O funcþie esenþialã a managementului
Proces continuu ºi dinamic
Subsistem deschis ºi flexibil
Un complex de activitãþi interdependente
instituþiilor publice (MIP), care completeazã celelalte funcþii,
respectiv planificarea, organizarea, controlul ºi auditul.
 |
Subsistem deschis ºi flexibil al sistemului de management, caracterizat prin emergenþã ºi sinergie.
a) Conducere, coordonare, monitorizare
b) Motivare
c) Comunicare
d) Manipulare - învãþare
e) Luare în considerare a grupurilor
de referinþã
|
|
Organizaþia de mâine va fi motivatã sau nu va fi deloc Malraux |
Oamenii trebuie atraºi în organizaþie, dar ºi reþinuþi;
Oamenii trebuie sã fie buni în posturile pe care au fost angajaþi ºi sã-ºi ofere munca într-o manierã pozitivã;
Oamenii trebuie sã meargã dincolo de acest rol pozitiv al performanþei ºi sã se angajeze în comportamente creative, spontane ºi inovative la locul de muncã.
* formal, motivaþia poate fi definitã ca fiind mãsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
* din punct de vedere psihologic, motivaþia reprezintã ansamblul stãrilor de necesitate ce se cer satisfãcute ºi care îl împing, îl instigã ºi îl determinã pe individ sã ºi le satisfacã.
* stare interioarã care determinã un individ sã acþioneze într-o modalitate care asigurã îndeplinirea obiectivelor organizaþiei;
* motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºi externe care iniþiazã ºi dirijeazã comportamentul uman spre un scop care, odatã atins, va determina satisfacerea unei necesitãþi
Aºteptãrile = credinþele indivizilor în existenþa unor ºanse ce pot fi obþinute printr-un anume nivel al efortului ºi performanþei.
 |
 |
1. Motivaþia pozitivã ºi motivaþia negativã
Motivaþia pozitivã este indusã de laudã, î 14514q1613o ncurajare, siguranþã, salariu atractiv, recunoaºtere
Motivaþia negativã este declanºatã de ameninþãri, blamãre sau sancþiune ºi se asociazã cu efecte de abþinere, evitare, refuz, boicot, frondã.
2. Motivaþia extrinsecã ºi motivaþia extrinsecã
Motivaþia intrinsecã are ca sursã obiective, scopuri proprii individului
Motivaþia extrinsecã are ca sursã scopuri determinate de forþe exterioare individului sau muncii desfãºurate
3. Motivaþia cognitivã ºi motivaþia afectivã
Acestea sunt forme ale motivaþiei în raport de gradul de implicare a cunoaºterii ºi a afectivitãþii.
Motivaþia cognitivã presupune ca procesul muncii sã fie dominat de ideea de cunoaºtere, de creaþie, de a inova ºi inventa
Motivaþia afectivã este proprie individului care obþine rezultate performante, dar nu ca urmare a "pornirilor interioare", ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, promovat.
TEORII MOTIVAÞIONALE
Munca este o activitate de grup; este mai important sã dezvoltãm sentimentul de apartenenþã decât ameliorarea condiþiilor fizice ale muncii;
Comunicarea între conducere ºi salariaþi este esenþialã pentru dezvoltarea sentimentului de apartenenþã la grup;
Interesul pentru muncã este mai important pentru muncitor decât recompensa financiarã.
* Psihologul american Douglas McGregor considera cã realizarea de sine este motivaþia principalã, idee regãsitã în teoriile X ºi Y.
|
2. Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânºi, controlaþi, dirijaþi, ameninþaþi ºi sancþionaþi pentru a face eforturile necesare realizãrii obiectivelor organizaþionale;
3. Individul preferã sã fie dirijat, evitã responsabilitãþile, este lipsit de ambiþie. Unui asemenea salariat trebuie sã i se dea proceduri detaliate ce nu lasã loc iniþiativei personale.
|
*Teoriile elaborate de Maslow, Alderfer ºi McClelland pun la baza motivaþiei nevoile nesatisfãcute ale angajaþilor. |
|
1. Teoria lui Maslow sau teoria dinamicã a motivaþiei umane. |
|
Ierarhia necesitãþilor individului |
David McClelland cã nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale
personalitãþii pe care individul le dobândeºte foarte devreme în
contact cu mediul social. Importante, din acest punct de vedere sunt
nevoile de împlinire, de afiliere ºi de putere .
Nevoia de afiliere semnificã dorinþa de a întreþine relaþii personale amicale, cãlduroase cu ceilalþi.
de a fi respectaþi;
de a fi acceptaþi de un grup social;
de a fi plãcuþi de cei din jur.
reflectã dorinþa de a þine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalþi.
|
capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constrânge; puterea legitimã asociatã statutului social sau profesional; competenþa profesionalã; puterea de tip sindical (bazatã pe conformitatea cu cerinþele maselor). |
|
TEORIA AªTEPTÃRILOR |
|
TEORIA DETERMINÃRII OBIECTIVELOR |
Un individ care îºi fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decât cel care nu urmãreºte nici un obiectiv;
Un individ care îºi fixeazã sau adoptã obiective clare ºi precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite;
|
MENÞINEREA COMPORTAMENTULUI |
TEORIA ÎNTÃRIRILOR (A CONDIÞIONÃRII OPERANTE)
B.F.Skinner analizeazã: întãrirea pozitivã, întãrirea negativã, exctincþia ºi pedeapsa.
|
Întãrirea pozitivã - este urmarea pozitivã a unui comportament dorit ºi are drept scop mãrirea frecvenþei acestuia; ea nu trebuie confundatã cu recompensa, care este o consecinþã pur ºi simplu. Întãririle pozitive nu se limiteazã la avantaje materiale, cum sunt mãririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi ºi un cuvânt de încurajare, o notã de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un surâs, o invitaþie la o cafea. |
) Alcãtuirea unei liste a recompenselor pentru întãrirea pozitivã;
) Atribuirea recompenselor în funcþie de comportamentul dorit, imediat dupã apariþia acestuia;
Exctincþia - este o formã de sancþiune care constã în retragerea unei consecinþe plãcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:
. Eliminarea întãritorului.
Pedeapsa - presupune o consecinþã neplãcutã ca urmare a unui comportament nedorit. Întrucât efectele secundare pot fi multiple ºi uneori mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit a fi înlãturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situaþiile în care este strict necesar.
Pentru a dezvolta sentimentul competenþei personale la angajaþi este recomandabil:
|
încurajarea angajaþilor pentru acceptarea obiectivelor dificile ºi realizabile; convingerea acestora asupra faptului cã obiectivele pot fi atinse; crearea unui mediu de lucru plãcut ºi întreþinerea relaþiilor de susþinere; furnizarea informaþiilor necesare cu privire atât la natura ºi exigenþele sarcinii, cât ºi la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire; evidenþierea reuºitelor personale ºi garantarea ocaziilor de a obþine succesul; favorizarea dezvoltãrii competenþelor prin programe de perfecþionare; evitarea eºecurilor previzibile; alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcþie de competenþe; încurajarea angajaþilor de a pune succesele pe seama competenþelor iar eºecurile pe seama efortului insuficient. |
Frederick Herzberg a asociat cu satisfacþia realizãrile, recunoaºterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie ºi munca însãºi. Factori de igienã, cauze ale insatisfacþiei sunt: supravegherea, condiþiile de muncã, relaþiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea ºi politica organizaþiei.
TEORIA ECHITÃÞII
Teoria echitãþii opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri, competenþe, abilitãþi, experienãþ, talent, spirit de iniþiativã, productivitate) ºi cu mãrimi de ieºire (recompense, recunoaºtere, prestigiu, stimã).
Modificarea cognitivã a câºtigurilor sau contribuþiilor proprii: individul se convinge cã are o contribuþie mai mare sau mai micã în sensul stabilirii echilibrului;
. Modificarea cognitivã a câºtigurilor sau contribuþiilor altora: subiectul considerã mai micã sau mai mare importanþa muncii persoanei cu care se comparã; . Schimbarea grupului de comparaþie: se poate compara cu alþi colegi, trataþi într-un mod asemãnãtor lui;. Modificarea contribuþiei: micºorarea sau mãrirea acesteia în funcþie de sensul inechitãþii;
Modificarea câºtigurilor: individul care se simte mai puþin remunerat poate cere o mãrire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu;
Abandonarea situaþiei: cel tratat inechitabil îºi poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde sperã sã aibã o situaþie mai bunã.
Nevoile conduc la comportamente ce presupun un efort asociat cu un rezultat pe mãsurã.
Recompensele sunt intrinseci-provin direct din executarea sarcinii (managerul e bucuros cã a ajutat un subaltern) ºi extrinseci-indirecte de îndeplinirea atribuþiilor (salariul);
Motivaþia intrinsecã se manifestã atunci când managerul e mulþumit de munca lui, în timp ce motivaþia extrinsecã apare în momentul în care, managerul este satisfãcut de activitatea subordonaþilor. Un manager trebuie sã fie motivat extrinsec, într-o mãsurã semnificativã, pentru cã succesul lui depinde de munca altora, respectiv a celor pe care îi conduce. Managerul trebuie sã combine eficient ºi eficace resursele, sã creeze ºi sã întreþinã un climat favorabil oamenilor, lui, organizaþiei. Echitatea perceputã este proporþionalã cu mãrimea recompenselor.
De la copil la adult se trece:
¢ de la pasivitate la activitate;
¢ de la dependenþã la independenþã (relativã);
¢ de la scopuri mãrunte, aleatoare capricii, de scurtã duratã la interese majore, ambiþii, orgolii (nemãsurate ºi profunde);
¢ de la termen scurt la termen mediu ºi lung;
¢ de la subordonare la egalitate sau superioritate;
¢ de la absenþa conºtiinþei de sine la autocontrol, stãpânire;
¢ de la capacitate restrânsã de manevrã la posibilitãþi multiple de acþiune.
n Stil democratic: încredere semnificativã, fluidizarea comunicãrii, implicare în viaþa instituþiei, relativã autonomie, recompense ºi sancþiuni ocazionale.
* În realitate, stilurile sunt diverse combinaþii, uneori mult influenþate de carenþele sistemului birocratic ºi profund demotivant al instituþiilor publice.
|
Ca ºef, nu fã ceea ce alþii trebuie sã facã. Dacã ai demonstrat cã ºtii ºi poþi, nu trebuie sã transpiri.
Nu sta pe capul subalternilor; "Bine ai venit, ºefule" sunã mai bine decât "De ce a venit, iar " Fã simþitã absenþa, iar colectivul va fi mai motivat.
Ai grijã în orice context cã nimic nu va deveni mai scump decât ceva care þi-a fost dat "gratis" (Tada yori takai mono wa nai).
Învaþã sã te opreºti la timp (Cel mai mare pericol apare în momentul victoriei - Napoleon Bonaparte)
 |
|||
 |
|||
|
Identificaþi 20% din personal ºi activitãþi care aduc 80% din rezultate.
Transferaþi resursele (insuficiente) din zona ineficientã spre segmentul cel mai productiv (exemplul din experienþa poliþiei din Anglia care s-a concentrat pe 20% din infractori, autori a 80% din infracþiuni)
Fiþi zilnic sigur cã aveþi voinþa ºi calea de a obþine ce doriþi.
Folosiþi 80% din timp pentru cele 20% de probleme importante.
|
 |
Femeile-lider
Cum conduc femeile
Probleme noi ale conducerii
|
|
Ce sunt atitudinile? - predispoziþii, reacþii învãþate faþã de oameni, fapte, teorii |
|
COMPONENTELE ATITUDINII: |
|
Premisele unei atitudini sunt convingerile i valorile |
|
Convingeri = informaþii despre ceva sau cineva, aceptate ca adevãruri, dobândite direct sau individual. |
|
Valorile = convingeri globale, puncte de vedere despre viaþã, ºtiinþã, mediu. Valorile orienteazã acþiunile/inacþiunile indivizilor, logica ºi emoþionalul în infinite împrejurãri. |
SENTIMENTE, IDEI, RAÞIONAMENTE |
|
TEORII MANAGERIALE REFERITOARE LA ATITUDINILE SALARIAÞILOR |
|
1. Teoria predispoziþiei are la bazã trãsãturile personale ale individului, relativ stabile în timp. Ele se pot corecta ºi schimba. |
|
2. Teoria postului - caracteristicile postului influenþeazã atitudinile stilurile, comportamentele, modul de acþiune. |
|
3. Teoria influenþei sociale - mediul înconjurãtor influenþeazã atitudinile, stilul de viaþã, valorile, gradul de deschidere, valorile. |
|
Toate teoriile converg spre teoria acþiunii raþionale, mai nou, raþional-emoþionale (empatice). |
Alegerea unui comportament este o opþiune fãcutã de individ în funcþie de raþiune ºi emoþie. Managerii ºi subalternii decid asupra comportamentelor care se cer sau care îi fac fericiþi.
Studiul atitudinii ºi comportamentului este legat de percepþie, de cum "vede"fiecare organizaþia, cariera, ºefii ºi colegii. Percepþia este pozitivã sau negativã, iar comportamentul autentic sau fals (impus).
Percepþia = proces psihologic de alegere a stimulilor (VAKOG - PNL), de organizare a informaþiilor în tipare recognoscibile, de interpretare a rezultatelor.
|
Teoria atribuirii = potrivit cãreia oamenii atribuie motive sau cauze fiecãrui comportament. |
|
Managerii (ºi nu numai) au în vedere urmãtoarele grupe de factori când realizeazã atribuiri: |
|
Consensul: o persoanã este în concordanþã cu ceilalþi |
|
Consecvenþa: atitudine asemãnãtoare pentru situaþii similare |
|
Diferenþa: urmãrirea individului în situaþii diferite |
|
DISTORSIUNI DE PERCEP IE |
|
1. Stereotipuri |
supraestimez cauzele externe
subestimez cauzele interne
|
supraestimez cauzele interne subestimez cauzele externe |
|
Exemplu: managerul face o eroare de atribuire în cazul subalternului ("nu vede" condiþiile care le oferã organizaþia) ºi este pãrtinitor când se judecã pe el însuºi (eºecul îl atribuie exclusiv factorilor externi ºi nu lui însuºi). |
|
Justiþia proceduralã ºi justiþia distributivã |
|
Cum se poate influenþa comportamentul salariaþilor ºi al managerilor, astfel încât fiecãrei pãrþi "sã-i meargã mai bine?" |
|
1. Prin motivare ºi prin învãþare,motivarea autenticã condiþionând schimbarea comportamentalã, ca urmare a unui trai decent, a experienþei, practicii, educaþiei, pregãtirii. |
NU EXPLICA: DEMONSTREAZÃ! DE REGULÃ, ADEVÃRUL ÎL VEZI, NU-L AUZI.
MANAGERI ªI SUBALTERNI ASIGURAÞI-VÃ CÃ SUNTEÞI "POTRIVIÞI", UTILI, ACCEPTAÞI. DEPENDENÞA ÎNTREÞINE LOIALITATEA, PENTRU CÃ PUTEREA PRESUPUNE UN SISTEM FOARTE DINAMIC ªI COMPLEX DE RELAÞII INTERUMANE; DEPENDENÞA ALTORA "ALIMENTEAZÃ INDEPENDENÞA VOASTRÃ.
CONCENTRAÞI-VÃ ASUPRA PROBLEMELOR, CU ADEVÃRAT, IMPORTANTE. MINTEA ªI FAPTA NU TREBUIE SÃ ALERGE DE LA UN OBIECTIV LA ALTUL, CI SÃ SE FOCALIZEZE PE CEEA CE ESTE ESENÞIAL.
RE-CREEAÞI-VÃ ªI NU COPIAÞI MODELE CARE NU VI SE POTRIVESC. OAMENII PUTRRNICI SUNT, ÎN ACELAªI TIMP ªI "OLARI" ªI "LUT". FIÞI CÂTE UN PROTEU AL ZILELOR NOASTRE ªI "COBORÂÞI" SAU "URCAÞI" ÎN FUNCÞIE DE PARTENERI.
NU FIÞI FOARTE DIRECÞI DEODATÃ, CI CREAÞI, MAI ÎNTÂI, O CULTURÃ PUTERNICÃ A INSTITUÞIEI, CARE SÃ VÃ PERMITÃ SÃ-I ALEGEÞI PE CEI NECESARI.
|
5.4.2. Învãþarea în organizaþie |
|
l Andragogia are drept þel modificarea comportamentalã a individului, membru al unei organizaþii, care "are grijã de oameni". Învãþarea pentru a fi durabilã ºi pentru a stãpâni stresul presupune: - dobândirea de noi cunoºtinþe; - renunþarea la cele perimate; - acumularea de experienþe; - aplicarea lor. |
|
METODE DE ÎNVÃÞARE: PASIVE (A VEDEA 30% memorare; A AUZI A CITI -10%) ªI ACTIVE (A VEDEA ªI A AUZI 50%; A EXPUNE-70%; A FACE - 90%). SUCCESUL ÎNVÃÞÃRII DEPINDE ªI DE: CALITÃÞI PERSONALE, AMBIANÞA SOCIO - CULTURALÃ, CONDIÞII CONCRETE, DAR ªI DE TIPUL CURSANTULUI, AL LECTORULUI, DE LIMBAJUL FOLOSIT, DE INTERACTIVITATEA PRELEGERILOR. |
|
n TIPURI DE ÎNVÃÞARE: 1. TEORETICO-INFORMAÞIONALÃ: primire, stocare, prelucrare, aplicare (este cognitivã ºi operantã, adicã, salariaþii aleg comportamentele care îi avantajeazã ºi considerã cã un comportament care a dat rezultate pozitive va funcþiona ºi în viitor). 2. PSIHOLOGICO-COMPORTAMENTALÃ: modificarea vizeazã domeniul cognitiv (a gândi), domeniul motric (a acþiona), domeniul afectiv (a aprecia), modul de a vrea a aprecia, a simþi. Individul învaþã pe baza experienþelor, adicã se comparã cu þelul pânã când ajunge la el. 3. TEORETICO- IMAGISTICÃ: individul ºi-a creat un set de imagini cu care face testãri mentale, anticipând o acþiune ºi consecinþele ei. Acþiunea umanã presupune, obligatoriu, percepere-gândire / emoþie-fapte. STRATEGII: CONSOLIDARE POZITIVÃ: recompense materiale, laude, sprijin, încurajare (imediate) EVITARE: o politicã drasticã a unitãþii în legãturã cu un comportament nedorit EVADARE:se cere îndeplinirea celei mai neplãcute sarcini; ulterior, angajaþii "vor evada"spre celelalte. PEDEPSIRE: "acþiuni disciplinare"cu scopul de a se respecta regulile, de a se menþine un climat de încredere mutualã între manageri ºi subalterni. |
|
