COMPETIVITATEA INTREPRINDERII

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata.......... ..... ...... ..... 4

1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii, strategii.......... ..... ...... ..................... 5

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de evaluare............ 9

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de crestere.......... ..... ...... .......... ..... ...... .... 11

1.5 Particularitatile calitatii în servicii.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......................... 14

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice.......... ..... ...... ......................... 17

2.2 Politica si obiectivele calitatii.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... . 18

2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de calitate.......... ..... ...... ........... 21

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor.......... ..... ...... ............... 22

2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii în servicii.......... ..... ...... ............. 24

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor.......... ..... ...... . 27

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare.......................... 28

CAPITOLUL 3

DIRECŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE S.A........... ..... ...... . 32

3.2 Metode de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii.......... ..... ...... ...................... 33

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane.......... ..... ...... .......... ..... ...... ........... 35

3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si livrare.......... ..... ...... ............. 36

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE 39

ANEXE 40

Introducere

Importanta crescânda a sectorului serviciilor în economiile nationala si mondiala este evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% în PIB si este un mare generator în materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate în acest sector si cresterea rolului sau economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se într-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.

Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, în termeni de caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de client. În majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta decât stapânind procedeul care îl furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, în acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecând prin redactarea de contracte si controlul calitatii.

Grija majora a companiilor care opereaza în activitatile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, în vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitând astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care îl privesc. Normalizarea poate fi utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza întregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere al sesizarii deficientelor (si încercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al cautarii unor cai de îmbunatatire a furnizarii serviciului. În acest scop, metoda cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor producatorului si/sau asteptarilor clientilor.

Scopul lucrarii este acela de a scoate în evidenta importanta aplicarii managementului calitatii în sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si îmbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor desfasurate în cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor garantia ca livreaza în mod constant CALITATEA dorita.

În ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus în trei capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind atât domeniul abordat, cât si studiul de caz care îl însoteste.

In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii întreprinderii. În acest capitol sunt analizate importanta calitatii în economia nationala, managementul calitatii, managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si particularitatile calitatii în servicii.

În capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. În capitol este prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a societatii.

Capitolul III prezinta directiile de îmbunatatire a calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITĂŢII

ÎNTREPRINDERII

Ţelul este îndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu îsi poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt câteva imperfectiuni în proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel înalt de calitate. În schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu îndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate înalta. Scopul managementului calitatii este în primul rând întelegerea asteptarilor clientului în ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru îndeplinirea acestor asteptari [1].

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii în economia de piata

În prezent în literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

Satisfacerea unei necesitati;

Conformitatea fata de specificatie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare data;

Capacitatea de a îndeplini o trebuinta;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Deming: "pretul nu îsi are rostul fara calitate, iar calitatea este la rândul ei lipsita de sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul în care totalitatea caracteristicilor definite îndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.

În vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezinta acele însusiri ce confera calitatea acestuia:

Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice

Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca în procesul de utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.

De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei în economia nationala consta în faptul ca în orice conditii identice productia de o calitate mai înalta în primul rând mai bine satisface cerintele cantitative si în al doilea rând mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ.

Cresterea în continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele premise care determina aceasta necesitate si anume:

a.       Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de prima necesitate

b.      Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si organizatoric mai superior

c.       Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare în produsul fabricat.

d.      Procesul de adâncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate.

Pentru o organizatie asigurarea calitatii înalte este foarte importanta, deoarece în acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o eficienta economica mai înalta.

Deci, în asigurarea calitatii înalte a productiei sunt interesate atât întreprinderile, cât si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.

1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si îmbunatatirea calitatii.

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia în termenii trilogiei calitatii. În opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si îmbunatatire calitatii.

În opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.

Asadar, managementul calitatii reprezinta în general procesul de identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3].

Încercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte:

este o politica sau o strategie a organizatiei în domeniul calitatii

este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei în domeniul calitatii

reprezinta o strategie globala a calitatii

reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru îmbunatatirea calitatii produselor

reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor în ceea ce priveste calitatea produsului.

În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Luând în consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si îmbunatatirea calitatii.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial în general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si îmbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei în domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor[4].

Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul activitatilor desfasurate în organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calitatii. O forma specifica de organizare în domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.

Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizarii obiectivelor definite în cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate în toate procesele managementului calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calitatii, luând în consideratie factorii motivationali.

Ţinerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor în domeniul calitatii în fiecare din etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele si standardele prestabilite, în scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii îl reprezinta costurile referitoare la calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste în mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control în scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara în paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si în mod continuu.

Îmbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate în fiecare din etapele traiectoriei produsului în vederea îmbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor în conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada în acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe îmbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze îmbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:

Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la întrecerea asteptarilor consumatorilor;

Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, în care angajatii ar fi implicati în atingerea obiectivelor organizatiei;

Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;

Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci când activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;

Abordarea managementului ca sistem - identificarea, întelegerea si managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei în atingerea scopurilor sale;

Îmbunatatire continua - îmbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un scop permanent;

Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori[6].

În cadrul unei întreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici de dezvoltare având în vedere cerintele de calitate ce trebuie îndeplinite.

Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este astazi în general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.

Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia între strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.

Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului.

Strategia îmbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor în scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit în utilizare. O atentie deosebita se acorda în prezent strategiei îmbunatatirii continue. Aceasta strategie are în vedere îmbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea întregului personal. În Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.

1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de implementare, metode de evaluare

În ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Luând în consideratie opiniile exprimate în literatura de specialitate se poate de pus în evidenta urmatoarele orientari principale în definirea calitatii totale:

Calitatea totala este o politica sau o strategie a întreprinderii în domeniul calitatii

Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

În literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM în urmatorii termeni[8]:

Calitate - înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor

Calitate totala - înseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor în conditiile unor costuri minime

Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte în conditiile unor costuri minime cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate

Calitate	Calitate totala
Se ocupa numai de produse	Se ocupa de toate activitatile din organizatie
Defectele sunt constatate dupa producerea lor	Defectele sunt prevenite
Se defineste un nivel de calitate acceptabil	Zero defecte
Controlul calitatii este atribuit persoanei speciale	Controlul calitatii este problema fiecarui salariat
Clientul plateste costurile suplimentare implicate de controlul calitatii	Costurile calitatii sunt tinute sub control
Calitatea este scumpa	Calitatea este rentabila
Calitatea rezulta din produs	Calitatea se concepe si se fabrica odata cu produsul

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si vizând succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, înainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel încât sa-i aduca beneficii pe termen lung;

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vârf si de formarea si educarea permanenta a întregului personal din organizatie.

Deci, TQM este un sistem de îmbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care include:

Implicarea angajatilor si instruire;

Lucrul în echipa pentru solutionarea problemelor;

Scopuri pe termen lung;

Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte în implementarea TQM în organizatie[9]:

a.       Constientizarea importantei calitatii;

b.      Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii

Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;

Cercetari în vederea determinarii tipului de cultura a întreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al Îmbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile întreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a îmbunatatirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunatatire a calitatii la locurile de munca

Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor înguste si a necesitatilor imediate de îmbunatatire;

Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii în paralel cu realizarea proiectelor pilot;

Asistenta si suport în implementarea si managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta în managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de îmbunatatire a calitatii produselor s-au instituit "premii pentru calitate". În principal, un premiu rasplateste activitatea unei întreprinderi în domeniul asigurarii calitatii, reprezentând si o recunoastere a unor realizari deosebite în construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, înfiintat în anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu înseamna recunoasterea succeselor în implementarea controlului calitatii în întreaga companie.

Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit în 1987 în SUA si se acorda companiilor cu rezultate deosebite în promovarea, implementarea si îmbunatatirea calitatii în trei domenii: productie, servicii si mici afaceri.

Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat în 1991 de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului european prin întarirea rolului strategic pe care îl joaca îmbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:

Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii totale si efectelor acestuia

Stimularea companiilor si angajatilor pentru îmbunatatirea continua a calitatii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin implementarea TQM

Companiile înscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în asa-numitul model european al TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii

Pentru a întelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi si de ce exista în forma actuala, este necesar ca mai întâi sa trecem în revista istoria lui.

Între anii 1950 si începutul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

În 1970 Standardele Apararii au fost incluse în standardele AQAP, care sunt înca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si în alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca în 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.

Datorita cererii la nivel international, în 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a câstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La începutul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse în evidenta în cursul aplicarii sale în întreaga lume, sa se îmbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme decât cele angajate în domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial în 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (în Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pâna în anul 2000 erau în vigoare standardele reviziei 2 adoptate în 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

erau orientate spre fabricatie

erau orientate functional si nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

erau neadecvate pentru întreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, în anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia specifica anului 2000. În România, acest standard a fost publicat în anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe îmbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului în dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita în multe companii o schimbare considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine modul de îmbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel înalt de satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata în anul 1947 în calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul în Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde internationale în diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al Calitatii la întreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular - prezinta îndrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) în unul singur cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decât vechea structura si adopta conceptul de managementul proceselor;

ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru îmbunatatirea performantei - ofera îndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop îmbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei organizatii în domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;

ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitatii si al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în urmatoarele 4 situatii:

În scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, în conditii de rentabilitate;

În situatii contractuale, între furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificând un model de asigurare al calitatii;

Pentru obtinerea unei aprobari sau în scopul înregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, în scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

În scopul certificarii sau înregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinând acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii întreprinderii, efectuate de clienti.

Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse în Anexa 1.

1.5 Particularitatile calitatii în servicii

În privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori[10]. În aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare importanta o au impresiile ca si împrejurarile în care sunt prestate serviciile.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat în formarea unei prime imagini în legatura cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta într-o anumita masura asteptarile acestora în mare masura depinzând de personalitatea, educatia si obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta în legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.

Se urmareste în prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe componente:

economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o calitate proasta a produselor;

strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a întreprinderii;

organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti membrii întreprinderii.

Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:

necunoasterea asteptarilor clientului

absenta normelor privind calitatea serviciilor

discordanta între serviciul oferit si norme

Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, comparându-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale non-calitatii.

Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta în aceea ca tehnicile sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate a întreprinderii având ca efect eficienta si productivitate înalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii între toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gândirea si aplicarea angajatilor.

Un important avans în controlul calitatii îl reprezinta controlul statistic de proces[11], acesta schimbând rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a conduce procesul de productie evaluând daca acest proces este sub control si determinând capacitatea procesului când se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager cât si pentru personalul firmei, care trebuie cât mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet de peste" (Iashikawa) . Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevând ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitând firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de înlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata utilizând metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfactii.

Metoda incidentului critic consta în culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive în cazul utilizarii serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamantilor consta în înregistrarea plângerilor clientilor, apoi categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul întreprinderii si e cel care verifica diferite servicii si observa conditiile reale în care clientii sunt serviti.

Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor în camera de hotel sau receptie, permitând reclamatiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, întreprinderii sa se pozitioneze în raport cu concurenta referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile întâmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele interne responsabile de îmbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea programelor de îmbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.

Îmbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor, îmbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru între aceste grupe de elemente.

Relatiile între calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.

Scopul întreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice

Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Târgu Mures este:

Intermedieri în comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole de divertisment si decorative.

Firma SC SORITRADE SA si-a nceput activitatea n România sub aceasta denumire si n aceasta forma organizatorica din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinz nd peste 5.000 articole de papetarie, birotica si rechizite scolare, oferta fiind extinsa n ultimii ani cu accesorii pentru tehnica de calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si party & picnic. Pe piata rom neasca marca PaperLand se bucura de un grad ridicat de cautare si acceptare datorita calitatii si varietatii foarte mari de produse si nivelului ridicat de inovatie si design.

Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu n ultimul r nd grija fata de clienti au impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.

Forma juridica sub care firma si desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni, ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la plata actiunilor lor, astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.

Obiectul de activitate a societatii consta n desfasurarea de operatiuni de import si distribuire de bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie, rechizite scolare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la data ncheierii contractului de societate n suma de 125.468 RON, n care aportul investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociatilor rom ni este 39%.

SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mures, dispune de compartimente dezvoltate de marketing - v nzari, tehnica informatica, logistica si parc auto propriu, compartimente care asigura o servire rapida si prompta a clientilor. Societatea si-a extins activitatea pe teritoriul tarii, organiz nd activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru): Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.

Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind mpartiti n doua mari categorii:

clienti rev nzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV România, Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mama din Franta care asigura necesarul pentru societatea noastra. Pe piata rom neasca S.C. SORITRADE S.A. ncheie contracte si cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT (Bucuresti), 6M România, Malpet Prod SRL, Frish SRL si alti.

Structura organizatorica este documentata n organigrama aprobata de Directorul General si prezentata n Anexa 2, precum si n fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitatile în cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii din SC SORITRADE SA sunt prezentate în continuare:

Director General:

Stabileste politica si obiectivele în domeniul calitatii.

Aproba organigrama organizatiei.

Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA

Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.

Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.

Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale acestuia.

Aproba actiunile preventive/de îmbunatatire necesare, rezultate în urma analizelor efectuate de management.

Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.

Aproba planul anual de instruire.

RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):

o       Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute;

o       Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management al calitatii si despre orice necesitate de îmbunatatire.

o       Asigura ca este promovata în cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului.

o       Reprezinta organizatia în relatia cu parti externe în chestiuni legate de sistemul de management al calitatii.

o       Elaboreaza, în colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate, documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si coordoneaza actualizarea acestora.

o       Verifica documentele auditurilor interne.

o       Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.

o       Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.

o       Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.

o       Întocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o       Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului organizatiei.

o       Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii cu managementul de vârf al organizatiei, propune actiunile corective/preventive/de îmbunatatire necesare.

o       Întocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.

o       Înregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de management asupra sistemului de management al calitatii.

Departamentul Marketing:

Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.

Întocmeste "Fisele de apreciere furnizor" în baza Chestionarelor de evaluare furnizori si apoi "Lista furnizorilor acceptati".

Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza electronic "Fisa urmarire furnizor", în cazul în care se constata neconformitati la produsele achizitionate.

Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.

Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate, efectuata de catre echipa de receptie aflata în depozit.

Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la receptie, dupa caz.

Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vânzari

Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;

Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;

Întocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor, introducând în sistemul informatic cerintele acestora;

Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;

Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client prin comanda/contract;

Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe în mod favorabil tranzactia;

Urmareste încasarea creantelor in relatia cu clientii.

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

Ţine evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal în functie de nevoile si exigentele SC SORITRADE SA;

Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;

Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si întocmeste planul anual de instruire ;

Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;

Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.

2.2 Politica si obiectivele calitatii

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica în domeniul managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii organizatorice ale organizatiei, respectând cerintele prevazute în standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001.

Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre managementul de vârf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru îndeplinire. Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel încât sa înteleaga politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vârf asigura ca aceasta politica este înteleasa, pusa în aplicare si mentinuta la toate nivelurile organizatiei.

Politica si obiectivele în domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru îndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vârf al organizatiei, dar le pune în aplicare întregul personal al organizatiei.

Atunci când a stabilit politica în domeniul calitatii, managementul de vârf a tinut cont de urmatoarele elemente:

nivelul si tipul îmbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;

nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;

dezvoltarea angajatilor;

resursele necesare pentru a îndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;

contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii în domeniul calitatii este analizat în cadrul sedintelor de analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitatii. Politica în domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc în Anexa 3.

Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA în cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite, în primul rând prin implicarea tuturor angajatilor la îmbunatatirea si supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt periodic analizate si actualizate în cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru toate compartimentele organizatiei.

Obiectivele în domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica în domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate în considerare rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc.

Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vârf al SC SORITRADE SA si sunt precizate în Anexa 4.

2.3 Evaluarea furnizorilor - cerinta a realizarii unor servicii de calitate

Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si întocmeste "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.

Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise în "Fisa apreciere furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05 (Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se asigura selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface conditiile specificate n documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). Înregistrarile sunt utilizate pentru întocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.

Pentru verificarea modului în care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe parcurs, se întocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare întocmite de catre echipa de receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte neconformitati.

Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la receptie.

Evaluarea furnizorilor si întocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de câte ori în relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga în topul furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor

Managementul de la cel mai înalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, în scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit pe cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza comunicarea cerintelor.

Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare tin seama de urmatoarele activitati:

identificarea în timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor pentru produsul aprovizionat;

evaluarea costului produsului aprovizionat, tinând seama de performanta, pretul si livrarea produsului;

necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor aprovizionate,

procesele cu furnizorul unic;

înlocuirea în garantie a produselor neconforme aprovizionate;

cerinte logistice;

identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;

pastrarea produsului;

documentatie, inclusiv înregistrarile,

accesul în locatiile furnizorilor;

Organizatia implica furnizorii în procesul de aprovizionare, astfel încât acestia sa ajute în activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.

Departamentul Marketing-Achizitii întocmeste, în baza solicitarilor primite de la Departamentul Vânzari si a datelor referitoare la stocurile existente în programul informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt înregistrate electronic în sistem.

Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu în detaliu produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar atunci când este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului de transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.

Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate înainte de comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului Marketing-Achizitii.

Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni pentru fiecare sezon important de vânzare. Previziunile se fac cu câteva luni înainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri putine si multe previziuni. Pasii în aprovizionarea externa sunt urmatorii :

verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse în sistemul informatic de catre Departamentul de Vânzari

validarea de catre Departamentul Logistic - Procesare Date a tuturor receptiilor si facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)

elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente în sistem sau având în vedere istoricul articolelor în perioade similare din anii precedenti. De asemenea pentru stoc se comanda articolele în baza cunostintelor de piata acumulate anterior.

dupa ce au fost întocmite comenzile se trimit în format electronic catre furnizor, care le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare, ea se realizeaza în special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre Departamentul Vânzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vânduta în trecut în anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a clientilor noi si a cerintelor acestora.

Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost întocmite la începutul fiecarui sezon de vânzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri. Sunt ocazii când clientii comanda si articole care nu sunt în oferta si atunci acestea se includ în comenzile catre furnizori.

Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ n conformitate cu documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele însotitoare, standarde pentru produse,  la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dupa cum este specificat în comanda/contract, de catre personal specializat si competent.

Când întregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu cerintele specificate si cu documentele de însotire, functia responsabila întocmeste «Nota interna de receptie», iar produsele sunt depozitate în conditii adecvate, în spatii special amenajate.

Atunci când cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate, acesta se izoleaza si se identifica precis, pâna la solutionarea de catre referentul de relatie a situatiei respective. În cazul în care marfa este de la un furnizor extern diferentele si problemele constatate se vor comunica cu acesta în termen de 5 zile lucratoare de la data receptiei marfii. Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate avea loc la receptie, la manipulare, când deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.

SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor în conditii controlate. În vederea derularii si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele activitati:

a)     elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste modalitatea de livrare a produselor;

b)            verificarea produselor si a înregistrarilor din documentele care însotesc produsele la livrare;

c)     efectuarea controalelor în timpul pregatirii produselor înaintea livrarii, (integritate produse, mod de ambalare si de încarcare în mijlocul de transport) de catre personal calificat, abilitat sa efectueze acest control;

d)            asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor în vigoare;

e)     personal de executie si control instruit corespunzator si competent.

2.5 Resursele umane - factor principal al realizarii calitatii serviciilor

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si financiare necesare pentru:

a)       a mentine si a îmbunatati continuu sistemul de management al calitatii;

b)       a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.

Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA, respectiv a îndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:

asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile în domeniul calitatii;

asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;

completarea experientei prin instruirea periodica a întregului personal participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;

numirea în functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului competent în domeniu;

elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta asupra calitatii;

alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de personal;

asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.

Personalul de conducere, cât si cel de executie, care prin activitatea desfasurata influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii, competentei si a experientei în domeniu, în conformitate cu cerintele functiei, formulate în «Fisa postului».

Personalul organizatiei este instruit pe baza «Programului de instruire», cod: F-6.2.2-02 (Anexa 10), întocmit de Compartimentul Resurse Umane în colaborare cu RMC, ca urmare a solicitarilor managerilor de procese.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 prevede:

domeniul de instruire;

numarul de persoane propuse de compartimente;

perioada de instruire;

lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

costurile estimative ale instruirii pentru situatiile când aceste instruiri nu se fac prin fortele proprii ale organizatiei.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre Directorul General în caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.

Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din cadrul Soritrade SA.

Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.

Gestionarea înregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei este asigurata de Departamentul Resurse Umane.

Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza «Fisei de evaluare personal», cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.

În functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de specialitate.

Adecvarea resurselor este analizata în cadrul analizelor efectuate de management. Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:

importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica în domeniul calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

impactul semnificativ, real sau potential, pe care îl are activitatea lor asupra calitatii;

beneficiile pe care le aduce îmbunatatirea performantei activitatii individuale;

rolul si responsabilitatile lor, în realizarea conformitatii SMC cu politica si procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.

Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata infrastructura necesara, respectiv:

cladirile si spatiile de lucru;

utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de ventilatie, apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);

birouri;

parc auto ;

centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program preventiv de mentenanta, în scopul de a asigura:

realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;

timpi minimi de nefunctionare;

costuri minime pentru întretinere si aprovizionare cu piese de schimb;

realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului - cerinta a îmbunatatirii calitatii serviciilor

Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva. Managementul a stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, în scopul îmbunatatirii performantei organizatiei.

Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare la relatia cu clientul sunt:

sondaje în rândul clientilor si/sau utilizatorilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

cerintele clientului si informatii despre contract;

necesitatile de piata;

informati referitoare la concurenta.

Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential. Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, în scopul de a anticipa asteptarile si necesitatile viitoare ale acestora.

SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind perceptia clientului asupra tranzactiei.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:

reclamatiile, sugestiile clientilor;

chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

comunicarea directa cu clientul;

informatii referitoare la nevoile pietei;

informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.

Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate în baza "Fisei de evaluare a gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de management, în vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si încrederii clientilor în produsele/serviciile furnizate de organizatie.

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare

Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele economico-financiare.

În evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza diagnostic care reprezinta o îmbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si prezentul) si a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).

Analizând bilantul contabil la sfârsitul fiecarui an (2005, 2006) se înregistreaza o crestere a tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:

cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare în 2005 fata de 2006 în primul rând datorita cresterii vânzarilor la articole de papetarie, birotica si rechizite scolare;

cresterea cu 122% a veniturilor financiare în 2006 fata de 2005 s-a datorat în special unor venituri din dobânzi si diferente favorabile din cursuri valutare;

cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare în special a realizarii unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica de calcul.

De asemenea, în fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele exceptionale.

Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite aprecierea locului acestora în sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie sa se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele întrebari:

- Care sunt principalele surse de venituri?

- Care este evolutia veniturilor în ultimii ani?

- Cât de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua în viitor?

- Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?

Cresterea în 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv în ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor. crestere a productivitatii muncii în 2006 ceea ce dovedeste o legatura strânsa existenta între gradul de înzestrare tehnica si calitatea factorului uman.

Profitul net pe salariat reflecta în fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitatii serviciilor.

Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers. a acestuia în 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza în special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut în 2006

Masurile ce se impun a fi luate sunt:

cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;

diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;

aprovizionari ritmice si în raport cu cererea;

optimizarea raportului dintre diferite forme de vânzari practicate;

folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% în 2006 fata de 2005, acest lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor existente si a scaderii ponderii rezultatului din exploatare în cifra de afaceri a societatii.

Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al acesteia.

Fiecare departament îsi propune obiective pe care trebuie sa le atinga în cursul unei perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste obiective sunt urmarite si analizat stadiul îndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca obiectivele nu sunt îndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea sa se îndeplineasca cu efortul echipei respective.

Având în vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza urmaririi îndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.

Astfel departamentul de vânzari îsi propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a companiei, cresterea numarului de clienti, rata încasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate.

Stadiul realizarii obiectivelor calitatii

Obiectiv cuntificabil	Responsabil de proces	Stadiul realizarii obiectivului
Cresterea cifrei de afaceri cu 35% în dec. 2006 fata de dec. 2005	Coord. dptm. Economic	Cifrei de afaceri a înregistrat o crestere cu 38,39% în 2006 fata de 2005. Obiectiv îndeplinit.
Cresterea numarului clientilor cu 17% în dec. 2007 fata de dec. 2005.	Coord. dptm. Vânzari	Daca în anul 2005 fata de 2004 s-a înregistrat o crestere cu 23,4%, si în anul 2006 fata de 2005 s-a înregistrat o scadere a numarului clientilor cu 10.23% a acestora, în oct. 2007 fata de dec. 2005 s-a înregistrat o scadere de 3.32%, rezultând o crestere a nr. clientilor în 2007 fata de 2006. Motivul fiind orientarea în mod special pe clientii mari, revânzatori care s-au dezvoltat foarte mult în ultimul an si si-au marit reteaua de distributie, astfel au fost marite eforturile pentru asistarea acestor clienti.
Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 12% în anul 2006 fata de anul 2005.	Coord. dptm. Vânzari	Se constata ca contravaloarea creantelor la 31.12.2006 a scazut fata de aceeasi data a anului 2005 cu 2.83%. Obiectiv atins numai în sensul de reducere a restantelor clientilor nu si valoric. La sfârsitul anului 2006 s-a vândut multa marfa de sezon care avea termen de încasare în Ian. 2007
Acoperirea a minim 15% din piata regionala la sfârsitul anului 2007	Coord. dptm. Vânzari	Cota de piata detinuta de societate este de 12.11% (din clientii potentiali în zona de activitate) la data analizei, urmând a fi reevaluat cu ocazia urmatoarei analize.

Departamentul de achizitii îsi propune sa elimine tot mai mult din produsele neconforme si sa solutioneze diferentele aparute în relatia cu furnizorii.

Obiectiv cuntificabil	Responsabil de proces	Stadiul realizarii obiectivului
Reducerea nr. produselor neconforme receptionate, depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu 20% în dec. 2007 fata de dec. 2005	Responsabil achizitii	La data de 01.10.2007 ponderea produselor neconforme în nr. total produse este de 0.003% fata de 0.008% la sfârsitului anului 2005. Se observa o scadere a nr. de produse neconforme de 2.66 ori, înregistrând o depasire foarte buna a obiectivului.

Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de la data primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei în cadrul departamentului logistic. Cei din celelalte departamente în mod similar îsi vor eficientiza munca prin a-si masura obiectivele periodic si a le duce la îndeplinire prin stabilirea de pasi concreti si activitati care sa faciliteze acest aspect. Actiunile corective au rolul de a identifica erorile de proces si de a propune noi modalitati care vor facilita îndeplinirea obiectivelor. Actiunile preventive au rolul de a identifica unele posibile probleme înainte de a aparea si sa aduca solutii de a eficientiza munca în departamente sau intradepartamente.

CAPITOLUL 3

DIRECŢII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR LA

SC SORITRADE SA

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA

În economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performanta al unei organizatii având ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a  unui departament în relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care afecteaza desfasurarea activitatii, în scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare si poate fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

"Strengths" - Punctele forte	"Weaknesses"- Punctele slabe
Produse competitive; Furnizori cu conditii bune la plata; Angajati profesionisti; Preturi competitive; Acoperire locala si nationala; Societatea beneficiaza de un management modern; Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situându-se printre liderii de piata.	Concurenta ridicata; Taxe multiple si mari pentru listarea la raftul hipermagazinelor; Logistica insuficienta (mijloace de transport multe închiriate); Infrastructura de distributie slab dezvoltata; Depozitul care devine insuficient; Vânzari mai scazute în sezonul de vara.
"Opportunities" - Oportunitati	"Threats" - Amenintari
Cautarea de noi furnizori de produse pe piata din est; Asocierea cu alte firme indirect concurente pentru importul de unele produse; Diversificarea portofoliului si ofertei; Îmbunatatirea serviciilor post servire fata de client; Educarea consumatorului cu privire la produsele care sunt în avantaj în portofoliu fata de alte produse similare ale firmelor concurente; - Astfel câstigarea unor cote de piata noi.	Cresterea preturilor de materii prime a produselor din plastic pe piata mondiala; Unele produse nu aduc marja (profit) sunt doar produse de intrare în portofoliul clientului; Câstigurile din ce în ce mai reduse pentru aceleasi produse din cauza concurentei ridicate, acelasi profit se poate realiza prin cresterea volumului de produse vândute; Pierderea clientului de gen - consumator final - în favoarea hipermagazinelor care acapareaza tot mai mult din cota de piata; Costurile din ce în ce mai ridicate cu service-ul la client; - Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR.

În urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:

este o societate profitabila;

are un management modern;

are o structura organizatorica optima;

are produse diversificate si de buna calitate;

are un pret de cost al produselor competitiv;

are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

a obtinut profit constant;

are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se poate

actiona prin:

dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

marirea parcului auto

altele.

În urma analizei concluziilor de catre conducerea la vârf a societatii se poate realiza:

redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de îmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

Managementul de vârf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa îmbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, în loc sa astepte aparitia unor probleme care sa indice oportunitatile de îmbunatatire.

În SC SORITRADE SA este asigurata îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin valorificarea:

o       analizei datelor;

o       rezultatelor auditurilor interne si externe;

o       oportunitatilor de îmbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;

o       analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive.

Îmbunatatirile întreprinse difera ca amploare si complexitate, de la îmbunatatirile continue cu pasi mici, pâna la proiecte strategice de îmbunatatire radicala care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.

Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni corective. Managementul de vârf se asigura ca actiunile corective sunt utilizate ca instrumente de îmbunatatire.

Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris în procedura de sistem "Actiuni corective", în care se stabilesc cerinte pentru:

analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

determinarea cauzelor neconformitatilor;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

înregistrarile rezultatelor actiunilor întreprinse;

analiza actiunilor corective întreprinse.

Sursele de informatii pentru a întreprinde actiuni corective includ:

reclamatiile clientilor;

notele de constatare, notele de neconformitate;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

personalul organizatiei;

monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale în vederea prevenirii aparitiei acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.

Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este descris în procedura de sistem "Actiuni preventive", în care se stabilesc cerinte pentru:

determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

înregistrarile rezultatelor actiunilor întreprinse;

analiza actiunilor preventive întreprinse.

Sursele de informatii pentru a întreprinde actiuni preventive includ:

analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;

masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

monitorizarea proceselor;

analiza pietii;

concluzii rezultate din experiente anterioare etc.

Actiunile preventive propuse pot fi:

revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si înregistrari;

revizuirea sistemului de management al calitatii;

instruirea suplimentara a personalului organizatiei;

evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane

Un sistem de management al calitatii vizeaza în primul rând factorul uman, din perspectiva tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex în care schimbata mentalitatea începând de la manageri pâna la ultimul angajat. Datele statistice asupra perceptiei calitatii prezinta, în ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe primele locuri aflându-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) si schimbarea mentalitatii la nivel de firma (41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat în permanenta de ridicarea nivelului de pregatire a resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.

Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care managementul organizatiei se preocupa de:

selectarea personalului în functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atributiilor prezentate în fisa postului;

crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si perfor­mantele angajatilor;

constientizarea întregului personal privind rolul acestuia în realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;

evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde în baza carora sa se faca promovarile în cadrul organizatiei;

realizarea unor programe privind mentinerea si îmbunatatirea nivelului profesional al personalului din organizatie;

realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;

încurajarea si permanentizarea lucrului în echipa;

încurajarea în directia destinderii comunicarii între toate nivelurile organizatiei.

Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare

Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:

auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;

verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;

analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de vârf al organizatiei;

evaluari efectuate de clienti ;

sedinte operative, în cadrul carora se analizeaza:

stadiul derularii contractelor;

necesarul de aprovizionat produse;

asigurarea conditiilor de munca;

rezolvarea operativa a problemelor curente aparute

Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performanta stabiliti.

SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor aprovizionate/livrate.

Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:

nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar în anexele la contract;

nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;

se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, însotite de documentele de însotire corespunzatoare;

nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viata, în depozitele proprii ;

sunt mentinute toate înregistrarile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;

persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si confirma acceptarea produsului / eliberarea produsului în vederea livrarii, sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este declarat conform când sunt îndeplinite simultan urmatoarele:

calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;

s-a respectat termenul de livrare stabilit în comanda/contract;

s-a respectat pretul produsului, stabilit în comanda/contract.

CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti decisive ale competitivitatii firmelor.

Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al calitatii drept elemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale asista la elaborarea si la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea de abordare globala, în scopul de a construi o reala performanta si a creste valoarea prestatiilor de service catre clienti.

În privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie între serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori.

Având în vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea calitatii serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de serviciu ale producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata de fiecare aspect al serviciului oferit, în timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le gândeste producatorul serviciului.

Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor, continua îmbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii (obligatiile rezultate din legi, reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea consumatorilor, aspectele ce tin de eficienta prestarii acelui tip de serviciu.

Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor clientilor, evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului pentru depistarea modalitatilor de îmbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societatii si mediului înconjurator.

Astfel prin politica si strategia organizatiei în domeniul calitatii, societatea comerciala analizata în aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele managementului calitatii.

Bibliografie

Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Editura Politica, Bucuresti, 1989

Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

Grigorescu, C., Mihai, st. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Române, Bucuresti, 1992

Ioncica, Maria - Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, Bucuresti, 2006

Juran, J.M. - Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999

Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994

Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-Napoca, 1999

Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

Rusu, B. - Managementul calitatii totale în firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte

SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si vocabular

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii - Linii directoare pentru îmbunatatirea performantelor;

SR EN ISO 9004 - A1 - Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii - Partea a 4-a: Ghid pentru îmbunatatirea calitatii;

SR ISO 10013:2003 - Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

www.tenstep.ro

ANEXA 1

Cerintelor standardului ISO 9001:2000

1. Domeniul de aplicare

1.1 Generalitati

Prezentul standard stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci când:

a)      o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa de a furniza produse care sa satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile

b)      o organizatie doreste sa mareasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunatatire continua a sistemului si prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si a celor de reglementare aplicabile

1.2 Aplicare

Toate cerintele prezentului Standard sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Atunci când una sau mai multe cerinte ale prezentului nu pot fi aplicate datorita naturii organizatiei sau datorita produsului sau, aceasta poate fi luat în calcul pentru excludere.

Atunci când sunt facute excluderi, declararea conformitatii cu prezentul standard nu este acceptata decât daca aceste excluderi sunt limitate la cerintele din capitolul 7. Aceste excluderi nu trebuie sa afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizatiei de a furniza un produs care sa satisfaca cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.

2. Referinte normative

Standardul "ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular" cuprinde prevederi care, prin referire în acest text, constituie prevederi ale prezentului

standard.

3. Termene si definitii

Pentru scopul prezentului standard se aplica termenii si definitiile din standardul ISO 9000

Sistem de management al calitatii      

Clauza		Comentarii
4.1 Cerinte generale		Dezvoltarea, implementarea si îmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii: identificarea proceselor necesare îndeplinirii activitatilor sistemului calitatii determinarea succesiunii, interactiunii si a modului în care aceste activitati sunt aplicate în organizatie determinarea metodelor prin care se asigura functionarea si controlul acestor procese asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunostinte) necesare desfasurarii si monitorizarii acestor procese monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese îmbunatatirea continua a acestor procese
4.2 Cerinte referitoare la documentatie	4.2.1 Generalitati	Dezvoltarea documentelor sistemului calitatii: - declaratii ale politicii si obiectivelor calitatii - manual al calitatii - proceduri documentate, cerute de standard - documente necesare pentru planificarea, operarea si controlul eficace al proceselor organizatiei - înregistrari cerute de standard
	4.2.2 Manualul calitatii	Pregatirea manualului calitatii: - definirea scopului sistemului de management al calitatii, manualul calitatii trebuind sa contina toate cerintele standardului. Unde este cazul, manualul trebuie sa precizeze motivele pentru care anumite clauze nu sunt aplicate organizatiei. - includerea sau referire în cadrul manualului calitatii a procedurilor documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o referire la acestea - descrierea interactiunii dintre procesele sistemului de management al calitatii
	4.2.3 Controlul documentelor	Documentelor sistemului de management al calitatii trebuie controlate: - aprobarea documentelor înainte de distribuirea si folosirea lor - revizia si reaprobarea documentelor ori de câte ori sunt reactualizate - specificarea versiunii documentelor care trebuie folosita - prevenirea folosirii accidentale a documentelor învechite - monitorizarea documentelor care provin din surse externe

4.2.4 Controlul înregistrarilor

Controlul înregistrarilor sistemului calitatii: - definirea înregistrarilor necesare - identificarea, depozitarea si protejarea înregistrarilor - regasirea înregistrarilor - stabilirea duratei de functionare si eliminare

5. Responsabilitatea managementului   

Clauza		Comentarii
5.1 Angajamentul managementului		Suportul managementului de vârf pentru dezvoltarea si îmbunatatirea sistemului calitatii: - comunicarea în organizatie a importantei satisfacerii clientului, a cerintelor legale si a celor de reglementare - stabilirea unei politici a calitatii - stabilirea obiectivelor calitatii - efectuarea analizelor de management - furnizarea resurselor adecvate
5.2 Orientarea catre client		Satisfacerea clientilor prin: - identificarea, întelegerea si îndeplinirea cerintelor clientului - îmbunatatirea satisfactiei clientului
5.3 Politica referitoare la calitate		Definirea politicii referitoare la calitate: - corespunzatoare scopului organizatiei: - includere angajamentului de satisfacere a cerintelor clientului si de îmbunatatire continua - asigurarea cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii - comunicarea si întelegerea politicii de catre întreaga organizatie - analizarea politicii pentru adecvarea ei continua
5.4 Planificare	5.4.1 Obiectivele calitatii	Stabilirea obiectivelor calitatii: - obiectivele trebuie stabilite în concordanta cu politica calitatii, sa faciliteze realizarea produsului si sa poata fi masurate - obiectivele trebuie stabilite pentru toate functiile si nivelele relevante
	5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitatii	Planificarea sistemului de management al calitatii: - includerea tuturor cerintelor pentru sistemul de management al calitatii - asigurarea continuitatii functionarii sistemului de management al calitatii în momentul efectuarii unor schimbari de sistem
5.5 Responsabilitate autoritate si comunicare	5.5.1 Responsabilitate si autoritate	Definirea responsabilitatilor si autoritatii: - definirea responsabilitatilor si autoritatii în cadrul organizatiei - comunicarea responsabilitatilor si autoritatii în întreaga organizatie
	5.5.2 Reprezentantul managementului	Este numit de catre managementul de vârf, având urmatoarele responsabilitati si autoritati: - asigurarea ca procesele de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute - prezentarea managementul de vârf a performantelor sistemului - identificarea si raportarea catre managementul de vârf a oricarei necesitati de îmbunatatire a sistemului de management al calitatii - constientizarea în cadrul organizatiei, a cerintelor clientului
	5.5.3 Comunicare interna	Suport pentru o comunicare corespunzatoare în întreaga organizatie
5.6 Analiza efectuata de management	5.6.1 Generalitati	Analiza de catre managementul de vârf , la intervale planificate, a sistemului de management al calitatii, pentru: - a asigura ca sistemul este corespunzator, adecvat si eficient - a evalua posibilitatile de îmbunatatire
	5.6.2 Datele de intrare ale analizei	Definirea si examinarea informatilor de intrare ale analizei: - rezultate ale audit-urilor - functionarea proceselor si conformitatea produselor - performantele produselor - feedback de la clienti - stadiul actiunilor corective si preventive - actiuni de urmarire de la analizele anterioare - schimbari care ar putea influenta sistemul de management al calitatii - recomandari pentru îmbunatatire
	5.6.3 Datele de iesire ale analizei	Definirea iesirilor analizelor efectuate, pentru: - îmbunatatirea eficientei sistemului de management al calitatii - îmbunatatirea produsului pentru o mai buna satisfacere a cerintelor clientului - stabilirea resurselor necesare

6. Managementul resurselor umane

Clauza		Comentarii
6.1 Asigurarea resurselor		Identificarea si furnizarea resurselor necesare pentru: - implementarea, mentinerea si îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii - îmbunatatirea satisfactiei clientului
6.2 Resurse umane	6.2.1 Generalitati	Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al studiilor, al instruire, abilitatii si experientei adecvate
	6.2.2 Competenta, constientizare si instruire	Suport pentru competenta: - identificarea nivelelor de competenta cerute pentru fiecare activitate care influenteaza calitatea produsului - furnizarea instruirii necesare - evaluarea eficientei instruirilor efectuate - constientizarea personalului de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul în care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii - mentinerea unor înregistrari ale cunostintelor si experientei instruirii
6.3 Infrastructura		Identificarea, furnizarea si întretinerea infrastructurii necesare: cladiri, spatii de lucru, echipamente necesare (hardware si software), servicii suport
6.4 Mediu de lucru		Identificarea si furnizarea mediului de lucru necesar obtinerii conformitatii cu cerintelor specificate ale produsului

7. Realizarea produsului      

Clauza		Comentarii
7.1 Planificarea realizarii produsului		Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin: - identificarea necesitatilor si cerintelor realizarii produsului - stabilirea proceselor, documentelor si alocarea resurselor specifice produsului - planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare, inspectie si testare - dezvoltarea unui sistem de pastrare a înregistrarilor, care sa dovedeasca ca produsul a fost realizat corespunzator
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul	7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs	Identificarea cerintelor clientului referitor la produs: - cerinte specificate de catre client - cerinte nespecificate - cerinte legale si garantii - alte cerinte aditionale
	7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs	Organizatia trebuie sa analize cerintelor clientului referitor la produs : - definirea clara a cerintelor clientului - cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt documentate si rezolvate - organizatia dispune de resursele necesare realizarii produsului
	7.2.3 Comunicarea cu clientul	Stabilirea comunicarii cu clientul, referitor la: - informatii despre produs - cereri de oferta, contracte sau comenzi - feedback al clientului
7.3 Proiectare si dezvoltare	7.3.1 Planificarea proiectarii si dezvoltarii	Planificarea proceselor de proiectare si dezvoltare: - definirea etapelor de proiectare si dezvoltare - managementul interactiunilor dintre echipele de proiectare si dezvoltare - stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare
	7.3.2 Date de intrare ale proiectarii si dezvoltarii	Definirea elementelor de intrare ale proiectarii si dezvoltarii crearea unor elemente de intrare clare, care sa includa: - orice cerinta functionala si de performanta - cerinte legale - informatii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil) - alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare
	7.3.3 Date de iesire ale proiectarii si dezvoltarii	Crearea cerintelor de iesire ale proiectarii (planuri, scheme, desene etc.) care trebuie: - sa îndeplineasca cerintele cuprinse în datele de intrare ale proiectului si dezvoltarii - sa furnizeze informatii referitoare la aprovizionare, productie si service - sa contina sau sa faca referiri la criteriile de acceptare ale produsului - sa defineasca caracteristicile produsului esentiale pentru utilizarea si functionarea sigura a acestuia
	7.3.4 Analiza proiectarii si dezvoltarii	Analiza activitatilor de proiectare la diferite momente ale proiectarii pentru: - evaluarea capabilitatilor rezultatelor proiectarii si dezvoltarii de a satisface cerintele - identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare Este necesara pastrarea unor înregistrari ale acestor analize
	7.3.5 Verificarea proiectarii si dezvoltarii	Verificarea proiectarii si dezvoltarii, pentru a se asigura ca datele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisfacut cerintele cuprinse în datele de intrare. Este necesara pastrarea unor înregistrari ale verificarilor
	7.3.6 Validarea proiectarii si dezvoltarii	Realizarea validarii proiectarii si dezvoltarii, pentru asigurarea ca produsul functioneaza corect. Este necesara pastrarea unor înregistrari ale acestor validari
	7.3.7 Controlul modificarilor în proiectare si dezvoltare	Orice modificare a proiectului este analizata, verificata, aprobata si înregistrata. Trebuie mentinute înregistrarile rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare
7.4 Aprovizionare	7.4.1 Procesul de aprovizionare	Controlul procesului de aprovizionare: - stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza capacitatii acestora de a satisface cerintele - stabilirea criteriilor de evaluare si reevaluare a furnizorilor
	7.4.2 Informatii referitoare la aprovizionare	Documentarea aprovizionarii, informatiile pentru aprovizionare (comenzi, contracte), trebuie sa descrie clar ceea ce se doreste a se achizitiona, inclusiv: - cerinte pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si echipamentelor - cerinte pentru calificarea personalului - cerinte pentru sistemul de management al calitatii Organizatia trebuie sa asigure verificarea corectitudinii acestor documente înainte de transmiterea lor spre furnizor
	7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat	Verificarea produselor achizitionate: - verificarea corectitudinii livrarii produselor comandate - verificarea produsului la sediul furnizorului, înainte de livrarea acestuia.
7.5 Productie si furnizare de servicii	7.5.1 Controlul productiei si al furnizarii serviciului	Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor: - informatii care sa specifice caracteristicile produsului - instructiuni de lucru documentate - echipamente de lucru, punere în functiune si service corespunzatoare - dispozitive de monitorizare si masurare corespunzatoare - disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare si post-livrare
	7.5.2 Validarea proceselor de productie si furnizare de servicii	Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate direct, pentru care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla în exploatare: - identificarea, analiza si validarea acestor procese speciale de productie - aprobarea echipamentelor si a personalului implicat în aceste procese - indicarea metodelor si procedurilor specifice care trebuiesc folosite în cadrul acestor procese - stabilirea înregistrarilor care se pastreaza - revalidarea
	7.5.3 Identificare si trasabilitate	Identificarea si trasabilitatea produselor: - utilizarea unor metode corespunzatoare de identificare a stadiului produsului în raport cu cerintele de masurare si monitorizare - stabilirea trasabilitatii produsului
	7.5.4 Proprietatea clientului	Protejarea produsului primit de la client: - identificarea, verificarea, protejarea si asigurarea sigurantei produsului furnizat de client - înregistrarea si raportarea catre client a oricarei deteriorari a produsului primit
	7.5.5 Pastrarea produsului	Pastrarea produsului: - prevenirea deteriorarii produsului în timpul ambalarii, depozitarii si manipularii acestuia - protejarea produsului în timpul transportarii catre client
7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare		Controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare: - identificarea si calibrarea dispozitivelor de monitorizare si masurare la intervale regulate - ajustarea sau reajustarea acestora dupa cum este necesar - identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare - protejarea dispozitivelor de monitorizare si masurare - pastrarea înregistrarilor de calibrare

8. Masurare, analiza si îmbunatatire      

Clauza			Comentarii
8.1 Generalitati			Identificarea si planificarea actiunilor de inspectie, testare, monitorizare si masurare pentru: - a demonstra conformitatea produsului - a asigura conformitatea si îmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii Aceasta trebuie sa includa determinarea tehnicilor aplicative, inclusiv a tehnicilor statistice
8.2 Monitorizare si masurare	8.2.1 Satisfactia clientului		Masurarea satisfactiei clientului: - determinarea modului în care sunt monitorizate, masurate si utilizate informatiile referitoare la satisfactia clientului
	8.2.2 Audit intern		Efectuarea auditului intern: - planificarea si efectuarea auditului intern, pentru a se asigura ca sistemul calitatii satisface cerintele standardului, respectiv daca este implementat si mentinut eficace Trebuie planificat un program de audit, precum si criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea înregistrarilor trebuie definite într-o procedura documentata
	8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor		Existenta metodelor corespunzatoare validarii proceselor: - demonstrarea capacitatii de a obtine rezultatele prevazute - actiuni corective si preventive când aceste rezultate lipsesc
	8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului		Planificarea si efectuarea inspectiilor, testelor si masuratorilor produsului, la toate momentele adecvate a realizarii produsului: - indicarea autoritatii care a eliberat produsul - completarea tuturor documentelor monitorizarii si masurarii, înainte de transferul produsului la urmatoarea faza Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute
8.3 Controlul produsului neconform			Controlul produsului neconform: definirea modului în care produsul neconform poate fi identificat repararea sau eliminarea produsului neconform reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau reconditionat controlul neconformitatii produsului dupa livrare înregistrarea actiunilor pentru îndepartarea neconformitatilor Metodele de control, responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o procedura documentata
8.4 Analiza datelor			Colectarea si analiza datelor care sa asigure functionarea corespunzatoare a sistemului calitatii: - colectarea datelor, care ar trebui sa provina de la masurarea satisfactiei clientului, conformitatea cu cerintele clientului, caracteristicile si tendintele proceselor si produselor (inclusiv oportunitati pentru actiuni preventive), furnizori, etc. - evalua unde se poate aplica îmbunatatirea sistemului calitatii
8.5 Îmbunatatire		8.5.1 Îmbunatatire continua	Îmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii: - politicii si obiectivelor calitatii, utilizarea auditurilor, analiza datelor de calitate, actiunilor corective si preventive, a analizei efectuate de management
		8.5.2 Actiuni corective	Trebuie stabilita o procedura documentata pentru: - identificarea, înregistrarea, analiza si stabilirea cauzelor neconformitatilor - evaluarea necesitatii actiunilor corective, planificarea si efectuarea acestor actiuni - înregistrarea rezultatele actiunii întreprins - examinarea efectelor actiunilor corective
		8.5.3 Actiuni preventive	Trebuie stabilita o procedura documentata pentru prevenirea aparitiei neconformitatilor: - detectarea si identificarea cauzelor posibilelor neconformitati - evaluarea necesitatilor actiunilor preventive - planificarea si efectuarea actiunilor preventive - înregistrarea rezultatele actiunii întreprins - examinarea eficacitatii acestor actiuni

POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII MMC-01 Anexa 3

• Este politica SC SORITRADE SA de a oferi clientilor sai produse/servicii de înalta calitate, respectiv de a satisface cerintele contractuale, cerintele legale si de reglementare aplicabile, inclusiv prevederile standardului SR EN ISO 9001:2001.
• Organizatia urmareste îmbunatatirea continua a eficientei si eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, care este analizat în cadrul sedintelor de Analiza efectuata de  Management, analiza în care se îmbunatatesc si se stabilesc noi obiective ale calitatii.

Principalul scop este de a deveni leader regional al calitatii în serviciile de comercializare si distributie a produselor de birotica si papetarie, prin specializarea continua a personalului si competenta acestuia de a tine sub control procesele. Obiectivele generale ale societatii vizeaza în primul rând procesele principale, iar dintre acestea amintim: certificarea SMC, îmbunatatirea constientizarii si competentelor angajatilor organizatiei, cresterea segmentului de piata, cresterea cifrei de afaceri, mentinerea pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate, cresterea gradului de satisfactie a clientilor, încasarea sumelor datorate de catre client, cresterea calitatii produselor aprovizionate, etc.

• Îmbunatatirea continua a calitatii se face prin implementarea, mentinerea si îmbunatatirea sistemului de management al calitatii. Documentele sistemului de management al calitatii: manualul calitatii, procedurile de sistem, procedurile operationale, precum si întreaga documentatie specifica sunt concepute sa sustina aceasta politica si sa fie în conformitate cu prevederile standardului SR EN  ISO 9001:2001.
• Recunoastem calitatea ca fiind responsabilitatea tuturor angajatilor. Ea este prevazuta si inclusa în produsele/serviciile  oferite si este parte componenta a culturii organizatiei.
• Urmarim dezvoltarea unui mediu de lucru corect, performant si în concordanta cu toate normele legale de mediu, protectia muncii si P.S.I.
• Promptitudinea, flexibilitatea, competenta, corectitudinea si respectul reciproc sunt atributele de baza ale relatiilor dintre noi si partenerii nostri de afaceri (clienti, furnizori).
• Directorul General al SC SORITRADE SA este responsabil pentru implementarea si mentinerea prezentei politici si numeste un Reprezentant al Managementului cu Calitatea, caruia îi transfera întreaga autoritate, asigurându-i totodata si  mijloacele materiale, financiare precum si resursele umane necesare acestui scop.

Data:         Director General,

ANEXA 4                   OBIECTIVELE ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Compartiment	Obiectiv general	Obiectiv specific	Indicator de performanta	Cine masoara si/sau monitorizeaza
Reprezentant Management	Certificarea sistemului de management al calitatii	Certificarea sistemului de management al calitatii pâna în trimestrul IV al anului 2005	Certificatul de conformitate ISO 9001	Reprezentant Management
Resurse Umane	Îmbunatatirea constientizarii si competentelor angajatilor organizatiei	Formarea si instruirea a 3 persoane responsabile cu Protectia Muncii - pâna la sfârsitul Sept. 05	Diplome de participare la cursul de instruire.	Coordonator Deptm. RU
		Instruirea externa a responsabilului cu Resursele Umane, în domeniul specific activitatii desfasurate.	Diploma participare curs, adeverinta	Coordonator Deptm. RU
		Efectuarea pâna la sfârsitul anului 2005 a cel putin 2 instruiri în domeniul personal a personalului din fiecare departament.	Procese verbale de instruire conform programului de instruiri	Fiecare coordonator de Deptm.
Vânzari	Cresterea segmentului de piata	Cresterea numarului clientilor cu 40% în dec 2007 fata de dec 2005.	Numar clienti noi în 2005/Numar total de clienti	Coordonator Deptm. Vânzari
	Cresterea cifrei de afaceri	Cresterea cifrei de afaceri cu 25% în dec 2005 fata de dec 2004	Vânzari an curent/ Vânzari an precedent	Coordonator Deptm. Economic
	Mentinerea pozitiei pe piata regionala în domeniul de activitate	Acoperirea a minim 15% din piata regionala la sfârsitul anului 2005	Numar clienti Soritrade din zona / Numar total clienti potentiali din zona	Coordonator Deptm. Vânzari
	Cresterea gradului de satisfactie al clientilor	Nici un client nesatisfacut la 31,12,05. (Maxim 1% clienti nesatisfacuti)	Numar clienti nesatisfacuti/ Numar total clienti	Coordonator Deptm. Vânzari
	Încasarea sumelor datorate de catre client	Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 10% în anul 2005 fata de anul 2004.	Creante la 31 dec. 2005/ creante la 31 dec. 2004	Coordonator Deptm. Vânzari
Logistica/ Achizitii	Cresterea calitatii produselor aprovizionate	Reducerea nr. prod. neconforme receptionate, depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu 20% în dec. 2007 fata de dec. 2005	Numar produse neconforme / Numar produse aprovizionate	Responsabil Achizitii

ANEXA 5                                                                       Cod: F-7.4-02, rev.0

LISTA FURNIZORILOR ACCEPTAŢI

Nr. crt.	Denumire furnizor	Domeniul	Produs/serviciu aprovizionat	Observatii

ÎNTOCMIT,

Responsabil Achizitii

ANEXA 6 Cod: C-7.4-01, rev.0                  Nr. Înreg. ____ /

CHESTIONAR DE EVALUARE A FURNIZORULUI

DATE GENERALE :

1.1. Denumire furnizor.......................

1.2. Adresa :.............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Gama de produse/ servicii ...................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume	Functia:	Semnatura:

1.6. Numarul total de angajati :...........

dintre care în domeniul calitatii :..........

1.7. Aveti un sistem al calitatii certificat ?

DA Precizati numele organismului de certificare :

...................

si transmiteti o copie a Certificatului de Conformitate

NU Precizati stadiul sistemului calitatii:

- în curs de documentare

Standard de referinta

- în curs de implementare .........

Precizati modul de plata pe care-l agreati :

la livrare; la 30 zile; compensare ; CEC, bilet la ordin.

Ce documente de calitate eliberati la livrarea produsului /serviciului ?

Certificat de calitate / garantie ; Declaratie de conformitate;

Precizati termenul de tratare a reclamatiilor :

24 ore; 48 ore; mai mult, dupa caz;

Precizati modalitatea de solutionare a reclamatiilor, în cazul produselor livrate si reclamate de client:

înlocuire produs; remediere, dupa caz; restituirea contravalorii;

Informati clientii dumneavoastra despre produsele/serviciile noi furnizate de organizatie ?

ANEXA 7

FIsĂ APRECIERE FURNIZOR Cod F-7.4-03, rev0

Data ........

Denumire furnizor:.......... ..... ...... .......................... Tip furnizor: nou vechi

Produse furnizate:

Nr. crt.	Criterii de evaluare	Punctaj		Observatii
	Sistemul calitatii	Certificat
		În curs de implementare
		În curs de documentare
	Documente calitate	Certificat de calitate si garantie
		Declaratie de conformitate
		Nu emite document calitate
	Facilitati de plata	CEC, Bilet ordin
		30zile
		Livrare
		Compensare
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
	Termen de solutionare reclamatii	24 ore
		48 ore
		Mai mult
	Modul de solutionare a reclamatiilor	Înlocuire
		Returnare contravaloare
		Remediere
Furnizori noi: Furnizori traditionali Punctaj maxim: 9 puncte                                                Punctaj maxim: 15 puncte A 6 - 9 pct. acceptat A 10 - 15 pct. acceptat B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 6 - 9 acceptat (rezerva) C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 5 pct. neacceptat
CONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Serv. Aprovizionare                                Nume....... Semnatura...... Data...

ANEXA 8

FIsĂ URMĂRIRE FURNIZOR                                        cod :F -7.4.-04, rev. 0

DENUMIRE FURNIZOR: __________ ______ ____ _____ _______ ______ _________

Nr.crt.	PRODUS/SERVICIU FURNIZAT	DATA	OBSERVAŢII REFERITOARE LA FURNIZOR	Solutionare

ANEXA 9

FIsĂ APRECIERE FURNIZOR SERVICII Cod F-7.4-05, rev0

Data ........

Denumire furnizor:.......... ..... ...... .......................... Tip furnizor: nou vechi

Servicii furnizate: .......... ..... ...... ..

Nr. crt.	Criterii de evaluare	Punctaj		Observatii
	Competitivitate pe piata (pret în raport cu serviciile oferite)	Foarte buna/Buna
		Nivel mediu
		Nesatisfacator
	Promptitudinea prestarii serviciilor	In maxim 24 ore
		La 3 zile
		La o saptamâna sau mai mult
	Facilitati de plata	La 30 zile
		In 15 zile
		La 5 zile
		Imediat - aceeasi zi
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
	Termen de solutionare reclamatii	24 ore
		48 ore
		Mai mult
Furnizori noi:        Furnizori traditionali Punctaj maxim: 9 puncte                                                Punctaj maxim: 12 puncte A 6 - 9 pct. acceptat A 9 - 12 pct. acceptat B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 5 - 8 acceptat (rezerva) C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 4 pct. neacceptat
CONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Semnatura .... ... Data ......

ANEXA 10 Cod: F-6.2.2 -02, rev.0

PROGRAM DE INSTRUIRE

PE ANUL ....

Nr crt	Instruire solicitata	Compart. solicitant	Nr. de cursanti	Responsabil curs /Firma	Perioada de desfasurare	Costuri estimate	Obs

Responsabilul de departament _____ _______ ______ ______________

Data __________________ Locul (dptm.) _____ _______ ______ _____________

ANEXA 11 Cod: C-6.2.2-04, rev.0

CHESTIONAR PRIVIND SATISFACŢIA REFERITOARE LA INSTRUIREA PERSONALULUI

Denumire curs:

1. Cum evaluati însusirea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

2. Cum evaluati aplicarea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

3. Cum evaluati dezvoltarea abilitatilor existente de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

4. Cum evaluati dobândirea de noi abilitati de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

5. Cum evaluati schimbarea atitudinii pe termen scurt a personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

6.Cum evaluati impactul responsabilului de curs asupra comportamentului personalului din subordine
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

7.Cum evaluati impactul cursantilor asupra calitatii activitatii?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

8. Cum apreciati în ansamblu rezultatul cursului de instruire ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

Compartiment beneficiar :

Reprezentant compartiment beneficiar :

Semnatura :

Data :

ANEXA 12

Nr. înreg. ___ / __________

Cod: C- 8.2.1-01, rev.0

CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACŢIEI CLIENTULUI

DATE GENERALE :

1.1. Denumire client:..........................

1.2. Adresa :..............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Produse/servicii achizitionate: ....................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume	Functia:	Semnatura:

Precizati cum ati aflat de existenta organizatiei noastre:

din presa, TV de la colaboratorii dvs. de la colaboratorii nostri

Pentru furnizarea produselor/serviciilor ati contactat organizatia noastra:

Direct sau prin intermediari.

Considerati SC SORITRADE SA o organizatie:

cu experienta, care va satisface asteptarile;

fara experienta, care nu va satisface asteptarile;

Calitatea produselor/serviciilor oferite de organizatia noastra este :

excelenta f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Solicitudinea personalului organizatiei este perceputa ca fiind

excelenta      f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Apreciati promptitudinea cu care organizatia solutioneaza orice reclamatii transmise de dvs., referitoare la produsul/serviciul furnizat ca fiind :

excelenta      f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Apreciati activitatea organizatiei referitoare la respectarea clauzelor contractuale ca fiind:

excelenta      f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

15.Apreciati profesionalismul personalului care va furnizeaza serviciul ca fiind :

excelent      f. f.bun bun satisfacator nesatisfacator

16. Percepeti tranzactia cu organizatia noastra ca fiind :

excelenta      f. buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Ce recomandari, sugestii aveti pentru organizatia noastra?

Va rugam sa le precizati:

ANEXA 13

FIsĂ DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACŢIE A CLIENTULUI

Chestionare analizate: Perioada:

A. Modul în care au fost respectate clauzele contractuale

Total clienti: Total clienti "da"                     reprezentând % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

B. Calitatea produselor/serviciilor

Total clienti: Total clienti "da"                     reprezentând % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ...........

C. Solutionarea sesizarilor / reclamatiilor

Total clienti: Total clienti "da"                     reprezentând % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ..........

D. Comportarea personalului

Total clienti: Total clienti"da"                     reprezentând % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

D. Aprecieri generale Comentarii si actiuni corective/ preventive

Fisa a fost completata de: ......Functia:......Semnatura......Data...

cod: F-8.2.1-02, rev.0