Implementarea Managementului Calitatii Totale la S.C. MONDOSTAR S.A.

Istoricul S.C. MONDOSTAR S.A.

Societatea comerciala "MONDOSTAR" S.A. SIBIU a luat fiinta in anul 1990 in conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat in regii autonome si societati comerciale prin Hotarârea Guvernului nr. 1924/23.11.1990, precum si in baza Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale.

S.C. "MONDOSTAR" S.A. are sediul in SIBIU, strada Mihai Eminescu, nr. 69, judetul Mures si este înmatriculata la registrul comertului Mures, sub numarul J26/17/1991, cod fiscal R1228504.

In anul 1962 cooperativa a trecut la sectorul de stat si in acelasi timp si-a majorat capacitatea de productie prin construirea unei noi cladiri de fabricatie cu dotare tehnica la cel mai inalt nivel in acea perioada. In paralel, societatea si-a definit profilul de activitate prin specializarea in exclusivitate numai a confectiilor usoare -camasi si pijamale-, iar ulterior si alte produse similare.

In anul 1999 societatea s-a privatizat in baza Legii nr. 58/1991, a Legii nr. 77/1994 privind asociatiile salariatilor si membrilor conducerii societatilor comerciale care se privatizeaza si a Legii nr. 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare, odata cu semnarea contractului de vanzare cumparare de actiuni numarul 171/08.04.1999 incheiat intre Fondul Proprietatii de Stat Bucuresti si Asociatia "MONDOSTAR" SIBIU, pentru 51% din capitalul social. Diferenta de 49% s-a acoperit conform Hotararii Guvernului nr. 473/1999 prin procedura schimbului carnetelor cu certificate de proprietate si/sau cupoanelor nominative de privatizare contra actiuni.

S.C. "MONDOSTAR" S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.

3.1.1. Forma juridica de organizare a firmei si cadrul legal

S.C. "MONDOSTAR" S.A. este persoana juridica romana cu forma juridica de societate pe actiuni cu capital integral privat si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prevederile statutului societatii, intocmit in baza legii nr. 31/1990.

Capitalul social este de 4.336.475 mii lei. Acestuia ii corespunde un numar de 4.336.475 actiuni la valoare nominala de 1.000 lei actiunea, fiind impartit astfel:

2.225.527 actiuni detinute de Asociatia "MONDOSTAR" PAS (conform contractului nr. 171/1999), adica 50,97%;

1.375 actiuni detinute de managerul societatii (conform contractului de cesiune de actiuni nr. 2403/1995, in baza Legii nr. 66/1993), adica 0.03%;

2.139.573 actiuni transmise cu titlu gratuit prin cupoane nominative si certificate de proprietate, adica 49%;

Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra tuturor bunurilor din patrimoniu.

Societatea comerciala "MONDOSTAR" S.A. are o marca inregistrata cu Decizia nr. 3626/28.06.1983. Nu are embleme sau brevete cu valabilitate actuala.

Salariatii societatii comerciale "MONDOSTAR" S.A. SIBIU beneficiaza de contracte colective de munca, care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat. Salariile, contributiile la fondul de pensii, somaj si asigurari sociale sunt achitate la zi. Nu exista conflicte de munca nesolutionate.

Pentru asigurarea politicii economice si sociale, pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare si pentru realizarea obiectului de activitate, conducerea societatii revine Adunarii Generale a Actionarilor.

Indeplinirea hotararilor Adunarii Generale a Actonarilor si conducerea operativa a societatii este asigurata de catre un Consiliu de Administratie compus din 5 membri. Consiliul de Administratie, constituit din toti administratorii numiti de A.G.A. este condus de un presedinte, care este si director general.

Verificarea modului de administrare si gestionare este realizat de catre 3 cenzori interni si 2 cenzori independenti externi, numiti tot de catre A.G.A..

Volumul afacerilor si structura productiei

Cifra de afaceri a S.C. "MONDOSTAR" S.A. a crescut an de an datorita retehnologizarii mijloacelor de productie, a cresterii productie fizice, fiind insa influentata si de procesul inflationist.

Situatia evolutiva a cifrei de afaceri in ultimii patru ani se prezinta astfel:

Tabelul 3.1.

Evolutia cifrei de afaceri in ultimii ani

In anul 2000 a crescut cu 48% fata de anul 1999, iar in anul 2001cu 111% fata de anul precedent.

Cresterea eficientei economice se datoreaza urmatorilor factori:

utilizarea integrala a capacitatilor de productie (neexistand stagnari);

cresterea productiei fizice cu 7% fata de anul 2000;

dublarea productiei marfa, fata de 2000, prin:

cresterea productiei fizice;

cresterea preturilor produselor finite;

cresterea productivitatii muncii (cifra de afaceri/numar total personal) de la 8.270 mii lei/om in 1999 la 17.530 mii lei/om in 2000;

cresterea disciplinei in munca, etc..

De altfel, principalii indicatori realizati de S.C. MONDOSTAR S.A. SIBIU, in ultimii 3 ani se prezinta astfel:

Tabelul    3.2.

3.1.3. Personal, structura si grad de calificare

Structura personalului pe meserii si functii corespunde in cea mai mare parte specificului de productie din subramura industriei de confectii textile.

Societatea are inregistrati la 31.12.2001 un numar de 1642 salariati. Societatea comerciala are o situatie buna in privinta gradului de pregatire profesionala a angajatilor, atat la categoria muncitori cat si la personalul tehnico-administrativ.

Din totalul de 1642 angajati cu carte de munca, un procent de 93,7% il reprezinta personalul productiv, adica 1539 salariati din care:

muncitori - 1484;

maistri - 55;

si un procent de 6,3% il reprezinta personalul TESA (inclusiv conducerea societatii).

Structura dupa varsta a personalului este buna, categoriile de varsta intre 20-40 ani reprezinta 65% (adica 1068 salariati) din totalul salariatilor, segment considerat in faza de randament si stabilitate maxima.

Categoriile de varsta intre 41-55 ani reprezinta 34,2% (adica 561 salariati) fata de total, segment considerat ca fiind la maturitate maxima, iar un numar de 101 salariati, respectiv 0.8% este reprezentat de categoria de varsta cuprinsa intre 56-60 ani.

In urma analizei rezulta urmatoarele date:

Tabelul 3-3

Structura fortei de munca pe categorii de personal

Structura fortei de munca dupa pregatirea profesionala:

Tabelul 3-4

Structura fortei de munca dupa sex:

Valoarea absoluta

Valoarea relativa (%)

Femei

Barbati

Structura fortei de munca dupa varsta Tabelul 3-6

Se poate aprecia ca S.C. "MONDOSTAR" S.A. SIBIU dispune de personal calificat pentru acoperirea intregului nomenclator de profesii si meserii specifice domeniului sau de activitate.

CONCLUZII:

Puncte forte:

societatea este organizata corespunzator unei functionari normale;

ponderea ridicata a personalului incadrat in segmentul de varsta optim.

Puncte slabe:

ponderea destul de ridicata a personalului indirect productiv (21,5%) din total personal;

ponderea ridicata a muncitorilor calificati la locul de munca (41,3%).

Exportul: structura si orientare geografica. Strategia si tactica firmei in domeniul exportului pe termen scurt, mediu si lung

In cadrul obiectului de activitate de baza enuntat, producerea si comercializarea de confectii textile, firma activeaza pe segmentul de piata de imbracaminte exterioara pentru femei, barbati si copii, realizand o structura sortimentala variata: bluze, camasi, pijamale, veste, etc..

Evolutia datelor privind volumul livrarilor si a pietelor de desfacere pe ultimii 3 ani se prezinta astfel:

Tabelul 3-7

Din analiza datelor privind evolutia cifrei de afaceri si a pietei de desfacere se constata urmatoarele:

Cresterii preturilor în perioada analizata;

Veniturile realizate din vânzarea produselor pe piata s-au situat pe o Veniturile realizate din vânzari au crescut de 3 ori ca o consecinta a curba ascendenta cu o valoare maxima in anul 2001;

Veniturile relizate din vanzarea de produse pe piata externa au crescut de 3 ori in anul 2001 fata de 1999.

Societatea comerciala "MONDOSTAR" S.A. isi valorifica la export o pondere din ce in ce mai mare din volumul productiei fizice realizate. Evolutia exportului realizat in perioada 1999-2001 se prezinta astfel:

Tabelul 3.8.

Din analiza datelor de mai sus se constata ca volumul si ponderea desfacerilor pe piata externa s-a situat pe o linie ascendenta, crescand cu cca 155.000 buc.. In anul 2001 fata de anul 1999, adica cu 10%.

Principalii parteneri de afaceri externi sunt:

din Germania: WEBER&OTT, TRUMPF, SOHL&SOHLKE, FRANKENWALDER;

din Marea Britanie: EXPOSE DREAMROLE;

din Italia: G.B. INTERNATIONAL, ARTISTI ITALIANI;

din Portugalia: TEVITOM.

Activitatea de export se deruleaza pe baza de contracte directe cu firme din strainatate, precum si prin contracte in comision.

Pe viitor, societatea is propune in continuare cresterea volumui si ponderii productiei destinate exportului, obiectiv realizabil prin:

a)      cresterea competitivitatii si calitatii produselor in vederea mentinerii pietelor traditionale;

b)      intensificarea activitatii promotionale, actionand ofensiv in vederea patrunderii pe noi piete de desfacere.

CONCLUZII:

Obiectul de activitate al societatii comerciale il constituie fabricarea si comercializareape piata interna si externa a confectiilor textile. Productia pentru export reprezinta, in anul 2001, 88% din productia totala si s-a desfasurat in totalitate in sistem "LOHN".

Puncte tari:

un raport pret/performanta corect, probat prin cresterea volumului productiei destinate exportului;

stoparea declinului economic prin cresterea volumului exportului odata cu cresterea volumului livrarilor la piata interna;

lipsa reclamatiilor legate de termenele de livrare;

cresterea eficientei economice a produselor fabricate pentru export probata prin cresterea pretului obtinut la modelul de baza.

Puncte slabe:

realizarea productiei pentru export în sistem lohn;

contracte de export in comision;

existenta unor reclamatii de calitate;

deprecierea raportului USD/DM (avand in vedere ca majoritatea contractelor externe sunt incheiate in DM).

3.1.5. Strategia firmei

Firma acorda o atentie deosebita in special strategiei pe termen lung; in acest sens putem spune ca politica de export a firmei este simpla: sa mareasca cantitatile exportate cu mentinerea la parametri ridicati a produselor exportate.

Trebuie mentionat ca in politica pe termen lung firma are in vedere diversificarea gamei de produse fabricate.

Pe termen mediu firma intentioneaza sa-si mentina si sa-si intareasca relatiile cu partenerii sai externi, sa caute furnizori mai seriosi de materie prima, care sa-i asigure o aprovizionare eficace. Mentinerea relatiilor cu partenerii externi se va face si prin studierea amanuntitaa nevoilor crescande ale importatorilor din Uniunea Europeana. Prin cultivarea unor relatii de export sanatoase, strategia firmei pe termen mediu inglobeaza si dorinta firmei de a-si mentine relatiile bune cu partenerii financiari care asigura in bune conditii derularea operatiunilor de import-export.

Pe termen scurt strategia firmei se axeaza in special pe cuceriea de noi piete, pe diversificarea productiei, cresterea permanenta a calitatii si intarirea imaginii de marca in cadrul partenerilor traditionali. Pentru derularea unor operatiuni de export eficace se are in vedere si recalcularea in conditii de optim a costurilor de productie.

3.2. Chestionar realizat în legatura cu relatia existenta între modul de implementare a managementului calitatii totale (MCT) si opinia angajatilor : studiu realizat asupra întreprinderii S.C MONDOSTAR S.A.

Scopul

Introducerea.

recunoasterea organizatiei ca fiind un sistem uman format din mai multe parti intercorelate

recunoasterea faptului ca fiecare persoana este importanta în cadrul organizatiei.

Pregatirea.

Etapele implementarii managementului calitatii totale

Schimbarea planificata

Schimbarea la nivelul conducerii

Cooptarea oamenilor energici pentru a putea depasi barierele

Exprimarea viselor nerostite ale oamenilor care lucreaza în cadrul organizatiei

Mediul de învatare activa în cadrul organizatiei

Disponobilitatea la schimbare

Disponibilitatea de a învata

Dorinta de a conduce

Strategii de schimbare a modului de comunicare între oameni

Partajarea valorilor si obiectivelor între oamenii care lucreaza într-o organizatie.

Încurajarea realizarii unui climat lucrativ în cadrul organizatiei.

Comunicarea în cadrul organizatiei

Realizarea interactiunii umane

Relatii

Aptitudini

Perceptii

Valori

Fundamentul cultural

Tratament egal

Compensari juste

Beneficii adecvate

Aderarea la grup

Resurse adecvate

Mediul sigur de lucru.

Chestionar de evaluare a reactiei angajatilor în legatura cu MCT

Chestionar 1

Subiectii

Intervievatii au fost si angajatii din sectorul productiv cât si directorii, adjuncti, toti trebuind sa fie angajati ai firmei studiate de cel putin sase luni. Majoritatea s-au aratat dornici sa coopereze în strângerea tuturor datelor necesare pentru ca firma sa-si poata îmbunatati activitatea din punct de vedere calitativ.

Colectarea datelor

Cercetatorul a contactat managerii de la nivele ierarhice superioare pentru a putea colecta datele cu o cât mai mare acuratete pentru realizarea proiectului de cercetare. Raspunsurile primite au aratat cum caracterizeaza angajatii unei întreprinderii, MCT si calitatea, cine este responsabil pentru realizarea calitatii în cadrul firmei si ce rol joaca calitatea în politica de afaceri a firmei si filozofiile de afaceri ale firmei.

Chestionarul realizat la S.C. MONDOSTAR S.A. determinat reactia angajatilor fata de o schimbare organizationala. Chestionarul a permis determinarea celor mai importante atribute organizationale în opinia angajatilor. Chestionarul a fost utilizat pentru a putea permite implementarea cu succes a programului.

Rezultatele analizei

A)  Aproximativ 80% din cei responsabili indica faptul ca ei contribuie la calitatea produsului final si ca vor schimba practicile uzuale    pentru a creste calitatea produselor.

B)  Formele de retribuire a muncii utilizate de S.C. ..... Sunt: acordarea de stimulente pentru realizarea unei munci de calitate si în timp scazut, plata cu ora utilizându-se si bonusuri. Pregatirea noilor angajati se face prin diferite feluri de training. Trainingurile îi ajuta pe angajati sa obtina o noua filozofie asupra muncii.

C)  Comentariile managerului:

Departamentul de productie a aratat deja îmbunatatiri ale performantelor dupa implementarea MCT, acceptarea fiind mai ridicata decât în alte departamente.

Masurarea performantelor în departamentul de productie a fost usoara spre deosebire de altele, cum ar fi cercetarea - dezvoltarea.

Nivele de realizare a MCT

S.C. MONDOSTAR S.A. a atins un nivel destul de ridicat în implementarea MCT, având de realizat schimbari calitative, înfaptuind programe calitative si traininguri. S.C. MONDOSTAR S.A. si-a analizat afacerea si a decis sa concedieze câtiva angajati, reducându-si numarul angajatilor cu 30%. Au ramas angajati care au realizat produse îmbunatatite din punct de vedere calitativ, care îsi folosesc la maximum timpul de care dispun în cadrul firmei si care realizeaza cu succes produse superioare calitativ în timpul cel mai redus.

Nivelele ierarhice pe care se afla angajatii

Chestionarele realizate au avut în comun 2 probleme: lucrez efectiv la firma respectiva si încerc sa realizez produsele la cel mai înalt nivel calitativ. Aceste doua probleme au fost urmarite în cadrul S.C. MONDOSTAR S.A. În cadrul firmei, angajatii par mai interesati în realizarea unui nivel superior al MCT. În realizarea chestionarului au fost de asemenea urmarite realizarea unui mod pasnic de lucru, stresul mediului de lucru, securitatea legata de viitor, feed - back-ul între angajati. Pentru a munci din greu si bine, angajatii au nevoie de stimulente pentru a munci si a obtine rezultate satisfacatoare. Daca angajatii sunt nemultumiti de mediul de munca existent în cadrul firmei, ei nu lucreaza cu sârg si nu realizeaza munca de calitate.

Recomandari

(dupa nivelele ierarhice pe care se afla angajate)

Recomandarile sunt facute în scopul largirii procesului de implementare în companie. Compania necesita adaugarea si schimbarea unora dintre procesele utilizate; cea mai necesara fiind schimbarea în cultura companiei vizând cresterea acceptantei de idei MCT .

1). Standarde si masuratori; managementul trebuie sa stabileasca standarde de calitate realiste: specifice, masurabile, de atins orientate spre rezultat si termene; pentru a masura progresul fiecarui departament în îmbunatatirea calitatii. Standardele trebuie precis cuantificate de fiecare data când e posibil.

2). Recompense si recunoastere atunci când angajatii demonstreaza orientare spre calitate este esential ca managementul sa ofere recompense si recunoastere. Sistemul de recompense trebuie sa fie legat de masuratorile cheie ale organizatiei. Persoanele trebuie sa fie recompensate pentru efortul individual doar daca contribuie la misiunea întregii organizatii. Recompensa si recunoasterea trebuie sa fie specifica, onesta, utila membrului echipei si împartita cu altii din companie.

3). Training-ul: este o pierdere de timp si efort daca programele nu sunt eficiente în crearea schimbarii dorite în compartiment. Astfel urmatoarele sugestii pentru îmbunatatirea eficientei cursului de training.

4). Pentru toti angajatii noi utilizati pentru primul training , filme video pentru a prezenta politica de calitate a companiei si conceptul MCT.

Dupa ce superiorii au frecventat cursul trebuie sa fie responsabili pentru asigurarea training-ului subordonatilor.

5). Integrarea cu managementul resurselor umane; îmbunatatirea calitatii depinde esential de angajatii motivati care la rândul lor sunt rezultatul unui sistem de management al resurselor umane bine condus. De aceea este obligatorie integrarea ambelor functii pentru a obtine îmbunatatiri ale calitatii.

Concluzii

Când angajatii sunt interesati în realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi realizate în cadrul firmei, organizatia ar trebui sa-si îndeplineasca cu succes obiectivele pe care si le-a propus. Studiul de caz releva si faptul ca, nevoile angajatilor nu sunt satisfacute, programele de training propuse a fi realizate de angajati pot sa nu fie realizate la nivelul propus. Implicarea cu succes a angajatilor în realizarea cu succes a obiectivelor firmei duce la progresul firmei si la schimbarea acestei firme pe piata produselor similare realizate de toate firmele care-si realizeaza activitatea în domeniul analizat. Prin urmare, realizarea MCT la un nivel superior este cheia implementarii si asigurarii unei pozitii de succes firmei pe piata produselor studiate.

Principiile MCT sunt simple dar deseori dificil de implementat. La început implementarea MCT în companie nu a fost considerat a fi una de succes pentru ca doar departamentul de productie a înregistrat îmbunatatiri.

Oricum din supraveghere deriva rezultate încurajatoare: majoritatea angajatilor doresc si sunt pregatiti sa accepte conceptul MCT.

Compania poate avea dificultati în urmarirea acestor recomandari daca are limite de timp si de munca si astfel rezolvarea acestor limitari trebuie sa fie prima sarcina.

Doar când managementul companiei e determinat în continuarea agresiva a procesului lung si dificil de implementare a MCT va fi capabil sa implementeze în totalitate conceptul si sa se bucure de beneficiile acestuia.