Învata

Managementul proiectelor

Într-o saptamâna

Cuprins

DUMINICĂ Natura unui proiect

Luni Initierea unui proiect

Marti organizarea unui proiect

Miercuri Planificarea în detaliu

Joi Controlul proiectelor-monitorizarea

Vineri Controlul proiectelor - Luarea de masuri

Sâmbata Calitatile personale ale managerului de proiect

Rezumat

INTRODUCERE

Managementul proiectelor a capatat faima unei arte asemanatoare magiei negre - accesibila numai profesionistilor versati în tot felul de discipline si tehnici cu nume ciudate.

Nu exista nici un motiv pentru care lucrurile sa stea asa. Managementul proiectelor reprezinta aplicarea practicilor unui bun management într-o modalitate structurata si prin alegerea instrumentelor automate cele mai adecvate pentru a va veni în sprijin. Iscusinta consta în a identifica circumstantele în care ar trebui sa fie aplicate aceste practici si cea mai buna metoda de a face asta.

Aceasta carte se ocupa de principalele domenii ale managementului de proiect. întelegând aceste domenii si aplicând câteva dintre tehnicile prezentate, putem creste sansele noastre de a duce proiectele la bun sfârsit.

Principalele domenii ale managementului de proiect

ntelegerea naturii unui proiect

Rolul managerului de proiect

Formularea unui proiect

Planificarea unui proiect

Controlul unui proiect

Utilizarea instrumentelor automate

Calitatile personale ale managerului de proiect

încheierea cu succes a unui proiect

DUMINICĂ

Astazi ne vom ocupa de natura unui proiect si de ceea ce îl deosebeste de alte forme de activitate.

Natura unui proiect

Distingerea caracteristicilor

Un ciclu tipic de viata al unui proiect

Rolul managerului de proiect

Avantajele unei abordari sistematice

nainte de a analiza în detaliu managementul de proiect, va trebui sa întelegem ce este un proiect si de ce managementul proiectelor este altceva decât o activitate de management de rutina.

Primirea responsabilitatii unui proiect poate parea o perspectiva înfricosatoare. Cel mai adesea, sarcinile dumneavoastra au fost schitate într-un document de o jumatate de pagina sau reprezinta hotarârile unei sedinte a comitetului de conducere. Dumneavoastra trebuie sa le traduceti în ceva concret, ceva ce poate fi identificat si, mai exact, ceva care sa fie sub controlul dumneavoastra.

Natura unui proiect

Cea mai evidenta trasatura a unui proiect este faptul ca acesta trebuie sa atinga un anumit scop, lucru indicat, în mod normal, prin numele proiectului: Proiectul tunelului pe sub Canalul Mânecii, Proiectul Airbus etc. Numele îl deosebeste de activitatile obisnuite care fac parte din sarcinile normale ale unei organizatii, cum ar fi operarea statelor de plata, publicarea unui cotidian sau producerea a înca zece mii de bucati de conserve de fasole.

Vom discuta despre scopurile si obiectivele proiectelor în cadrul unei teme separate, ceva mai târziu, pe parcursul acestei saptamâni, însa deocamdata pare sa fie mai util sa ne gândim la un proiect ca la un instrument de schimbare.

Daca proiectul se va încheia cu succes, el va avea un impact asupra vietii oamenilor, prin schimbarea modului lor de lucru sau prin modificarea mediului lor. Coordonarea schimbarii este categoric diferita (si câteodata mai dificila) decât coordonarea unei stari de fapt si din acest motiv proiectele sunt concepute pentru a avea ca efect o schimbare într-un mod controlat.

Proiectele difera între ele extrem de mult, atât din punctul de vedere al temei, cât si al dimensiunii. Un proiect ponte varia de la trimiterea unei persoane pe Luna, pâna la alegerea unei cafetiere pentru birou. Proiectele exista în toate tipurile de afaceri, cum ar fi sistemele informatice, constructiile, finantele, marketingul, cercetarea industriala si administratia locala.

n plus, nu exista doua proiecte identice. Un proiect care vizeaza elaborarea modelului de autovehicul familial al acestui an poate parea suspect de asemanator cu cel de anul trecut, dar obiectivele vor fi diferite, circumstantele se modifica si vor fi implicate alte persoane.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

Principalele caracteristici ale unui proiect

      Este un instrument ai schimbarii

      Are un început si un fârsit bine determinat

      Are un anumit scop

      Rezultatele sale reprezinta o livrare

      Este responsabilitatea unei singure persoane sau a unui singur organism

      Implica cheltuieli, resurse si timp

      Foloseste o gama larga de resurse si competente

Toate aceste caracteristici nu vor fi în mod necesar evidente atunci când este initiat un proiect. Este posibil sa cunoastem scopul concret, dar vom fi constienti de existenta unei ordini de zi ascunse. Chiar daca ni s-au dat un buget si un termen limita, e posibil sa nu avem idee despre consideratiile de costuri, resurse si timp reale. Toate acestea vor trebui sa fie verificate pe parcursul etapei de început a proiectului.

Probabil ca singurul lucru de care poate fi sigur un manager de proiect este ca proiectul este responsabilitatea lui (sau a ei) si ca el (sau ea) va fi judecat în functie de succesul sau esecul sau.

Un ciclu tipic de viata al unui proiect

Pentru a veni în sprijinul aplicarii unei anumite structuri la un proiect, este util sa ne gândim ca toate proiectele au o aceeasi structura de baza. Indiferent de proiect, el va trece printr-o serie de faze distincte.

Natura acestor faze va varia, bineînteles, în functie de tipul proiectului. La fel si durata fazelor, de la câtiva ani.

De obicei, un proiect este lansat în urma unui studiu de fezabilitate. (Lucrarea ce-si asuma fezabilitate poate fi derulata, la rândul ei,, ca un proiect separat.).

Studiul de fezabilitate defineste problema în cauza (cum ar fi "dureaza prea mult traversarea Canalului Mânecii" sau "nu putem face bilantul de sfârsit de luna decât dupa sase saptamâni de la sfârsitul lunii").

Se analizeaza care sunt cerintele reale (de exemplu, "Trebuie sa avem posibilitatea sa traversam Canalul Mânecii în mai putin de o ora"). Se evalueaza solutii alternative si se recomanda o succesiune de actiuni.

Fazele urmatoare ale proiectului sunt:

Fazele tipice ale unui proiect

      Initiere

Specificatie

Design

Construire

Instalare/implementare

Operare si revizuire

Initierea

Initierea este cea mai importanta faza a oricarui proiect. Daca ea nu este efectiv realizata, proiectul are putine sanse de succes.

Initierea se ocupa de aspecte ca definirea termenilor de referinta, stabilirea obiectivelor, acordul asupra bugetelor si obtinerea aprobarii pentru proiect. Vom discuta mâine detaliile, dar în acest moment este de ajuns sa spunem ca initierea unui proiect reprezinta chiar fundamentul acestuia. Modul în care ea se deruleaza va da tonul pentru restul proiectului.

Aceasta faza poate fi, de asemenea, cea mai intensa perioada pentru managerul de proiect si o mare parte din carte este dedicata activitatilor ce tin de ea.

Specificatia

Specificatia este faza unui proiect în care se determina în detaliu cerin 16216y242q 55;ele. Este momentul în care veti fi în contact strâns cu utilizatorii finali ai proiectului ce urmeaza sa fie livrat.

Echipa proiectului va analiza în detaliu cerin 16216y242q 55;ele utilizatorilor si ele vor fi continute în documentul intitulat Specificatia cerintelor (Requirements Specification), care va fi semnat de utilizator. Aceasta specificatie va reprezenta scopul final al restului de proiect.

n acest punct, utilizatorul va va spune în termeni precisi ce doreste sa-i livrati. Este important sa remarcam ca, totusi, în acest stadiu suntem preocupati doar de "ce" trebuie facut si nu de "cum" trebuie facut. Acum, utilizatorul va va spune ca trebuie sa aiba posibilitatea de a duce un container de la Londra la Paris în patru ore; de-abia în faza de design veti începe sa vorbiti despre tuneluri si poduri, platforme si trenuri.

Deoarece aveti deja o idee clara despre ceea ce implica proiectul, începeti sa va formati o imagine destul de precisa asupra costurilor si duratei acestuia. De obicei, veti reveni la finantatorul proiectului - cu informatii mai detaliate si cu planuri mai amanuntite - pentru a obtine aprobarea de a continua.

Designul

n faza de design, "ce" se transforma în "cum ". Treptat, ceea ce se va livra în final începe sa capete contur. Înarmati cu cerintele aprobate, expertii tehnici - arhitecti sistem, ingineri, fizicieni - vor elabora o solutie pentru problema care a fost enuntata.

Acest design reprezinta schita pentru faza urmatoare. El poate fi prezentat în diverse forme: diagrame un model de lucru, un prototip sau o specificatie detaliata.

Ca si în faza precedenta, designul este aprobat împreuna cu utilizatorul, dupa care sunt elaborate planurile mai detailate pentru faza urmatoare.

Construirea

n final, este creat ceva tangibil: tunelul este sapat, cladirea este ridicata sau sistemul este construit. Faza de construire este perioada asteptata cu cea mai mare nerabdare. Va exista tendinta de a trece superficial peste fazele de initiere, specificatie si design, doar pentru a vedea ca se produce ceva. Aceasta este o tentatie careia trebuie sa-i rezistati.

Implementarea

Produsul a fost proiectat si construit si acum este aproape gata de a fi pus în functiune. Desi vom verifica permanent daca ceea ce construim este ceea ce a cerut de fapt utilizatorul, în aceasta faza va avea loc un proces de aprobare finala.

Aici vom aplica, de asemenea, toate procedurile de tranzitie necesare. Nu uitati, managementul de proiect este un management al schimbarii. E foarte bine sa producem combustibil fara plumb, dar automobilele trebuie sa fie modificate, clientii sa fie instruiti, iar preturile sa fie adaptate.

Operarea

Faza de operare este adesea privita ca ne-facând parte din proiectul în sine. Totusi, ea nu ar trebui neglijata. Numai dupa ce suntem multumiti ca produsul functioneaza, ca vasul nu s-a scufundat atunci când prova a fost lovita de sticla de sampanie, putem spune ca proiectul s-a încheiat. Ca si în cazul fazelor anterioare, se livreaza ceva: un raport final care stabileste în detaliu o revizie post-implementare.

Dupa ce noul produs a fost în functiune pentru un timp - si, probabil, nu prea mult deocamdata, apar noi probleme si cerinte, iar întregul ciclu se reia.

Rolul managerului de proiect

Rolul unui manager, oricare manager, este bine definit de urmatoarele aspecte:

Rolul managerului

Planifica

Organizeaza

Coordoneaza

Controleaza

Conduce

Toate acestea se aplica în aceeasi masura si unui manager de proiect (Project Manager).

Deosebirea este , totusi, ca el/ea îndeplineste aceste roluri cu scopul de a schimba si si nu de a pastra aceeasi stare de fapt.

Planificarea, organizarea, coordonarea si controlul în afara mediului de proiect, cum ar fi conducerea unui departament care îndeplineste un rol functional (de exemplu, productia sau contabilitatea), sunt adesea impuse de procesul propriu-zis, prin activitati ale altor departamente sau i solicitarilor conflictuale din cadrul departamentului.

Acest lucru nu este mai putin adevarat pentru managementul de proiect, dar exista o deosebire legata de importanta cu care rolurile de mai sus se concentreaza toate pe proiectului si de faptul ca proiectul este strâns legat de obiectivele de afaceri ale organizatiei.

O buna parte din acest efort se va manifesta în rolul de comunicator al managerului.

Obtinerea si pastrarea finantarii

Esecul proiectului este adesea atribuit neajunsurilor în comunicarea si implicarea nivelurilor superioare ale organizatiei. Gânditi-va la un mic-dejun cu sunca si oua (nu este valabil pentru vegetarieni); gaina este doar implicata, dar porcul este de-a dreptul executat. Va trebuie un fel de porc pe post de finantator; cineva care sa sustina proiectul dumneavoastra cu o reala pasiune!

Proiectul dumneavoastra concureaza probabil pentru atentia managementului cu alte câteva proiecte si activitati din organizatie. Un manager superior cu influenta, care va sustine atât proiectul dumneavoastra, cât si pe dumneavoastra, va va asigura ca veti primi un suport managerial adecvat de la superiori. Astfel, atunci când trebuie sa fie luate decizii, sa fie date aprobarile sau sa fie puse la dispozitie resursele, proiectul dumneavoastra nu se va afla la sfârsitul agendei de lucru.

Mai ales în organizatiile care evolueaza dinamic si rapid este usor ca lumea sa se miste într-un ritm mai alert decât proiectul dumneavoastra. Proiectul dumneavoastra a fost, poate, atractia lunii la initierea lui, dar el ar putea sa nu mai fie asa mai târziu, când apar proiecte mai noi si mai interesante - chiar daca necesitatea lui ramâne aceeasi.

Promovarea proiectului

Acest lucru este strâns legat de obtinerea finantarii, dar se aplica la toate nivelurile organizatiei. Managerul de proiect are raspunderea de a-i convinge pe ceilalti ca proiectul sau îsi va mentine credibilitatea în toate fazele si ca îsi va pastra un profil de standard înalt în cadrul organizatiei, pe toata durata lui.

Managerul de proiect va fi, probabil, principala legatura între echipa proiectului si lumea din exterior si de aceea este important ca el/ea sa acorde importanta promovarii proiectului.

Adaptarea la asteptarile utilizatorului

Este inevitabil ca în proiectele mari - mai ales în cele de lunga durata - perceptia utilizatorilor asupra a ceea ce le veti livra sa difere de propria dumneavoastra viziune. Analizele regulate si controlul punctelor de verificare (mai ales la sfârsitul fiecarei faze) vor contribui mult la evitarea acestui lucru.

Asteptarile utilizatorului în privinta modului în care viata lor se va îmbunatati la livrarea proiectului pot varia foarte mult, de la cinism, pâna la un optimism exagerat.

Este esential pentru succesul proiectului ca aceste excese sa fie diminuate. Utilizatorii trebuie sa fie implicati în toate aspectele proiectului, astfel încât sa poata fi construita o relatie care sa permita o comunicare eficienta în ambele sensuri.

Nu uitati, în cele din urma, ca reactia utilizatorilor fata de ceea ce le livrati este factorul care determina daca proiectul este un succes sau un esec.

O abordare sistematica

Dupa ce am descris proiectele ca fiind fundamental unice, cu dimensiuni, forme, durate, costuri si resurse diferite, poate parea ciudata intentia noastra de a prezenta o abordare standard a managementului de proiect, care sa fie universal aplicabila. Dar, tocmai datorita acestei diversitati, este necesara o abordare sistematica.

Avantajele unei abordari sistematice

      Garanteaza ca produsul livrat de proiect este bine definit si înteles de toate partile

      Permite ca obiectivele proiectului sa fie bine definite si foarte apropiate de obiectivele de afaceri ale organizatiei

      Permite întelegerea, alocarea si acceptarea responsabilitatilor pentru diferite parti ale proiectului

      Promoveaza o abordare logica a planificarii si stimuleaza o estimare mai exacta

      Ofera mijloace concrete prin care pot fi efectuate monitorizarea si controlul

      Ofera asigurari managementului superior printr-un control vadit justificat.

LUNI

Initierea unui proiect

n aceasta zi ne vom ocupa de începerea unui proiect.

Dupa cum am discutat ieri, faza de initiere a proiectului este cea mai importanta în desfasurarea acestuia. Daca gresiti acum, proiectul va fi aproape sigur un esec.

Initierea unui proiect

      Fixarea obiectivelor

      Definirea scopului

      Stabilirea strategiei

      Elaborarea structurii de divizare a lucrarii

Cheia initierii unui proiect este documentul intitulat "Termenii de referinta" (Terms of Reference). Acesta se poate prezenta în mai multe forme - cum ar fi recomandarile unui studiu de fezabilitate sau raportul de definire a proiectului -, dar este important sa i se acorde atentia cuvenita.

Din mai multe puncte de vedere, termenii de referinta reprezinta contractul managerului de proiect cu utilizatorii si cu finantatorul proiectului. în aceeasi masura, acest document serveste la definirea contextului proiectului, ceea ce se asteapta de la el si când.

Documentul intitulat,,Termenii de referinta" este primul punct în care se aplica proiectului o anumita structura; i se da un contur, o dimensiune si o directie, chiar daca numai în termeni generali.

Termenii de referinta

Elementele cheie ale termenilor de referinta

Autorul si finantatorul proiectului

Beneficiarul

Obiectivele

Scopul

Constrângerile

Costuri/buget

Resursele

Ceea ce se livreaza

Fazele proiectului si desfasurarea lor în timp

Strategia

Riscurile

. Rolurile si responsabilitatile

Autoritatea superioara si finantatorul proiectului

Nu e nevoie de mai mult de o fraza simpla care sa mentioneze cine a cerut realizarea proiectului. în functie de pozitia proiectului în organizatie - lucru pe care îl vom discuta mai târziu -, pot exista anumite momente din viata proiectului în care trebuie sa obtineti o decizie a unei autoritati superioare, de exemplu, pentru a rezolva prioritatile aflate m conflict. Se poate, la fel de bine, sa fie definite de la începui autoritate superioara si autoritatea care este delegata managerului de proiect.

Beneficiarul

Pe lânga finantatorul proiectului, si chiar mai mult decât el, este important sa va fie foarte clar pentru cine faceti proiect; cine este beneficiarul proiectului. Acesta va fi, de obicei, utilizatorul final al produsului pe care îl livrati.

Am discutat duminica despre rolul managerului de proiect în câstigarea si pastrarea finantarii pentru proiect. Un aspect de baza al pastrarii sprijinului din partea organizatiei este sa convingeti ca obiectivele proiectului coincid cu obiectivele de afaceri ale organizatiei. Aceasta concordanta a obiectivelor ar trebui sa fie explicita si sa descrie exact modul în care va contribui proiectul la afacere.

Ordinele mele sunt sa aduni

parazitii dusmani si sa-i faci sa se predea - urgent!

Obiectivele

Obiectivele sunt de mai multe feluri si dimensiuni: pot fi strategice sau tactice, tehnice sau procedurale, transparente sau secrete, pe termen lung sau pe termen scurt, care se aplica organizatiei sau foarte personale, asa ca este dificil sa le generalizam. Totusi, iata câteva reguli de baza pentru definirea obiectivelor unui proiect:

Obiectivele unui proiect trebuie:

Sa fie în concordanta cu obiectivele de afaceri

Sa poata fi masurate în termeni de

   calitate

   cantitate

   durata

   produs final definit

Sa fie realizabile

Sa fie ferme

Sa fie usor de înteles

Sa fie putine ca numar

Sa aiba întregul sprijin si accept al managementului superior al finantatorului proiectului si al utilizatorilor

Obiectivele proiectului nu ar trebui sa sufere niciodata de ambiguitate sau de generalizare excesiva. Ca sa stim daca un proiect a avut succes sau nu, trebuie sa stim daca obiectivele propuse au fost realizate.

Obiective ce pot fi masurate

Aceste unitati de masura ale succesului sunt considerate uneori atât de importante, încât le puteti gasi ca o sectiune separata a documentului intitulat "Termenii de referinta". Un proiect care dezvolta un motor cu un consum mai eficient de combustibil ar trebui sa mentioneze clar cu cât ar trebui sa fie mai eficient acel motor. Un proiect de îmbunatatire a productivitatii ar trebui sa precizeze câte unitati vor fi produse în plus pe ora sau care vor fi reducerile de cheltuieli.

Obiective realizabile

Este în interesul managerului de proiect ca obiectivele sa fie realizabile si el ar fi satisfacut daca lucrurile ar sta asa. Daca obiectivele nu sunt realizabile, înseamna ca a fost ales un proiect gresit din punctul de vedere al întinderii sau scopului.

Obiective ferme

Nu este atât de evident ca ar trebui sa ne gândim sa oferim garantii ca obiectivele noastre sunt ferme. Obiectivele de afaceri contin adesea inconsecvente inerente - cresterea câstigului detinatorilor de actiuni nu este întotdeauna în concordanta cu investitiile substantiale în cercetare si dezvoltare (cel putin nu pe termen scurt) - si este posibil ca obiectivele proiectului dumneavoastra sa fie afectate de contradictii inerente similare.

Acolo unde obiectivele nu par a fi ferme, ar trebui sa precizati care sunt prioritatile si ce compromisuri sunt acceptabile. Toti managerii de proiect trebuie sa aiba o viziune asupra relatiilor dintre obiectivele lor, din punctul de vedere al duratei, costului si calitatii.

Acesta este "eternul triunghi" al managementului proiectelor si managerul de proiect va trebui sa negocieze un compromis între aceste obiective. Locul în care va situati în cadrul triunghiului depinde de proiect: daca produceti placi comemorative pentru un anumit eveniment, probabil ca va aflati aproape de vârful triunghiului, iar daca dezvoltati sisteme de protectie pentru medii explozive, probabil va veti regasi în partea din dreapta jos a triunghiului.

Desi este util sa va spuneti "Sunt preocupat mai degraba de durata decât de costuri", ar trebui sa încercati sa cuantificati acest lucru, daca el nu v-a fost deja impus; de exemplu, "Am un buget Intre 1.000.000Ł si 1.500.000Ł, dar, fie ce-o fi, trebuie sa livrez la timp un produs functional pentru promotia vânzarilor de Craciun".

Scopul

Daca nu este definit clar de la început, un scop definit eronat reprezinta unul dintre aspectele ce pot provoca necazuri pe parcursul proiectului.

Scopul poate fi definit în mai multe feluri si rareori poate fi trasata o linie de demarcatie între ceea ce este în cadrul si ceea ce este în afara proiectului. Duminica am analizat modul în care managementul proiectelor este un management al schimbarii, deci trebuie sa definim scopul nostru în termeni legati de lucrurile care se vor schimba:

Scopul poate fi definit în urmatorii termeni:

Departamente afectate

Persoane afectate

Localitati sau regiuni afectate

Procese afectate ale afacerii

Produse afectate

Acest lucru poate fi gândit în termenii "Cine, unde, cum si când". Un scop bine definit va va împiedica sa rezolvati false probleme sau sa pierdeti timpul cu o lucrare care nu este relevanta.

Un proiect de automatizare a administratiei unei autoritati din sanatate se poate ocupa în prima instanta doar de:

1) departamentele înregistrarilor medicale;

2) spitalele din partea de sud a zonei;

3) procedurile de internare si programare si

4) pacientii ambulatorii.

Pe parcursul proiectului vor aparea de obicei presiuni de modificare a scopului. Din acest motiv, scopul dumneavoastra initial ar trebui sa fie clar definit de la început si, astfel, sa puteti evalua mai usor impactul oricarei modificari a acestuia.

Constr ngerile

Constrângerile sunt foarte asemanatoare cu scopul, dar ele exprima ce zone sunt în afara proiectului sau ce limite nu aveti voie sa depasiti. Limitele pentru durata si costuri sunt ceva obisnuit si acestea au invariabil un impact asupra unui al treilea factor, calitatea.

Constrângerile mai pot fi un rezultat al fortelor externe asupra carora nu aveti nici un control: legislatie, pozitie geografica, cultura organizatiei etc.

Costurile

n acest stadiu puteti avea o idee vaga despre costurile proiectului. Ar putea exista, totusi, un buget pentru proiect, iar acest lucru ar trebui sa apara în documentul intitulat "Termenii de referinta".

Resursele

Din nou, nu veti sti cu precizie ce resurse vor fi necesare. Ar trebui, totusi, sa precizati de unde va proveni personalul - din interior sau din exterior, pentru ce departamente - si toate resursele sau necesarul de competente, care sunt deja evidente.

Ce se livreaza

Ceea ce este livrat de un proiect ar trebui sa fie definit explicit, astfel încât sa nu existe dubii în mintea managementului superior, a utilizatorilor sau personalului proiectului asupra asteptarilor. Nu este suficient, de exemplu, sa spui ca veti livra un sistem de calcul: veti livra si un software, hardware, manuale si cursuri.

n plus, vor exista întotdeauna livrari intermediare pe parcursul proiectului: documentatie, rezultate ale cercetarii, prototipuri, schite si modele.

Livrarile intermediare au avantajul de a fi o evidenta tangibila a evolutiei pe parcursul proiectului. Ca atare, producerea lor coincide, în mod normal, cu sfârsitul unei faze semnificative a proiectului sau cu un termen (milestone).

Fazele proiectului si termenele

In acest moment ar trebui sa puteti identifica principalele faze ale proiectului, chiar daca este doar la nivelul pe care l-am descris duminica. Puteti hotarî sa modificati numele fazelor, sa le faceti mai adecvate proiectului sau culturii organizatiei dumneavoastra. Dar, deocamdata, pentru ca v-ati gândit mai mult la tema proiectului, ar trebui sa fiti acum în masura sa stabiliti unele termene aproximative.

Stabilirea fazelor permite ca lucrarea sa fie vazuta în mai multe componente inteligibile. în mod deosebit în cazul proiectelor lungi, este usor, atât pentru echipa proiectului, cât si pentru managementul superior, sa-si uite angajamentele daca termenul final al proiectului este unul foarte îndepartat.

Desigur, este dificil de spus exact în acest stadiu cât de lunga va fi o anumita faza. Cu cât înaintati mai mult în fazele proiectului, cu atât mai putina informatie aveti acum si cu atât mai putina încredere putem avea în estimari. De obicei, va veti limita la a fixa o data pentru prima dumneavoastra faza si la a oferi date orientative pentru fazele urmatoare.

Strategia

Dupa ce ati definit obiectivele, scopul, produsele livrate, fazele si termenele, proiectul dumneavoastra începe deja sa prinda contur. Totusi, mai aveti înca de definit modul în care intentionati sa elaborati proiectul.

Este important ca acest lucru sa fie acceptat dinainte. Desi vi se poate acorda ceva libertate, managementul superior va avea nevoie de o oarecare încredere în abordarea pe care o alegeti.

Tot astfel, si propria dumneavoastra echipa (precum si alte persoane de a caror cooperare veti depinde) va avea nevoie de principii de orientare pentru proiect la un nivel ridicat.

Strategia dumneavoastra ar trebui sa includa:

Principii strategice:

      Utilizarea unei anumite tehnici sau metodologii

      Adoptarea standardelor recunoscute

      Relatiile cu alte sectoare ale organizatiei

Riscuri

Identificarea riscurilor într-un document intitulat "Termenii de referinta" sau "Definirea proiectului" nu este menita sa dea prilejul managerului de proiect sa spuna "V-am zis ca asa o sa fie!" în cazul în care proiectul esueaza.

Este, totusi, un prilej de a anticipa ce probleme majore pot aparea în proiect si ce se poate face în acest stadiu pentru a reduce impactul lor sau probabilitatea ca ele sa apara.

Se poate întâmpla sa încercati o noua abordare, sa adoptati o noua metodologie, sa fiti obiectul unor evenimente care sunt complet în afara controlului dumneavoastra (cum ar fi o cadere a pietei bursiere în ziua în care lansati actiuni pe piata sau introducerea unei noi legislatii).

Analiza de risc este un subiect major în sine. Dar în momentul initierii proiectului ar trebui sa fie suficient sa puteti face urmatoarele:

Analiza de risc:

Identificarea riscurilor

Evaluarea sanselor pentru fiecare aparitie de risc

Evaluarea impactului asupra proiectului/organizatiei daca riscurile apar

identificarea masurilor ce pot fi luate pentru a preveni aparitia lor

Identificarea aranjamentelor pentru situatiile neprevazute, aranjamente ce pot atenua efectele riscurilor, daca acestea apar

Presupuneri

Orice presupuneri facute în acest moment ar trebui exprimate

clar, acestea fiind, ele însele, elemente de risc.

Dependente

Ar trebui sa includeti în analiza dumneavoastra de risc orice dependenta de factori externi asupra carora nu aveti nici un control sau aveti unul limitat. Aceasta poate fi o dependenta fata de o alta parte a organizatiei dumneavoastra, care va furnizeaza o resursa la un anumit moment, sau o dependenta fata de un furnizor extern, care va livreaza un produs sau o componenta necesara proiectului.

Aceste dependente vor fi detaliate în sectiunea despre roluri si responsabilitati din documentul "Termenii de referinta", dar, daca va referiti la ele ca la niste riscuri, asta va poate ajuta sa va asigurati ca finantatorul proiectului si managementul superior au cunostinta de impactul unei nereusite în garantarea ca celelalte parti ale organizatiei sunt angajate în proiectul dumneavoastra.

Rezerva pentru situatiile neprevazute

Rezerva pentru situatiile neprevazute ce pot duce la riscuri poate fi ceva simplu precum adaugarea a 10 procente la durata estimata a proiectului în eventualitatea ca ceva va merge prost, sau elaborarea unor planuri de retragere sau de reducere a anvergurii proiectului.

Daca la planuri se adauga o rezerva de timp pentru situatiile neprevazute - si nu întotdeauna este cazul sa o faceti -, trebuie sa aveti mare grija cine este înstiintat de acest lucru.

n mod evident, trebuie sa ajungeti la un acord cu finantatorul proiectului, dar trebuie sa va luati masuri de precautie împotriva declansarii legii lui Parkinson (lucrarile tind sa ocupe timpul disponibil) în cazul în care toti colaboratorii afla ca "nu se va supara nimeni daca proiectul întârzie cu o luna".

Roluri si responsabilitati

Resurse externe

Pâna acum ati dat o atentie mai redusa modului în care se va asigura si organiza personalul proiectului - acest lucru se va întâmpla mai târziu. Este important, totusi, sa va asigurati ca toate rolurile si responsabilitatile externe sunt exprimate clar. Nici un proiect nu poate functiona izolat si de aceea veti solicita întotdeauna cooperarea altor persoane, fie din organizatie, fie din afara. Implicarea altor persoane în proiectul dumneavoastra poate fi: pentru a executa parti specifice din lucrare, pentru a oferi informatii, pentru a lua decizii sau a fi disponibile pentru o consultanta.

Ar trebui sa indicati când si cât de multa implicare este necesara, astfel încât ceilalti sa planifice ca resursele corespunzatoare sa fie disponibile atunci când aveti nevoie de ele. Daca nu reusiti acest lucru, va asumati riscul considerabil de a nu primi acele resurse atunci când aveti mai multa nevoie de ele.

Responsabilitati în luarea deciziilor

Este important sa stabiliti cine decide ce este necesar pentru un proiect. Daca nu sunt definite responsabilitati clare în luarea deciziilor, atunci fie anumite decizii cruciale nu vor fi luate si proiectul va suferi din cauza inertiei, fie echipa proiectului va lua singura o decizie, ceea ce poate duce la îndepartarea sau la un angajament redus din partea utilizatorilor.

Ca o regula generala, deciziile ar trebui luate de cei care le iau în mod normal în cadrul organizatiei sau raspund pentru consecinte. Contabilii ar trebui sa ia decizii în legatura cu conturile, tehnicienii pentru problemele tehnice etc.

Trebuie, de asemenea, definite nivelurile de autoritate, mai ales autoritatea care cheltuie banii sau care hotaraste abaterea de la "Termenii de referinta". Aceasta ar trebui sa includa procedurile care contribuie la rezolvarea conflictelor dintre deciziile ireconciliabile luate de diversi factori de decizie.

MARŢI

Organizarea unui proiect

Dupa ce am stabilit ce este proiectul si ce se asteapta de la el, acum trebuie sa ne gândim cum îl vom realiza. O buna parte din lucrarea descrisa în cele doua zile precedente viza stabilirea mediului adecvat pentru proiect. Astazi vom privi în interiorul proiectului propriu-zis si vom discuta despre organizarea proiectului si despre prima faza a procesului de planificare. Iata care sunt subiectele pe care le vom aborda:

Organizarea proiectului si planificarea la nivel înalt:

      Structura de divizare a lucrarii

      Organizarea proiectului

      Planul general si termenele

Structura de divizare a lucrarii

Structura de divizare a lucrarii (Work Breakdown Structure -WBS) este un document cheie în cadrul proiectului si formeaza baza pentru cea mai mare parte din munca ce urmeaza de planificare, stabilire a bugetelor, control financiar, definire a organizarii si alocare a responsabilitatilor.

Dezvoltarea ei se face prin divizarea gradata a proiectului în unitati de lucru. Am stabilit deja fazele de nivel înalt prin care va trece proiectul si acestea reprezinta primul nivel de divizare.

Divizarea proiectului în unitati ce pot fi gestionate este esentiala pentru a-1 putea controla. Proiectele sufera de "Sindromul Salamului", adica, atunci când sunt privite ca un întreg, nu arata foarte atractiv, dar când sunt sectionate în felii subtiri, ele devin destul de apetisante.

De-a lungul procesului de divizare gradata a unei lucrari în ceva ce poate fi gestionat mai bine, vom ajunge în final la componente mai mici de lucrare, ce vor putea fi estimate, planificate si controlate.

Nivelurile

Fiecare nivel în parte al structurii WB capata adeseori un nume de faza, activitate sau functie. Aceste nume vor varia de la o organizatie la alta, dar important este sa fim consecventi când facem referire la ele.

Numarul nivelurilor la care veti ajunge depinde de proiect; de obicei, cu cât proiectul este mai mare, cu atât aveti mai multe niveluri. De aceea, este dificil sa faceti o previziune: pâna la cinci este bine, mai mult de atât - probabil ar trebui sa va gânditi la initierea unor subproiecte care sa se ocupe cu diferite "picioare" ale structurii WB. Daca numarul nivelurilor trece de zece, proiectul este anulat.

Completarea

n acest moment, managerul de proiect va trebui sa implice si alte persoane, care vor face în final parte din echipa proiectului. Cu exceptia cazului în care proiectul este foarte simplu, este de neconceput ca managerul de proiect sa poata deriva singur structura WB, pentru ca nu are cunostintele de detaliu necesare pentru fiecare domeniu. Desi ne putem considera experti în anumite domenii, în general, nici un individ nu ar trebui sa lucreze la mai mult de doua niveluri.

Unul dintre principalele obiective ale structurii WB este sa identifice toate componentele ce trebuie asumate pentru a completa proiectul. Este important, în consecinta, ca identificarea lucrarii sa fie realizata de acele persoane care sunt familiarizate cu procesele implicate. Deci, managerul de proiect ar putea defini primele doua niveluri, conducatorii de departamente sau de echipe urmatorul nivel, un inginer urmatorul nivel si tot asa.

Uneori, puteti "împrumuta" o structura WB de la un proiect anterior (similar). Acest lucru ajuta, dar ar trebui folosit numai ca lista finala de verificare, pentru a avea certitudinea ca nu ati omis nimic. Nu uitati, proiectele sunt unice.

Proiectele esueaza cel mai adesea din cauza activitatilor care nu au fost planificate de la început, si nu din cauza activitatilor prost planificate. în mod normal, vor exista modificari pe parcursul proiectului, dar ele nu trebuie sa fie legate strict de faptul ca ati uitat sa faceti ceva.

Caracteristicile componentelor unei lucrari

Natura componentelor lucrarii va fi diferita în mod evident mergând în josul ierarhiei; la nivelurile de sus, vor aparea fazele, care sunt probabil distincte. Acestea vor deveni livrari importante si constituie puncte de analiza însemnate în cadrul proiectului.

La nivelurile de jos, componentele vor fi mai scurte ca durata si vor fi mai putin "de sine statatoare". Rezultatul lor va fi probabil parte integranta din altceva.

Un mare avantaj al acestei organizari pe niveluri ierarhice este acela ca structura WB poate fi utilizata ca instrument de comunicare la diferitele niveluri ierarhice. Directorul General probabil ca nu este interesat sa stie când vor fi construite rotile automobilului, dar va dori cu siguranta sa stie când se încheie faza de design general.

Putem spune, totusi, ca, în cazul sarcinilor apreciabile (mai ales cele de la nivelul de jos al structurii WB), acestea ar trebui sa respecte urmatoarele criterii:

Caracteristici ale sarcinilor:

      Sa fie masurabile din punctul de vedere al costurilor, efortului, resurselor si duratei

      Sa rezulte un singur produs final (ce poate fi

      Sa existe date clare de început si de sfârsit

      Sa fie raspunderea unei singure persoane

Uneori este dificil de insistat asupra existentei unui produs final, pentru ca acesta nu va fi întotdeauna ceva tangibil si, ca manager de proiect, va trebui sa puteti avea satisfactia ca o anumita sarcina a fost îndeplinita.

Sarcinile curente, precum managementul sau administrarea, ar trebui incluse în structura WB, pentru ca ele vor afecta bugetul proiectului, chiar daca nu vor afecta în mod evident schema proiectului.

De asemenea, ar trebui sa includeti sarcini care sunt încredintate în afara domeniului nemijlocit al proiectului, cum ar fi revizuirea documentatiei de catre persoane din afara.

Desi în acest stadiu suntem interesati doar de existenta sarcinilor, ar trebui, de asemenea, sa adunam cât mai multa informatie despre ele. Aceasta ar trebui sa includa:

Informatii despre sarcini

Descrierea sarcinii

Intrari necesare sau preconditii

Ce se livreaza

Cerinte pentru anumite resurse (si costuri)

Cerinte pentru anumite specializari

Responsabilitati

Durata estimata

Adesea este util sa înregistrati aceste informatii sub o forma standard (vezi Figura 3), care poate fi pastrata în dosarul proiectului (Project pile).

FIGURA 3 Formularul de definire a unei sarcini

Organizarea proiectului

Dupa ce ati stabilit structura WB, veti avea acum o imagine destul de detaliata a modului în care arata proiectul; în particular, a ceea ce trebuie facut.

în urmatoarea etapa se hotaraste cine si ce va face si cum va trebui organizat personalul. Desi ar fi gresit sa sugeram ca o organizare corecta va rezolva toate problemele, nu exista nici o îndoiala ca o organizare cu lacune va provoca probleme majore unui proiect.

Acestea se vor manifesta sub forma unor dificultati în comunicare, responsabilitati sau angajamente. Organizarea pe care o alegeti pentru proiectele dumneavoastra ar trebui, în consecinta, sa rezolve aceste neajunsuri.

In mod logic, structura dumneavoastra WB reprezinta organizarea proiectului. Am afirmat ca, pentru fiecare unitate de lucrare care apare în structura WB, exista o singura persoana responsabila pentru livrarea produsului final care îi este asociat. Deci ar trebui sa putem trasa sarcinile de la nivelul de jos pentru fiecare lucrator, sarcinile de nivel mai ridicat pentru managerii lor etc.

Organizarea pe functii

Structura de divizare a lucrarii

La prima vedere, este vorba despre o structura de proiect ierarhica, iar aceasta este, într-adevar, o modalitate uzuala de organizare a proiectelor. Dar se poate aplica si o organizare matriciala.

Organizarea matriciala a proiectului

FIGURA 5 Structura de organizare matriciala

Abordarea matriciala permite personalului sa lucreze la proiect în cadrul structurii lor departamentale. Astfel, proiectul ramâne complet integrat în fluxul organizatiei si încurajeaza ca luarea deciziilor sa ramâna în cadrul organizatiei, si nu izolata într-un proiect.

Pentru a evita un conflict de prioritati si responsabilitati, trebuie sa existe o întelegere clara între managementul proiectului si managementul departamental asupra sarcinilor si timpului pe care fiecare membru al personalului îl poate aloca pentru proiect.

Biroul proiectului

Rolul unui birou al proiectului (Project Office) este sa coordoneze activitatile care sunt preluate în departamentele ce functioneaza pentru proiect. Acesta va controla deci:

Functiile de coordonare ale biroului de proiect

Pregatirea planurilor

Raportarea evolutiei fata de planuri si bugete

Solutiile pentru dependente si probleme

Managementul modificarilor si îmbunatatirilor

Pregatirea standardelor si a controlului de calitate

Urmarirea si solutionarea problemelor

Acesta este mai mult decât un rol de administrare si ar trebui îndeplinit de un personal care sa fie considerat ca o extensie a managerului de proiect; actionând precum ochii si urechile acestuia si intervenind când este cazul.

Este, totusi, imposibil de evitat munca administrativa. Pentru a ocoli capcana unei birocratii care sufoca productivitatea, administratia ar trebui mentinuta cât se poate de simpla. Este util sa aduceti la biroul proiectului toate acele sarcini ce pot fi centralizate cu folos. Aceasta ar putea include alcatuirea unei diagrame de timp, controlul documentelor, o biblioteca a proiectului, organizarea si scrierea proceselor verbale ale întâlnirilor si completarea unui jurnal al proiectului.

Totusi, ar trebui sa clarificati raspunderile biroului proiectului; acesta poate raspunde de facilitarea solutiilor la probleme, dar nu poate fi raspunzator pentru problemele ce ramân nerezolvate.

Planul termenelor de etapa

Dupa ce ati definit structura proiectului si structura WB, este important sa începeti sa concentrati proiectul pe rezultate.

n special în cazul proiectelor lungi, livrarea finala a produsului finit va parea îndepartata si, de aceea, este dificil sa transmiteti celor care lucreaza la proiect ideea de urgenta. Va trebui, deci, sa definiti tinte intermediare sau termene de etapa (milestones) pâna la scopul final.

Definirea termenelor de etapa va sprijini managerul de proiect în mai multe feluri:

Scopul termenelor de etapa

Sa asigure o unitate de masura a evolutiei proiectului, accesibila managementului superior

Sa ofere mijloacele de comunicare cu cei din afara echipei proiectului

Sa concentreze atentia proiectului pe rezultate

Sa ofere etape de lucru ce pot fi controlate

Sa valideze la un nivel ridicat responsabilitatile repartizate

Definirea efectiva a termenelor de etapa si a relatiilor dintre ele - dependentele - ar trebui facuta de membrii proiectului care lucreaza împreuna. Poate fi binevenita o sesiune de "brainstorming", ceea ce îi va încuraja pe cei implicati sa se angajeze la acest plan.

începând de la sfârsitul proiectului - livrarea finala - si venind înapoi, identificati punctele majore prin care trebuie sa treceti.

Termenele de etapa reprezinta puncte speciale din proiect si de aceea sunt exprimate în forma "Când are loc X". Aceasta poate însemna realizarea produsului final la sfârsitul unei faze, luarea unei decizii majore sau acceptarea unui document.

Deoarece sunt o parte din proiect controlata direct de managerul de proiect, si probabil cea mai vizibila, termenele de etapa ar trebui sa fie usor de verificat si sa nu existe nici un dubiu daca ele au fost atinse sau nu.

Exista tentatia de a crede ca un document a fost încheiat dupa ce s-a scris ultimul cuvânt, dar, în practica, munca va continua prin recitirea documentului, corectarea si aprobarea lui. Termenele de etapa ar trebui sa tina cont de acest lucru.

Termenele de etapa nu reprezinta un plan detaliat al proiectului. Numarul lor va depinde de dimensiunea proiectului, dar un numar între 10 si 20 - ceea ce corespunde nivelului al doilea al structurii WB - va fi probabil suficient pentru a reprezenta corespunzator întregul proiect. Acestea ar trebui situate la intervale controlabile, între doua saptamâni si o luna, din nou, în functie de natura si de dimensiunea proiectului.

MIERCURI

Planificarea în detaliu

Astazi ne vom ocupa de aspectele mai detaliate ale planificarii si de instrumentele disponibile în acest scop.

Etapele planificarii detaliate

Estimarea

identificarea dependentelor

Construirea retelei de dependente

Repartizarea responsabilitatilor

Alocarea resurselor

Producerea unei diagrame Gantt

Preluarea planului

Planificarea necesita o mare cantitate de informatie, iar cantitatea si calitatea informatiei pe care o veti avea la dispozitie sunt invers proportionale cu intervalul de timp dintre momentul planificarii si momentul în care ar trebui îndeplinite sarcinile.

Cu exceptia proiectelor foarte mici, veti furniza un plan detaliat pentru orice faza a proiectului în care urmeaza sa intrati. De obicei, planificarea fazei urmatoare va fi una dintre ultimele sarcini ale tuturor fazelor proiectului.

Estimarea

Estimarea eficienta este cheia unui plan în care se poate avea încredere. Este, de asemenea, una dintre cele mai dificile parti, deoarece ea implica o analiza bazata pe cunostinte,. întelegere si experienta. De aceea, în acest moment vor iesi la iveala interese diferite si uneori conflictuale.

Estimarile vor fi întotdeauna subiectul interpretarii umane a acestor factori, iar managerul de proiect ar trebui sa-si puna urmatoarele întrebari;

Daca estimarile par prea lungi

      Cel/cea care a facut estimarea încearca sa-si faca viata mai usoara dându-si mai mult timp decât are nevoie?

      Este preocupat(a) în mod inutil de complexitatea sarcinii (de exemplu, din cauza lipsei de experienta)?

      Are de gând sa livreze o solutie exagerat de sofisticata (de exemplu, un raport de 200 pagini, atunci când un memoriu de o pagina ar fi suficient?

Daca estimarile par prea scurte

      Cel/cea care a facut estimarea este prea încrezator?

      Apreciaza cu adevarat complexitatea sarcinii?

      Ia în considerare tot ce trebuie livrat?

      A facut presupuneri care nu sunt rezonabile?

Pentru a lua în considerare factorii umani "delicati" mentionati mai sus, ar trebui sa încercam sa aplicam procesului un anumit grad de obiectivitate si experienta practica. Nici o metoda de predictie nu este scutita de esec, dar daca ne asiguram ca facem aprecieri informate pe baza unor date solide si a unor presupuneri rezonabile, putem reduce riscul.

Exista mai multe tehnici diferite ce pot fi folosite pentru estimare, fiecare din ele adecvata mai mult sau mai putin diverselor circumstante. Totusi, trebuie sa remarcati ca acestea nu pot fi niciodata un substitut al gândirii si al experientei.

Iata câteva dintre cele mai importante principii de luat în seama la estimare:

Principii ale estimarii

      Estimarile ar trebui sa fie exprimate în zile de lucru. Intervalul de timp necesar îndeplinirii unei sarcini este un rezultat al resurselor disponibile si al altor constrângeri

      Estimarile nu ar trebui sa includa nici o acceptare a incertitudinii; aceasta se poate aplica mai târziu, la un nivel global

      Estimarile ar trebui sa fie "sincere"

      Ar trebui cautate angajamentele individuale

      Ar trebui sa se tina cont de nivelurile de competenta si de experienta ale personalului disponibil

      Procedura folosita si orice presupunere facuta ar trebui sa fie documentate

      Procesul ar trebui revizuit pe parcursul proiectului, pentru a verifica daca presupunerile si factorii care stau la baza estimarilor sunt înca valabili

      Estimarile nu ar trebui sa fie "masluite"

      Folositi întotdeauna o verificare din punctul de vedere al criteriului rezonabilitatii

Estimarea folosind date istorice

Datele istorice despre proiectele anterioare pot fi o sursa nepretuita de date de baza pentru noile proiecte. în general, aceste date vor fi disponibile doar daca organizatia dumneavoastra a stabilit clar proceduri de planificare si control, pentru înregistrarea cu exactitate a duratei si efortului depus pentru fiecare sarcina de pe parcursul proiectelor anterioare.

Estimarea folosind durate relative

Adesea, exista o relatie directa între durata unei sarcini si durata celei ce o urmeaza. Daca proiectarea unui anumit tip de produs dureaza doua luni, atunci ar putea fi nevoie, de obicei, de patru luni pentru construirea lui si de înca doua pentru testarea lui.

Regulile care precizeaza aceste relatii pot fi cunoscute exact în cadrul domeniului dumneavoastra de activitate.

Estimarea folosind parametri

Se pot aplica diferite formule, care sa tina cont de dimensiunea produsului livrat si de complexitatea sarcinii. Unele dintre aceste formule sunt stabilite clar în anumite domenii. în tehnologia informatiei, de exemplu, exista formule bine cunoscute, ce se bazeaza pe un anumit numar de fisiere pe care ie va accesa un program, pe numarul de decizii de luat în cadrul programului si pe limbajul folosit

Aceste formule sunt adesea obtinute si prelucrate folosind multi ani de date istorice.

Dependentele

La orice proiect, unele sarcini vor putea fi executate în paralel, iar altele trebuie îndeplinite într-o ordine clara. Definirea dependentelor este procesul prin care identificam ordinea în care trebuie facute lucrurile.

Cea mai obisnuita metoda este sa pornim de la sfârsitul proiectului spre înapoi, spunând la fiecare sarcina: "Ce trebuie sa fie gata înainte de a putea sa încep aceasta sarcina?" Treptat, veti stabili predecesorii pentru fiecare sarcina, pâna când ajungeti la începutul proiectului.

Acesta nu este neaparat un exercitiu simplu, caci veti da peste sarcini dependente de mai multi predecesori, peste predecesori pe jumatate executati sau alte complicatii

Exista patru tipuri de baza de relatii de dependenta:

Tipuri de reiatii de dependenta

      Termina pentru a începe - în care sarcina anterioara trebuie terminata înainte ca urmatoarea sa poata începe

      ncepe pentru a termina - în care sarcina anterioara trebuie sa înceapa înainte ca urmatoarea sa se poata termina

      Termina pentru a termina - în care ambele sarcini trebuie terminate simultan

      ncepe pentru a începe - în care ambele sarcini trebuie sa înceapa simultan

Deoarece relatiile nu sunt întotdeauna atât de clar delimitate, trebuie sa puteti identifica, de asemenea, cazurile de suprapunere. Astfel, am putea spune ca Sarcina B poate începe dupa o saptamâna în cadrul Sarcinii A.

Toate instrumentele bune de planificare va vor permite sa înregistrati aceasta informatie.

Retelele de dependente

Prin stabilirea dependentelor între predecesori si succesori, putem construi retelele de dependente. Acestea mai sunt cunoscute si ca diagrame PERT (Program Evaluation and Review Technique - tehnica de evaluare si revizuire a programului).

Utilizari ale retelelor de dependente

Pentru determinarea drumului critic

Pentru determinarea celei mai scurte durate în care ar putea fi livrat proiectul

Pentru identificarea sarcinilor care prezinta riscuri speciale

Pentru identificarea perioadelor în care se pot întâmpla prea multe

Pentru o mai buna întelegere a proiectului

Informatia minima prezentata într-o diagrama de retea este sarcina si dependenta - în mod normal, adaugam si alte detalii, cum ar fi datele de început si de sfârsit, iar acestea vor fi reprezentate sub forma casetelor unite prin linii.

Cu exceptia proiectelor foarte simple, în zilele noastre cei mai multi nu se mai gândesc la producerea manuala a unei diagrame PERT, preferând utilizarea pachetelor automate de planificare.

Instrumentele automate de planificare vor executa o buna parte din prelucrarea numerica laborioasa implicata în acest proces, lasându-va timp pentru a analiza corect rezultatele.

Perioada de inactivitate

Perioada de inactivitate este timpul cu care poate fi amânata o sarcina fara a afecta nici o alta sarcina sau data finala a proiectului. Apare atunci când o sarcina este dependenta de predecesori ce se pot termina la momente diferite.

Din punctul de vedere al managerului de proiect, existenta unei perioade de inactivitate într-un plan poate fi avantajoasa pentru ca permite o oarecare libertate în planificarea sarcinilor ce ar trebui încheiate.

O perioada de inactivitate prea mare poate duce la aglomerari nedorite în asigurarea resurselor.

Drumul critic

Drumul critic este stabilit prin trasarea unei linii prin aceste sarcini din reteaua de dependente, fara nici o perioada de inactivitate. Aceasta reprezinta calea prin proiect pe care, daca apare vreun derapaj, data finala va fi decalata si ea.

Dar cel mai important este ca el arata cea mai scurta durata în care poate fi realizat proiectul si de aceea puteti sa îl folositi pentru a determina când va fi încheiat proiectul (sau faza). Remarcati ca pentru a determina drumul critic real trebuie, totusi, ca acesta sa fie calculat folosind timpul scurs pentru a încheia o sarcina, nu zilele de lucru.

Drumul critic (si sarcinile apropiate de drumul critic, adica cele cu o perioada de inactivitate foarte redusa) reprezinta acele zone ale proiectului asupra carora trebuie sa se concentreze eforturile managerului de proiect pentru a se asigura ca totul merge bine.

Responsabilitati si resurse

Diagrama dependentelor confera, în acest moment, o viziune logica stricta asupra proiectului si, din multe puncte de vedere, reprezinta ceea ce ar trebui sa se întâmple într-o lume perfecta.

Din pacate, managerii de proiect lucreaza într-o lume reala, cu resurse limitate si termene fixe, iar perturbarea produsa de acesti factori va modifica imaginea proiectului. Acolo unde reteaua arata ca un numar de sarcini pot fi executate în paralel, este posibil sa aveti doar o singura persoana disponibila care sa le îndeplineasca si, în consecinta, ele vor fi facute una dupa alta.

Fig. 6. Diagrama dependentelor

n acest stadiu suntem gata sa repartizam sarcini specifice fiecarei persoane din echipa proiectului.

Fiecare sarcina ar trebui sa cada în responsabilitatea unei singure persoane; responsabilitatea comuna atrage tendinta de a pasa responsabilitatea. Daca este posibil, sarcinile ar trebui sa fie executate de o singura persoana.

n mod clar, acest lucru nu este întotdeauna posibil, deoarece pentru unele sarcini va fi într-adevar nevoie de mai multe persoane sau veti dori ca o sarcina, care poate fi realizata fara ajutor din afara, sa fie facuta de mai multe persoane, pentru a o termina mai repede. Ar trebui sa începeti, totusi, prin a determina numarul optim de persoane care sa execute o sarcina în modul cel mai eficient.

Calcularea timpului necesar îndeplinirii unei sarcini

Determinarea numarului optim de personal necesar pentru a executa eficient sarcina

Determinarea numarului real de persoane disponibile (si competente) pentru a executa sarcina

Determinarea disponibilitatii lor (exprimata sub forma unui procent), luând în calcul alte îndatoriri, angajamente în derulare, vacante, boala etc.

Zile de lucru * Persoane disponibile

Timpul necesar =   

Numarul de persoane

Va trebui, de asemenea, sa va gânditi la:

nivelurile de competenta si experienta ale persoanelor desemnate;

disponibilitatea lor (este normal sa presupuneti, în vederea unei estimari, ca personalul alocat cu norma întreaga unui proiect este productiv cel mult patru zile pe saptamâna, pentru a lasa loc pentru zilele de boala, problemele de administratie, întâlniri etc);

cursurile, concediile anuale si zilele nationale de vacanta;

timpul "neproductiv" petrecut pentru supervizare; în functie de competenta si experienta personalului care este supravegheat, acesta ar putea însemna chiar si o zi pe saptamâna pentru fiecare persoana supravegheata;

masura în care numarul optim de personal poate fi modificat, unele sarcini neputând fi terminate mai repede, indiferent de câte resurse li se aloca;

constrângerile impuse de dependentele dintre sarcini si termenele limita impuse din afara si de termenele de etapa.

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt este instrumentul primar pe care îl veti folosi pentru programarea proiectului si apoi pentru controlul ulterior al acestuia.

Ea este alcatuita dintr-o componenta cuprinzând informatiile despre sarcina (în partea stânga) si o bara de sarcina (în partea dreapta). Componenta informatiilor despre sarcina contine informatii ca numele sarcinii, codul din structura WB si persoana care raspunde de ea. Bara de sarcina este o linie care reprezinta grafic perioada de timp în care va fi executata sarcina.

Continutul exact al unei diagrame Gantt ar trebui determinat în functie de scopul în care intentionati sa o folositi. Daca este un instrument de comunicare pentru a prezenta proiectul în fata managementului superior, ar fi mai potrivit sa includa doar sarcinile de la nivelul superior; daca o folositi pentru scopuri personale, pentru a monitoriza evolutia proiectului, atunci sunt necesare mai multe detalii.

FIGURA 7 O diagrama Gantt simpla

Un instrument bun de planificare va va permite sa definiti informatia pe care doriti sa o ilustrati si formatul în care aceasta ar trebui sa apara.

FIGURA 8 O diagrama Gantt complexa

Utilizarea instrumentelor automate pentru managementul proiectelor

Instrumente de planificare si control

Dezvoltarea instrumentelor automate de management al proiectelor de-a lungul anilor a transformat modul de lucru al managerilor de proiect Datorita capacitatii de manevrare a unei cantitati mari de informatie complexa, ele îl pot scuti pe managerul de proiect de multe ore de munca sustinuta.

Nu numai ca pot stoca si manevra cantitati mari de informatie, dar aceste instrumente va permit sa faceti modificari rapide în planurile dumneavoastra. Planificarea este un proces iterativ, în care se modifica permanent variabile pentru a se ajunge la un plan optim. Utilizând un instrument automat, putem experimenta în câteva minute scenarii de tipul "what-if" (ce-ar fi daca), pentru a vedea, de exemplu, ce impact ar putea avea utilizarea mai multor resurse la un moment dat. Aceasta ar putea sa va ia ore întregi, chiar zile, daca ati folosi creionul si hârtia.

Un alt avantaj major al instrumentelor automate se refera la producerea rapoartelor. Informatiile detaliate despre bugete si costuri pot fi produse aproape numai prin apasarea unui buton. Prezentarile pentru management pot include grafice vizuale de înalta calitate.

Folosirea instrumentelor sofisticate de planificare nu este, totusi, un substitut pentru managementul de proiect temeinic si nu va garanta succesul niciunui proiect.

Din contra; exista pericolul - mai ales în cazul proiectelor mari - ca pastrarea planului sa devina litera de lege a proiectului. Atentia managerului de proiect se abate de la gestionarea problemelor reale si de la controversele de care se loveste proiectul si se acorda tot mai mult timp pentru a convinge ca planul, în toata complexitatea lui, este perfect.

Un plan este doar o declaratie de intentie, iar esenta sarcinii managerului de proiect este sa îl puna în aplicare. Am discutat mai mult timp despre planificare, deoarece ea este o parte importanta a rolului unui manager de proiect. Dar, ca toti managerii, managerul de proiect îsi petrece de fapt cea mai mare parte din timpul sau gestionând lucrarea.

Instrumente de comunicare

Am vorbit pâna acum despre instrumentele automate de planificare si o buna parte din aceasta carte se refera la gestionarea si controlul proiectelor. Un aspect important în toate acestea este comunicarea, care ar trebui sa aiba loc între toate nivelurile echipei de proiect, dar si cu persoanele si organizatiile din afara ei.

Automatizarea ne-a oferit un nou canal de comunicare. Nu ne va permite neaparat sa facem lucruri noi, dar ne va îngadui sa facem lucrurile mai rapid sau mai în detaliu. Tot ce este descris

n aceasta carte ramâne valabil, dar ar trebui sa profitam de instrumentele noi care ne vin în sprijin. Pe masura ce proiectele noastre se extind, iar echipele sunt raspândite în mai multe tari, automatizarea ne permite sa comunicam cu membrii echipei, indiferent unde s-ar afla acestia. Exista mai multe astfel de instrumente care le permit managerilor de proiect sa comunice cu echipele lor si cu tot personalul implicat într-o oarecare masura în proiect.

Instrumentele variaza din punctul de vedere al complexitatii; ele pot fi simple, precum posta electronica, sau pot ajunge pâna la aplicatii complicate, precum produsele Microsoft Outlook si Microsoft Exchange sau Lotus Notes. Ceea ce veti face depinde de dumneavoastra si de cât de mult sunteti dispus, dumneavoastra sau organizatia, sa investiti (timp si bani) în implementarea unei infrastructuri adecvate de comunicatii. Este posibil ca organizatia dumneavoastra sa detina deja aceasta infrastructura. Daca da, folositi din plin ceea ce este disponibil. Daca nu, ati putea avea o justificare convingatoare pentru achizitionarea ei pentru proiectul dumneavoastra. în zilele noastre, este greu de imaginat un proiect fara aceste instrumente.

Puteti începe cu ceva simplu, cum ar fi notele trimise personalului prin SMS pe telefoanele mobile, amintindu-le respectarea unor termene. Aplicatiile mai complexe au facilitati cu mult mai mari, care va vor permite dumneavoastra si echipei de proiect:

sa folositi posta electronica

sa pastrati liste de contacte cu persoane din proiect sau legate de proiect

sa elaborati jurnale pentru toti cei din proiect

sa aranjati întâlniri

sa înregistrati concluziile întâlnirilor (decizii si actiuni)

sa urmariti actiunile si sa supravegheati evolutia îndeplinirii lor

sa difuzati documente, sub forma unei schite, când sunt emise pentru o revizuire sau când au fost aprobate

sa pastrati o arhiva a documentelor

sa publicati rapoarte ale evolutiei proiectului

sa anuntati informatii noi relevante

sa controlati solutiile problemelor

sa identificati riscurile si sa controlati impactul si rezolvarea lor

O parte dintre aceste informatii pot fi foarte delicate si de aceea dumneavoastra sunteti cel care hotaraste ce se face public. Tehnologia ar trebui sa va permita sa decideti si sa controlati cine poate vedea, si cine nu, fiecare informatie pe care o faceti publica.

JOI

Controlul proiectelor - monitorizarea

Desi planificarea si organizarea au fost activitati destul de intense pentru managerul de proiect, controlul proiectului este etapa care necesita cel mai mult timp. Managerul de proiect trebuie sa exercite controlul asupra procesului din momentul în care a fost numit si pâna când proiectul este finalizat.

Controlul proiectelor are drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor proiectului; mai precis, a acelor obiective legate de:

Timp

C osturi

Calitate

Trebuie sa oferim asigurari cu privire la terminarea proiectului la data finala planificata, terminarea în limitele bugetului specificat si livrarea produselor promise la o calitate acceptabila. Ce reprezinta aceste obiective a fost descris de la începutul proiectului în documentul intitulat "Termenii de referinta".

Astazi ne vom ocupa de zona de control, cu referire la cele trei obiective. Controlul este alcatuit din doua parti: monitorizarea si apoi luarea de masuri. Astazi ne vom concentra pe primul aspect, monitorizarea.

De ce facem un control?

Gestionarea schimbarii

Partea proasta a proiectelor este ca ele nu evolueaza niciodata exact asa cum va asteptati. Indiferent cât de riguroasa este planificarea dumneavoastra, indiferent câta implicare ati solicitat de la managementul superior, indiferent cât de bine ati fost organizat... - lucrurile nu merg bine.

Factori care modifica proiectul

Presupunerile din planificare pot fi eronate - trebuie facute mai multe decât ati anticipat

poate fi mai dificil decât ati anticipat

resursele de care depindeti nu sunt disponibile

Cerintele se modifica (se întâmpla foarte des)

Termenul limita se poate modifica (de obicei este devansat)

Bugetul este redus (încercati sa încheiati proiectele în cadrul anilor financiari

Prioritatea proiectului se poate modifica in viziunea managementului superior

Bariere/opozitie la schimbare

Oamenii fac greseli (de obicei, greseli mari)

Voia lui Dumnezeu;

Toate aceste lucruri - si, uneori, mai multe - vor conspira împotriva proiectului dumneavoastra si vor încerca sa-1 îndeparteze cât mai mult de la atingerea obiectivelor lui.

Bineînteles, nu stiti ce va merge prost de la începutul proiectului, desi ati luat în calcul o anumita rezerva în ceea ce priveste durata si bugetul, pur si simplu pentru ca stiati ca ceva nu va merge bine.

Mentinând un grad ridicat de control asupra proiectului -chiar si dincolo de echipa apropiata a proiectului -, veti putea sa identificati pericolele potentiale suficient de devreme ca sa faceti ceva în privinta lor.

Controlul proiectelor se refera la identificarea problemelor, la gasirea solutiilor pentru a le ameliora si în cele din urma la trecerea la actiune.

Este important ca echipa proiectului sa vada controlul în latura lui pozitiva. Exista întotdeauna o tendinta de a privi controlul ca fiind doar o obligatie teribil de plictisitoare pentru toti cei implicati, al carei unic scop este sa dea ocazia managerului de proiect sa gaseasca vinovati.

Controlul trebuie descris ca un proces care este de fapt destinat sa ajute echipa proiectului în munca ei; sa ofere un mecanism de semnalizare a eventualelor probleme cu care se confrunta si de gasire si implementare a solutiilor.

Premisele unui control eficient

Am realizat deja o mare parte din premisele unui control în momentul în care am investit în lansarea proiectului. Evoluând de la obiectivele proiectului pâna la planul detaliat, am sectionat proiectul în componente ce pot fi controlate.

Stabilirea unei linii de baza

Devierile de la plan pot fi masurate si interpretate numai daca avem o viziune stabila asupra a ceea ce a fost planul initial. Fixarea planului initial poarta numele de "stabilirea liniei de baza" (setting the baseline).

Stabilirea unei proceduri formale de control în general, controlul proiectelor ar trebui formalizat Asta nu înseamna ca el trebuie sa devina o povara birocratica pentru toti cei implicati, ci numai ca procesul de control trebuie abordat într-o maniera regulata si disciplinata.

Dupa cum am mentionat mai sus, personalul proiectului ar trebui sa înteleaga necesitatea controlului asupra proiectului, sa aiba cunostinta de procesul folosit în momentul de fata si ce anume se controleaza.

Ce controlam?

Asa cum am spus mai devreme, vom controla-timpul, costul si calitatea. Ce anume înseamna acest lucru?

Timpul

Pe parcursul fazei de planificare am stabilit datele termenelor de etapa majore ale proiectului. Acestea au fost facute publice, ca parte a conturarii profilului proiectului. Deci avem tot interesul sa ne asiguram ca ele au fost acceptate.

Am definit, de asemenea, datele de început si de sfârsit pentru toate activitatile care contribuie la atingerea acestor termene de etapa. Este necesar ca si acestea sa fie acceptate.

Totusi, nu ne este de prea mare ajutor sa ajungem la primul termen de etapa si sa descoperim ca nu l-am atins, înregistrând datele de baza despre evolutia sarcinilor, putem desprinde o cantitate mare de informatii ce ne pot sprijini în interpretarea lor.

Date legate de evolutia în timp:

Starea (viitoare, începuta sau terminata)

Timpul scurs consumat

Zile de lucru consumate

Estimarea zilelor de lucru necesare în continuare

Estimarea timpului necesar în continuare

Majoritatea instrumentelor automate de planificare pot compara aceasta informatie cu planul initial (linia de baza) si pot desprinde urmatoarele statistici legate de timp:

Procentul lucrarilor realizate

Durata (proiectata)

Variatia duratei

Durata ca procent din linia de baza

Variatia efortului

Data de sfârsit (proiectata)

Variatia datei de sfârsit

Timpul consumat, în procente din linia de baza

Procentul de efort consumat

Timpul necesar în continuare

Efortul necesar în continuare

Timpul necesar în continuare ca procent din linia de baza

In acest moment va aflati în pericolul de a suferi cin cauza abundentei de informatii si trebuie sa alegeti cu grija care este informatia minima de care aveti nevoie pentru a putea raspunde la urmatoarele întrebari:

Am evoluat conform planului?

Voi termina atunci când am crezut ca o voi face?

Pentru determinarea evolutiei, este important sa nu uitati ca daca ati consumat jumatate din timpul planificat pentru o sarcina, nu înseamna neaparat ca ati trecut de jumatatea lucrarii!

Cea mai importanta informatie pe care o puteti obtine despre o sarcina este cât de mult va presupune încheierea lucrarii (atât ca efort, cât si ca timp consumat). Comparând aceasta cu timpul planificat ramas pâna la terminarea lucrarii, puteti observa usor daca lucrarea a "întârziat".

Costul

Controlul asupra costului este un domeniu adesea neglijat de' managerii de proiect, mai ales în cazul proiectelor la care singurele costuri sunt cele cu personalul si acestea sunt, într-o oarecare masura, în afara controlului proiectului (de exemplu, acolo unde salariile sunt decise la nivelul organizatiei).

Totusi, gestionând costurile, managerul de proiect va aduna informatii vitale despre evolutia si valoarea lucrarii realizate. Costurile pot fi folosite pentru masurarea evolutiei.

Din exercitiile noastre de planificare am determinat profilul resurselor si, în consecinta, avem o imagine clara despre cât de mult va costa proiectul, în termeni generali de personal, si despre profilul costurilor în timp. Alte costuri, cum ar fi cele pentru achizitia echipamentelor, sunt de obicei fixe. Atentie, totusi, la costurile care pot fi contractate pentru servicii, consultanta sau comenzi la alte departamente.

Nu uitati ca managementul superior are tendinta de a fi foarte sensibil la costuri, mai ales când lucrurile nu merg bine.

Gradul de complexitate aplicat controlului costurilor este diferit în functie de tipul si dimensiunea proiectului; el poate varia de la o simpla masurare a numarului de persoane ce lucreaza la proiect, pâna la o contabilitate si sisteme de control complicate.

Unele instrumente de planificare vor merge pâna acolo încât vor deduce statistici, dar nu trebuie sa uitati niciodata ca la sfârsit veti obtine o calitate direct proportionala cu calitatea pe care o veti folosi.

Cele mai importante statistici sunt:

Estimarea la terminare (Estimated at Completion - EAC)

Care va fi costul total al proiectului, calculat în functie de planul initial, adica acele costuri contractate la zi + costurile prevazute

Bugetul la terminare (Budgeted at Completion - BAC)

Costul total rezultat din plan înainte de a începe lucrarea

Costul real al lucrarii executate

Suma de bani cheltuita pâna în prezent

Calitatea

Spre deosebire de timp si costuri, unde aveam unitati de masura precum zilele si moneda, criteriul prin care masuram calitatea nu este la fel de usor de gasit. Deoarece este dificil, criteriul calitatii este adesea neglijat.

Stabilirea standardelor de calitate implica o specificare clara a ceea ce ar trebui sa fie produsul final al sarcinii, incluzând toti factorii de calitate adecvati.

Viziunile asupra calitatii sunt la fel de variate ca si proiectele, dar includ consideratii ca fiabilitatea, durata de viata, precizia, claritatea si functionalitatea.

Acolo unde factorii de calitate sunt definiti, acestia ar trebui sa fie masurabili într-un fel oarecare. Aceasta poate însemna frecventa defectarilor, durata de viata, numarul de corecturi ce au fost necesare la un document sau numarul de comentarii facute la o propunere.

Atentie, totusi, caci statisticile de genul acesta pot fi distorsionate din motive perfect valabile, care nu sunt neaparat o reflectare a calitatii.

Controlul calitatii este un aspect important - mai ales în procesele de fabricatie -, dar o premisa a acestuia este asigurarea calitatii: stabilirea unui mediu corect pentru sporirea calitatii.

Calitatea ar trebui sa fie introdusa în proiect de la bun început. Cea mai obisnuita metoda este sa elaborati un plan de calitate (Quality Plan), care sa exprime obiectivele dumneavoastra în ceea ce priveste calitatea si ce veti face ca sa o asigurati.

Acesta devine un document-cheie al proiectului, pastrat pentru a arata când si cum au fost atinse obiectivele, precum si orice deviere de la Planul de calitate.

Planul de calitate

Defineste metodele de lucru si procedurile

Defineste standardele pentru produsele livrate

Defineste standardele pentru supraveghere si revizuire

Defineste punctele de verificare ale proiectului

Defineste implicarea utilizatorului

Pentru obtinerea calitatii este vital un angajament din partea echipei de proiect. Personalul ar trebui sa aiba întiparit în minte faptul ca aceasta este esentiala, ca nu este un lux si ca trebuie sa fie integrata în cultura proiectului.

Raportarea evolutiei

Monitorizarea timpului, a costului si a calitatii impune ca managerul de proiect sa aiba cunostinte detaliate despre starea tuturor sarcinilor curente. Exista mai multe moduri în care pot fi adunate aceste informatii:

Este bine sa folositi toate cele patru tehnici, caci fiecare va va permite sa descoperiti informatii diferite sau perspective diferite asupra aceleiasi informatii.

Rapoartele asupra evolutiei

Rapoartele asupra evolutiei ar trebui sa fie elaborate periodic (de obicei saptamânal) de catre toti cei care sunt responsabili pentru orice activitate planificata. Daca asta înseamna ca fiecare membru al personalului sa raporteze evolutia activitatii sale, atunci asa sa se si întâmple. Managerul de proiect nu trebuie sa citeasca toate rapoartele; ele pot fi rezumate de conducatorii de echipa, managerii asistenti etc, care vor trimite rapoarte de evolutie generale asupra activitatilor catre cei din ierarhia superioara a structurii WB.

Am mentionat deja ca tot ceea ce tine de control ar trebui prezentat ca fiind cu adevarat în interesul personalului de proiect.

Rapoartele asupra evolutiei ar trebui, deci, sa fie cât mai usor de completat (ceea ce va ajuta si pe dumneavoastra la citirea lor). Este ideal sa folositi un formular standardizat, care sa indice lucrarea executata într-o perioada, abaterile de la plan, lucrarea pentru perioada urmatoare si alte probleme cunoscute. Pe pagina urmatoare gasiti un exemplu.

FIGURA 9 Raport asupra evolutiei

Veti observa ca raportul îi cere celui care îl scrie sa faca o comparatie cu Planul proiectului si sa reconsidere estimarile pentru terminarea lucrarii.

Desi este o practica frecventa, a le cere oamenilor sa indice "un procent de îndeplinire" a sarcinii nu prea da rezultate, pentru ca o cifra care sa reprezinte un procent din timpul planificat consumat se poate da cu prea mare usurinta. Fortând personalul sa reconsidere în mod activ cât timp suplimentar este cu adevarat necesar, veti obtine o imagine mai exacta a evolutiei reale.

Raportarea evolutiei nu se face, totusi, doar într-un singur sens. Managerul de proiect este asteptat sa raporteze altor persoane/organisme, inclusiv finantatorului.

Ca toate rapoartele, frecventa lor, stilul, multimea detaliilor si continutul lor real vor varia pentru a satisface o anumita audienta.

Este bine sa dati unora din aceste rapoarte (mai ales celor pentru managementul superior) o forma de prezentare, tinând cont ca unul din rolurile-cheie de comunicare ale managerului de proiect este de a mentine încrederea în proiect.

Discutiile directe pe tema evolutiei

ntâlnirile cu fiecare membru al echipei de proiect, desi iau timp, sunt probabil cea mai buna metoda de a evalua evolutia.

Este important, totusi, ca aceste întâlniri sa fie bine structurate si formalizate rezonabil. Scopul acestor întâlniri este sa se evalueze evolutia si sa se discute orice problema; scopul nu este sa aveti o discutie despre cum merg lucrurile în general - lasati asta pentru întâlnirile de la cafea!

Cel mai bun mijloc de a structura întâlnirea este raportul asupra evolutiei. Fiecare activitate din raport ar trebui discutata - chiar daca nu exista probleme legate de ea.

Anumite probleme care au fost identificate în raportul de evolutie ar trebui discutate în detaliu, pentru a întelege cu adevarat de ce au aparut si ce se poate face.

Adoptarea unui stil potrivit în cursul întâlnirii este cruciala pentru eficienta. Nu trebuie sa existe o atmosfera de mustrare sau de învinuire. Personalul ar trebui încurajat sa abordeze întâlnirile cu o atitudine onesta si deschisa si sa nu se teama ca va avea parte de un perdaf. Când lucrurile merg bine, ar trebui sa fie aduse laude din plin.

Discutiile personale sunt, de asemenea, cea mai buna ocazie pentru managerul de proiect sa inspecteze el însusi calitatea. O regula de aur a monitorizarii proiectului este: "Toti te vor minti!". Poate sa sune cam dur pentru echipa dumneavoastra de încredere, dar va asigur ca nu este o pozitie rea pentru început.

Este foarte probabil ca sarcinile sa fie îndeplinite doar 95% atunci când vi se spune ca ele sunt terminate, deci cereti raportul încheiat, semnatura utilizatorului, certificatul de testare sau ceva de genul acesta. Nimic nu înlocuieste solutia de a le vedea dumneavoastra personal.

ntâlnirile la nivel de grup/proiect pe tema evolutiei

ntâlnirile întregii echipe de proiect (sau pe grupuri, când proiectul este prea mare pentru a-i aduce periodic pe toti cei implicati) sunt utile, dar trebuie sa fie conduse cu grija.

Primul lor scop este sa verifice daca toate partile implicate în proiect cunosc ceea ce fac ceilalti si toate problemele care au aparut pe parcurs.

Deoarece este important ca spiritul de echipa sa fie stimulat, ar trebui sa fiti întotdeauna constient ca oamenii vor arata o mai mare retinere la expunerea problemelor din anturajul lor în fata unui grup mai mare. Daca exista probleme de discutat la acest nivel, atunci, înainte de întâlnire, acestea trebuie identificate si trebuie stabilite actiuni de corectare agreate de partile implicate si de managerul de proiect.

Utilizarea tehnologiei

Multe organizatii folosesc acum posta electronica si grupurile de discutii. Acestea sunt instrumente extrem de valoroase pentru managerii de proiect, atât pentru transmiterea informatiei catre dumneavoastra, cât si pentru difuzarea informatiei în cadrul echipei de proiect (inclusiv a bibliotecii proiectului). în cazul proiectelor care au echipe raspândite geografic în zone cu fusuri orare diferite, aceste instrumente ar trebui considerate indispensabile.

Am vorbit ieri despre instrumentele automate de planificare si comunicare. Importanta acestor aplicatii devine mai evidenta daca ne gândim la monitorizarea proiectelor. Instrumente ca Microsoft Exchange 2000 si Lotus Notes 5 cresc imens vizibilitatea activitatilor si produselor de livrat din proiect.

Nu am sugerat niciodata ca rolul unui manager de proiect ar fi unul dictatorial, iar adevarata valoare a acestor instrumente consta în faptul ca ele sunt aplicatii care favorizeaza colaborarea. A conduce, din punctul de vedere al managerului de proiect, înseamna construirea unei echipe si cresterea ei prin participare. Utilizarea tehnologiei adecvate va poate ajuta în aceasta privinta. Tehnologia nu va fi însa niciodata un substitut pentru astfel de activitati de construire a echipei precum a lua masa sau a bea împreuna un pahar si ar trebui sa fie folosita doar dupa ce a fost deja creata o atmosfera de încredere reciproca. Ea poate, totusi, sa ofere un mediu deschis pentru discutii si schimb de idei, acolo unde astfel de forumuri nu pot avea loc, de exemplu, atunci când echipele de proiect sunt raspândite în întreaga lume, pe mai multe fusuri orare.

n mod evident, tehnologia este utila în formularea ideilor creative sau a rezolutiilor la probleme, dar aceasta vizibilitate poate ajuta, de asemenea, managerul de proiect:

Sa masoare cantitativ evolutia proiectului

Sa aiba o imagine reala a problemelor pe masura ce acestea apar

Sa împartaseasca deschis posibilele solutii

n conditiile în care ne îndreptam spre un birou fara hârtii, pastrarea unor lucruri ca rapoartele de evolutie, produsele livrate si agendele de discutii pe sisteme de calcul poate extinde audienta lor mult mai mult.

Umblând din loc în loc

Nu ezitati sa o faceti! Veti afla mai multe despre proiect procedând astfel decât în oricare alt mod. Vorbind cu personalul dumneavoastra, mai ales cu cei ce muncesc efectiv, fara formalitati, veti putea trai acel "sentiment" de netagaduit despre cât de bine merge proiectul si veti fi, de asemenea, capabil sa detectati controversele si problemele pe masura ce acestea apar si înainte ca ele sa apuce sa se instaleze.

VINERI

Controlul proiectelor - luarea de masuri

Ieri am discutat despre modalitatile în care managerul de proiect poate culege informatiile ce îi vor spune care este starea lucrarii în desfasurare în cadrul proiectului. Astazi ne vom ocupa de ceea ce trebuie sa facem cu aceasta informatie; cum sa mentinem proiectul pe traseul lui si sa îl ducem la bun sfârsit.

Controlul proiectelor

Evaluarea situatiei

Analiza de impact

Rezolvarea controverselor si problemelor

Controlul modificarilor

ncheierea proiectului

Controlul este esenta a ceea ce face managerul de proiect - oricine poate colationa informatiile discutate joi, sa spuna "ce rusine" si sa le arhiveze, dar managerul de proiect e cel care trebuie sa ia masuri.

Evaluarea situatiei

Prevenirea este, desigur, mai buna decât vindecarea, si acesta este motivul pentru care am depus un efort atât de mare pentru realizarea unui plan cu repere de timp, cost si calitate, plan în care sa avem încredere. Totusi, lucrurile se vor desfasura altfel de cum ne-am asteptat, aproape chiar din momentul în care proiectul începe. Activitatile vor începe sau se vor încheia târziu, costurile vor escalada, iar calitatea va scadea.

Trebuie sa puteti evalua impactul acestor evenimente asupra întregului proiect. Pentru aceasta, trebuie sa va puneti mai multe întrebari:

Evaluare a situatiei

Cât de mult vor fi afectate celelalte activitati?

Ce trebuie sa fac pentru a corecta aceasta problema?

Ce trebuie sa fac ca sa aduc proiectul pe drumul cel bun?

De ce s-a întâmplat asa ceva?

Ce trebuie sa fac pentru a fi sigur ca nu se va întâmpla din nou?

Majoritatea problemelor pot fi corectate daca sunt detectate din timp. De aceea am pus accentul pe importanta raportarii periodice si cinstite asupra evolutiei proiectului.

Problemele apar sub toate formele si pot lua amploare, asa ca este greu de gasit o abordare generala a rezolvarii lor. O depasire de o zi a planului poate sa nu aiba nici un impact daca exista o marja suficienta în plan care sa o acopere. Pe de alta parte, poate exista o fereastra de o zi în care trebuia facut ceva, iar ratarea ei poate fi dezastruoasa.

Analiza de impact

Stabilirea impactului schimbarilor, fie ca ele se produc din interior, fie ca sunt determinate de ceva ce se întâmpla în afara proiectului, nu poate fi facuta doar de catre managerul de proiect.

Asa cum bataia din aripi a unui fluture din Brazilia afecteaza clima în Europa, tot astfel efectul de soc al modificarii într-un anumit loc din proiect poate fi resimtit peste tot. Acest efect de unda nu ar trebui sa fie subestimat si, în limitele rezonabilului si în functie de circumstante, consultarea ar trebui sa se desfasoare cât mai extins.

Trebuie sa observati, totusi, ca nu va fi vorba doar despre persoane cu sarcini de nivel inferior; schimbarile - mai ales cele din specificatia unui produs - pot avea la fel de bine implicatii legale, de sanatate si protectie, de marketing, de personal si altele.

Din nou, nu este doar o problema de colectare a informatiei; pe aceasta trebuie sa o analizam pentru a evalua implicatiile.

Daca dureaza de doua ori mai mult decât este planificat sa definiti specificatia unui produs, asta înseamna ca va dura de doua ori mai mult sa-1 construiti si de doua ori mai mult sa-1 testati? Nu cumva toate estimarile noastre au de-a face cu ceva suspect în specificatie? Avem un personal adecvat care lucreaza la specificatie? Este eronata abordarea?

La toate aceste întrebari si la multe altele trebuie si puteti sa raspundeti pornind de la propriile dumneavoastra experiente si cunostinte, la care se adauga competenta celor din anumite domenii.

Puteti gasi, totusi, un sprijin în impactul problemelor si al schimbarilor din planurile stabilite. Daca folositi instrumente automate de planificare, prin care ati înregistrat dependentele dintre sarcini, puteti introduce foarte rapid estimarile revizuite ale eforturilor din analiza de impact (Impact Analysis) si astfel sa calculati datele finale revizuite pentru toate sarcinile si pentru proiectul în sine.

Diagrama retelei de dependente, pe care am construit-o ca o parte din procesul de planificare, poate fi folosita pentru a vedea ce sarcini sunt afectate direct de o întârziere a unei anumite sarcini fata de data fixata pentru îndeplinire.

Instrumentul de planificare va da, de asemenea, o imagine asupra costurilor si a modului în care sunt afectate resursele.

Daca este o modificare majora, ati putea fi obligat sa faceti o replanificare substantiala.

Rezolvarea controverselor si a problemelor

Desi actiunea de rezolvare a controverselor va varia în functie de tipurile de probleme ce vor aparea în proiect, se poate face o clasificare generala:

Nota: nu exista o optiune de genul "nu faci nimic". Problemele nu vor disparea de la sine si nici nu vor deveni mai tolerabile cu timpul. Ele ar trebui identificate si rezolvate cu prima ocazie.

n afara de prima si a doua abordare din lista de mai sus, rezolvarea celor mai multe probleme implica un anumit grad de compromis asupra obiectivelor de cost, timp sau calitate.

Solutii cu adevarat creative

Acesta este modul ideal de a rezolva o problema, dar si cel mai greu. Putem sta cu totii treji noaptea cautând acea scânteie de inspiratie care sa ne aduca raspunsul la câteva probleme acute; acest lucru se întâmpla însa rar.

Re-examinati planul si mai ales premisele planificarii. Ceea ce parea a fi singura metoda de a face ceva atunci când ati divizat planul poate fi acum una dintre mai multe metode, unele putând fi mai bune (si, sa speram, mai ieftine si mai rapide).

Constrângerile legate de resurse v-au fortat poate sa faceti anumite lucruri în anumite momente si într-o anumita ordine. Verificati daca aceste constrângeri mai exista, caci ati putea sa jonglati cu o parte din lucrare.

n proiectele foarte lungi, puteti descoperi ca tehnologiile sau tehnicile noi va permit sa revizuiti estimarile initiale.

Priviti din nou la dependentele care sunt mentionate în plan. întrebati-va daca ele sunt cu adevarat dependente de la început pâna la sfârsit, sau daca a doua sarcina poate începe în mod real cu o aprovizionare incompleta. (Fiti precaut însa: poate fi afectata calitatea, iar sarcinile derulate în paralel, si care ar trebui realizate în mod ideal una dupa alta, necesita un management foarte atent.)

Utilizarea rezervei pentru situatiile neprevazute Ati avut precautia sa alocati în planurile dumneavoastra o rezerva pentru situatiile neprevazute tocmai pentru aceasta eventualitate, deci folositi-o! Trebuie sa fiti constient ca, odata folosita, nu mai dispuneti de ea si s-ar putea sa aveti mai multa nevoie de ea altadata. Asa ca folositi rezerva pentru situatiile neprevazute doar atunci când nu aveti nici o alta optiune si monitorizati-o si controlati-o cu grija.

Alocarea mai multor resurse

Desemnarea mai multor persoane pentru o activitate care se deruleaza încet este mijlocul cel mai obisnuit de a rectifica o întârziere potentiala. Este mai putin atragatoare decât celelalte idei stralucite care ne-au venit anterior, dar este mai buna decât urmatoarele doua, caci nu ar trebui sa intre în conflict cu obiectivele de timp si calitate.

Va fi afectat, desigur, costul, dar în majoritatea proiectelor timpul si calitatea tind sa fie considerate mai importante.

Resursele suplimentare pot fi alocate prin transferarea personalului cu sarcini de mai mica importanta (sau macar cu sarcini care sunt mai îndepartate de drumul critic). Aveti grija, totusi, pentru ca procedând astfel puteti pur si simplu sa amânati problemele pentru mai târziu.

Altfel, personalul poate fi adus din afara proiectului, temporar, fie din alt departament al organizatiei, fie prin angajarea unor consultanti cu anumite competente. Atentie însa, aceasta poate produce resentimente în rândul personalului de proiect, care poate vedea solutia ca o reflectare nefavorabila a performantei lui; de aceea, asigurati-va ca ideea dumneavoastra este prezentata într-un mod constructiv si ne-amenintator.

mbunatatirea productivitatii tinde sa implice masuri pe termen mai lung decât ati putea aprecia, dar veti avea întotdeauna optiunea sa cereti personalului sa lucreze ore suplimentare, peste program sau în week-enduri. Asta ar trebui, totusi, sa fie considerata o solutie de scurta durata pentru o criza recunoscuta; pe termen lung ea va eroda moralul personalului si va reduce probabil productivitatea generala.

Câteva sfaturi privind alocarea resurselor suplimentare:

Mai întâi, nu toate sarcinile pot fi îndeplinite mai repede prin simpla alocare a resurselor suplimentare: doua femei nu pot avea un copil în patru luni si jumatate.

n al doilea rând, a aduce personal din afara proiectului poate însemna ca personalul existent sa piarda mult timp învatându-i si supraveghindu-i pe noii veniti. Nu subestimati nici timpul necesar pentru ca oamenii sa treaca peste încurcaturile si controversele proiectului (nu exista doua proiecte identice) si nu subestimati impactul pe care acesta îl va avea asupra muncii celorlalti oameni.

n al treilea rând, atentie la zicala "ce iei pe mere dai pe pere". Nu se justifica sa mutati personalul la o sarcina critica daca prima sarcina va fi afectata în consecinta.

ntârzierea datei de îndeplinire

Aceasta este, desigur, o maniera foarte nedorita de a actiona la care trebuie sa apelati, desi pot fi momente în care nu aveti alternativa.

Aceasta poate presupune ca o anumita sarcina sa fie amânata, un termen de etapa sa nu fie atins la timp sau chiar ca proiectul în totalitate sa fie livrat cu întârziere.

O îndeplinire întârziata a termenelor de etapa publicate sau decalarea întregului proiect va necesita, în mod normal, avizul finantatorului proiectului.

Reducerea anvergurii

Reducerea anvergurii (de-scoping) înseamna livrarea a mai putin fata de ceea ce intentionati initial. Este un mod clasic de a livra ceva la timp si la care puteti apela doar daca nici una din abordarile de mai sus nu va functiona, iar proiectul este în pericol de a fi anulat.

Este, desigur, un compromis serios în ceea ce priveste obiectivul de calitate, dar, livrând un minim de cerinte la timp si lasând "partea mai frumoasa" pe mai târziu (Faza 2 a proiectului), pastrati macar investitia organizatiei în munca facuta pâna la acea data.

Din nou, aceasta ar trebui sa fie facuta în mod normal doar cu acceptul finantatorului proiectului si consultându-va cu utilizatorii principalelor produse livrate de proiect.

Asigurarea conditiilor pentru a nu se mai întâmpla. n general, abordarile de mai sus vor implica parcurgerea unor etape tactice de rezolvare a unei probleme imediate. Este la fel de important sa va asigurati ca problema nu va mai aparea, fie mai târziu, fie în alte proiecte ale organizatiei.

De aceea, ar trebui sa examinati - într-o maniera neincriminanta - cauzele problemei si masurile ce pot fi puse la punct pentru a le. îndeparta.

Merita sa revedeti urmatoarele:

Cauzele problemelor

Procedurile de estimare

Politici de trening

Politicile de recrutare

Procedurile de control al calitatii

Practicile de control al managementului

Cultura organizatiei

Factori; de motivare a personalului

Gasirea si implementarea remediilor pentru aceste categorii de probleme sunt adesea în afara controlului imediat al managerului de proiect, dar nu uitati ca în calitate de manager de proiect aveti, de asemenea, o datorie fata de întreaga organizatie, si nu numai fata de propriul proiect.

Mai mult, este posibil ca aceste probleme sa fie adânc înradacinate în structura si cultura unei organizatii si va dura mult, poate ani, ca ele sa se schimbe.

Controlul schimbarii

Ca o ironie pentru managerul de proiect, al carui rol este sa provoace o schimbare în alta parte, schimbarea este cel mai mare inamic al sau. Ea destabilizeaza toate aspectele proiectului: personalul, planul, bugetul si produsul final în sine.

De aceea am pus atât de mult accentul mai devreme pe definirea clara a scopului proiectului si ne-am asigurat ca toate fazele proiectului au beneficiat de revizia si semnatura utilizatorului.

Dar cerintele se vor modifica pe parcursul proiectului, mai ales în cazul celor lungi. Nu putem îngheta lumea din afara pe perioada unui proiect si, deci, nu ar trebui sa fim prea dogmatici opunându-ne schimbarii.

Totusi, ceea ce putem face este sa ne asiguram ca schimbarea este tinuta sub control. Aceasta functioneaza la doua niveluri: schimbarile fundamentale ale proiectului în sine si schimbarile de detaliu ale produselor livrate de proiect.

Schimbarile din proiect

Schimbarile semnificative din proiect vor implica de obicei amendamente la documentul "Termenii de referinta" initial, de obicei în ceea ce priveste scopul, dar uneori chiar si obiectivele proiectului sau abordarea.

Solicitarile pentru schimbare venite din afara sau de la echipa de proiect ar trebui sa fie obiectul atât al unei analize de impact, cât si partial al unei analize cost-profit.

Abaterea de la forma initiala a "Termenilor de referinta" poate fi facuta doar cu autoritatea si aprobarea celor care au acceptat initial documentul: finantatorul proiectului si managementul superior al utilizatorului.

Ca sa poata fi luata o decizie informata asupra acceptarii sau nu a schimbarii, cei care iau decizia trebuie sa aiba o buna perceptie asupra consecintelor.

Nu uitati ca, eu cât proiectul evolueaza mai mult, cu atât mai costisitoare devin schimbarile si de aceea este important sa puteti distinge între ceea ce este absolut necesar si ceea ce ar fi bine sa existe.

La un anumit moment al proiectului, va trebui sa "înghetati" specificatia. Acest lucru nu este deloc pe placul utilizatorilor, dar este singurul mod de a va asigura ca proiectul nu continua sa se dezvolte pe masura ce se solicita mai multe caracteristici.

Produsele pe care le livreaza proiectul

Pe lânga produsul final pe care trebuie sa-l livreze proiectul, cele mai multe dintre produsele de livrat vor fi pe hârtie - multa hârtie: specificatii, schite, rapoarte, analize si planuri.

Toate acestea ar trebui sa fie bine controlate, sarcina ce revine de cele mai multe ori biroului de proiect. Deci, va trebui sa stabiliti procedurile de control al documentelor.

Procedurile de control al documentelor

Identificarea documentelor care vor fi controlate

Specificarea autorului principal a! fiecarui document

Specificarea locului în care este pastrata copia principala

Lista numelor celor care au primit copii

Proceduri detaliate pentru introducerea schimbarilor

Proceduri detaliate pentru revizuirea schimbarilor

Specificarea conventiilor de numerotare a versiunilor

ncheierea proiectului

Vine si ziua mult asteptata. Lucrul s-a terminat, produsul a fost acceptat, implementat si este utilizat de mii de clienti multumiti.

Sunt oare multumiti?

O revizuire a proiectului ar trebui facuta la un moment dat dupa terminarea lui, cu urmatoarele obiective:

Obiectivele revizuirii proiectului

Sa masoare succesul proiectului

Sa determine necesitatea unei lucrari viitoare

Sa identifice orice lectie învatata

SÂMBĂTĂ

Calitatile personale ale managerului de proiect

Pe parcursul saptamânii am privit proiectul mai mult în termeni legati de mecanismele acestuia: conceperea proiectului, sarcinile sale si resursele care vor fi folosite.

n multe proiecte, principala resursa sunt oamenii si, de aceea, în aceasta lectie ne vom ocupa de câteva dintre calitatile personale pe care trebuie sa le dovedeasca un manager de proiect.

Calitatile personale ale managerului de proiect

Motivarea

Delegarea

Comunicarea

Conducerea

Conducerea cu succes a oamenilor este un subiect complex si în nici un caz unic în managementul proiectelor. Trebuie, totusi, sa recunoastem ca managementul proiectului consta tot atât de mult în lucrul cu oamenii ca si în orice altceva.

Din pacate, nu exista instrumente ce se pot prescrie sau tehnici care sa fie aplicate pentru a face din cineva un bun conducator de oameni.

Motivarea

Indiferent de cât de bine este planificat si organizat un proiect, sansele lui de succes sunt limitate daca nu are angajamentul echipei de proiect. îi revine managerului de proiect rolul de a se asigura ca proiectul se bucura de o cultura si o atmosfera care sa conduca la atingerea obiectivelor acestuia.

Când cautati oameni pentru echipa, veti cauta, desigur, persoane dinamice, serioase, responsabile, inteligente, cu o gândire în perspectiva, foarte competente si buni coechipieri.

Toate acestea sunt calitati de admirat, dar, desigur, calitati care au nevoie sa fie întretinute de managerul de proiect. Poate ca suna banal sa spui ca o echipa de proiect fericita va duce la succesul proiectului - nu este asa. însa trebuie, cu toate acestea, sa încercam sa ne asiguram ca echipa de proiect doreste cu adevarat sa faca lucrarea si, mai mult, doreste sa o faca asa cum vreti dumneavoastra.

Cheia motivarii oamenilor este atingerea unui grad de compatibilitate între obiectivele lor personale si obiectivele proiectului. Trebuie sa le puteti arata oamenilor ca ei chiar vor obtine ceea ce îsi doresc facând ceea ce doriti dumneavoastra.

Desigur, sa realizezi ceea ce doreste fiecare în parte este o treaba complicata si de aceea s-a scris mult despre motivare în general.

Teorii ale motivarii:

Maslow - O ierarhie de necesitati care variaza de la cele fizice la cele existentiale

Herzberg - distinctia între ceea ce motiveaza si ceea ce de-motiveaza

Pope - « Teoria pacatului de moarte » : oamenii sunt motivati de mândrie, patima, mânie, lacomie, invidie, lene si zgârcenia.

Ceea ce va spun aceste teorii, si altele, este ca oamenii sunt motivati de lucruri diferite. Nu este, poate, o surpriza, dar asta înseamna ca trebuie sa-i cunoastem si sa-i întelegem pe fiecare din cei pe care încercam sa-i motivam, ca sa putem afla ceea ce îi stimuleaza.

Salariul si normele

Contrar parerii majoritatii, salariul nu este un mare motivator. Un salariu mare poate duce în scurt timp la un sentiment de bunastare, dar acesta dispare repede.

Din fericire, în cele mai multe proiecte salariul fiecarui membru al echipei nu este sub controlul direct al managerului de proiect. Dar un salariu satisfacator este o premisa pentru obtinerea unui efort sustinut din partea personalului, ca sa nu mai vorbim de performantele ridicate.

De aceea, ar trebui sa asigurati pentru personalul dumneavoastra un salariu competitiv (pentru a nu-l lasa sa plece) si cinstit (pentru a evita conflictele interne). Salariul este o unitate de masura cuantificabila pentru cât de bine crede organizatia ca munceste un membru al echipei.

La fel, bonusurile pentru terminarea la timp a proiectelor nu sunt motivatori prea buni. Ele pot fi folosite, totusi, daca treceti printr-un moment mai slab în ceea ce priveste personalul si trebuie sa stabilizati situatia cel putin pe perioada proiectului.

Stimulentele ne-finantiare

Stimulentele ne-financiare sunt, totusi, sub controlul direct al managerului de proiect.

Ar trebui sa cautati modalitatile de satisfacere a urmatoarelor nevoi pe care le au oamenii:

Factori de motivare

Calitatea muncii (interesanta, stimulatoare si utila)

Senzatia de apartenenta (la echipa proiectului)

Sentimentul implicarii

Senzatia reusitei

Recunoasterea succesului si a efortului depus

Oportunitati pentru dezvoltare si progres

Punerea în practica a competentei si a calitatilor

Responsabilitatea sporita

Metodele de satisfacere a acestor nevoi difera de la o persoana la alta si de aceea este important sa ajungeti sa va cunoasteti bine echipa, la un nivel personal.

Delegarea

Delegarea nu numai ca va face viata mai usoara pe termen lung, dar, de asemenea, îmbunatateste munca personalului dumneavoastra, ajutându-i pe ceilalti sa simta ca sunt implicati si responsabili pentru ceea ce fac.

Delegarea este o arta subtila: trebuie sa gasiti un echilibru între abdicarea totala de la responsabilitatile dumneavoastra personale si a fi dictatorial.

Exista o retinere fireasca la majoritatea oamenilor de a delega. Aceasta vine de obicei din lipsa de încredere sau din convingerea ca ati putea face totul mai bine singur. Chiar daca lucurile stau asa, nu este o scuza sa nu delegati.

Unele sarcini nu ar trebui sa fie delegate (mai ales cele ce implica probleme de personal), dar pentru cei mai multi este un mod eficient de a face treaba si de a dezvolta echipa.

Când delegati, ar trebui sa aratati clar ce trebuie facut, de ce si când ar trebui facut si câta autoritate îi dati persoanei delegate.

Comunicarea

Am discutat despre necesitatea ca managerul de proiect sa fie un bun comunicator când am descris rolul lui în lectia de duminica. Pe scurt, comunicam pentru a influenta comportamentul celorlalti oameni.

Diferitele circumstante dicteaza în ce stil este potrivit sa o facem, iar managerul de proiect trebuie sa tina cont atât de natura mesajului sau, cât si de audienta.

Mai presus de toate, el ar trebui sa fie suficient de flexibil în abordarea sa si sa aleaga un stil potrivit: de Ia punerea la punct pâna la negociere, persuadare, sfatuire si ascultare (caci trebuie sa ne amintim ca o comunicare eficienta este un proces cu doua sensuri).

Competentele eficiente de comunicare sunt vitale - în toate împrejurarile - pentru orice manager de proiect. în timp ce un manager de productie se poate baza din plin pe pozitia sa în organizatie pentru a-i influenta pe ceilalti, managerul de proiect trebuie sa renunte la personalitatea sa pentru a face aceasta.

Conducerea

Conducerea este unul dintre aspectele cel mai dificil de învatat ale managementului. Pentru a fi eficient, un manager trebuie sa poata sa conduca, sa-i faca pe ceilalti sa-l urmeze. Aceasta necesitate este totul în managementul de proiect, deoarece un proiect se bazeaza mult pe angajamentul si pe loialitatea celor implicati.

Din pacate, carisma nu poate fi îmbuteliata si luata în doze generoase în fiecare dimineata.

si totusi, iata câteva atribute ale conducatorilor.

Calitatile de conducator

Dinamic

Vizionar

Flexibil

Creativ

De încredere

Cu imaginatie

Analitic

Decis

Se va apela la fiecare dintre aceste calitati în timpul unui proiect; conducatorul de succes va sti instinctiv care este abordarea corecta în orice împrejurare.

Alegerea unui manager de proiect

Managementul proiectelor nu este ceva la îndemâna oricui, desi s-a acreditat ideea ca daca cineva poate conduce un departament, atunci aceeasi persoana poate conduce un proiect.

Rolul managerului de proiect este unul important si fundamental pentru succesul oricarui proiect. Organizatiile care fac investitii mari în proiecte ar trebui sa faca investitii similare în oamenii la care pot apela pentru conducerea acelor proiecte.

Este nevoie de competente si de calitati suplimentare fata de cele cerute de obicei pentru managementul de productie.

Aceste competente pot fi deprinse în buna parte prin antrenament, dar mai ales prin experienta. Multe organizatii au instituit programe de dezvoltare a managementului de proiect, care reflecta pozitia acestuia ca o disciplina profesionala în toata puterea cuvântului.

Pe parcursul acestei saptamâni ne-am concentrat asupra modului în care managerul de proiect reuseste sa-i determine pe ceilalti sa faca livrari în cadrul proiectului, în limite de timp, cost si calitate. Nu ar trebui sa uitam, totusi, ca lucrarile livrate de însusi managerul de proiect sunt unele dintre cele mai importante din proiect.

Ce livreaza managerul de proiect

Termenii de referinta (Terms of Reference) sau definirea proiectului

Planul termenelor de etapa (Milestone plan)

Bugetul (Budget)

Structura de divizare a lucrarii (Work Breakdown Structure)

Diagrama organizarii proiectului (Project Organisation chart)

Diagrama responsabilitatilor (Responsability chart)

Definirea sarcinilor (Task definitions)

Definirea lucrarilor livrate (Deliverable definitions)

Planul de calitate (Quality plan)

Diagrama dependentelor (Dependency chart)

Lista presupunerilor în planificare si estimare

Diagrama Gantt (Gantt Chart)

Standardele de raportare a evolutiei (Progress reporting standards)

Standardele de control al schimbarii (Change control standards)

Rapoartele de evolutie (Progress reports)

Rapoartele de sfârsit de faza (End-of-phase reports)

Raportul de revizuire a proiectului (Project review report)