficienta de a clarifica elementele

nesigure pentru ambele parti ca, spre exemplu, clarificarea

exacta a ceea ce candidatul a facut în perioada anterioara sau

explicarea programului de dezvoltare a organizatiei;

a interviul este o concluzie logica a procesului de selectie, atât ca

nivel de informatie provenind de la o varietate de surse

(curriculum vitae si scrisoarea de motivatii, referintele

prezentate, rezultatele testelor, specificatiile personale,

descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreuna cu

candidatul, cât si ca evaluare a personalitatii individului facuta

prin aprecieri cât mai putin subiective.

Interviul de selectie constituie "momentul crucial" în procesul asigurarii cui personal a unei organizatii, iar criticile constituie argumentul perfectionarii lui.

Interviul de selectie este condus fie de o comisie alcatuita din mai multej persoane, fie de o singura persoana. Interviul individual ofera cea mai buna cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidatii îl

considera cel mai usor deoarece nu trebuie sa se adapteze, în mod constant, multiplelor întrebari, asa se întâmpla în cazul prezentei în fata comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie dependenta considerabila a candidatului de criteriile de apreciere specifice

(caracteristice) unei singure persoane, specialistii apreciaza ca el poate fi înlaturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigura echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, pe baza discutiilor dintre cei care alcatuiesc comisia. Inconvenientele le constituie relativa "inflexibilitate" a întrevederii si statutul diferentiat al comisiei. Referitor la acestea, specialistii recomanda construirea raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neuro-lingvistica si la analiza tranzactionala.

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de întrebari utilizate. Cele doua extreme pot fi directiva si non-directiva, "pozitia" de mijloc fiind cea adaptata (conversatia schitata). Apreciem ca nu exista un stil specific tuturor interviurilor, alegerea stilului facându-se în functie atât de scopul interviului, cât si de personalitatea intervievatului, respectiv:

stilul directiv se recomanda atunci când intervievatorul urmareste
gasirea informatiilor reale. Problemele pot aparea atunci când intervievatul
este pus în defensiva, prin limitarea libertatii de exprimare si/sau prin
deteriorarea relatiei dintre cele doua personalitati;

stilul non-directiv este specific explorarii problemelor sensibile ale întelegerii personalitatii intervievatului.

stilul adaptat caracterizeaza interviurile structurate.
Consideram ca, alaturi de stilul personal, rolul intervievatorului

poate si este de naturs sa influenteze, decisiv, "climatul" interviului. Este, asadar, foarte important ca intervievatorul sa fie constient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale si astfel, de a reduce orice tensionare a

situatiei. Pentru aceasta, este recomandabil a se adopta un comportament socio-emotional pozitiv, creând astfel posibilitatea obtinerii raspunsurilor

cât mai putin afectate de emotii sau alte filtre psihologice. Insa, dat fiind faptul ca interviul constituie unul dintre criteriile de selectie, comportamentele de indiferenta si/sau de agresivitate adoptate în cadrul sau constituie esenta unui alt test psihologic.

	Stilul directiv	Stilul adaptat	Stilul non-directiv
Rolul intervievatorului	Interogator	Ghideaza conversatia	Sfatuitor
Relatia cu intervievatul	sef-subordonat	Egala	De ajutorare
Libertatea de exprimare lasata intervievatului	Foarte mica	Mica	Foarte mare
Planul/agenda interviului	Rigida	Flexibila	Libera
Cursivitatea interviului	Intervievatorul stabileste "pasii" interviului si îl întrerupe pe intervievat	Intervievatorul sprijina si dirijeaza cursul interviului	Interviavatorul sprijina cursul interviului si construieste raspunsuri
Participarea la discutii	Foarte mare, probabil cea mai mare, din partea intervievatorului	Participare egala, din partea ambelor parti	Cea mai mare participare a intervievatorului
Tipuri de întrebari utilizate	Proportie mare a întrebarilor "închise" si a celor "orientate"	Proportie mare a întrebarilor "deschise" si a "reformularilor"	Predomina "reformularile" si "întrebarile deschise"

4. testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selectia personalului, amintim:

a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul carora se face o apreciere

a personalitatii candidatului, a intereselor si motivatiilor acestuia. In acceptiunea sa cea mai larga, termenul "personalitate" defineste fiinta umana considerata în existenta ei sociala si având o înzestrare culturala specifica. Personalitatea integreaza în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane si, totodata, relatiile sociale în care omul este angrenat, precum si mijloacele culturale de care dispune. Factorii (trasaturile) de personalitate au fost studiati de specialisti, în scopul delimitarii si precizarii componentei si caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidentiat, în primul rând, ca acestia sunt formatiuni integrate si integratoare sintetice, în sensul ca reunesc sau condenseaza diferite functii si procese psihice. Spre exemplificare, dispozitia spre comunicare implica nu numai limbajul, dar si motivatia, dorinta de a comunica si, totodata, modul de a gândi si simti. In al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativa stabilitate, se manifesta constant în conduita, neputând fi radical modificati de situatii tranzitorii si accidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu rabdare, cu stapânire de sine si calm dovedeste aceste calitati de cele mai multe ori si abdica de la ele în mod exceptional. In cel de-al treilea rând, trasaturile de personalitate tind spre generalitate si îl caracterizeaza pe om în ansamblul sau si nu numai într-un anumit raport concret. Exemplificam inteligenta generala, modalitatea temperamentala, fermitatea în atitudini etc., care se manifesta în cele mai diverse situatii si independent de acestea. Se releva, în al patrulea rând, ca factorii de personalitate dispun de o oarecare "plasticitate", nefiind total rigizi, putându-se restructura si perfectiona sub presiunea conditiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaza în fata fortei

transformarilor revolutionare. In fine, factorii dominanti în sistemul de personalitate al fiecarui individ sunt caracteristici si/sau definitorii pentru acesta, exprimându-1 în ceea ce are esential (ca om linistit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).

Totalitatea structurata a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezinta o stare de fapt si este însasi "substanta" personalitatii ce se confrunta cu lumea. De aceea, pe baza cunoasterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reactiilor si a conduitei individului într-o situatie data sau în fata unei sarcini ce i se încredinteaza;

b) testarea potentialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât si practice, dupa cum urmeaza:

a teste de aptitudini, care evalueaza potentialul candidatului corespunzator cerintelor postului, în ceea ce priveste: inteligenta, aptitudinile verbale si cele numerice, orientarea spatiala, perceptia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manuala etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume înca de la începutul secolului, fiind evident faptul ca ele si-au dovedit validitatea în selectia personalului oricarei organizatii. Bineînteles ca fiecarui post sau categorii de posturi (care au cerinte asemanatoare) dintr-o organizatie îi corespunde un anumit tip de test(e).

Cercetari recente sustin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arata ca testele de selectie sunt valide în mod echitabil pentru toti candidatii, indiferent de rasa, religie sau sex. Alte cercetari au demonstrat ca numai testele de inteligenta pot fi folosite pentru posturi diferite, în situatii diferite, daca sunt stabilite si întrunite anumite conditii, însa, în

ciuda acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunitatilor egale la angajare;

a teste de cunostinte, care evalueaza capacitatea individului de a-si folosi cunostintele dobândite în rezolvarea unor probleme (situatii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaza;

a teste de performanta, uzual numite "probe practice", care solicita candidatului sa duca la bun sfârsit o activitate (motorie, verbala etc.) în conditiile unui examen. Scopul urmarit consta nu atât în determinarea cunostintelor, îndemânarilor si/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performantelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activitatilor prescrise. Astfel, testele de performanta sunt concepute sa cuprinda activitatile cele mai importante, specifice postului. Specialisti americani clasifica testele de performanta în motorii si verbale. Cele motorii presupun activitati fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angajatilor etc.). Datorita faptului ca testele de performanta sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate;

c) în ceea ce priveste testele de performanta pentru manageri, ele prezinta anumite particularitati datorita complexitatii activitatii acestora în cadrul organizatiei. Aceste teste se pot constitui într-un "centru de evaluare", având ca scop obtinerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel

mai des utilizate "dimensiuni" ale posturilor manageriale sunt:

a comunicarea, respectiv, utilizarea eficienta a exprimarii în relatiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica si comunicarea non- verbala);

a planificarea si organizarea, stabilirea directiilor de actiune pentru sine si/ pentru terti, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific; a delegarea, respectiv utilizarea eficienta a subordonatilor; a controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare si/sau evaluare a sarcinilor, activitatilor si responsabilitatilor subordonatilor

a leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite si a metodelor corespunzatoare în relatiile cu subordonatii, colegii, superiorii sau terte persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de munca; a adoptarea deciziilor.

d) uzual întâlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, în care se simuleaza o problema manageriala, discutiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ simulari interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exercitii solutionare a conflictelor etc. Mentionam ca succesul acestor "centre de evaluare" depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principala consta în înregistrarea comportamentelor candidatilor si a frecventei participarii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaza si evalueaza activitatea acestor "centre" este un manager din cadrul organizatiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla postul vacant.

4.4. Integrarea noilor angajati în cadrul organizatiei

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigura asimilarea caracteristicilor noilor angajati în mediul socio-profesional si adaptarea acestora la cultura grupului si a organizatiei din care urmeaza a face parte.

Practica managementului resurselor umane din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, în mare masura, reusita integrarii noului angajat în activitatea economico-sociala a oricarei organizatii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, mentionam ca este recomandabil ca primirea sa fie facuta în doua etape: la nivelul organizatiei si la cel al compartimentului.

Primirea la nivelul organizatiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar urmatoarele:

4 cunoasterea organizatiei, prin efectuarea unei vizite la

compartimentele, sectiile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informatii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) si facilitatile asigurate de organizatie propriilor salariati;

4 cunoasterea "cartii de vizita" a organizatiei (prezentarea, catre fiecare nou angajat, a unui dosar care sa cuprinda, în esenta, regulamentul intern al organizatiei, organigrama acesteia, o fisa cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/brosura întreprinderii etc.);

Primirea la nivel de departament., sectie sau atelier este indicat sa se dea catre seful respectivului departament, sectie sau atelier si sa urmareasca:

efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/sectie/atelier, în timpul careia angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca, cu pozitia pe care o va ocupa în structura organizatorica etc.;

vizitarea spatiilor care urmeaza a fi utilizate de catre angajat:
biroul, sala de vestiarul, grupul social etc.;

4 prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

Dupa efectuarea primirii si începerea activitatii noului angajat, procesul de integrare a acestuia în viata economico-sociala a organizatiei este coordonat de catre un 'tutore", al carui rol consta, în esenta, în:

familiarizarea, cât mai rapida, a noului angajat cu mediul sau de
lucru;

acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care

acesta le întâmpina;

punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizatiei sau

din afara acesteia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în functie de caz, de la câteva luni pâna la un an. In acest interval de timp se recomanda organizarea de catre specialistii compartimentului "Resurse umane" a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 si/sau 6 luni si la un an de la încadrarea acestuia, urmarindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizatiile care utilizeaza perioada de proba (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc masura integrarii acestuia în problematica postului, a organizatiei si, mai ales, definitiveaza adoptarea deciziei de angajare.

CAPITOLUL 5. MOTIVAREA, SATISFACŢIA sl

IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

5.1. Motivarea în munca . In prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificila o definitie simpla, unanim acceptata. Putem, totusi, sa retinem urmatoarea definitie:

"Motivarea este o modificare psihologica si fiziologica care se produce înfiinta umana ori de câte ri apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopta un comportament care vizeaza refacerea echilibrului psihologic si fiziologic." (Larousse)

Interesul pentru întelegerea conceptului si a mecanismelor motivationale este reflectat de de numarul mare de teorii emise în acest domeniu.

Teorii privind motivatia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivatie, retinem:

A. Teoria nevoilor

B. Teoria echitatii
A. Teoria nevoilor

Una dintre primele întrebari la care au încercat sa raspunda teoriile motivationale a fost urmatoarea: "Ce îl motiveaza pe individ, ce îl determina sa actioneze?"

La aceasta întrebare, un curent teoretic, influentat de psihologi, a

raspuns: individul este motivat si poate fi determinat sa actioneze datorita unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: a) Teoria nevoilor a lui A. Maslow (1954) Pornind de la observatii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat doua idei fundamentale:

V nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi

reprezentate printr-o piramida;

V atât timp cât o nevoie nu este satisfacuta, ea constituie o sursa motivare. In momentul în care a fost satisfacuta, nevoia de nivel superior va deveni o noua sursa de motivare.

Nevoi de realizare

(dezvoltare profesionala)

Nevoi de stima

(reusita, recunoastere)

Nevoi de securitate (protectie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 3 - Piramida lui Maslow

b) Teoria MHenberg (1960)

în anii '60, Frederick Herzberg completeaza teoria lui Maslow. El a încercat sa identifice care sunt factorii sursa de satisfactie (factori motor care sunt surse de insatisfactie (factori de igiena).

Factorii de igiena:

relatiile sef-subordonat;

avantajele sociale;

conditiile materiale;

politica de personal din întreprindere.
Factorii motori:

posibilitatile de cariera;

responsabilitatea;

aprecierea performantelor;

continutul muncii;

sentimentul de putere.

Insatisfactie

Punct neutru *

Satisfactie

Factori de motivare legati de continutul muncii:

realizarea;

consideratia primita;

munca însasi;

reaponsabilitatea;

avansarea.

Factori de igiena legati de activitatea desfasurata:

politicile întreprinderii;

relatiile interpersonale;

salariul si sporurile;

conditiile de munca;

securitatea muncii.

Fig. 4- Teoria lui Herzberg

între cele doua teorii prezentate nu exista deosebiri fundamentale

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

FACTORI DE IGIENĂ

Nevoi fiziologice

Fig. 5 - Maslow comparat cu Herzberg

c) Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat ca principalii agenti de motivare sunt:

nevoia de împlinire de sine - dorinta permanenta a individului de
a dori reusita si autodepasirea;

nevoia de putere - dorinta de a-i influenta pe ceilalti si de a-i
conduce. Este foarte puternica în cazul celor care au o profesie în domeniul
managementului întreprinderii;

.nevoia de afiliere - dorinta de a stabili, mentine si consolida o relatie afectiva pozitiva cu ceilalti.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi simt:

ideea de a pune notiunea de nevoie în centrul lor;

ideea de a pretinde ca ierarhia nevoilor prezentata de Maslow este universala;

dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a luiAlderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie a motivatiei bazata pe nevoi numita teoria ERD. Ea porneste de la clasificarea nevoilor facuta de

Maslow si formuleaza câteva ipoteze diferite despre relatia dintre nevoi si motivatie. Numele teoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei categorii:

nevoi de existenta: acestea sunt nevoi care sunt satisfacute de

anumite conditii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar si anumitor nevoi de siguranta (cele care sunt satisfacute mai degraba conditiile materiale decât de relatiile interpersonale);

nevoi relationale. Aceste nevoi sunt satisfacute de comunicarea

libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membri ai organizatiei. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenenta si acelor nevoi de stima (Maslow) care implica feedback cu ceilalti, în plus, Alderfer subliniaza ca nevoile relationale sunt satisfacute mai degraba de interactiunea deschisa, sincera, decât de formularea unor pareri neadevarate;

nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfacute de implicarea

personala puternica în mediul de munca. Ele cuprind atât utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale, cât si dezvoltarea creativa de noi calitati si deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow si acelor aspecte din nevoilor sale de stima care implica realizare si responsabilitate. Asa cum se urmatoare, sistemul de clasificare a necesitatilor în conceptia lui Alderfer nu difera radical de cel al lui Maslow. în plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce priveste conceptia potrivit careia, pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, dorinta de a satisface nevoi de nivel superior creste.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria EKD a lui Motivatie

intrinseca

Realizare Stima

Apartenenta Securitate Nevoi fiziologice

Dezvoltare

Relatii

Existenta

Nevoi de baza intrinseca

Motivatie

Fig. 6. - Relatia dintre teoriile lui Maslow si Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baza doua premise fundamentale:

cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfacute, cu atât
mai mult sunt dorite necesitatile de rang superior.

cu cât nevoile de rang superior sunt mai putin satisfacute, cu atât
mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

B. Teoria echitatii

Teoria afirma ca lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la locul lor de munca si recompensele pe care le obtin cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucratorul ar trebui sa simta ca exista un schimb corect între el si organizatie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfactia în munca. Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenta inechitatii, se confrunta cu insatisfactia în munca, cel putin în cazul care schimbul îi pune

în dezavantaj fata de ceilalti.

în ce sens este teoria echitatii o teorie motivationala ? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motivati de o relatie de schimb cât mai echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de tensiune si oamenii vor consuma o energie considerabila pentru a reduce inechitatea si a realiza echitatea.

Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

distorsionând perceptia asupra propriilor eforturi si recompense;

distorsionând perceptia asupra eforturilor si recompenselor
persoanei si grupului cu care se face comparatia;

alegând o alta persoana sau grup pentru comparatie;

modificând eforturile si recompensele personale;

pastrând relatia de schimb.

Toate aceste teorii urmaresc sa puna în evidenta mecanismele prin care oamenii pot fi determinati sa munceasca mai bine.

Dar, pentru ca nu întotdeauna cei motivati obtin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinctiei între motivatie si performanta.

Performanta poate fi definita ca masura în care un membru al unei organizatii contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Câtiva din factorii care contribuie la performanta individuala în organizatii sunt prezentati în figura urmatoare:

Cantitatea de efort

Persistenta efortului

directia efortului

i Nivelul aptitudinilor : '. Nivelul abilitatilor |

întelegerea sarcinii :

Norocul '

Fig. 7. - Factorii ce contribuie la performanta individuala în

munca

Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, relatia nu este unu-la-unu deoarece intervin numerosi factori. Astfel, este posibil ca performanta unei persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este foarte motivata (aptitudini scazute, abilitati nedezvoltate, o proasta întelegere a sarcinii sau sansa pot diminua performanta chiar si a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obtina performanta chiar daca nivelul motivational nu este prea ridicat (de exemplu: individul a înteles foarte bine sarcina si îsi directioneaza foarte bine efortul).

5.2.Satisfactia în munca

In mod frecvent ne punem întrebarea: "Ce este satisfactia în munca ?"

Satisfactia în munca este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care raspunde complet unor nevoi, sau asteptarilor constiente sau inconstiente. Ea este determinata de mai multi factori:

munca însasi privita ca ansamblu de activitati;

posibilitatea de a învata sau de a stapâni bine o activitate;

remuneratia cu toate formele sale;

promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala,

recunoasterea rezultatelor bune;

avantajele sociale;

conditiile de munca,

stilul de management;

relatiile interpersonale si lucrul în echipa;

politicile si cultura întreprinderii;

amplasarea locului de munca fata de locuinta;

renumele si importanta întreprinderii.

5.3.Implicarea în munca

Aparitia conceptului de implicare în munca este legata de studiile despre motivare si satisfactie. Cercetarea privind implicarea s-a desfasurat pe doua mari directii:

conceptia bazata pe schimbul individ-întreprindere.
Implicarea rezulta ca urmare a schimburilor, a asteptarilor reciproce
existente între individ si organizatie;

conceptia psihologica. Implicarea rezulta dintr-un proces de
identificare a individului în cadrul organizatiei. Ea insista asupra aspectelor
afective ale relatiei dintre individ si organizatie.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definitii ale implicarii. Dintre ele retinem pe urmatoarele:

Implicarea este o functie care exprima costurile si câstigurile asociate apartenentei la o organizatie;

Implicarea este ceea ce explica actele si comportamentele
individului;

Vorbim despre implicare atunci când individul se identifica
organizatia si îsi orienteaza toate eforturile catre ea;

Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

a puternica încredere si o deplina acceptare a scopurilor si valorilor

întreprinderii;

a dorinta de a face eforturi considerabile pentru organizatie; a puternica dorinta de a apartine organizatiei. Implicarea în munca este influentata de mai multi factori: "k Vârsta si vechimea, în general, implicarea creste o data cu vârsta si vechimea în întreprindere si aceasta din mai multe motive: a pe de o parte, pe masura înaintarii în vârsta, devine gasirea unui alt loc de munca în afara organizatiei. De aceea, individul va fi înclinat sa se lege mai puternic de actuala organizatie; a pe de alta parte, implicarea este un proces îndelungat si persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte transante si aceasta pentru

ca efectul vârstei si al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Exista situatii frecvente în care tinerii licentiati sunt puternic implicati la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câstiga experienta. Implicarea se va diminua când experienta devine un "capital" pe piata muncii.

^ Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu cât indivizii vor avea im nivel de pregatire mai înalt, cu atât vor fi mai putin implicati. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie sa avem în vedere: a faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si, implicit, oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca într-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de pregatire mai înalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o întreprindere.

a faptul ca institutiile de învatamânt si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte activitati, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi. "& Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmând ca femeile sunt mai implicate decât barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se implice mai mult în viata organizatiei si sa renunte la alte activitati.

Exista de asemenea si studii care considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora trebuie sa le raspunda (familia).

"& Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de împlinire, de autorealizare precum si etica de munca pot fi

considerate factori importanti de implicare. & Factorii legati de locul si caracteristicile postului & Caracteristicile structurale etc.

5.4. Relatia motivare - satisfactie - implicare

între conceptele prezentate exista o relatie de interdependenta pe care vom s-o evidentiem în cele ce urmeaza. a) Motivare - implicare

Elemente de apropiere între motivare si implicare: a deseori ele au fost abordate în acelasi mod. în motivarea bazata pe teoria nevoilor se încearca sa se clarifice factorii care determina starea de motivare. In implicare, care este considerata o stare pozitiva, generatoare de performanta, cercetatorii au fost preocupati de asemenea de gasirea factorilor care determina starea de implicare. a ambele se preocupa, în ruare masura, de individ. => Elemente de diferentiere:

a cele mai multe teorii motivationale se refera la o actiune evaluativa a individului, care va încerca sa-si depisteze interesul în fiecare situatie. Aceste teorii insista asupra structurii recompenselor care le ofera organizatia, asupra structurii scopurilor si asupra continutului activitatilor. Implicarea are tendinta de a pune accentul pe notiunea de valoare, de identitate personala.

a teoriile motivationale se concentreaza asupra modului în care su

îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinta mai

mare de a se centra pe organizatie: mai importanta decât activita-

desfasurata este organizatia, în ansamblul sau.

a ambele teorii insista asupra perceptiilor pe care le are individul

despre o anumita situatie de munca. In pius, implicarea merge mai departe în procesul care leaga individul de organizatie, ajunge la abordare mai interactiva si demonstreaza faptul ca organizatia poate influenta dezvoltarea psihologica a individului.

b) Satisfactie în munca - implicare
=> Elemente de apropiere:

a ambele se refera la stari ale individului;

a multi dintre factorii care determina satisfactia în munca priviti si

ca factori care determina implicarea. => Elemente de diferentiere:

a satisfactia este o stare, în timp ce implicarea este mai a proces; a satisfactia este o stare pasiva rezultata, în timp ce sugereaza o actiune; p satisfactia nu conduce la actiuni specifice, în timp ce determina

anumite comportamente.

c) Motivare - satisfactie în munca
=> Elemente de apropiere:

a amândoua se bazeaza pe aceleasi teorii;

a amândoua încearca sa explice performanta;

a amândoua au condus la numeroase demersuri de management

care au vizat cresterea nivelului de satisfactie sau de motivare.. => Elemente de diferentiere:

a desi greu de demonstrat, situatiile în care motivarea conduce la performanta sunt mai frecvente decât cele în care performanta este

determinata de satisfactia în munca. Sunt multe cazuri în care întreprinderile, unde exista o satisfactie generala, dau dovada de incapacitate de a reactiona la provocarile mediului în care functioneaza.

a daca parcurgem teoriile privind motivarea si satisfactia în

munca, putem crede ca, în mod necesar, persoanele trebuie sa fie motivate sau sa atinga o stare de satisfactie în munca. Cu toate acestea, exista numeroase persoane care par sa nu-si puna problema motivarii sau satisfactiei în munca.

CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

6.1. Ce este managementul recompenselor?

Multe organizatii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp si de efort pentru a-si proiecta sistemele de remunerare. Preocuparea pentru acest subiect este detenninata de mai multe cauze:.

a remunerarea este categoria cea mai importanta de obligatii pe care angajatorul o are fata de salariat, îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuiala, în mod normal, salariile si costurile aferente acestora se ridica la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizatii de mari dimensiuni.

a sistemul de remunerare trebuie sa tina seama de interesele sindicatului, care va urmari sa impuna un pret cât mai mare al fortei de munca si de comportamentul concurentilor, care vor încerca sa atraga personalul cel mai bine pregatit.

a performanta organizatiei este influentata de modul în care sunt utilizate recompensele.

O recompensa est factor motivator atunci când:

a este atribuita salariatului care îsi îmbunatateste performanta în munca; este dorita, asteptata de catre salariat;

a între efortul suplimentar al salariatului si îmbunatatirea

performantei exista un raport direct proportional.

Managemetttul recompenselor este procesul de elaborare si punere în aplicare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense, care permi organizatiilor sa angajeze si sa pastreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

în orice organizatie, politica de salarizare urmareste trei scopuri priticipale:

atragerea unui numar suficient de angajati;

pastrarea angajatilor care dau satisfactie;

recompensarea angajatilor pentru efortul depus, pentru loialitate,
experienta si realizari.

în practica, remuneratiile se platesc pentru cel putin una din ratiunile urmatoare:

pentru respectarea obligatiilor legale - ratiunea "minimala".

pentru a beneficia de o buna pozitie pe pietele de munca relevante
-ratiunea "concurentiala".

pentru a asigura o recompensa echitabila - ratiunea
"echitabila".

pentru a astiura un stimulent pentru angajati - ratiunea
"motivationala".

pentru a tine pasul cu inflatia - ratiunea de "cost al vietii".

6.2. Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezinta ansamblul veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, al facilitatilor sau avantajelor individului în functie de activitatea desfbsurata si de competenta probata.

Proiectarea si punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activitati de MRU, deoarece:

a în timp ce anumite activitati din domeniul resurselor utnane importante doar pentru anumiti indivizi, recompensele sunt pentru întregul personal al organizatiei;

a practica manageriala evidentiaza faptul ca sistemul de trebuie sa

satisfaca o varietate de valori individuale care se schimba în timp;

a el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de

recompense complementare care trebuie armonizate si dozate

corespunzator;

a dimensionarea recompenselor trebuie sa aiba în vedere

specificitatea posturilor, conditiile specifice de activitate,

precum si nivelul cunostinte si abilitatile persoanelor care

ocupa aceste posturi;

a recompensele atribuite angajatilor reprezinta un cost important

pentru organizatie; a recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau

reglementari specifice; a salariatii pot sa participe la stabilirea recompenselor atât direct cât

si prin negocieri colective; a recompensele trebuie sa tina seama de costul diferit al vietii în

diferite zone geografice. Sistemul de recompense cuprinde urmatoarele elemente:

Sistemul de recompense

Recompense

indirecte

directe

Salariul

de baza

de merit

Programe de

Plata timpului

Servicii si

alte

Sistemul de

Plata

protectie

nelucrat

recompense

stimulente

amânata

Asigurari

Concedii

Facilitati

Premiile

Planuri de

medicale

odihna

pentru

Comisioanele

economii

Asigurari de

Sarbatori

petrecerea

Adaosuri

Cumpararea de

viata

legale

timpului liber

sporuri la

actiuni

Asigurari de

Concedii

Masina de

salariu.

Distribuirea

accidente

medicale

serviciu

Salariul

veniturilor în

Asigurari

Aniversari

Consultatii

diferentiat

timpul anului

pentru

Stagiul

militar

financiare

(acordul

Distribuirea

incapacitate de

Pauza de

masa.

Plata

progresiv)

profitului la

munca

Timpu:

scolarizarii

Cumpararea de

sfârsitul anului

Pensii

deplasare

Concedii fara

actiuni

Prime

plata

Participarea la

pensionare

Echipament de

profit

Ajutor de

protectie

somaj

Plata

Protectie

transportului

(securitate)

Mese gratuite

sociala

Servicii

specifice

Fig. 8 - Componentele sistemului de recompense 6.3. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componenta importanta a sistemului de recompense.

Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideala, în care fiecare factor exterior actioneaza în interesul organizatiei. Asa cum putem constata, în fiecare din organizatiile noastre, un sistem eficace de salarizare

trebuie sa tina seama deopotriva de influente din exterior precum si de factori interiori. Dintre acesti factori, retinem câtiva:

a Capacitatea organizatiilor de a-si onora angajamentele de salarizare;

Organizatiile rentabile, cu o situatie buna a fluxului de lichiditati, pot sa fie generoase cu angajatii, în timp ce orgatiizatiile care se lupta îndeplinesc sa supravietuiasca si îndeplinesc adesea cu dificultate obligatiile minimale. Este important de mentionat faptul ca atât organizatiile prospere cât si cele sarace trebuie sa decida cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forta de munca, comparativ cu investitiile în noi echipamente, în cercetare etc.

a Comparabilitatea

Atât angajatorii cât si sindicatele trebuie sa ia în considerare cu cât sunt platite în alte organizatii posturile comparabile.

a Forta de negociere a sindicatelor

Asa cum am mentionat deja, decizia privind cuantumul salariilor tine de o anumita judecata economica. Capacitatea sindicatului de a influenta aceasta decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Daca angajatorul are nevoie acuta de lucratori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci pozitia sindicatului poate deveni foarte puternica, în acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din directia investitiilor pe termen lung catre satisfacerea solicitarilor salariale imediate.

a Conditiile de pe piata fortei de munca

Situatia economica generala determina transformari ale pietelor de munco dintr-o economie. Când activitatile comerciale înfloresc, cererea de resurse inclusiv de forta de munca, este mare. Multe dintre organizatii au dificultati chiar si atunci când piata de munca este excedentara, deoarece aceasta nu ofera calificarile solicitate.

Costul vietii

Atunci când costul vietii este ridicat, angajatorii sunt supusi unor presiuni enorme în vederea majorarii salariilor cu rata inflatiei. Este adevarat ca puterea de cumparare scade daca organizatiile nu asigura o crestere a salariilor, dar, trebuie recunoscut ca, actionând doar pe aceasta cale, fenomenele se perpetueaza si, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare masuri care sa vizeze ansamblul de factori care determina inflatia.

Actiunea statului

De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizarii: acte legislative, masuri fiscale, politica economica. . Productivitatea

între nivelul productivitatii si marimea salariilor exista o strânsa interdependenta.

Se verifica adesea, pentru a aprecia sanatatea unei organizatii, urmatoarele corelatii fundamentale:

Iw > Ism

ICA>IFS>INs,

unde:

Iw- indicele productivitatii muncii

Ism- indicele salariului mediu

ICA- indicele cifrei de afaceri

IFS- indicele fondului de salarii

INs- indicele numarului de salariati a Obiceiuri si practici

O structura salariata nu poate ramâne imuna la influenta diferitelor obiceiuri si practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferentiaza a salariile pe baza evaluarii posturilor, completeaza salariul de baza cu o de câstiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Exista însa si obiceiuri care nu-si mai gasesc

justificarea si organizatia trebuie sa le abandoneze. a Schimbarile organizationale

Organizatiile care se bucura de o situatie relativ stabila, atât din punct de vedere de intern cât si în raport cu mediul exterior, pot sa-si implementeze politica de salarizare cu destul de multa usurinta. Organizatiile care trec printr-un proces de schimbare masiva, ca urmare a presiunilor pietei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite sa-si restructureze complet sistemul de plati salariale.

în legatura cu sistemul de salarizare, managerul oricarei organizatii îsi pune o întrebare esentiala: "Salariul trebuie sa se determine în functie de post, functie de exigenta, adica în functie de exigentele determinate prin organizarea muncii sau în functie contributia pe care fiecare persoana o aduce la functionarea întreprinderii ?"

.Raspunsul la aceasta întrebare se dovedeste a fi greu de gasit, în practica, exista organizatii care platesc persoana dar majoritatea sistemelor în functiune se bazeaza pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbarile recente care s-au produs determina anumite întreprinderi sau ramuri profesionale sa elaboreze si sa puna în aplicare sisteme mixte.

6.4. Elaborarea unei grile de evaluare a posturilor

Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor retinem:

metode globale care procedeaza direct la evaluarea posturilor;

metode analitice sau criteriale care introduc o faza analiza, pornind de la criteriile definite în prealabil.

a) Metodele globale evalueaza direct posturile pornind de la denumirea lor si traduc consensul obtinut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidenta caracterul social al ierarhizarii.

Exemplu:

Metoda compararii pe perechi

	Secretar	Receptioner	Vânzator	Responsabil	Responsabil	Total
	director			plati	ad-tiv
Secretar		X
director
Receptioner
Vânzator	X	X
Responsabil	X	X	X
plati
Responsabil	X	x	X	X
administrativ

Daca în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toata lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidenta în raport cu posturile de muncitori), exista situatii în care nu toti împartasesc ierarhizarile mai nuantate între posturi apropiate.

Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscuta. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni "este superior în raport cu" si face posibila pozitionarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

In acest exemplu, postul "secretar director" este superior fata de cel de receptioner, lucru marcat printr-un X plasat în patratul de intersectie. Se procedeaza în mod similar si pentru posturile urmatoare, scorul final fiind obtinut prin suma X-ilor.

Ordinea crescatoare a locurilor de munca este urmatoarea: receptioner, secretar director, vânzator, responsabil plati si responsabil administrativ.

Metodele globale sunt adesea criticate datorita caracterului lor

implicit. Rationamentul pe care se bazeaza aceste metode nu este controlabil si pot exista diferente notabile între diversi evaluatori. In plus, aceste metode nu permit sa se înteleaga fundamentele care stau la baza ierarhizarii si, deseori, exista riscul de a confunda postul cu ocupantul sau.

b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natura si ca numar.

Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: Metoda Hay Metoda gradului de autonomie

Metoda Hay a fost elaborata în SUA si se foloseste în principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care simt, mai întâi descrise dupa o schema tip si apoi analizate pe baza a trei criterii:

a finalitatea: la ce serveste postul în organizatie?

a initiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de

rezolvat ?

a competenta: ce trebuie stiut pentru a satisface cerintele

postului

Metoda foloseste tabele de valori prestabilite care indica numarul de puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecarui criteriu se determina cotatia globala a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazeaza pe raspunsul oferit la întrebarea: "care este intervalul de timp maxim în care seful ierarhic îsi da seama ca munca uni colaborator nu este bine facuta?"

Acest timp se prelungeste în functie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

Cum autonomia este prin natura sa subiectiva, aceasta metoda se dovedeste a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia ca ea evidentiaza în mai mare masura realitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor.

Metoda de evaluare a posturilor este aleasa de comitetul de evaluare care va trebui sa tina seama în acelasi timp de:

gradul de raspândire si aprecierile formulate la adresa metodei
(Metoda Hay este larg raspândita si metodologia utilizarii ei, împreuna cu
un ansamblu de servicii anexe, sunt vândute de catre cabinete specializate;

obiectivitatea metodei si pertinenta criteriilor pe care se bazeaza.
Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combina adesea
metodele folosite (astfel metoda compararii pe perechi este adesea utilizata
la începutul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care
întruneste cel mai puternic consens, dupa care ierarhizarea se face în mod
global).

gradul de acceptabilitate pe care îl manifesta corpul social fata de
schimbarea pe care o aduce o noua ierarhizare a posturilor.

Desi ierarhizarea este deseori prezentata ca o simpla operatie de clarificare a realitatii muncii, care nu implica în mod real o schimbare, totusi practica demonstreaza ca ea intervine si face sa evolueze sisteme care au devenit nesatisfacatoare.

Or, este din ce în ce mai evident faptul ca, pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie sa tina seama de diferite particularitati culturale existente în întreprindere, sa ajunga la o solutie înteleasa, acceptata si asumata de catre membrii organizatiei.

6.5. Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba în vedere urmatoarele principii generale:

a) formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si
implicarii agentilor economico-sociali;

Salariul rezulta, în principal, din raportul care se formeaza pe piata muncii între oferta si cererea de forta de munca. Nu putem însa ignora rolul important revine adesea sindicatelor si statului în acest program.

b) principiul negocierii salariilor;

Negocierea salariilor este un element esential al politicii salariale; prin intermediul ei are loc un dialog între diferiti parteneri economico-sociali si ajunge la un echilibru între aspiratiile salariatilor si nevoile organizatiei. Punctele de vedere împartasite de parti devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munca.

c) principiul stabilirii salariilor minime;

Având în vedere faptul ca salariul minim constituie un element fundamental al constructiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astazi larg admis, cu toate ca metodele aplicate sunt foarte diferite si, în unele cazuri, controversate.

Declaratia universala a drepturilor omului, adoptata la 10 1948 de catre Adunarea Generala a ONU, prevede ca "orice om care munceste sa aiba dreptul la o retribuire echitabila si satisfacatoare care sa-i asigure atât lui, cât si familiei sale, o existenta conforma cu demnitatea umana si completata, la nevoie, prin alte mijloace de protectie sociala"

d) ta munca egala, salariu egal;

Este unul din principiile de baza ale salarizarii care are o utilitate practica deosebita, deoarece ofera baza sau punctul de plecare pentru

determinarea salariilor.

Declaratia universala a drepturilor omului prevede ca "toti oamenii, fara o discriminare, sa aiba dreptul la un salariu egal pentru o munca egala"

e) principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numar total de ore de munca dintr-o luna sau pe o singura ora; în alte situatii, salariile se pot calcula în functie de numarul de operatii, lucrari sau produse executate.

f) principiul salarizarii în functie de nivelul de calificare
profesionala;

Fixarea salariilor în functie de nivelul de calificare profesionala este o practica larg raspândita si acceptata în multe tari.

în felul acesta, salarizarea stimuleaza preocuparea pentru ridicarea calificarii profesionale atât în folosul personalului cât si al organizatiei.

g) principiul salarizarii dupa calitatea muncii;

Desi aplicarea principiului salarizarii în functie de nivelul de calificare profesionala satisface în majoritatea cazurilor si cerintele cointeresarii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totusi, necesar sa se puna un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioara, deoarece pot exista situatii în care doi lucratori, având aceeasi calificare, sa dea rezultate diferite din punct de vedere al calitatii.

h) principiul salarizarii în functie de conditiile de munca;

Efectele progresului tehnic asupra mediului de munca au determinat o oarecare devalorizare a criteriului "conditii de munca".

Totusi el continua sa stea la baza sistemului de salarizare si presupune unor salarii mai mari celor care îsi desfasoara activitatea în conditii de munca grele; diferenta de salarii este justificata daca avem în

vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproductiei fortei de munca si daca se doreste cointeresarea salariatilor pentru efectuarea de munci grele si foarte grele.

i) principiul liberalizarii salariilor;

Dupa cum se mentioneaza în unele lucrari din literatura de specialitate, determinarea salariilor se realizeaza într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât si contractual.

îmbratisând acest principiu, sistemul legislatiei muncii din tara noastra prevede un minim de drepturi si obligatii ale partenerilor sociali, precum posibilitatea ca acestia sa poata depasi prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu conditia sa nu aduca atingere drepturilor minimale ale salariatilor. Prin urmare, fiecare societate comerciala sau regie autonoma are, potrivit legii salarizarii, deplina libertate de a-si stabili propriul sistem de salarizare în raport forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii.

j) caracterul confidential al salariului;

în consens cu practica europeana, Legea nr. 14/1991 a salarizarii, art. 1(6), precizeaza expres ca salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale.

Aplicarea acestui principiu înseamna interzicerea comunicarii catre persoane a salariilor individuale sau a câstigurilor totale realizate de angajatii organizatiei.

In acelasi timp, însa, în literatura de specialitate, pot fi întâlnite si opinii potrivit carora secretul salariilor nu este decât un paleativ echivoc în absenta echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Pornind de la experienta acumulata, diferiti manageri au încercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directii de perfectionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate conditiilor actuale si de perspectiva.

Principiile de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Tabelul 6. L

Principiul initial

Principiul considerat mai adecvat

1. Salariul de pornire nu ar trebui sa fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat si a accepta locul de munca. (Obtine-l pe del mai bun cât de ieftin se poate).

1. Salariile de început ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piata si platile catre angajati. (Plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect).

Valoarea relativa a contributiei unui angajat în organizatie trebuie sa fie reflectata prin marimea si frecventa cresterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare cresterea salariala).

Valoarea relativa a contributiei unui angajat în organizatie trebuie sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câstigi mai mult).

3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o crestere a salariului. Performanta slaba se impune pedepsita printr-o reducere a salariului.

3. Performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma semnificativa, raportata la performata respectiva si diferentiata clar de plata normala.

4. Promovarea garanteaza o crestere a salariului.

4. Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.

5. Cel mai bun judecator al performantelor unui angajat este managerul sau.

5. Judecatile asupra performantelor
individului trebuie sa includa parerile
managerului, subordonatilor,

clientilor si tertilor.

Discutiile despre dezvoltarea performantei individuale trebuie sa fie separate de discutiile despre plata.

6. Discutiile despre performanta trebuie sa aiba loc înaintea oricarei actiuni salariale si trebuie sa includa, întotdeauna, o explicatie despre cum sunt corelate platile cu performanta angajatului.

7. Managerii ar trebui platiti mai mult decât cei care lucreaza pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizationale cu diferente specifice în relatiile de plata a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, câstiurile suplimentare sau partial impozabile sunt elemente de rasplata efectiva pentru manageri.

8. Diferenta în tratamentul salariatilor trebuie sa fie, cât mai mult posibil, bazata pe necesitatile functionale ale activitatii.

9. O prima acordata managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale si pentru a rasplati performantele individuale.

9. Nu exista o solutie unica a primelor într-un sistem de recompense bine pus la punct.

10. Managerii organizatiei si specialistii în domeniul salarizarii sunt cei mai calificati oameni pentru a determina tipul si nivelul optim al avantajelor acordate angajatilor.

10. Salariul si avantajele acordate trebuie administrate ca n sistem unic cu maxima posibilitate de negociere cu angajatii.

6.6. Cum putem influenta marimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezinta ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedica remunerarii salariatilor sai (salarii brute platite lucratori si cheltuieli sociale aferente suportate de catre patronat).

Având în vedere marimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie sa urmareasca atent evolutia fondului de salarii.

Fondul de salarii variaza ca urmare a:

modificarii nivelului salariilor individuale, a nivelului efectivelor,
a structurii calificarilor;

deciziilor punctuale adoptate anterior si care produc efecte de care
trebuie sa se tina seama.

Iata câteva din modificarile posibile ale fondului de salarii:

cresterea absoluta

Fie A anul de referinta. La l aprilie din anul A, întreprinderea decide sa mareasca salariile cu 1,5 %: aceasta este o crestere de nivel.

La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de salarii, în acest moment ea va evidentia în cifre absolute evolutia masei salariale pe în an.

transferul de efect

Acesta masoara incidenta cresterilor nivelului de salarii din cursul anului asupra anului A+1.

Fie 100 salariul lunar platit. Pe durata anului A au loc lunar cresteri de l %; prima la 31 martie, a doua la 31 iulie si a treia la 30 noiembrie. Daca dorim sa calculam fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:

S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1

unde:

101 corespunde unui procent de crestere de 1%;

l 02,0 l corespunde unui procent de crestere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de crestere de 1% aplicat Ia 102,01. In anul A+l (an în care nu se înregistreaza cresteri salariale) fondul de salarii va fi:

103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie). Se considera asadar ca marimea fondului de salarii din anul A a condus la o crestere a masei absolute a salariilor din anul A+ l.

. efectul Noria. Acesta masoara efectul de înlocuire, în aceleasi posturi, a salariatilor cu o vechime mai mare de catre salariatii mai tineri. Acestia în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii sa-si reduca cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în organizatie, sunt integrati salariati cu experienta sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de catre organizatii aflate în perioade de restructurare.

a efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numarul de salariati ai organizatiei. Daca efectivul creste, fondul de salarii creste si invers.

Proportionalitatea dintre numarul de lucratori si marimea fondului de salarii explica de ce organizatiile recurg la suprimari de posturi în scopul micsorarii absolute a fondului de salarii.

a efectul de structura. Acesta se manifesta atunci când se produc schimbari în structura calificarii resurselor umane ale organizatiei. De exemplu daca în urma achizitionarii unui nou echipament este necesara înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de structura care va determina cresterea absoluta a fondului de salarii.

6.7. Sisteme de salarizare

a) Salariul fix (în regie). Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în functie de timpul lucrat.

Ideea care sta la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el sa stimuleze cooperarea între lucratori si conducere, în vederea obtinerii de rezulte optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în functie de timpul lucrat sunt urmatoarele:

este usor de aplicat;
asigura câstiguri previzibile;

costurile cu forta de munca pot fi controlate în orice moment;

stimuleaza colaborarea între angajati si nu concurenta;

stimuleaza flexibilitatea muncii.

Totusi, chiar si atunci când aplica acest sistem, cele mai multe organizatii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluiasi loc de munca sa se diferentieze în cadrul unui interval de variatie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde ca este de dorit un interval de variatie de 40% (20% de o parte si 20% de cealalta parte a unei valori medii). Indiferent însa de marimea intervalului, esentialul consta în a putea face sa varieze salariul aceleiasi persoane, chiar daca ea nu schimba postul, în functie de experienta si competenta pe care o dobândeste de-a lungul timpului.

Acceptarea unui astfel de interval de variatie este legata de evolutia pe care o cunosc diverse forme organizationale, evolutie care face ca, deseori, salariatii sa ajunga sa exercite activitati care ies din cadrul restrâns al postului de munca. De aceea, organizatiile stabilesc frontiere mai putin rigide, care permit miscarea libera a salariului între un nivel minim si un nivel maxim considerat acceptabil pentru loc de munca.

b. Salariul individualizat (în acord) Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaza însa pe faptul ca o parte mai mult sau mai putin importanta a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului în cadrul organizatiei.

Primele practici de individualizare au aparut la sfârsitul secolului al XlX-lea sub forma salariului pe piesa sau pe operatie. Este foarte simplu de pus în aplicare un astfel de sistem de salarizare în cazul activitatilor manuale, care presupun operatiuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul "în acord" sau "pe bucata", unde angajatul este platit în functie de numarul de bucati realizate, la un tarif convenit pe bucata.

Plata în acord reprezinta o forma de stimulare directa, în care premiul este direct legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite în functie de tipm. Cu cât lucratorul produce mai mult, cu atât câstiga mai mult. Exista mai multe variante ale sistemului în acord, cum ar fi de exemplu acordarea unui tarif garantat (de pâna la 75 % din nivelul standard de performanta), dupa care orice depasire este platita la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul ca: a el permite motivarea salariatilor pentru a suplimentare; a el permite obtinerea unor volume superioare de productie. Exista, bineînteles, si dezavantaje: a tariful fixat pe bucata face adesea obiectul disputelor si al

târguielilor;

a lucratorii pot gasi solutii de a pacali sistemul, adica pot câstiga mai mult fara a munci mai mult;

a ritmul de lucru este o decizie individuala si, daca un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care îl considera satisfacator, poate sa-si încetineasca rttmul fara ca cineva sa-i impute acest lucru;

p nivelul calitatii are uneori de suferit din cauza eforturilor

îndreptate catre sporirea volumului de productie; a lucratorii auxiliari, a caror munca nu poate fi masurata în acelasi fel, nu au posibilitatea sa beneficieze de cresterea volumului de productie, ceea ce poate duce la nemultumiri în rândurile acestor grupuri.

Salariul de merit este o practica curenta, chiar daca nu exista un punct de vedere unanim cu privire la semnificatia exacta a acestuia. El se aplica în cazul personalului TESA si al managerilor.

Unele practici de individualizare a salariilor sunt de data mai recenta. Ele se bazeaza pe doua principii:

a dezvoltarea individualizarii reversibile, sub forma de prime sau de

bonusuri puse îrt discutie în fiecare an; a largirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu

propriu-zis, dar asigura o crestere reala a puterii de cumparare, în anumite situatii, în principal pentru lucratorii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte însemnata.

Un manager trebuie sa stie cum sa distribuie suma absoluta de care dispune, astfel încât sa-i motiveze pe cei mai buni fara a-i demotiva, însa, pe cei mai putin performanti.

Pentru a pune în practica o politica de individualizare, managerul trebuie sa se clarifice cu privire la:

"& tipul de performanta care trebuie remunerata: este ea o

performanta individuala sau colectiva

"& termenul de performanta: desemneaza el un rezultat (cum se masoara el ?) sau un comportament (care este criteriul pe baza caruia se face evaluarea ?)

"& termenul de merit: desemneaza el atingerea unui obiectiv fixat în prealabil sau eforturile facute pentru acesta ? Se accepta sa se

recunoasca eforturile facute chiar daca rezultatul nu este atins ? Raspunsurile la aceste întrebari nu sunt totdeauna clare si risca sa afecteze regulile jocului.

c) Salariul în functie de rezultatele întreprinderii în anumite situatii, atunci când întreprinderea obtine profit, o parte din acesta este atribuit lucratorilor, potrivit acordurilor existente.

Problema conditionarii salariului de rezultatele întreprinderii pare sa fie mai degraba legata de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decât de preocuparea de motivare a salariatilor. Cum rezultatul întreprinderii nu este niciodata garantat, pare logic sa nu garantam nici nivelul salariului.

Spre deosebire de sistemele de salarizare în functie de rezultate, care tind sa încurajeze concurenta între angajati, cele de stimulare la nivel de companie bazeaza în primul rând pe munca în grup si pe colaborarea de echipa.

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: "& Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aparut în SUA în anii 1940, permite ca salariatii sa obtina o cota parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, daca productia realizata de un numar de angajati duce la scaderea costurilor unitare de manopera, atunci economiile astfel obtinute vor fi distribuite angajatilor, în totalitate sau în buna masura, în functie de cele convenite.

& Sistemul Ruker. si acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baza raportul între costurile muncii si " valoarea adaugata" (valoarea adaugata se obtine scazând din valoarea vânzarilor costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord între conducere si angajati, un raport între costurile cu manopera si valoarea adaugata (raportul tipic este de

1:2, adica manopera reprezinta 50 % din valoarea adaugata). Prin urmare, daca valoarea adaugata într-o luna a fost de 200 000 uv, atunci cota de manopera anticipata va fi de 100.000 uv. Daca, în luna respectiva, costurile efective de munca nu s-au ridicat decât la 85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin cresterea productivitatii muncii. Partial sau în totalitate acesti bani se constituie în sursa de alimentare a fondului de premiere.

CONCLUZII

Rezultatele organizatiei se pot stabili prin intermediul a patru modalitati concrete de masurare: eficacitatea, eficienta, dezvoltarea si satisfactia.

Eficacitatea reprezinta masura în care, prin rezultatele obtinute, sunt atinse scopurile si obiectivele - de exemplu cota de piata sau profitabilitatea.

Dezvoltarea este masura în care angajatii, grupurile si organizatia în ansamblu îsi sporesc capacitatea de a raspunde la oportunitati si încercari viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravietuirea pe termen lung a organizatiei si presupune si sporirea resurselor financiare si imateriale.

Prin urmare, pentru ca sa aiba performante corespunzatoare pe termen lung, managerii trebuie:

sa utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia, sa influenteze; sa modifice factorii interni astfel încât sa actioneze în sprijinul strategiei si sa masoare în permanenta rezultatele.

Putem afirma ca:

Performanta reala = Performanta potentiala - Pierderi în proces în realizarea performantelor organizatiei un rol important îl au formarea si functionarea grupurilor.

Sarcinile membrilor grupului pot fi:

aditive - ceea ce înseamna ca performanta potentiala s-ar putea
determina prin însumarea performantelor individuale (ex.
construirea unui depozit este o sarcina aditiva si putem estima
viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor
constructori);

disjunctive - când performanta potentiala a grupului depinde de
performanta celui mai bun membru al grupului.

Grupul reprezinta doi sau mai multi oameni care actioneaza interdependent pentru a realiza un scop comun.

Caracteristica esentiala a grupului este interactiunea

Interactiunea evidentiaza faptul ca membrii grupului se bazeaza, într-o anumita masura, unii pe altii pentru atingerea unor scopuri.

Apartenenta la grup este importanta din doua motive:

a In primul rând, pentru ca grupul exercita influenta asupra noastra (prin apartenenta achizitionam multe dintre credintele, valorile, atitudinile si comportamentele noastre).

a In al doilea rând, pentru ca grupul este contextul prin care noi putem exercita influenta asupra altora.

Grupurile pot fi formale si informale

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturala ca

raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei.

Formarea grupurilor este influentata de mai multi factori: oportunitatile de interactiune, potentialul de realizare al obiectivelor, caracteristicile personale ale membrilor.

Stadiile dezvoltarii grupurilor sunt: formarea, rabufnirea, normalizarea, functionarea si destramarea.

Normele de grup sunt coduri de conduita, care specifica ceea ce indivizii ar trebui sau nu sa faca, standarde fata de care putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Exista câteva clase de norme care apar în toate organizatiile, influentând comportamentul membrilor lor.

a) Norme de loialitate: Grupurile si organizatiile încearca frecvent sa
pretinda un grad mare de conformare si de loialitate de la membrii lor.

b) Norme privind tinuta

c) Norme privind alocarea resurselor: exista cel putin patru norme
care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovarile si
avantajele în cadrul organizatiilor: echitatea, legalitatea, reciprocitatea si
responsabilitatea sociala.

Statutul este rangul, pozitia sociala sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezinta aprecierea grupului fata de un membrii al sau.

Sistemul de statut formal unde criteriile sunt adeseori, vechime angajatului în munca sau postul pe care-1 ocupa.

Sistemul de statut informai poate functiona la fel de eficace în functie de activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.

Statutul afecteaza cantitativ comunicarea dintre diferitii membri grupului si influenta exercitata de ei asupra grupului. Membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult si au mai multa influenta.

Coeziunea grupului este o proprietate esentiala a grupurilor si este

influentata de: Amenintarea si competitia; Succesul, Diversitatea membrilor, Marimea, Duritatea initierii.

Asadar, putem fi preocupati de coeziunea grupului pentru ca dorim: V O mai mare participare la activitatile grupului.

a o mai multa conformare;

a mai mult succes;

De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne punem în mod firesc, întrebarea daca managerii nu ar trebui sa întreprinda actiuni asupra factorilor care influenteaza cresterea ei.

Organizatia exista în cadrul mediului si supravietuieste numai daca interactioneaza eficient cu acesta. Mediul are patru componente:

a componenta economica (numarul si forta concurentiala a organizatiilor, somajului, rata dobânzilor, inflatiei etc.);

a componenta sociala (valorile si atitudinile clientilor si angajatilor în ceea ce priveste munca, produsele, afacerile, aptitudinile si nivelul educational, asteptarile lor);

a ^componenta politica (legi si reglementari)

a componenta tehnologica (matern prime, tehnologie)

Organizatia trebuie sa asigure, prin caracteristicile sale, satisfactia si performantele angajatilor. Aceste caracteristici sunt: dimensiunea, structura, tehnologia si cultura.

Postul reprezinta totalitatea sarcinilor si activitatilor unui angajat.

Caracteristicile postului influenteaza performantele si satisfactia angajatilor. Aceste caracteristici sunt: gradul de dificultate; varietatea; autonomia pe care o ofera angajatilor

Angajatul aduce în cadrul organizatiei un set propriu de caracteristici.

Bunele performante ale unui angajat într-un anumit post depind de: aptitudini; cunostinte; personalitate; valori; asteptari

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformari importante în ultimii ani.

Principalele activitati ale managerilor cu resurse umane conduc la :

Crearea posturilor;
Recrutarea si selectarea;
Orientarea;

Formarea si specializarea; Evaluarea performantelor; Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protectia muncii; Motivarea angajatilor;

Managementul conflictelor de munca.
Responsabilitatile managerilor de resurse umane cuprind însa o

Pot fi adoptate patrii tipuri de strategii de resurse umane, în situatia posturilor, pe de o parte si a angajatilor, pe de alta parte.

a Angajat stabil - post stabil. Aceasta combinatie presupune

alegerea angajatului care corespunde postului.

aducerii la îndeplinire în cele mai bune conditii a cerintelor postului.

a Angajat stabil -post flexibil. In acest caz, situatia postului trebuie modificata în privinta cerintelor, conditiilor de munca sau conditiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitarilor angajatului.

a Angajat flexibil - post flexibil. De aceasta data se modifica ambele componente. In aceasta situatie, se lucreaza cu toate politicile si cu toate activitatile de resurse umane, care se afla în continua schimbare si se influenteaza reciproc. Pentru a vedea în ce relatie se afla angajatul si postul, trebuie facuta o analiza amanuntita a celor doua componente: post si angajat.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lânga un nivel înalt de competenta, anumite calitati complementare, si anume: a aptitudini de negociere; a puterea de influenta; a talentul de a se face respectati, simpatizati si de a câstiga

încrederea directorului general si a echipei de conducere; a gândire strategica, cu ajutorul careia sa dezvolte strategiile de

resurse umane la nivel de corporatie, managerial si operational; a capacitatea de a-1 sfatui pe directorul general, de a-1 influenta pe acesta si pe managerii de vârf si de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

a talentul de a observa si semnala când devine necesara modificarea culturii organizatiei si de a institui noi practici de asigurare sj de socializare a personalului;

a capacitatea de a perfectiona continuu sistemul informational utilizând procesul de evaluare a personalului, publicatiile,

internetul, intranetul, comunicarea organizationala;

a capacitatea de a dezvolta activitatea de relatii publice;

în ultimii ani, se considera ca activitatile specialistilor de resurse umane pot împarti în patru categorii mari:

a. Initiere si formulare de politici. Acestea sunt menite sa rezolve
problemele existente în organizatie sau sa anticipeze aparitia altora.

b. Consultanta. Specialistilor în resurse umane li se cere sa aiba
cunostinte si sa dea sfaturi cu privire la: legislatia muncii, practicile cadrul
ramurii si al economie, experiente existente în domeniul respectiv, cerintele
organizatiei si ale angajatilor, posibilitatile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie sa coordoneze activitatile de recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de cariera, de formare a angajatilor.

Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalitati prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizatie si mediu si de a-i sfatui pe manageri si pe directori cum sa le utilizeze.

Prin prisma costurilor si beneficiilor, activitatile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de catre directori si manageri în:

activitati esentiale (recrutarea selectarea; pregatirea ia locul de
munca; salarizarea; programele de beneficii; protectia muncii;
relatiile cu sindicatele)

activitati optionale (analiza posturilor; evaluarea performantelor;

dezvoltarea carierei; programele de pregatire; comunicarea organizationala; planificarea resurselor umane

studii optionale (sondajele de analiza a atitudinii angajatilor,
evaluarea programelor de pregatire a personalului sunt cel mai
putin recunoscute ca necesare de catre manageri, care rareori le
înteleg utilitatea, foarte greu cuantificabila).

Puterea de influenta a managerilor de resurse umane depinde de competenta si calitatilor lor, mai ales ca nu au putere de decizie directa.

familiarizarea, cât mai rapida, a noului angajat cu mediul sau de
lucru;

acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care

acesta le întâmpina;

punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizatiei sau

din afara acesteia.

Unul din factorii frecventi care influenteaza performantele angajatului si al grupului este motivarea.

Individul este motivat si poate fi determinat sa actioneze datorita unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

a) Teoria nevoilor a lui. A. Maslow (1954) care le grupeaza în 5
categorii.

b) Teoria lui Herzberg (1960) care grupeaza factorii de igiena si
factorii motori ai motivatiei.

Satisfactia în munca este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care raspunde complet unor nevoi, sau asteptarilor constiente sau inconstiente. Ea este determinata de mai multi factori:

munca însasi privita ca ansamblu de activitati;

posibilitatea de a învata sau de a stapâni bine o activitate;

remuneratia cu toate formele sale;

promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala,

recunoasterea rezultatelor bune;

avantajele sociale;

conditiile de munca,

stilul de management;

relatiile interpersonale si lucrul în echipa;

politicile si cultura întreprinderii;

amplasarea locului de munca fata de locuinta;

renumele si importanta întreprinderii.

a Aparitia conceptului de implicare în munca este legata de

studiile despre motivare si satisfactie. b) Satisfactie în munca - implicare => Elemente de apropiere: a ambele se refera la stari ale individului; a multi dintre factorii care determina satisfactia în munca priviti si

ca factori care determina implicarea.

=> Elemente de diferentiere:

a satisfactia este o stare, în timp ce implicarea este mai a proces; a satisfactia este o stare pasiva rezultata, în timp ce sugereaza o actiune;

a satisfactia nu conduce la actiuni specifice, în timp ce determina anumite comportamente.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Ed.Lumina Lex

SRL, Bucuresti, 1997.

Feier V.V. - Creativitatea si creativitate manageriala, Ed. Expert,

Bucuresti , 1995.

Isaic-Maniu Al. si col. - Statistica pentru managementul afacerilor,

Ed. Economica, Bucuresti, 1995.

Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. - Managementul resurselor umane,

Ed. Economica, 1997.

Nicolescu O. si col. - Management, Ed. Didactica si Pedagogica R A
Verbancu I. Bucuresti, 1992.

Nicolescu O. - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.
Verbancu I.

Pitariu H.D. - Managementul resurselor umane - Masurarea

performantelor profesionale, Ed. ALL, Bucuresti, 1994.

Popescu C., Ciucur D. , Morega I.D. - Microeconomia concurentiala,

Ed. Economica, Bucuresti, 1997.

Rees, D. W. - Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996.

Russu C. - Management - Concepte, Metode, Tehnici, Ed.

Expert, Bucuresti, 1996. l 1. Tanasescu R. si col. - Management performant în unitatile

agroalimentare, Ed. Semnal, Bucuresti, 1994. 12. Tanasescu R. - Analiza economica, USAMV, Bucuresti, 1997.

Document Info

Accesari: 9951
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou

A fost util?

Daca documentul a fost util si crezi ca merita
sa adaugi un link catre el la tine in site

Copiaza codul:
in pagina web a site-ului tau.

eCoduri.com - coduri postale, contabile, CAEN sau bancare

Politica de confidentialitate | Termenii si conditii de utilizare