COMPETIVITATEA INTREPRINDERII

CUPRINS

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITĂŢII ĪNTREPRINDERII

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii īn economia de piata.......... ..... ...... ..... 4

1.2 Managementul calitatii -definire, functii, principii, strategii.......... ..... ...... ..................... 5

1.3 Managementul calitatii totale-concept , etape de implementare, metode de evaluare............ 9

1.4 Standardele ISO 9000-instrumente de crestere.......... ..... ...... .......... ..... ...... .... 11

1.5 Particularitatile calitatii īn servicii.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......................... 14

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice.......... ..... ...... ......................... 17

2.2 Politica si obiectivele calitatii.......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... . 18

2.3 Evaluarea furnizorilor cerinta a realizarii unor servicii de calitate.......... ..... ...... ........... 21

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor.......... ..... ...... ............... 22

2.5 Resursele umane-factor principal al realizarii calitatii īn servicii.......... ..... ...... ............. 24

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului-cerinta a īmbunatatirii calitatii serviciilor.......... ..... ...... . 27

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare.......................... 28

CAPITOLUL 3

DIRECŢII DE ĪMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR LA

S.C. SORITRADE S.A

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la S.C. SORITRADE S.A........... ..... ...... . 32

3.2 Metode de īmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii.......... ..... ...... ...................... 33

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane.......... ..... ...... .......... ..... ...... ........... 35

3.4 Directii de perfectiune a proceselor de aprovizionare si livrare.......... ..... ...... ............. 36

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE 39

ANEXE 40

Introducere

Importanta crescānda a sectorului serviciilor īn economiile nationala si mondiala este evidenta. La nivel de economie nationala, sectorul serviciilor participa cu aprox. 50% īn PIB si este un mare generator īn materie de creare de noi locuri de munca. Pe de alta parte, dezvoltarea cererii de servicii, amploarea investitiilor angajate īn acest sector si cresterea rolului sau economic, impune ameliorarea calitatii serviciilor, aceasta constituindu-se īntr-un atu decisiv al competitivitatii companiilor, oricare ar fi marimea si activitatea lor. Elaborarea referentialelor normative de calitate a serviciului le ajuta pe acestea sa-si construiasca performanta si prestatiile proprii, referitor la clientii lor.

Exigentele unui serviciu trebuie a fi clar definite, īn termeni de caracteristici observabile si susceptibile de a fi evaluate de client. Īn majoritatea cazurilor, administrarea caracteristicilor serviciului si prestatiei lui nu poate fi obtinuta decāt stapānind procedeul care īl furnizeaza. Masura si administrarea rezultatelor procedeului sunt deci esentiale pentru a obtine si mentine calitatea ceruta a serviciului. Astfel, īn acest domeniu, normalizarea a dezvoltat o paleta de mijloace, care merg de la terminologie la formalizarea expresiei ofertei sau cererii, trecānd prin redactarea de contracte si controlul calitatii.

Grija majora a companiilor care opereaza īn activitatile de servicii este de a oferi servicii de un nivel constant ridicat, ceea ce da facilitati privind adoptarea unei organizari eficace, īn vederea administrarii calitatii si clarificarii elementelor obiective si cuantificabile, permitānd astfel evaluarea conformitatii serviciului cu normele care īl privesc. Normalizarea poate fi utilizata la definirea modelelor, esentiale pentru a facilita transmisia de date, care constituie baza īntregii ameliorari a serviciilor clientilor. Din punctul de vedere al producatorului, exista un set de criterii care definesc calitatea serviciului, multe referindu-se la unele aspecte invizibile pentru client. Referitor la masurarea si controlul calitatii serviciilor, asa cum este perceputa de clienti, ea este importanta din punct de vedere al sesizarii deficientelor (si īncercarii unor masuri de "compensare" a clientilor nemultumiti) precum si al cautarii unor cai de īmbunatatire a furnizarii serviciului. Īn acest scop, metoda cea mai folosita este aceea a chestionarelor adresate clientilor care ar trebui sa puncteze exact unde a esuat serviciul pentru atingerea standardelor producatorului si/sau asteptarilor clientilor.

Scopul lucrarii este acela de a scoate īn evidenta importanta aplicarii managementului calitatii īn sectorul serviciilor, mai precis cel tertiar, prin aplicarea celor trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si īmbunatatire calitatii. Prin sistemul de management al calitatii se doreste eficacitatea proceselor desfasurate īn cadrul organizatiei, prin care sa ofere clientilor garantia ca livreaza īn mod constant CALITATEA dorita.

Īn ceea ce priveste structura lucrarii de licenta, continutul acesteia este expus īn trei capitole si 13 anexe, la care se adauga concluziile privind atāt domeniul abordat, cāt si studiul de caz care īl īnsoteste.

In capitolul I este studiata calitatea ca factor determinant al competitivitatii īntreprinderii. Īn acest capitol sunt analizate importanta calitatii īn economia nationala, managementul calitatii, managementului calitatii totale, standardele ISO9000 ca instrumente de crestere precum si particularitatile calitatii īn servicii.

Īn capitolul II se face analiza calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A. Īn capitol este prezentata structura organizatorica, politica si obiectivele calitatii, evaluarea furnizorilor, controlul proceselor de aprovizionare si livrare, resursele umane, evaluarea satisfactiei clientului si impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare, a societatii.

Capitolul III prezinta directiile de īmbunatatire a calitatii serviciilor la S.C. SORITRADE S.A.

CAPITOLUL 1

CALITATEA - FACTOR DETERMINANT AL COMPETIVITĂŢII

ĪNTREPRINDERII

Ţelul este īndeplinirea sau depasirea cerintelor si asteptarilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exista tendinta de a considera "calitatea" ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament si absolut zero defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu asteapta si nici nu īsi poate permite o solutie perfecta. Chiar daca sunt cāteva imperfectiuni īn proiect, clientul poate totusi sa spuna ca solutia a fost livrata la un nivel īnalt de calitate. Īn schimb, o solutie cu vicii de proiectare dar fara defecte care nu īndeplineste nevoile clientului nu este considerata de calitate īnalta. Scopul managementului calitatii este īn primul rānd īntelegerea asteptarilor clientului īn ceea ce priveste calitatea, apoi alcatuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru īndeplinirea acestor asteptari [1].

1.1 Definirea calitatii si importanta ridicarii calitatii īn economia de piata

Īn prezent īn literatura de specialitate exista diverse definitii ale calitatii:

Satisfacerea unei necesitati;

Conformitatea fata de specificatie;

Gradul de satisfacere al consumatorului;

Un cost mic pentru o utilizare data;

Capacitatea de a īndeplini o trebuinta;

Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

Atractivitatea unui produs de pe piata si care determina consumatorul sa-l cumpere;

Conformitatea cu un model dat, etc.

Juran[2], parintele managementului calitatii, pornind de la utilizarea produsului defineste calitatea "aptitudine pentru utilizare".

Deming: "pretul nu īsi are rostul fara calitate, iar calitatea este la rāndul ei lipsita de sens daca ea nu reflecta cerintele consumatorilor".

Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul īn care totalitatea caracteristicilor definite īndeplinesc cerintele fata de produs, proces sau sistem.

Īn vederea masurarii si aprecierii calitatii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezinta acele īnsusiri ce confera calitatea acestuia:

Functionale legate de folosirea produsului si la aspectele tehnice si economice

Psihosenzoriale si sociale - concretizeaza unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare

Ergonomice - produsele trebuie astfel concepute ca īn procesul de utilizare sa permita usurarea muncii, confort si ambianta la locul de munca.

De disponibilitate - exprima proprietatile de a fi apt de folosire la diferite solicitari.

Importanta cresterii calitatii productiei īn economia nationala consta īn faptul ca īn orice conditii identice productia de o calitate mai īnalta īn primul rānd mai bine satisface cerintele cantitative si īn al doilea rānd mai bine satisface si cerintele care nu pot fi masurate si apreciate cantitativ.

Cresterea īn continuu a calitatii productiei este o necesitate obiectiva. Exista unele premise care determina aceasta necesitate si anume:

a.       Cresterea volumului productiei ce duce la cresterea satisfacerii cerintelor sociale de prima necesitate

b.      Obiectivizarea procesului de productie, care se asigura prin nivelul tehnic si organizatoric mai superior

c.       Marirea numarului de proprietati, care se cuvine necesare īn produsul fabricat.

d.      Procesul de adāncire a diviziunii internationale a muncii, dezvoltarea comertului exterior cu toate cerintele lui de calitate.

Pentru o organizatie asigurarea calitatii īnalte este foarte importanta, deoarece īn acest caz obtinem costuri minime ale calitatii, pierderi si defecte mai putine si ca consecinta si o eficienta economica mai īnalta.

Deci, īn asigurarea calitatii īnalte a productiei sunt interesate atāt īntreprinderile, cāt si clientii, investitorii potentiali, alte organizatii, cu care conlucreaza organizatia.

1.2 Managementul calitatii - definire, functii, principii, strategii

Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitatii coordoneaza activitatile pentru a directiona si controla o organizatie cu privire la calitate. Coordonare si control cu privire la calitate include īn general stabilirea politicii īn domeniul calitatii si a obiectivelor calitatii, planificarea calitatii, controlul calitatii, asigurarea calitatii si īmbunatatirea calitatii.

Īn literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia īn termenii trilogiei calitatii. Īn opinia sa managementul calitatii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii (quality control) si īmbunatatire calitatii.

Īn opinia lui Kelada, managementul calitatii reprezinta un ansamblu de activitati avānd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii.

Asadar, managementul calitatii reprezinta īn general procesul de identificare si administrare a activitatii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizatii[3].

Īncercari de definire a conceptului de managementul calitatii au evidentiat urmatoarele aspecte:

este o politica sau o strategie a organizatiei īn domeniul calitatii

este o filosofie care descrie obiectivele organizatiei īn domeniul calitatii

reprezinta o strategie globala a calitatii

reprezinta politica organizatiei prin care aceasta tinde sa-si mobilizeze toti membrii pentru īmbunatatirea calitatii produselor

reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor īn ceea ce priveste calitatea produsului.

Īn literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite īn ceea ce priveste functiile managementului calitatii.

Luānd īn consideratie conceptul de trilogie a calitatii, definit de Juran, rezulta trei functii principale ale managementului calitatii: planificarea, tinerea sub control si īmbunatatirea calitatii.

Ţinānd seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial īn general si de specificul managementului calitatii, se considera ca functiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, tinerea sub control, asigurarea si īmbunatatirea calitatii.

Planificarea calitatii consta din ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei īn domeniul calitatii, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor[4].

Organizarea si coordonarea activitatilor referitoare la calitate - defineste ansamblul activitatilor desfasurate īn organizatie pentru realizarea obiectivelor stabilite īn domeniul calitatii. O forma specifica de organizare īn domeniul calitatii sunt cercurile calitatii.

Functia de coordonare consta din ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei referitoare la calitate īn scopul realizarii obiectivelor definite īn cadrul sistemului calitatii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari adecvate īn toate procesele managementului calitatii.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii - se refera la totalitatea proceselor prin care personalul īntreprinderii este atras si determinat sa participe la realizarea obiectivelor planificate īn domeniul calitatii, luānd īn consideratie factorii motivationali.

Ţinerea sub control a calitatii se refera la ansamblul activitatilor de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor īn domeniul calitatii īn fiecare din etapele traiectoriei produsului, īn raport cu obiectivele si standardele prestabilite, īn scopul eliminarii deficientelor si prevenirii aparitiei lor īn procesele ulterioare. Aici un rol important īi revine auditului calitatii si analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanti indicatori de tinere sub control a calitatii īl reprezinta costurile referitoare la calitate

Asigurarea calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive prin care se urmareste īn mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficacitatea activitatilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare si tinere sub control īn scopul de a garanta obtinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activitati se desfasoara īn paralel cu activitatile corespunzatoare celorlalte functii ale managementului calitatii si īn mod continuu.

Īmbunatatirea calitatii[5] se refera la activitatile desfasurate īn fiecare din etapele traiectoriei produsului īn vederea īmbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai buna a nevoilor clientilor īn conditii de eficienta. Aceasta functie a managementului calitatii este considerata, tot mai mult, ca fiind cea mai importanta. O dovada īn acest sens o reprezinta si faptul ca standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe īmbunatatirea calitatii. Se recomanda ca organizatia sa implementeze un asemenea sistem al calitatii, care sa favorizeze īmbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.

Managementul Calitatii se bazeaza pe urmatoarele principii:

Orientarea la consumatori - organizatia depinde de consumatorii sai, de aceea trebuie sa tina cont de necesitatile lor curente si viitoare, sa se conforme cerintelor lor si sa tinda la īntrecerea asteptarilor consumatorilor;

Leadership - capacitatea de a conduce - liderii stabilesc unitatea scopului si directiei organizatiei. Ei creeaza si sustin un mediu intern, īn care angajatii ar fi implicati īn atingerea obiectivelor organizatiei;

Implicarea personalului - angajatii de toate nivelele constituie baza organizatiei si implicarea lor completa permite utilizarea capacitatilor lor spre beneficiul organizatiei;

Orientarea la procese - rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cānd activitatea si resursele corespunzatoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activitati logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni si externi;

Abordarea managementului ca sistem - identificarea, īntelegerea si managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la cresterea productivitatii si eficientei organizatiei īn atingerea scopurilor sale;

Īmbunatatire continua - īmbunatatirea continua a activitatii organizatiei trebui sa devina un scop permanent;

Decizii bazate pe date - deciziile eficiente se bazeaza pe analiza datelor si informatiei;

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii - organizatia si furnizorii ei sunt interdependenti, iar relatiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor parti de a crea valori[6].

Īn cadrul unei īntreprinderi se pot elabora si aplica o mare varietate de strategii si politici de dezvoltare avānd īn vedere cerintele de calitate ce trebuie īndeplinite.

Strategia calitatii este considerata o strategie concurentiala, deoarece misiunea calitatii este astazi īn general aceea de a face fata concurentei. Ea depinde de celelalte strategii concurentiale, adoptate de organizatie si anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, productie.

Daca se fac referiri la strategia de produs, se face distinctia īntre strategia īmbunatatirii calitatii pe cale intensiva si extensiva.

Strategia īmbunatatirii calitatii pe cale intensiva presupune modificarea favorabila a caracteristicilor de calitate a produsului.

Strategia īmbunatatirii calitatii pe cale extensiva presupune cresterea numarului caracteristicilor de calitate a produselor īn scopul asigurarii, de exemplu, a unui confort sporit īn utilizare. O atentie deosebita se acorda īn prezent strategiei īmbunatatirii continue. Aceasta strategie are īn vedere īmbunatatirea treptata, continua a calitatii produselor si serviciilor, ca si a productivitatii si competitivitatii, cu participarea īntregului personal. Īn Japonia se numeste Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine).

Strategia Kaizen se bazeaza pe o serie de metode, tehnici si instrumente: planuri de actiuni PDCA (Ciclul lui Deming[7]), cercurile calitatii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenanta, productivitate totala, metoda celor 3S si 5S, etc.

1.3 Managementul calitatii totale - concept, etape de implementare, metode de evaluare

Īn ultimii ani conceptul de calitate totala a capatat o larga extindere. Luānd īn consideratie opiniile exprimate īn literatura de specialitate se poate de pus īn evidenta urmatoarele orientari principale īn definirea calitatii totale:

Calitatea totala este o politica sau o strategie a īntreprinderii īn domeniul calitatii

Calitatea totala este o filosofie

Conceptul de calitate totala si managementul total sunt echivalente

Calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii mijlocul pentru realizarea ei.

Īn literatura de specialitate se defineste relatia dintre calitate, calitate totala si TQM īn urmatorii termeni[8]:

Calitate - īnseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor

Calitate totala - īnseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor īn conditiile unor costuri minime

Prin TQM se asigura satisfacerea acestor cerinte īn conditiile unor costuri minime cu implicarea īntregului personal al īntreprinderii.

Caracteristici comparative calitate totala fata de calitate

Calitate	Calitate totala
Se ocupa numai de produse	Se ocupa de toate activitatile din organizatie
Defectele sunt constatate dupa producerea lor	Defectele sunt prevenite
Se defineste un nivel de calitate acceptabil	Zero defecte
Controlul calitatii este atribuit persoanei speciale	Controlul calitatii este problema fiecarui salariat
Clientul plateste costurile suplimentare implicate de controlul calitatii	Costurile calitatii sunt tinute sub control
Calitatea este scumpa	Calitatea este rentabila
Calitatea rezulta din produs	Calitatea se concepe si se fabrica odata cu produsul

Managementul calitatii totale reprezinta un mod de management/conducere a unei organizatii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor sai si vizānd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

Marea majoritate autorilor sunt de acord ca TQM este, īnainte de toate, o noua filosofie, un nou model de cultura a īntreprinderii, avānd scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acesteia si de ale optimiza, astfel īncāt sa-i aduca beneficii pe termen lung;

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vārf si de formarea si educarea permanenta a īntregului personal din organizatie.

Deci, TQM este un sistem de īmbunatatire continua orientat spre necesitatile clientului care include:

Implicarea angajatilor si instruire;

Lucrul īn echipa pentru solutionarea problemelor;

Scopuri pe termen lung;

Recunoasterea ca sistemul si nu oamenii cauzeaza ineficienta.

Exista doua faze distincte īn implementarea TQM īn organizatie[9]:

a.       Constientizarea importantei calitatii;

b.      Implementarea tehnicilor de īmbunatatire a calitatii la locurile de munca;

Faza 1 Constientizarea importantei calitatii

Evaluarea initiala a nivelului de constientizare a importantei Calitatii;

Cercetari īn vederea determinarii tipului de cultura a īntreprinderii, documentarea cu exemple si materiale pentru estimarea activitatilor necesare si planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al Īmbunatatirii calitatii specific pentru Companie care ar contine exemple concrete, studii de caz si referinte necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitatii din subdiviziunile īntreprinderii privind principiile calitatii, practicile si instrumentele de asigurare a Calitatii si Strategiile de implementare a īmbunatatirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de īmbunatatire a calitatii la locurile de munca

Crearea cercurilor calitatii si determinarea locurilor īnguste si a necesitatilor imediate de īmbunatatire;

Selectarea si lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaza a fi realizate de catre Cercurile Calitatii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitatii īn paralel cu realizarea proiectelor pilot;

Asistenta si suport īn implementarea si managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitatii.

Pentru a recompensa activitatea agentilor economici care demonstreaza excelenta īn managementul calitatii si pentru a stimula dezvoltarea activitatilor de īmbunatatire a calitatii produselor s-au instituit "premii pentru calitate". Īn principal, un premiu rasplateste activitatea unei īntreprinderi īn domeniul asigurarii calitatii, reprezentānd si o recunoastere a unor realizari deosebite īn construirea Sistemului Calitatii.

Premiul Deming, īnfiintat īn anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu īnseamna recunoasterea succeselor īn implementarea controlului calitatii īn īntreaga companie.

Premiul National Malcolm Baldrige a fost instituit īn 1987 īn SUA si se acorda companiilor cu rezultate deosebite īn promovarea, implementarea si īmbunatatirea calitatii īn trei domenii: productie, servicii si mici afaceri.

Premiul European al Calitatii (EQA) a fost lansat īn 1991 de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) si urmareste promovarea industriei si comertului european prin īntarirea rolului strategic pe care īl joaca īmbunatatirea calitatii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmatoarele:

Orientarea angajatilor asupra activitatilor implicate de managementul calitatii totale si efectelor acestuia

Stimularea companiilor si angajatilor pentru īmbunatatirea continua a calitatii

Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obtinute de companie prin implementarea TQM

Companiile īnscrise pentru obtinerea premiului sunt analizate si evaluate prin chestionare si inspectii. Rezultatul analizei se concretizeaza īn puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse īn asa-numitul model european al TQM.

1.4 Standardele ISO 9000 - instrumente de crestere a calitatii

Pentru a īntelege ce este ISO 9000, de ce este atāt de important īn lumea afacerilor de azi si de ce exista īn forma actuala, este necesar ca mai īntāi sa trecem īn revista istoria lui.

Īntre anii 1950 si īnceputul anilor 1960 Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanti si furnizori. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

Īn 1970 Standardele Apararii au fost incluse īn standardele AQAP, care sunt īnca folosite si azi de tarile din Organizatia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate apararii.

Necesitatea introducerii sistemelor calitatii si a unui standard prin care furnizorii ar fi putut sa fie controlati a fost simtita si īn alte industrii producatoare. Aceasta a facut ca īn 1979 sa fie lansat standardul BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aparare.

Datorita cererii la nivel international, īn 1987 a fost elaborat standardul international pentru sistemele calitatii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) si a cāstigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitatii. La īnceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse īn evidenta īn cursul aplicarii sale īn īntreaga lume, sa se īmbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si altor firme decāt cele angajate īn domeniul productiei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial īn 1994 de Organizatia Internationala de Standardizare ISO si de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) si a fost redenumit (īn Marea Britanie) BS EN ISO 9000.

Pāna īn anul 2000 erau īn vigoare standardele reviziei 2 adoptate īn 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baza: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 si ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri:

erau orientate spre fabricatie

erau orientate functional si nu spre procese

erau incompatibile cu alte sisteme de management

erau neadecvate pentru īntreprinderile mici

Pentru a elimina aceste neajunsuri, īn anul 2000 ISO a revizuit aceasta familia de standarde si a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie retinut ca terminologia "ISO 9000:2000" se refera la familia de standarde ISO 9000, editia specifica anului 2000. Īn Romānia, acest standard a fost publicat īn anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001.

La elaborarea actualei editii s-a tinut cont de recomandarile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai usor de aplicat de catre toate companiile, inclusiv cele mici si organizatii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe īmbunatatirea continua a performantelor companiei.

Noul standard prevede o implicare mult mai activa, mai energica a top-managementului īn dezvoltarea sistemului calitatii, fapt ce necesita īn multe companii o schimbare considerabila a mentalitatii. Conform noii versiuni, companiile urmeaza sa devina mai orientate la consumator si sa determine modul de īmbunatatire continua ce ar asigura obtinerea unui nivel īnalt de satisfacere a clientilor sai.

Organizatia internationala de Standardizare ISO a fost fondata īn anul 1947 īn calitate de organizatie neguvernamentala cu sediul īn Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel international. La aceasta organizatie au aderat 135 tari. Deja au fost elaborate peste 12.500 standarde internationale īn diferite domenii.

Standardele seriei ISO 9000 prezinta familia de standarde internationale ce contin recomandari pentru implementarea si asigurarea functionarii unor Sisteme eficiente de Management al Calitatii la īntreprinderi indiferent de tipul si marimea lor.

Seria ISO 9000 cuprinde standardele:

ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular - prezinta īndrumari referitor la principiile si conceptele de management al calitatii, care stau la baza standardelor ISO 9001 si ISO 9004;

ISO 9001:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Cerinte - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003 (versiunea anului 1994) īn unul singur cu o structura bazata pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzator decāt vechea structura si adopta conceptul de managementul proceselor;

ISO 9004:2001 - Sisteme de Management al Calitatii. Linii directoare pentru īmbunatatirea performantei - ofera īndrumari cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitatii, care are ca scop īmbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei organizatii īn domeniul calitatii si deschide o cale eficienta spre managementul calitatii;

ISO 19011:2000 - Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitatii si al mediului - prevede principii de baza privind auditul, criterii, practici si linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea si documentarea auditurilor SMC si al mediului.

Standardele ISO 9000 pot fi utilizate īn urmatoarele 4 situatii:

Īn scopul asigurarii interne a calitatii: organizatia urmareste satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, īn conditii de rentabilitate;

Īn situatii contractuale, īntre furnizor si client: clientul prevede prin contract anumite cerinte privind sistemul calitatii furnizorului, specificānd un model de asigurare al calitatii;

Pentru obtinerea unei aprobari sau īn scopul īnregistrarii de catre o secunda parte: Sistemul Calitati furnizorului este evaluat de catre client, īn scopul recunoasterii conformitatii acestuia cu standardul de referinta;

Īn scopul certificarii sau īnregistrarii de catre o terta parte: Sistemul Calitatii este evaluat de catre organismele de certificare, furnizorul mentinānd acest sistem pentru toti clientii sai, cu exceptia situatiilor īn care, prin contract, se stabilesc alte cerinte. Adoptarea unei asemenea solutii este avantajoasa, pentru ca permite reducerea numarului evaluarilor Sistemului Calitatii īntreprinderii, efectuate de clienti.

Cerintele standardului ISO 9001:2000 sunt cuprinse īn Anexa 1.

1.5 Particularitatile calitatii īn servicii

Īn privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie īntre serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori[10]. Īn aprecierea de catre clienti a calitatii serviciilor o mare importanta o au impresiile ca si īmprejurarile īn care sunt prestate serviciile.

Asteptarile consumatorilor sunt determinate de o multitudine de factori dintre care se evidentiaza comunicatiile verbale cu rol determinat īn formarea unei prime imagini īn legatura cu serviciile unei companii, exigentele personale care pot influenta īntr-o anumita masura asteptarile acestora īn mare masura depinzānd de personalitatea, educatia si obiceiurile personale ale consumatorului. Experienta trecuta īn legatura cu prestarea unui serviciu pot influenta asteptarile si informatiile externe cu referire directa la publicitate, internet si pret.

Se urmareste īn prezent obtinerea calitatii totale a unui produs, care sa acopere mai multe componente:

economice: calitatea totala evita pierderile si cheltuielile care rezulta dintr-o calitate proasta a produselor;

strategice: calitatea face parte tot mai mult din imaginea de marca a īntreprinderii;

organizatorice si umane: calitatea trebuie sa fie total acceptata si integrata de toti membrii īntreprinderii.

Factorii principali ai non-calitatii serviciilor, identificati sunt:

necunoasterea asteptarilor clientului

absenta normelor privind calitatea serviciilor

discordanta īntre serviciul oferit si norme

Din punct de vedere al producatorului, calitatea poate fi analizata sub forma unor balante, comparāndu-se costurile calitatii (de asigurare, de prevenire, internalizate si externalizate) cu cele ale non-calitatii.

Controlul total al calitatii (CTC) se refera la auto-controlul calitatii la nivelul fiecarei faze a procesului de productie si al fiecarui angajat al firmei. Aceasta consta īn aceea ca tehnicile sau metodele de control al calitatii trebuiesc aplicate pentru ridicarea nivelului calitatii pentru fiecare activitate a īntreprinderii avānd ca efect eficienta si productivitate īnalta si costuri joase. Pentru ca CTC se bazeaza pe schimbul de informatii īntre toate nivelurile ierarhice ale firmei, el depinde de informare, gāndirea si aplicarea angajatilor.

Un important avans īn controlul calitatii īl reprezinta controlul statistic de proces[11], acesta schimbānd rolul controlului de la acela de a selecta produsele bune si cele la acela de a conduce procesul de productie evaluānd daca acest proces este sub control si determinānd capacitatea procesului cānd se afla sub control. Primul pas este de a elabora harta serviciului sub forma unui tabel sau grafic, fiind importanta pentru manager cāt si pentru personalul firmei, care trebuie cāt mai exact operatiile din care este alcatuit un serviciu si succesiunea lor. O alta metoda aplicata pentru controlul statistic al procesului este analiza cauza-efect, numita si diagrama "schelet de peste" (Iashikawa) . Diagrama porneste de la depistarea efectelor, urmata de investigarea cauzelor care au provocat efectele respective. Odata depistate cauzele, se poate utiliza analiza Pareto pentru selectarea acestora, analiza relevānd ca aproape 80% din efecte (defecte) provin de la 20% din cauze, permitānd firmei sa se concentreze asupra lor si sa adopte masuri de īnlaturare.

Din punct de vedere a consumatorului, calitatea serviciilor poate fi masurata si controlata utilizānd metodele: incidentului critic, gestiunea reclamatiilor, clientul misterios, lista de comentarii, ancheta de satisfactii.

Metoda incidentului critic consta īn culegerea de informatii cu ajutorul interviurilor individuale asupra clientilor, limitate la evenimentele negative sau pozitive īn cazul utilizarii serviciului sau serviciilor.

Gestiunea reclamantilor consta īn īnregistrarea plāngerilor clientilor, apoi categorisirea lor si furnizarea de raspunsuri precise.

Clientul misterios face parte din personalul īntreprinderii si e cel care verifica diferite servicii si observa conditiile reale īn care clientii sunt serviti.

Lista de comentarii este un chestionar pus la dispozitia clientilor īn camera de hotel sau receptie, permitānd reclamatiile, complimentele sau sugestiile.

Ancheta de satisfactie permite, īntreprinderii sa se pozitioneze īn raport cu concurenta referitor la perceptia calitatii, sa precizeze dificultatile īntāmpinate de consumatori, sa se diagnostice cauzele interne responsabile de īmbunatatirea calitatii, sa testeze eficacitatea programelor de īmbunatatire a calitatii si sa conceapa un indicator de performanta.

Īmbunatatirea calitatii serviciilor[13] poate fi realizata prin perfectionarea echipamentelor, īmbunatatirea pregatirii si comportamentului personalului si realizarea unui echilibru īntre aceste grupe de elemente.

Relatiile īntre calitate si eficienta se refera la calitate pe de o parte, si costul, utilizarea si eficienta utilizarii resurselor, pe de alta parte.

Scopul īntreprinderilor de servicii este obtinerea unei calitatii ridicate a serviciilor cu utilizarea superioara si maxima eficienta a resurselor.

CAPITOLUL 2

ANALIZA CALITĂŢII SERVICIILOR LA S.C. SORITRADE S.A.

2.1 Prezentarea societatii si a structurii sale organizatorice

Domeniul de activitate al SC SORITRADE SA Tārgu Mures este:

Intermedieri īn comertul cu produse de papetarie, articole de birou, consumabile, articole de divertisment si decorative.

Firma SC SORITRADE SA si-a nceput activitatea n Romānia sub aceasta denumire si n aceasta forma organizatorica din anul 2000.

Conceptul PaperLand include o gama sortimentala foarte variata, cuprinz nd peste 5.000 articole de papetarie, birotica si rechizite scolare, oferta fiind extinsa n ultimii ani cu accesorii pentru tehnica de calcul si alte consumabile, precum si articole pentru decor si party & picnic. Pe piata rom neasca marca PaperLand se bucura de un grad ridicat de cautare si acceptare datorita calitatii si varietatii foarte mari de produse si nivelului ridicat de inovatie si design.

Promptitudinea serviciilor, calitatea produselor si nu n ultimul r nd grija fata de clienti au impus marca PaperLand la nivelul sistemelor de referinta ale consumatorilor.

Forma juridica sub care firma si desfasoara activitatea este cea de societate pe actiuni, ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la plata actiunilor lor, astfel cum prevad dispozitiile articolului 2, litera d, din Legea nr. 31/1990.

Obiectul de activitate a societatii consta n desfasurarea de operatiuni de import si distribuire de bunuri de investitii si marfuri generale, cu preponderenta birotica, papetarie, rechizite scolare, furnituri de birou, materiale de ambalat, articole diverse de divertisment.

Capitalul social al companiei SC SORITRADE SA este subscris si varsat integral la data ncheierii contractului de societate n suma de 125.468 RON, n care aportul investitorilor francezi este de 61% iar aportul asociatilor rom ni este 39%.

SC SORITRADE SA, cu sediul central n municipiul Tg. Mures, dispune de compartimente dezvoltate de marketing - v nzari, tehnica informatica, logistica si parc auto propriu, compartimente care asigura o servire rapida si prompta a clientilor. Societatea si-a extins activitatea pe teritoriul tarii, organiz nd activitatea n cele 5 sucursale (puncte de lucru): Bucuresti, Oradea, Timisoara, Cluj - Napoca, Sibiu.

Produsele PaperLand se bucura de o mare cautare, clientii fiind mpartiti n doua mari categorii:

clienti rev nzatori si din aceasta categorie amintim: Metro Cash&Carry, Hiproma SA, Selgros Cash& Carry, Real Hypermarket, etc.

clienti consumatori finali: Primaria Municipiului Tg. Mures, OMV Romānia, Editura Hyperion, etc.

Furnizorul principal al produselor PaperLand este firma - mama din Franta care asigura necesarul pentru societatea noastra. Pe piata rom neasca S.C. SORITRADE S.A. ncheie contracte si cu aproximativ 25 furnizori interni dintre care amintim: Harda Birotica, BIOVENT (Bucuresti), 6M Romānia, Malpet Prod SRL, Frish SRL si alti.

Structura organizatorica este documentata n organigrama aprobata de Directorul General si prezentata n Anexa 2, precum si n fisele posturilor elaborate pe aceasta baza de coordonatorii compartimentelor.

Responsabilitatile īn cadrul sistemului de management al calitatii ale principalelor functii din SC SORITRADE SA sunt prezentate īn continuare:

Director General:

Stabileste politica si obiectivele īn domeniul calitatii.

Aproba organigrama organizatiei.

Asigura resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA

Numeste reprezentantul pentru managementul calitatii.

Aproba manualul calitatii, procedurile de sistem.

Participa la analizele efectuate de catre management asupra sistemului de management al calitatii pentru a se asigura continua adecvare si eficacitate ale acestuia.

Aproba actiunile preventive/de īmbunatatire necesare, rezultate īn urma analizelor efectuate de management.

Aproba graficul anual de efectuare a auditurilor interne.

Aproba planul anual de instruire.

RMC (Reprezentantul Managementului Calitatii):

o       Asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute;

o       Raporteaza Directorului General despre functionarea sistemului de management al calitatii si despre orice necesitate de īmbunatatire.

o       Asigura ca este promovata īn cadrul organizatiei constientizarea referitoare la cerintele clientului.

o       Reprezinta organizatia īn relatia cu parti externe īn chestiuni legate de sistemul de management al calitatii.

o       Elaboreaza, īn colaborare cu coordonatorii de compartimente implicate, documentele sistemului de management al calitatii (MMC, PS, PO, F, C) si coordoneaza actualizarea acestora.

o       Verifica documentele auditurilor interne.

o       Propune auditorii sefi si componenta echipelor de audit.

o       Gestioneaza documentele auditurilor de calitate.

o       Coordoneaza si urmareste efectuarea auditurilor interne.

o       Īntocmeste programele anuale de instruire pe teme de calitate.

o       Asigura instruirea pe teme de managementul calitatii a personalului organizatiei.

o       Organizeaza periodic sedinte de analiza a sistemului de management al calitatii cu managementul de vārf al organizatiei, propune actiunile corective/preventive/de īmbunatatire necesare.

o       Īntocmeste procesul verbal al analizei efectuate de management.

o       Īnregistreaza si difuzeaza controlat rezultatele analizelor efectuate de management asupra sistemului de management al calitatii.

Departamentul Marketing:

Centralizeaza planul de aprovizionare si urmareste realizarea acestuia.

Īntocmeste "Fisele de apreciere furnizor" īn baza Chestionarelor de evaluare furnizori si apoi "Lista furnizorilor acceptati".

Monitorizeaza derularea proceselor de aprovizionare produse si completeaza electronic "Fisa urmarire furnizor", īn cazul īn care se constata neconformitati la produsele achizitionate.

Proceseaza datele referitoare la produsele aprovizionate.

Supervizeaza receptia cantitativa si calitativa a produselor aprovizionate, efectuata de catre echipa de receptie aflata īn depozit.

Comunica cu furnizorii pentru solutionarea problemelor de calitate sesizate la receptie, dupa caz.

Informeaza permanent furnizorii despre cerintele si asteptarile clientilor referitoare la produsele furnizate.

Coordonator Departament Vānzari

Efectueaza studiul de piata si identifica potentialii clienti;

Analizeaza si aproba comenzile/contractele transmise de client;

Īntocmeste necesarul de produse pe sortimente, conform solicitarilor clientilor, introducānd īn sistemul informatic cerintele acestora;

Transmite clientilor si potentialilor clienti ofertele cu produsele noi;

Pregateste si distribuie, dupa caz produsele solicitate de client prin comanda/contract;

Urmareste derularea comenzilor/contractelor;

Comunica permanent cu clientul, pentru a se asigura ca acesta percepe īn mod favorabil tranzactia;

Urmareste īncasarea creantelor in relatia cu clientii.

Coordonator Compartiment Resurse Umane:

Ţine evidenta si urmareste procesul de recrutare de personal īn functie de nevoile si exigentele SC SORITRADE SA;

Coordoneaza evaluarea performantelor profesionale ale personalului;

Identifica necesarul de instruire profesionala pentru personalul organizatiei si īntocmeste planul anual de instruire ;

Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire interna;

Coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.

2.2 Politica si obiectivele calitatii

Managementul de vārf al SC SORITRADE SA a definit si documentat politica īn domeniul managementului calitatii. Aceasta este implementata si aplicata la toate nivelurile structurii organizatorice ale organizatiei, respectānd cerintele prevazute īn standardul de referinta SR EN ISO 9001:2001.

Obiectivele referitoare la managementul calitatii sunt clar definite si stabilite de catre managementul de vārf al organizatiei si au alocate toate resursele necesare pentru īndeplinire. Toti angajatii organizatiei, inclusiv noii angajati, sunt instruiti astfel īncāt sa īnteleaga politica si obiectivele īn domeniul calitatii, precum si angajamentul cerut pentru a atinge aceste obiective. Managementul de vārf asigura ca aceasta politica este īnteleasa, pusa īn aplicare si mentinuta la toate nivelurile organizatiei.

Politica si obiectivele īn domeniul calitatii, precum si responsabilitatile si mijloacele pentru īndeplinirea acestora sunt "serviciile" pe care le "furnizeaza" managementul de vārf al organizatiei, dar le pune īn aplicare īntregul personal al organizatiei.

Atunci cānd a stabilit politica īn domeniul calitatii, managementul de vārf a tinut cont de urmatoarele elemente:

nivelul si tipul īmbunatatirilor viitoare necesare pentru ca organizatia sa aiba succes;

nivelul asteptat sau dorit al satisfactiei clientului;

dezvoltarea angajatilor;

resursele necesare pentru a īndeplini cerintele SR EN ISO 9001:2001;

contributia potentiala a furnizorilor la succesul organizatiei.

Gradul de adecvare al politicii īn domeniul calitatii este analizat īn cadrul sedintelor de analiza efectuata de management, iar revizia acesteia poate atrage o revizuire a obiectivelor calitatii. Politica īn domeniul calitatii a SC SORITRADE SA se gasesc īn Anexa 3.

Obiectivele sistemului de management al calitatii sunt formulate de Directorul General al organizatiei si reflecta preocuparea constanta a SC SORITRADE SA īn cresterea calitatii produselor/serviciilor oferite, īn primul rānd prin implicarea tuturor angajatilor la īmbunatatirea si supravegherea continua a calitatii activitatilor organizatiei. Obiectivele sunt periodic analizate si actualizate īn cadrul sedintelor de analiza efectuate de management. Pentru realizarea obiectivelor calitatii au fost definite responsabilitati corespunzatoare pentru toate compartimentele organizatiei.

Obiectivele īn domeniul calitatii sunt masurabile si compatibile cu politica īn domeniul calitatii. Pentru stabilirea obiectivelor sunt luate īn considerare rezultatele analizelor efectuate de management, feedback-ul de la clienti etc.

Obiectivele generale si specifice ale calitatii sunt stabilite de catre managementul de vārf al SC SORITRADE SA si sunt precizate īn Anexa 4.

2.3 Evaluarea furnizorilor - cerinta a realizarii unor servicii de calitate

Pentru stabilirea aptitudinii furnizorilor de a satisface cerintele specificate pentru produsele comandate, organizatia efectueaza evaluarea acestora si īntocmeste "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02 (Anexa 5) lista deschisa.

Evaluarea furnizorilor de produse/servicii se face pe baza "Chestionarului de evaluare furnizori", cod: C-7.4-01 (Anexa 6). Informatiile comunicate sunt transcrise īn "Fisa apreciere furnizor", cod: F-7.4-03(Anexa 7), "Fisa apreciere furnizor servicii", cod: F-7.4-05 (Anexa 9) din care, prin acordarea punctajului stabilit pentru fiecare informatie, se asigura selectarea furnizorilor pe baza aptitudinii lor de a satisface conditiile specificate n documentele de aprovizionare (conform declaratiilor din chestionar). Īnregistrarile sunt utilizate pentru īntocmirea "Lista furnizorilor acceptati", cod: F-7.4-02.

Pentru verificarea modului īn care decurge relatia cu furnizorii si problemele care apar pe parcurs, se īntocmeste electronic "Fisa urmarire furnizor", cod: F-7.4-04 (Anexa 8). La baza acestei liste, individuala pe furnizor stau Notele de constatare īntocmite de catre echipa de receptie la receptionarea marfii completata cu diferentele care au aparut sau alte neconformitati.

Functie de tipul produselor/serviciilor aprovizionate si de constatarile anterioare de la evaluarea furnizorilor, Departamentul Marketing-Achizitii, stabileste amploarea controlului la receptie.

Evaluarea furnizorilor si īntocmirea listei cu furnizorii acceptati se face anual si ori de cāte ori īn relatiile contractuale intervin furnizori noi care au potentialul sa ajunga īn topul furnizorilor companiei. Evaluarea acestora se face pentru minim top 30 a principalilor furnizori.

2.4 Controlul proceselor de aprovizionare si livrare a produselor

Managementul de la cel mai īnalt nivel al organizatiei, a definit si implementat procese de aprovizionare eficace si eficiente pentru evaluarea si controlul produselor aprovizionate, īn scopul ca produsele aprovizionate sa satisfaca necesitatile si cerintele organizatiei si implicit pe cele ale clientilor. Este implementata legatura electronica cu furnizorii, pentru a optimiza comunicarea cerintelor.

Pentru asigurarea functionarii eficace si eficiente a organizatiei, procesele de aprovizionare tin seama de urmatoarele activitati:

identificarea īn timp util, eficace si precisa a necesitatilor si a specificatiilor pentru produsul aprovizionat;

evaluarea costului produsului aprovizionat, tinānd seama de performanta, pretul si livrarea produsului;

necesitatile si criteriile organizatiei pentru verificarea produselor aprovizionate,

procesele cu furnizorul unic;

īnlocuirea īn garantie a produselor neconforme aprovizionate;

cerinte logistice;

identificarea produsului si trasabilitatea acestuia, dupa caz;

pastrarea produsului;

documentatie, inclusiv īnregistrarile,

accesul īn locatiile furnizorilor;

Organizatia implica furnizorii īn procesul de aprovizionare, astfel īncāt acestia sa ajute īn activitatile de control si disponibilizare a stocurilor.

Departamentul Marketing-Achizitii īntocmeste, īn baza solicitarilor primite de la Departamentul Vānzari si a datelor referitoare la stocurile existente īn programul informatic, necesarul de aprovizionat la nivelul organizatiei, marea majoritate a informatiilor primite cu privire la necesarul de aprovizionare sunt īnregistrate electronic īn sistem.

Documentele de aprovizionare (comenzi/contracte de aprovizionare) descriu īn detaliu produsul de aprovizionat, fac referiri la standarde de produs nationale si/sau internationale iar atunci cānd este cazul, formuleaza cerinte privind calificarea personalului, dotarea mijlocului de transport, forma de transport si cerinte privind sistemul de management al calitatii.

Documentele de aprovizionare produse/servicii sunt analizate si aprobate īnainte de comunicarea acestora catre furnizor, de catre responsabilul direct din cadrul Departamentului Marketing-Achizitii.

Aprovizionarea este de doua tipuri: de la furnizori externi si furnizori interni. Cel mai mare volum de marfa soseste de la furnizorii externi, unde modalitatea de lucru este cu previziuni pentru fiecare sezon important de vānzare. Previziunile se fac cu cāteva luni īnainte de a avea marfa, tocmai pentru ca de exemplu PaperLand Franta lucreaza cu stocuri putine si multe previziuni. Pasii īn aprovizionarea externa sunt urmatorii :

verificarea comenzilor din IDS, comenzi care sunt preluate si introduse īn sistemul informatic de catre Departamentul de Vānzari

validarea de catre Departamentul Logistic - Procesare Date a tuturor receptiilor si facturilor aferente marfii care a plecat (pentru o evidenta corecta a stocurilor)

elaborarea comenzilor se face pe baza comenzilor existente īn sistem sau avānd īn vedere istoricul articolelor īn perioade similare din anii precedenti. De asemenea pentru stoc se comanda articolele īn baza cunostintelor de piata acumulate anterior.

dupa ce au fost īntocmite comenzile se trimit īn format electronic catre furnizor, care le analizeaza si se confirma cantitatile comandate.

Aprovizionarea de la furnizorii interni nu necesita asa de multa activitate de previzionare, ea se realizeaza īn special pe baza comenzilor deja existente si preluate de catre Departamentul Vānzari, si pe baza statisticilor existente cu privire la anumite articole, cantitatea vānduta īn trecut īn anumite perioade ale anului si a clientilor existenti sau a clientilor noi si a cerintelor acestora.

Aprovizionarea se face si pe baza ofertelor de preturi care au fost īntocmite la īnceputul fiecarui sezon de vānzare, unde sunt incluse articolele pentru care trebuie sa existe stocuri. Sunt ocazii cānd clientii comanda si articole care nu sunt īn oferta si atunci acestea se includ īn comenzile catre furnizori.

Produsele aprovizionate se verifica din punct de vedere cantitativ si calitativ n conformitate cu documentele de aprovizionare, documentatia specifica, documentele īnsotitoare, standarde pentru produse,  la sediul SC SORITRADE SA, sau la sediul furnizorului, dupa cum este specificat īn comanda/contract, de catre personal specializat si competent.

Cānd īntregul lot de produse aprovizionate este corespunzator cantitativ si calitativ cu cerintele specificate si cu documentele de īnsotire, functia responsabila īntocmeste «Nota interna de receptie», iar produsele sunt depozitate īn conditii adecvate, īn spatii special amenajate.

Atunci cānd cel putin un produs din lotul aprovizionat nu corespunde cerintelor specificate, acesta se izoleaza si se identifica precis, pāna la solutionarea de catre referentul de relatie a situatiei respective. Īn cazul īn care marfa este de la un furnizor extern diferentele si problemele constatate se vor comunica cu acesta īn termen de 5 zile lucratoare de la data receptiei marfii. Verificarea produsului aprovizionat si constatarea de neconformitati poate avea loc la receptie, la manipulare, cānd deja marfa este pe stoc in locatiile specifice, la livrare sau la client. Solutionarea este diferita de la caz la caz.

SC SORITRADE SA planifica livrarea produselor īn conditii controlate. Īn vederea derularii si tinerii sub control a procesului de livrare a produselor, sunt desfasurate urmatoarele activitati:

a)     elaborarea si implementarea procedurii documentate care defineste modalitatea de livrare a produselor;

b)            verificarea produselor si a īnregistrarilor din documentele care īnsotesc produsele la livrare;

c)     efectuarea controalelor īn timpul pregatirii produselor īnaintea livrarii, (integritate produse, mod de ambalare si de īncarcare īn mijlocul de transport) de catre personal calificat, abilitat sa efectueze acest control;

d)            asigurarea unui mediu de munca corespunzator reglementarilor īn vigoare;

e)     personal de executie si control instruit corespunzator si competent.

2.5 Resursele umane - factor principal al realizarii calitatii serviciilor

Managementul de vārf al SC SORITRADE SA asigura resursele umane, materiale si financiare necesare pentru:

a)       a mentine si a īmbunatati continuu sistemul de management al calitatii;

b)       a asigura satisfacerea cerintelor clientilor.

Resursele necesare derularii optime a tuturor proceselor din cadrul SC SORITRADE SA, respectiv a īndeplinirii obiectivelor propuse, presupun:

asigurarea de personal instruit si calificat pentru activitatile īn domeniul calitatii;

asigurarea de personal calificat pentru efectuarea auditurile interne ale calitatii;

completarea experientei prin instruirea periodica a īntregului personal participant la realizarea proceselor din cadrul SMC;

numirea īn functiile de conducere si a activitatilor de executie numai a personalului competent īn domeniu;

elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activitatilor cu influenta asupra calitatii;

alocarea timpului necesar derularii optime a proceselor, pentru toate categoriile de personal;

asigurarea infrastructurii si a mediului de lucru adecvate;

Necesitatea asigurarii resurselor, rezulta din planificarea sistemului de management al calitatii si al furnizarii serviciilor, care constituie date de intrare pentru acest proces.

Personalul de conducere, cāt si cel de executie, care prin activitatea desfasurata influenteaza calitatea produselor/serviciilor oferite, este selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii, competentei si a experientei īn domeniu, īn conformitate cu cerintele functiei, formulate īn «Fisa postului».

Personalul organizatiei este instruit pe baza «Programului de instruire», cod: F-6.2.2-02 (Anexa 10), īntocmit de Compartimentul Resurse Umane īn colaborare cu RMC, ca urmare a solicitarilor managerilor de procese.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 prevede:

domeniul de instruire;

numarul de persoane propuse de compartimente;

perioada de instruire;

lectorul/firma care va asigura instruirea, conform ofertelor;

costurile estimative ale instruirii pentru situatiile cānd aceste instruiri nu se fac prin fortele proprii ale organizatiei.

«Programul de instruire», cod: F-6.2.2-02 astfel documentat, este aprobat de catre Directorul General īn caz ca sunt implicate nevoi de resurse materiale.

Instruirile cu protectia muncii, PSI sunt realizate de asemenea prin personalul calificat din cadrul Soritrade SA.

Instruirea profesionala se face si la nivelul fiecarui departament din cadrul societatii folosind aceleasi formulare ca si instruirea din cadrul managementului calitatii si anume programul anual de instruire si procesul verbal de instruire. Aceasta se realizeaza de catre conducatorul fiecarui departament pentru personalul din subordine.

Gestionarea īnregistrarilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizatiei este asigurata de Departamentul Resurse Umane.

Sunt efectuate evaluari anuale ale rezultatelor profesionale ale personalului, pe baza «Fisei de evaluare personal», cod: F-6.2.2-04(Anexa 11) care constituie date de intrare obiective ale analizei referitoare la promovarea/retrogradarea personalului organizatiei.

Īn functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, conferinte de specialitate.

Adecvarea resurselor este analizata īn cadrul analizelor efectuate de management. Angajatii de pe orice functie sau nivel relevant, sunt constientizati fata de:

importanta conformitatii activitatii desfasurate cu politica īn domeniul calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

impactul semnificativ, real sau potential, pe care īl are activitatea lor asupra calitatii;

beneficiile pe care le aduce īmbunatatirea performantei activitatii individuale;

rolul si responsabilitatile lor, īn realizarea conformitatii SMC cu politica si procedurile calitatii si cu cerintele sistemului de management al calitatii;

consecintele potentiale ale nerespectarii documentelor SMC specifice.

Pentru oferirea produselor/serviciilor de calitate solicitate de catre clienti, este asigurata infrastructura necesara, respectiv:

cladirile si spatiile de lucru;

utilitatile asociate acestor spatii de lucru (sursa de energie electrica, de ventilatie, apa, caldura, retea canalizare ape menajere si ape pluviale, grup PSI);

birouri;

parc auto ;

centrala telefonica, fax, telefoane mobile, calculatoare, retea informatica.

Echipamentele, utilajele si mijloacele de transport din dotare sunt supuse unui program preventiv de mentenanta, īn scopul de a asigura:

realizarea performantelor functionale si satisfacerea cerintelor clientilor;

timpi minimi de nefunctionare;

costuri minime pentru īntretinere si aprovizionare cu piese de schimb;

realizarea de calitate a operatiilor pentru care sunt utilizate.

2.6 Evaluarea satisfactiei clientului - cerinta a īmbunatatirii calitatii serviciilor

Masurarea si monitorizarea satisfactiei clientului se bazeaza pe analiza informatiilor din relatia cu clientul. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activ sau pasiva. Managementul a stabilit procese de colectare, analiza si utilizare a acestor informatii, īn scopul īmbunatatirii performantei organizatiei.

Organizatia a identificat sursele de informatii despre client si utilizatorul final, disponibile sub forma scrisa si/sau verbala, din surse interne sau externe. Aceste informatii referitoare la relatia cu clientul sunt:

sondaje īn rāndul clientilor si/sau utilizatorilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

cerintele clientului si informatii despre contract;

necesitatile de piata;

informati referitoare la concurenta.

Managementul utilizeaza masurarea satisfactiei clientului ca pe un instrument esential. Procesul organizatiei de masurare si monitorizare a feedback-ului satisfactiei clientului furnizeaza informatii pe o baza continua. Acest proces tine seama de conformitatea cu cerintele pentru satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, precum si de pretul si livrare a produsului. Organizatia a stabilit si utilizeaza surse de informatii referitoare la satisfactia clientului si coopereaza cu clientii, īn scopul de a anticipa asteptarile si necesitatile viitoare ale acestora.

SC SORITRADE SA considera ca una din modalitatile de masurare a performantei sistemului de management al calitatii o reprezinta monitorizarea informatiilor privind perceptia clientului asupra tranzactiei.

Pentru a monitoriza permanent gradul de satisfactie al clientilor privind produsele/serviciile furnizate sau relatiile stabilite, organizatia colecteaza si analizeaza urmatoarele informatii:

reclamatiile, sugestiile clientilor;

chestionarele de evaluare a gradului de satisfactie al clientilor;

comunicarea directa cu clientul;

informatii referitoare la nevoile pietei;

informatii referitoare la concurenta.

Pentru colectarea informatiilor se utilizeaza "Chestionarul privind evaluarea satisfactiei clientului", cod: C-8.2.1.-01 (Anexa 12) elaborat de catre RMC si transmis clientilor, anual.

Informatiile colectate prin acest chestionar, sunt analizate īn baza "Fisei de evaluare a gradului de satisfactie al clientului", cod F-8.2.1-02 (Anexa 13) si sunt utilizate ca date de intrare pentru analiza efectuata de management, īn vederea stabilirii masurilor necesare cresterii satisfactiei si īncrederii clientilor īn produsele/serviciile furnizate de organizatie.

2.7 Impactul managementului calitatii asupra rezultatelor economico-financiare

Orice agent economic trebuie sa-si cunoasca viabilitatea, pozitia pe piata si performantele economico-financiare.

Īn evaluarea situatie economico-financiare a unei firme, trebuie sa se utilizeze o analiza diagnostic care reprezinta o īmbinare a analizei postfactum (care priveste trecutul si prezentul) si a celei previzionale (care se refera la evolutia viitoare a activitatii firmei).

Analizānd bilantul contabil la sfārsitul fiecarui an (2005, 2006) se īnregistreaza o crestere a tuturor categoriilor de venituri, mai accentuate fiind:

cresterea cu 48% a veniturilor din exploatare īn 2005 fata de 2006 īn primul rānd datorita cresterii vānzarilor la articole de papetarie, birotica si rechizite scolare;

cresterea cu 122% a veniturilor financiare īn 2006 fata de 2005 s-a datorat īn special unor venituri din dobānzi si diferente favorabile din cursuri valutare;

cresterea de aproape 17 ori a veniturilor exceptionale ca urmare īn special a realizarii unor venituri din distributie si comercializarea produselor accesoriilor pentru tehnica de calcul.

De asemenea, īn fiecare an au crescut cheltuielile din exploatare, cele financiare si cele exceptionale.

Analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru agentii economici pentru ca permite aprecierea locului acestora īn sectorul de piata pe care achizitioneaza. Cifra de afaceri trebuie sa se raporteze permanent la strategia de dezvoltare a firmei pe o perioada data. Aceasta analiza trebuie sa raspunda la urmatoarele īntrebari:

- Care sunt principalele surse de venituri?

- Care este evolutia veniturilor īn ultimii ani?

- Cāt de stabile sunt sursele de venituri si cum vor evolua īn viitor?

- Ce influenta are inflatia asupra veniturilor?

Cresterea īn 2006 a cifrei de afaceri cu 38,39% se datoreaza cresterii productivitatii muncii, si mai ales gradului de valorificare a produselor si serviciilor care a fost si el crescut, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv īn ceea ce priveste viteza de recuperare a fondurilor. crestere a productivitatii muncii īn 2006 ceea ce dovedeste o legatura strānsa existenta īntre gradul de īnzestrare tehnica si calitatea factorului uman.

Profitul net pe salariat reflecta īn fapt nivelul productivitatii muncii, al utilizarii intensive a capacitatilor de distributie, eliminarea cheltuielilor neeconomicoase si cresterea calitatii serviciilor.

Analiza factoriala a profitului net pe salariat a demonstrat o scadere cu 7589,4 mii lei/pers. a acestuia īn 2006 fata de 2004. Aceasta scadere se datoreaza īn special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a crescut īn 2006

Masurile ce se impun a fi luate sunt:

cresterea productivitatii muncii prin folosirea completa a timpului de lucru;

diminuarea cheltuielilor cu transportul, depozitarea produselor comercializate;

aprovizionari ritmice si īn raport cu cererea;

optimizarea raportului dintre diferite forme de vānzari practicate;

folosirea unor cote de adaos adecvate segmentului de piata pe care actioneaza societatea.

Rentabilitatea (cel mai sintetic indicator de eficienta) reprezinta capacitatea unui agent economic de a obtine profit. Rata rentabilitatii comerciale a avut o crestere de 80,14% īn 2006 fata de 2005, acest lucru se datoreaza politicii de preturi, nivelurilor cheltuielilor existente si a scaderii ponderii rezultatului din exploatare īn cifra de afaceri a societatii.

Mentinerea unui sistem al managementului calitatii operativ, functional si eficient are un impact pozitiv asupra rezultatelor activitatii companiei, masurate la fiecare departament al acesteia.

Fiecare departament īsi propune obiective pe care trebuie sa le atinga īn cursul unei perioade de timp stabilite de management, de obicei pe o perioada de 1 an de zile. Aceste obiective sunt urmarite si analizat stadiul īndeplinirii acestora o data sau de 2 ori pe an. Daca obiectivele nu sunt īndeplinite se iau masuri de corectie si actiune asupra lor astfel ca acestea sa se īndeplineasca cu efortul echipei respective.

Avānd īn vedere ca obiectivele sunt masurate la nivelul fiecarui departament are un impact pozitiv asupra activitatii generale a companiei din fiecare departament tocmai din cauza urmaririi īndeplinirii obiectivelor managementului prin analiza de management efectuata periodic.

Astfel departamentul de vānzari īsi propune obiectivul de a creste cifra de afaceri a companiei, cresterea numarului de clienti, rata īncasarilor tot mai ridicata, mentinerea pozitiei pe piata regionala īn domeniul de activitate.

Stadiul realizarii obiectivelor calitatii

Obiectiv cuntificabil	Responsabil de proces	Stadiul realizarii obiectivului
Cresterea cifrei de afaceri cu 35% īn dec. 2006 fata de dec. 2005	Coord. dptm. Economic	Cifrei de afaceri a īnregistrat o crestere cu 38,39% īn 2006 fata de 2005. Obiectiv īndeplinit.
Cresterea numarului clientilor cu 17% īn dec. 2007 fata de dec. 2005.	Coord. dptm. Vānzari	Daca īn anul 2005 fata de 2004 s-a īnregistrat o crestere cu 23,4%, si īn anul 2006 fata de 2005 s-a īnregistrat o scadere a numarului clientilor cu 10.23% a acestora, īn oct. 2007 fata de dec. 2005 s-a īnregistrat o scadere de 3.32%, rezultānd o crestere a nr. clientilor īn 2007 fata de 2006. Motivul fiind orientarea īn mod special pe clientii mari, revānzatori care s-au dezvoltat foarte mult īn ultimul an si si-au marit reteaua de distributie, astfel au fost marite eforturile pentru asistarea acestor clienti.
Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 12% īn anul 2006 fata de anul 2005.	Coord. dptm. Vānzari	Se constata ca contravaloarea creantelor la 31.12.2006 a scazut fata de aceeasi data a anului 2005 cu 2.83%. Obiectiv atins numai īn sensul de reducere a restantelor clientilor nu si valoric. La sfārsitul anului 2006 s-a vāndut multa marfa de sezon care avea termen de īncasare īn Ian. 2007
Acoperirea a minim 15% din piata regionala la sfārsitul anului 2007	Coord. dptm. Vānzari	Cota de piata detinuta de societate este de 12.11% (din clientii potentiali īn zona de activitate) la data analizei, urmānd a fi reevaluat cu ocazia urmatoarei analize.

Departamentul de achizitii īsi propune sa elimine tot mai mult din produsele neconforme si sa solutioneze diferentele aparute īn relatia cu furnizorii.

Obiectiv cuntificabil	Responsabil de proces	Stadiul realizarii obiectivului
Reducerea nr. produselor neconforme receptionate, depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu 20% īn dec. 2007 fata de dec. 2005	Responsabil achizitii	La data de 01.10.2007 ponderea produselor neconforme īn nr. total produse este de 0.003% fata de 0.008% la sfārsitului anului 2005. Se observa o scadere a nr. de produse neconforme de 2.66 ori, īnregistrānd o depasire foarte buna a obiectivului.

Departamentul de livrare va avea obiective de natura eficientizarii timpilor de reactie de la data primirii comenzii si eficientizarii fluxului marfii si informatiei īn cadrul departamentului logistic. Cei din celelalte departamente īn mod similar īsi vor eficientiza munca prin a-si masura obiectivele periodic si a le duce la īndeplinire prin stabilirea de pasi concreti si activitati care sa faciliteze acest aspect. Actiunile corective au rolul de a identifica erorile de proces si de a propune noi modalitati care vor facilita īndeplinirea obiectivelor. Actiunile preventive au rolul de a identifica unele posibile probleme īnainte de a aparea si sa aduca solutii de a eficientiza munca īn departamente sau intradepartamente.

CAPITOLUL 3

DIRECŢII DE ĪMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR LA

SC SORITRADE SA

3.1 Analiza SWOT a managementului calitatii la SC SORITRADE SA

Īn economia moderna, firmele reprezinta "forta motrica" a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performanta al unei organizatii avānd ca scop analiza pozitiei unei organizatii sau a  unui departament īn relatie cu competitorii sai si de a identifica factorii majori care afecteaza desfasurarea activitatii, īn scopul elaborarii unei strategii viitoare. SWOT este un instrument extrem de simplu de aplicare si poate fi adaptat la cerintele diverselor organizatii.

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti "Strengths" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, sanse) si "Threats" (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

"Strengths" - Punctele forte	"Weaknesses"- Punctele slabe
Produse competitive; Furnizori cu conditii bune la plata; Angajati profesionisti; Preturi competitive; Acoperire locala si nationala; Societatea beneficiaza de un management modern; Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situāndu-se printre liderii de piata.	Concurenta ridicata; Taxe multiple si mari pentru listarea la raftul hipermagazinelor; Logistica insuficienta (mijloace de transport multe īnchiriate); Infrastructura de distributie slab dezvoltata; Depozitul care devine insuficient; Vānzari mai scazute īn sezonul de vara.
"Opportunities" - Oportunitati	"Threats" - Amenintari
Cautarea de noi furnizori de produse pe piata din est; Asocierea cu alte firme indirect concurente pentru importul de unele produse; Diversificarea portofoliului si ofertei; Īmbunatatirea serviciilor post servire fata de client; Educarea consumatorului cu privire la produsele care sunt īn avantaj īn portofoliu fata de alte produse similare ale firmelor concurente; - Astfel cāstigarea unor cote de piata noi.	Cresterea preturilor de materii prime a produselor din plastic pe piata mondiala; Unele produse nu aduc marja (profit) sunt doar produse de intrare īn portofoliul clientului; Cāstigurile din ce īn ce mai reduse pentru aceleasi produse din cauza concurentei ridicate, acelasi profit se poate realiza prin cresterea volumului de produse vāndute; Pierderea clientului de gen - consumator final - īn favoarea hipermagazinelor care acapareaza tot mai mult din cota de piata; Costurile din ce īn ce mai ridicate cu service-ul la client; - Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR.

Īn urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. SORITRADE S.A.:

este o societate profitabila;

are un management modern;

are o structura organizatorica optima;

are produse diversificate si de buna calitate;

are un pret de cost al produselor competitiv;

are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;

a obtinut profit constant;

are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor;

are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali.

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. SORITRADE S.A., se poate

actiona prin:

dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

marirea parcului auto

altele.

Īn urma analizei concluziilor de catre conducerea la vārf a societatii se poate realiza:

redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se ajunga);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2 Metoda de īmbunatatire a relatiilor cu furnizorii si clientii

Managementul de vārf al SC SORITRADE SA cauta continuu sa īmbunatateasca eficacitatea proceselor organizatiei, īn loc sa astepte aparitia unor probleme care sa indice oportunitatile de īmbunatatire.

Īn SC SORITRADE SA este asigurata īmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, prin valorificarea:

o       analizei datelor;

o       rezultatelor auditurilor interne si externe;

o       oportunitatilor de īmbunatatire identificate prin audituri sau propuse de angajati;

o       analizelor efectuate de management, respectiv prin aplicarea de actiuni corective/preventive.

Īmbunatatirile īntreprinse difera ca amploare si complexitate, de la īmbunatatirile continue cu pasi mici, pāna la proiecte strategice de īmbunatatire radicala care au ca rezultat modificarea proceselor, sau chiar a SMC.

Eliminarea cauzelor care au generat neconformitatile se realizeaza prin actiuni corective. Managementul de vārf se asigura ca actiunile corective sunt utilizate ca instrumente de īmbunatatire.

Modul de stabilire, realizare si implementare a actiunilor corective este descris īn procedura de sistem "Actiuni corective", īn care se stabilesc cerinte pentru:

analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);

determinarea cauzelor neconformitatilor;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni reaparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

īnregistrarile rezultatelor actiunilor īntreprinse;

analiza actiunilor corective īntreprinse.

Sursele de informatii pentru a īntreprinde actiuni corective includ:

reclamatiile clientilor;

notele de constatare, notele de neconformitate;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

personalul organizatiei;

monitorizarea proceselor etc.

Eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale īn vederea prevenirii aparitiei acestora, se realizeaza prin actiuni preventive.

Modul de stabilire, realizare, implementare si evaluare a actiunilor preventive este descris īn procedura de sistem "Actiuni preventive", īn care se stabilesc cerinte pentru:

determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora;

evaluarea necesitatii de actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;

determinarea si implementarea actiunilor necesare;

īnregistrarile rezultatelor actiunilor īntreprinse;

analiza actiunilor preventive īntreprinse.

Sursele de informatii pentru a īntreprinde actiuni preventive includ:

analiza necesitatilor si asteptarilor clientilor;

masurari ale gradului de satisfactie a clientilor;

rapoartele de audit intern si extern;

datele de iesire ale analizelor efectuate de management;

monitorizarea proceselor;

analiza pietii;

concluzii rezultate din experiente anterioare etc.

Actiunile preventive propuse pot fi:

revizuirea unor proceduri ale SMC, respectiv a unor formulare si īnregistrari;

revizuirea sistemului de management al calitatii;

instruirea suplimentara a personalului organizatiei;

evaluarea permanenta a performantelor furnizorilor.

3.3 Cai de crestere a calitatii resurselor umane

Un sistem de management al calitatii vizeaza īn primul rānd factorul uman, din perspectiva tratarii calitatii nu numai ca o problema tehnica, ci ca un demers complex īn care schimbata mentalitatea īncepānd de la manageri pāna la ultimul angajat. Datele statistice asupra perceptiei calitatii prezinta, īn ordinea importantei, caile de crestere a calitatii, pe primele locuri aflāndu-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) si schimbarea mentalitatii la nivel de firma (41%) (fig. 1).

Managementul organizatiei este preocupat īn permanenta de ridicarea nivelului de pregatire a resursei umane si de asigurarea cu resurse materiale necesare prestarii serviciului.

Resursa umana este capitalul cel mai important dintr-o organizatie, drept pentru care managementul organizatiei se preocupa de:

selectarea personalului īn functie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atributiilor prezentate īn fisa postului;

crearea unui mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea si perfor­mantele angajatilor;

constientizarea īntregului personal privind rolul acestuia īn realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client;

stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare;

evaluarea periodica a factorilor ce contribuie la motivarea personalului;

realizarea unor standarde īn baza carora sa se faca promovarile īn cadrul organizatiei;

realizarea unor programe privind mentinerea si īmbunatatirea nivelului profesional al personalului din organizatie;

realizarea unor programe de constientizare a rolului calitatii pentru organizatie;

īncurajarea si permanentizarea lucrului īn echipa;

īncurajarea īn directia destinderii comunicarii īntre toate nivelurile organizatiei.

Managementul organizatiei realizeaza ca numai educatia constientizeaza nevoia de schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

3.4 Directii de perfectionare a proceselor de aprovizionare si livrare

Monitorizarea si masurarea proceselor se realizeaza prin urmatoarele metode:

auto-evaluarea periodica efectuata de managerii de procese;

verificari efectuate de personal specializat, prin audituri interne;

analize periodice ale stadiului de implementare a SMC, efectuate de managementul de vārf al organizatiei;

evaluari efectuate de clienti ;

sedinte operative, īn cadrul carora se analizeaza:

stadiul derularii contractelor;

necesarul de aprovizionat produse;

asigurarea conditiilor de munca;

rezolvarea operativa a problemelor curente aparute

Monitorizarea proceselor se realizeaza prin urmarirea si prelucrarea de catre compartimentele implicate a datelor aferente proceselor, respectiv compararea acestora cu indicatorii de performanta stabiliti.

SC SORITRADE SA asigura monitorizarea si masurarea produselor aprovizionate/livrate.

Prin activitatile de monitorizare si masurare organizatia se asigura ca:

nu sunt aprovizionate/livrate produse care nu au fost documentate clar īn anexele la contract;

nu sunt aprovizionate/livrate produse neconforme cu cerintele specificate;

se aprovizioneaza/livreaza numai produse conforme, īnsotite de documentele de īnsotire corespunzatoare;

nu sunt livrate produse depistate ca neconforme pe durata ciclului de viata, īn depozitele proprii ;

sunt mentinute toate īnregistrarile stabilite pentru a demonstra conformitatea produsului;

persoanele care verifica conditiile produsului aprovizionat/livrat si confirma acceptarea produsului / eliberarea produsului īn vederea livrarii, sunt nominalizate.

SC SORITRADE SA considera ca procesul de livrare a produsului catre clientului este declarat conform cānd sunt īndeplinite simultan urmatoarele:

calitatea produsului livrat corespunde cerintelor clientului;

s-a respectat termenul de livrare stabilit īn comanda/contract;

s-a respectat pretul produsului, stabilit īn comanda/contract.

CONCLUZII

Calitatea managementului diferitelor procese si calitatea serviciilor au devenit carti decisive ale competitivitatii firmelor.

Firmele de service sunt determinate sa utilizeze demersurile de management al calitatii drept elemente motoare ale dezvoltarii lor economice. Organizatiile profesionale asista la elaborarea si la aplicarea unor referinte normative. Este deci vitala optiunea de abordare globala, īn scopul de a construi o reala performanta si a creste valoarea prestatiilor de service catre clienti.

Īn privinta serviciilor, calitatea implica de regula o comparatie īntre serviciul furnizat si cel asteptat de consumatori.

Avānd īn vedere aceasta comparatie, Nightingale (1987) a propus pentru masurarea calitatii serviciilor si referirea la "standardele de calitate ale clientului" si "standardele de serviciu ale producatorului". Primele corespund perceptiilor despre ce asteapta clientii fata de fiecare aspect al serviciului oferit, īn timp ce al doilea tip se refera la standardele pe care le gāndeste producatorul serviciului.

Organizatia prestatoare de servicii ar trebui sa urmareasca satisfacerea clientilor, continua īmbunatatire a serviciilor oferite acestora, respectarea cerintelor societatii (obligatiile rezultate din legi, reglementari etc.) referitoare la protectia mediului si sanatatea consumatorilor, aspectele ce tin de eficienta prestarii acelui tip de serviciu.

Managementul organizatiei ar trebui sa actioneze pentru definirea clara a necesitatilor clientilor, evitarea insatisfactiei clientilor prin actiuni de prevenire si control al activitatilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute, analiza continua a serviciului pentru depistarea modalitatilor de īmbunatatire calitatii acestuia, diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societatii si mediului īnconjurator.

Astfel prin politica si strategia organizatiei īn domeniul calitatii, societatea comerciala analizata īn aceasta lucrare, respectiv SORITRADE, a abordat cu succes toate elementele managementului calitatii.

Bibliografie

Angelescu, C., Jula, D.,Cetina, I. - Dezvoltarea serviciilor pentru populatie si timpul liber, Editura Politica, Bucuresti, 1989

Dogan, M., Pellasy, D. - Economia mixta, Editura Alternative, Bucuresti,1992

Grigorescu, C., Mihai, st. - Dezvoltarea si specializarea serviciilor, Editura Academiei Romāne, Bucuresti, 1992

Ioncica, Maria - Economia serviciilor-abordari teoretice si implicatii practice, Editura Uranus, Bucuresti, 2006

Juran, J.M. - Calitatea produselor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1973

Olaru, M. - Managementul calitatii. Tehnici si instrumente, Editura ASE, Bucuresti, 1999

Olteanu, V., Cetina, I. - Marketingul serviciilor, Coeditie Marketer, Expert, Bucuresti, 1994

Popescu, S. - Bazele managementului calitatii, Editura Casa Cartii de stiinta, Cluj-Napoca, 1999

Rusu, P. - Economia serviciilor, Editura Univ. Bacau, 1996

Rusu, B. - Managementul calitatii totale īn firmele mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001

SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte

SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitatii - Principii fundamentale si vocabular

SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitatii - Linii directoare pentru īmbunatatirea performantelor;

SR EN ISO 9004 - A1 - Managementul Calitatii si elemente ale sistemelor calitatii - Partea a 4-a: Ghid pentru īmbunatatirea calitatii;

SR ISO 10013:2003 - Ghid pentru documentatia sistemului de management al calitatii;

www.tenstep.ro

ANEXA 1

Cerintelor standardului ISO 9001:2000

1. Domeniul de aplicare

1.1 Generalitati

Prezentul standard stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii atunci cānd:

a)      o organizatie are nevoie sa demonstreze abilitatea sa de a furniza produse care sa satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile

b)      o organizatie doreste sa mareasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de īmbunatatire continua a sistemului si prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si a celor de reglementare aplicabile

1.2 Aplicare

Toate cerintele prezentului Standard sunt generice si sunt destinate aplicarii de catre toate organizatiile, indiferent de tipul, marimea si produsul furnizat. Atunci cānd una sau mai multe cerinte ale prezentului nu pot fi aplicate datorita naturii organizatiei sau datorita produsului sau, aceasta poate fi luat īn calcul pentru excludere.

Atunci cānd sunt facute excluderi, declararea conformitatii cu prezentul standard nu este acceptata decāt daca aceste excluderi sunt limitate la cerintele din capitolul 7. Aceste excluderi nu trebuie sa afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizatiei de a furniza un produs care sa satisfaca cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile.

2. Referinte normative

Standardul "ISO 9000:2000 - Sisteme de Management al Calitatii. Principii fundamentale si vocabular" cuprinde prevederi care, prin referire īn acest text, constituie prevederi ale prezentului

standard.

3. Termene si definitii

Pentru scopul prezentului standard se aplica termenii si definitiile din standardul ISO 9000

Sistem de management al calitatii      

Clauza		Comentarii
4.1 Cerinte generale		Dezvoltarea, implementarea si īmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii: identificarea proceselor necesare īndeplinirii activitatilor sistemului calitatii determinarea succesiunii, interactiunii si a modului īn care aceste activitati sunt aplicate īn organizatie determinarea metodelor prin care se asigura functionarea si controlul acestor procese asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunostinte) necesare desfasurarii si monitorizarii acestor procese monitorizarea, masurarea si analiza acestor procese īmbunatatirea continua a acestor procese
4.2 Cerinte referitoare la documentatie	4.2.1 Generalitati	Dezvoltarea documentelor sistemului calitatii: - declaratii ale politicii si obiectivelor calitatii - manual al calitatii - proceduri documentate, cerute de standard - documente necesare pentru planificarea, operarea si controlul eficace al proceselor organizatiei - īnregistrari cerute de standard
	4.2.2 Manualul calitatii	Pregatirea manualului calitatii: - definirea scopului sistemului de management al calitatii, manualul calitatii trebuind sa contina toate cerintele standardului. Unde este cazul, manualul trebuie sa precizeze motivele pentru care anumite clauze nu sunt aplicate organizatiei. - includerea sau referire īn cadrul manualului calitatii a procedurilor documentate stabilite pentru sistemul de management al calitatii sau o referire la acestea - descrierea interactiunii dintre procesele sistemului de management al calitatii
	4.2.3 Controlul documentelor	Documentelor sistemului de management al calitatii trebuie controlate: - aprobarea documentelor īnainte de distribuirea si folosirea lor - revizia si reaprobarea documentelor ori de cāte ori sunt reactualizate - specificarea versiunii documentelor care trebuie folosita - prevenirea folosirii accidentale a documentelor īnvechite - monitorizarea documentelor care provin din surse externe

4.2.4 Controlul īnregistrarilor

Controlul īnregistrarilor sistemului calitatii: - definirea īnregistrarilor necesare - identificarea, depozitarea si protejarea īnregistrarilor - regasirea īnregistrarilor - stabilirea duratei de functionare si eliminare

5. Responsabilitatea managementului   

Clauza		Comentarii
5.1 Angajamentul managementului		Suportul managementului de vārf pentru dezvoltarea si īmbunatatirea sistemului calitatii: - comunicarea īn organizatie a importantei satisfacerii clientului, a cerintelor legale si a celor de reglementare - stabilirea unei politici a calitatii - stabilirea obiectivelor calitatii - efectuarea analizelor de management - furnizarea resurselor adecvate
5.2 Orientarea catre client		Satisfacerea clientilor prin: - identificarea, īntelegerea si īndeplinirea cerintelor clientului - īmbunatatirea satisfactiei clientului
5.3 Politica referitoare la calitate		Definirea politicii referitoare la calitate: - corespunzatoare scopului organizatiei: - includere angajamentului de satisfacere a cerintelor clientului si de īmbunatatire continua - asigurarea cadrului pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii - comunicarea si īntelegerea politicii de catre īntreaga organizatie - analizarea politicii pentru adecvarea ei continua
5.4 Planificare	5.4.1 Obiectivele calitatii	Stabilirea obiectivelor calitatii: - obiectivele trebuie stabilite īn concordanta cu politica calitatii, sa faciliteze realizarea produsului si sa poata fi masurate - obiectivele trebuie stabilite pentru toate functiile si nivelele relevante
	5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitatii	Planificarea sistemului de management al calitatii: - includerea tuturor cerintelor pentru sistemul de management al calitatii - asigurarea continuitatii functionarii sistemului de management al calitatii īn momentul efectuarii unor schimbari de sistem
5.5 Responsabilitate autoritate si comunicare	5.5.1 Responsabilitate si autoritate	Definirea responsabilitatilor si autoritatii: - definirea responsabilitatilor si autoritatii īn cadrul organizatiei - comunicarea responsabilitatilor si autoritatii īn īntreaga organizatie
	5.5.2 Reprezentantul managementului	Este numit de catre managementul de vārf, avānd urmatoarele responsabilitati si autoritati: - asigurarea ca procesele de management al calitatii sunt stabilite, implementate si mentinute - prezentarea managementul de vārf a performantelor sistemului - identificarea si raportarea catre managementul de vārf a oricarei necesitati de īmbunatatire a sistemului de management al calitatii - constientizarea īn cadrul organizatiei, a cerintelor clientului
	5.5.3 Comunicare interna	Suport pentru o comunicare corespunzatoare īn īntreaga organizatie
5.6 Analiza efectuata de management	5.6.1 Generalitati	Analiza de catre managementul de vārf , la intervale planificate, a sistemului de management al calitatii, pentru: - a asigura ca sistemul este corespunzator, adecvat si eficient - a evalua posibilitatile de īmbunatatire
	5.6.2 Datele de intrare ale analizei	Definirea si examinarea informatilor de intrare ale analizei: - rezultate ale audit-urilor - functionarea proceselor si conformitatea produselor - performantele produselor - feedback de la clienti - stadiul actiunilor corective si preventive - actiuni de urmarire de la analizele anterioare - schimbari care ar putea influenta sistemul de management al calitatii - recomandari pentru īmbunatatire
	5.6.3 Datele de iesire ale analizei	Definirea iesirilor analizelor efectuate, pentru: - īmbunatatirea eficientei sistemului de management al calitatii - īmbunatatirea produsului pentru o mai buna satisfacere a cerintelor clientului - stabilirea resurselor necesare

6. Managementul resurselor umane

Clauza		Comentarii
6.1 Asigurarea resurselor		Identificarea si furnizarea resurselor necesare pentru: - implementarea, mentinerea si īmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii - īmbunatatirea satisfactiei clientului
6.2 Resurse umane	6.2.1 Generalitati	Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al studiilor, al instruire, abilitatii si experientei adecvate
	6.2.2 Competenta, constientizare si instruire	Suport pentru competenta: - identificarea nivelelor de competenta cerute pentru fiecare activitate care influenteaza calitatea produsului - furnizarea instruirii necesare - evaluarea eficientei instruirilor efectuate - constientizarea personalului de relevanta si importanta activitatilor sale si de modul īn care el contribuie la realizarea obiectivelor calitatii - mentinerea unor īnregistrari ale cunostintelor si experientei instruirii
6.3 Infrastructura		Identificarea, furnizarea si īntretinerea infrastructurii necesare: cladiri, spatii de lucru, echipamente necesare (hardware si software), servicii suport
6.4 Mediu de lucru		Identificarea si furnizarea mediului de lucru necesar obtinerii conformitatii cu cerintelor specificate ale produsului

7. Realizarea produsului      

Clauza		Comentarii
7.1 Planificarea realizarii produsului		Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin: - identificarea necesitatilor si cerintelor realizarii produsului - stabilirea proceselor, documentelor si alocarea resurselor specifice produsului - planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare, inspectie si testare - dezvoltarea unui sistem de pastrare a īnregistrarilor, care sa dovedeasca ca produsul a fost realizat corespunzator
7.2 Procese referitoare la relatia cu clientul	7.2.1 Determinarea cerintelor referitoare la produs	Identificarea cerintelor clientului referitor la produs: - cerinte specificate de catre client - cerinte nespecificate - cerinte legale si garantii - alte cerinte aditionale
	7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs	Organizatia trebuie sa analize cerintelor clientului referitor la produs : - definirea clara a cerintelor clientului - cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt documentate si rezolvate - organizatia dispune de resursele necesare realizarii produsului
	7.2.3 Comunicarea cu clientul	Stabilirea comunicarii cu clientul, referitor la: - informatii despre produs - cereri de oferta, contracte sau comenzi - feedback al clientului
7.3 Proiectare si dezvoltare	7.3.1 Planificarea proiectarii si dezvoltarii	Planificarea proceselor de proiectare si dezvoltare: - definirea etapelor de proiectare si dezvoltare - managementul interactiunilor dintre echipele de proiectare si dezvoltare - stabilirea responsabilitatilor si autoritatii pentru proiectare si dezvoltare
	7.3.2 Date de intrare ale proiectarii si dezvoltarii	Definirea elementelor de intrare ale proiectarii si dezvoltarii crearea unor elemente de intrare clare, care sa includa: - orice cerinta functionala si de performanta - cerinte legale - informatii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil) - alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare
	7.3.3 Date de iesire ale proiectarii si dezvoltarii	Crearea cerintelor de iesire ale proiectarii (planuri, scheme, desene etc.) care trebuie: - sa īndeplineasca cerintele cuprinse īn datele de intrare ale proiectului si dezvoltarii - sa furnizeze informatii referitoare la aprovizionare, productie si service - sa contina sau sa faca referiri la criteriile de acceptare ale produsului - sa defineasca caracteristicile produsului esentiale pentru utilizarea si functionarea sigura a acestuia
	7.3.4 Analiza proiectarii si dezvoltarii	Analiza activitatilor de proiectare la diferite momente ale proiectarii pentru: - evaluarea capabilitatilor rezultatelor proiectarii si dezvoltarii de a satisface cerintele - identificarea problemelor si propunerea actiunilor necesare Este necesara pastrarea unor īnregistrari ale acestor analize
	7.3.5 Verificarea proiectarii si dezvoltarii	Verificarea proiectarii si dezvoltarii, pentru a se asigura ca datele de iesire ale proiectarii si dezvoltarii au satisfacut cerintele cuprinse īn datele de intrare. Este necesara pastrarea unor īnregistrari ale verificarilor
	7.3.6 Validarea proiectarii si dezvoltarii	Realizarea validarii proiectarii si dezvoltarii, pentru asigurarea ca produsul functioneaza corect. Este necesara pastrarea unor īnregistrari ale acestor validari
	7.3.7 Controlul modificarilor īn proiectare si dezvoltare	Orice modificare a proiectului este analizata, verificata, aprobata si īnregistrata. Trebuie mentinute īnregistrarile rezultatelor analizei modificarilor si ale oricaror actiuni necesare
7.4 Aprovizionare	7.4.1 Procesul de aprovizionare	Controlul procesului de aprovizionare: - stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza capacitatii acestora de a satisface cerintele - stabilirea criteriilor de evaluare si reevaluare a furnizorilor
	7.4.2 Informatii referitoare la aprovizionare	Documentarea aprovizionarii, informatiile pentru aprovizionare (comenzi, contracte), trebuie sa descrie clar ceea ce se doreste a se achizitiona, inclusiv: - cerinte pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor si echipamentelor - cerinte pentru calificarea personalului - cerinte pentru sistemul de management al calitatii Organizatia trebuie sa asigure verificarea corectitudinii acestor documente īnainte de transmiterea lor spre furnizor
	7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat	Verificarea produselor achizitionate: - verificarea corectitudinii livrarii produselor comandate - verificarea produsului la sediul furnizorului, īnainte de livrarea acestuia.
7.5 Productie si furnizare de servicii	7.5.1 Controlul productiei si al furnizarii serviciului	Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor: - informatii care sa specifice caracteristicile produsului - instructiuni de lucru documentate - echipamente de lucru, punere īn functiune si service corespunzatoare - dispozitive de monitorizare si masurare corespunzatoare - disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare si post-livrare
	7.5.2 Validarea proceselor de productie si furnizare de servicii	Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate direct, pentru care deficientele devin evidente numai dupa ce produsul se afla īn exploatare: - identificarea, analiza si validarea acestor procese speciale de productie - aprobarea echipamentelor si a personalului implicat īn aceste procese - indicarea metodelor si procedurilor specifice care trebuiesc folosite īn cadrul acestor procese - stabilirea īnregistrarilor care se pastreaza - revalidarea
	7.5.3 Identificare si trasabilitate	Identificarea si trasabilitatea produselor: - utilizarea unor metode corespunzatoare de identificare a stadiului produsului īn raport cu cerintele de masurare si monitorizare - stabilirea trasabilitatii produsului
	7.5.4 Proprietatea clientului	Protejarea produsului primit de la client: - identificarea, verificarea, protejarea si asigurarea sigurantei produsului furnizat de client - īnregistrarea si raportarea catre client a oricarei deteriorari a produsului primit
	7.5.5 Pastrarea produsului	Pastrarea produsului: - prevenirea deteriorarii produsului īn timpul ambalarii, depozitarii si manipularii acestuia - protejarea produsului īn timpul transportarii catre client
7.6 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare		Controlul dispozitivelor de monitorizare si masurare: - identificarea si calibrarea dispozitivelor de monitorizare si masurare la intervale regulate - ajustarea sau reajustarea acestora dupa cum este necesar - identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare - protejarea dispozitivelor de monitorizare si masurare - pastrarea īnregistrarilor de calibrare

8. Masurare, analiza si īmbunatatire      

Clauza			Comentarii
8.1 Generalitati			Identificarea si planificarea actiunilor de inspectie, testare, monitorizare si masurare pentru: - a demonstra conformitatea produsului - a asigura conformitatea si īmbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii Aceasta trebuie sa includa determinarea tehnicilor aplicative, inclusiv a tehnicilor statistice
8.2 Monitorizare si masurare	8.2.1 Satisfactia clientului		Masurarea satisfactiei clientului: - determinarea modului īn care sunt monitorizate, masurate si utilizate informatiile referitoare la satisfactia clientului
	8.2.2 Audit intern		Efectuarea auditului intern: - planificarea si efectuarea auditului intern, pentru a se asigura ca sistemul calitatii satisface cerintele standardului, respectiv daca este implementat si mentinut eficace Trebuie planificat un program de audit, precum si criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecventa si metodele Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor si mentinerea īnregistrarilor trebuie definite īntr-o procedura documentata
	8.2.3 Monitorizarea si masurarea proceselor		Existenta metodelor corespunzatoare validarii proceselor: - demonstrarea capacitatii de a obtine rezultatele prevazute - actiuni corective si preventive cānd aceste rezultate lipsesc
	8.2.4 Monitorizarea si masurarea produsului		Planificarea si efectuarea inspectiilor, testelor si masuratorilor produsului, la toate momentele adecvate a realizarii produsului: - indicarea autoritatii care a eliberat produsul - completarea tuturor documentelor monitorizarii si masurarii, īnainte de transferul produsului la urmatoarea faza Dovezile conformitatii cu criteriile de acceptabilitate trebuie mentinute
8.3 Controlul produsului neconform			Controlul produsului neconform: definirea modului īn care produsul neconform poate fi identificat repararea sau eliminarea produsului neconform reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau reconditionat controlul neconformitatii produsului dupa livrare īnregistrarea actiunilor pentru īndepartarea neconformitatilor Metodele de control, responsabilitatile si autoritatile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o procedura documentata
8.4 Analiza datelor			Colectarea si analiza datelor care sa asigure functionarea corespunzatoare a sistemului calitatii: - colectarea datelor, care ar trebui sa provina de la masurarea satisfactiei clientului, conformitatea cu cerintele clientului, caracteristicile si tendintele proceselor si produselor (inclusiv oportunitati pentru actiuni preventive), furnizori, etc. - evalua unde se poate aplica īmbunatatirea sistemului calitatii
8.5 Īmbunatatire		8.5.1 Īmbunatatire continua	Īmbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii: - politicii si obiectivelor calitatii, utilizarea auditurilor, analiza datelor de calitate, actiunilor corective si preventive, a analizei efectuate de management
		8.5.2 Actiuni corective	Trebuie stabilita o procedura documentata pentru: - identificarea, īnregistrarea, analiza si stabilirea cauzelor neconformitatilor - evaluarea necesitatii actiunilor corective, planificarea si efectuarea acestor actiuni - īnregistrarea rezultatele actiunii īntreprins - examinarea efectelor actiunilor corective
		8.5.3 Actiuni preventive	Trebuie stabilita o procedura documentata pentru prevenirea aparitiei neconformitatilor: - detectarea si identificarea cauzelor posibilelor neconformitati - evaluarea necesitatilor actiunilor preventive - planificarea si efectuarea actiunilor preventive - īnregistrarea rezultatele actiunii īntreprins - examinarea eficacitatii acestor actiuni

POLITICA ĪN DOMENIUL CALITĂŢII MMC-01 Anexa 3

• Este politica SC SORITRADE SA de a oferi clientilor sai produse/servicii de īnalta calitate, respectiv de a satisface cerintele contractuale, cerintele legale si de reglementare aplicabile, inclusiv prevederile standardului SR EN ISO 9001:2001.
• Organizatia urmareste īmbunatatirea continua a eficientei si eficacitatii Sistemului de Management al Calitatii, care este analizat īn cadrul sedintelor de Analiza efectuata de  Management, analiza īn care se īmbunatatesc si se stabilesc noi obiective ale calitatii.

Principalul scop este de a deveni leader regional al calitatii īn serviciile de comercializare si distributie a produselor de birotica si papetarie, prin specializarea continua a personalului si competenta acestuia de a tine sub control procesele. Obiectivele generale ale societatii vizeaza īn primul rānd procesele principale, iar dintre acestea amintim: certificarea SMC, īmbunatatirea constientizarii si competentelor angajatilor organizatiei, cresterea segmentului de piata, cresterea cifrei de afaceri, mentinerea pozitiei pe piata regionala īn domeniul de activitate, cresterea gradului de satisfactie a clientilor, īncasarea sumelor datorate de catre client, cresterea calitatii produselor aprovizionate, etc.

• Īmbunatatirea continua a calitatii se face prin implementarea, mentinerea si īmbunatatirea sistemului de management al calitatii. Documentele sistemului de management al calitatii: manualul calitatii, procedurile de sistem, procedurile operationale, precum si īntreaga documentatie specifica sunt concepute sa sustina aceasta politica si sa fie īn conformitate cu prevederile standardului SR EN  ISO 9001:2001.
• Recunoastem calitatea ca fiind responsabilitatea tuturor angajatilor. Ea este prevazuta si inclusa īn produsele/serviciile  oferite si este parte componenta a culturii organizatiei.
• Urmarim dezvoltarea unui mediu de lucru corect, performant si īn concordanta cu toate normele legale de mediu, protectia muncii si P.S.I.
• Promptitudinea, flexibilitatea, competenta, corectitudinea si respectul reciproc sunt atributele de baza ale relatiilor dintre noi si partenerii nostri de afaceri (clienti, furnizori).
• Directorul General al SC SORITRADE SA este responsabil pentru implementarea si mentinerea prezentei politici si numeste un Reprezentant al Managementului cu Calitatea, caruia īi transfera īntreaga autoritate, asigurāndu-i totodata si  mijloacele materiale, financiare precum si resursele umane necesare acestui scop.

Data:         Director General,

ANEXA 4                   OBIECTIVELE ĪN DOMENIUL CALITĂŢII

Compartiment	Obiectiv general	Obiectiv specific	Indicator de performanta	Cine masoara si/sau monitorizeaza
Reprezentant Management	Certificarea sistemului de management al calitatii	Certificarea sistemului de management al calitatii pāna īn trimestrul IV al anului 2005	Certificatul de conformitate ISO 9001	Reprezentant Management
Resurse Umane	Īmbunatatirea constientizarii si competentelor angajatilor organizatiei	Formarea si instruirea a 3 persoane responsabile cu Protectia Muncii - pāna la sfārsitul Sept. 05	Diplome de participare la cursul de instruire.	Coordonator Deptm. RU
		Instruirea externa a responsabilului cu Resursele Umane, īn domeniul specific activitatii desfasurate.	Diploma participare curs, adeverinta	Coordonator Deptm. RU
		Efectuarea pāna la sfārsitul anului 2005 a cel putin 2 instruiri īn domeniul personal a personalului din fiecare departament.	Procese verbale de instruire conform programului de instruiri	Fiecare coordonator de Deptm.
Vānzari	Cresterea segmentului de piata	Cresterea numarului clientilor cu 40% īn dec 2007 fata de dec 2005.	Numar clienti noi īn 2005/Numar total de clienti	Coordonator Deptm. Vānzari
	Cresterea cifrei de afaceri	Cresterea cifrei de afaceri cu 25% īn dec 2005 fata de dec 2004	Vānzari an curent/ Vānzari an precedent	Coordonator Deptm. Economic
	Mentinerea pozitiei pe piata regionala īn domeniul de activitate	Acoperirea a minim 15% din piata regionala la sfārsitul anului 2005	Numar clienti Soritrade din zona / Numar total clienti potentiali din zona	Coordonator Deptm. Vānzari
	Cresterea gradului de satisfactie al clientilor	Nici un client nesatisfacut la 31,12,05. (Maxim 1% clienti nesatisfacuti)	Numar clienti nesatisfacuti/ Numar total clienti	Coordonator Deptm. Vānzari
	Īncasarea sumelor datorate de catre client	Reducerea valorica a restantelor clientilor cu 10% īn anul 2005 fata de anul 2004.	Creante la 31 dec. 2005/ creante la 31 dec. 2004	Coordonator Deptm. Vānzari
Logistica/ Achizitii	Cresterea calitatii produselor aprovizionate	Reducerea nr. prod. neconforme receptionate, depistate cu ocazia verificarilor sau la client, cu 20% īn dec. 2007 fata de dec. 2005	Numar produse neconforme / Numar produse aprovizionate	Responsabil Achizitii

ANEXA 5                                                                       Cod: F-7.4-02, rev.0

LISTA FURNIZORILOR ACCEPTAŢI

Nr. crt.	Denumire furnizor	Domeniul	Produs/serviciu aprovizionat	Observatii

ĪNTOCMIT,

Responsabil Achizitii

ANEXA 6 Cod: C-7.4-01, rev.0                  Nr. Īnreg. ____ /

CHESTIONAR DE EVALUARE A FURNIZORULUI

DATE GENERALE :

1.1. Denumire furnizor.......................

1.2. Adresa :.............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Gama de produse/ servicii ...................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume	Functia:	Semnatura:

1.6. Numarul total de angajati :...........

dintre care īn domeniul calitatii :..........

1.7. Aveti un sistem al calitatii certificat ?

DA Precizati numele organismului de certificare :

...................

si transmiteti o copie a Certificatului de Conformitate

NU Precizati stadiul sistemului calitatii:

- īn curs de documentare

Standard de referinta

- īn curs de implementare .........

Precizati modul de plata pe care-l agreati :

la livrare; la 30 zile; compensare ; CEC, bilet la ordin.

Ce documente de calitate eliberati la livrarea produsului /serviciului ?

Certificat de calitate / garantie ; Declaratie de conformitate;

Precizati termenul de tratare a reclamatiilor :

24 ore; 48 ore; mai mult, dupa caz;

Precizati modalitatea de solutionare a reclamatiilor, īn cazul produselor livrate si reclamate de client:

īnlocuire produs; remediere, dupa caz; restituirea contravalorii;

Informati clientii dumneavoastra despre produsele/serviciile noi furnizate de organizatie ?

ANEXA 7

FIsĂ APRECIERE FURNIZOR Cod F-7.4-03, rev0

Data ........

Denumire furnizor:.......... ..... ...... .......................... Tip furnizor: nou vechi

Produse furnizate:

Nr. crt.	Criterii de evaluare	Punctaj		Observatii
	Sistemul calitatii	Certificat
		Īn curs de implementare
		Īn curs de documentare
	Documente calitate	Certificat de calitate si garantie
		Declaratie de conformitate
		Nu emite document calitate
	Facilitati de plata	CEC, Bilet ordin
		30zile
		Livrare
		Compensare
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
	Termen de solutionare reclamatii	24 ore
		48 ore
		Mai mult
	Modul de solutionare a reclamatiilor	Īnlocuire
		Returnare contravaloare
		Remediere
Furnizori noi: Furnizori traditionali Punctaj maxim: 9 puncte                                                Punctaj maxim: 15 puncte A 6 - 9 pct. acceptat A 10 - 15 pct. acceptat B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 6 - 9 acceptat (rezerva) C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 5 pct. neacceptat
CONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Serv. Aprovizionare                                Nume....... Semnatura...... Data...

ANEXA 8

FIsĂ URMĂRIRE FURNIZOR                                        cod :F -7.4.-04, rev. 0

DENUMIRE FURNIZOR: __________ ______ ____ _____ _______ ______ _________

Nr.crt.	PRODUS/SERVICIU FURNIZAT	DATA	OBSERVAŢII REFERITOARE LA FURNIZOR	Solutionare

ANEXA 9

FIsĂ APRECIERE FURNIZOR SERVICII Cod F-7.4-05, rev0

Data ........

Denumire furnizor:.......... ..... ...... .......................... Tip furnizor: nou vechi

Servicii furnizate: .......... ..... ...... ..

Nr. crt.	Criterii de evaluare	Punctaj		Observatii
	Competitivitate pe piata (pret īn raport cu serviciile oferite)	Foarte buna/Buna
		Nivel mediu
		Nesatisfacator
	Promptitudinea prestarii serviciilor	In maxim 24 ore
		La 3 zile
		La o saptamāna sau mai mult
	Facilitati de plata	La 30 zile
		In 15 zile
		La 5 zile
		Imediat - aceeasi zi
Criterii suplimentare pentru evaluare furnizori traditionali
	Termen de solutionare reclamatii	24 ore
		48 ore
		Mai mult
Furnizori noi:        Furnizori traditionali Punctaj maxim: 9 puncte                                                Punctaj maxim: 12 puncte A 6 - 9 pct. acceptat A 9 - 12 pct. acceptat B 4 - 6 pct. acceptat (rezerva) B 5 - 8 acceptat (rezerva) C 0 - 3 pct. neacceptat C 0 - 4 pct. neacceptat
CONCLUZIE:

Efectuat evaluarea:

Semnatura .... ... Data ......

ANEXA 10 Cod: F-6.2.2 -02, rev.0

PROGRAM DE INSTRUIRE

PE ANUL ....

Nr crt	Instruire solicitata	Compart. solicitant	Nr. de cursanti	Responsabil curs /Firma	Perioada de desfasurare	Costuri estimate	Obs

Responsabilul de departament _____ _______ ______ ______________

Data __________________ Locul (dptm.) _____ _______ ______ _____________

ANEXA 11 Cod: C-6.2.2-04, rev.0

CHESTIONAR PRIVIND SATISFACŢIA REFERITOARE LA INSTRUIREA PERSONALULUI

Denumire curs:

1. Cum evaluati īnsusirea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

2. Cum evaluati aplicarea informatiilor din curs de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

3. Cum evaluati dezvoltarea abilitatilor existente de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

4. Cum evaluati dobāndirea de noi abilitati de catre personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

5. Cum evaluati schimbarea atitudinii pe termen scurt a personalul din subordine ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

6.Cum evaluati impactul responsabilului de curs asupra comportamentului personalului din subordine
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

7.Cum evaluati impactul cursantilor asupra calitatii activitatii?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

8. Cum apreciati īn ansamblu rezultatul cursului de instruire ?
Slab	Acceptabil	Bine	Foarte bine	Excelent

Compartiment beneficiar :

Reprezentant compartiment beneficiar :

Semnatura :

Data :

ANEXA 12

Nr. īnreg. ___ / __________

Cod: C- 8.2.1-01, rev.0

CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACŢIEI CLIENTULUI

DATE GENERALE :

1.1. Denumire client:..........................

1.2. Adresa :..............................

1.3. Telefon/fax, e-mail :.....................

1.4. Produse/servicii achizitionate: ....................

1.5. Persoana de contact:

Nume si prenume	Functia:	Semnatura:

Precizati cum ati aflat de existenta organizatiei noastre:

din presa, TV de la colaboratorii dvs. de la colaboratorii nostri

Pentru furnizarea produselor/serviciilor ati contactat organizatia noastra:

Direct sau prin intermediari.

Considerati SC SORITRADE SA o organizatie:

cu experienta, care va satisface asteptarile;

fara experienta, care nu va satisface asteptarile;

Calitatea produselor/serviciilor oferite de organizatia noastra este :

excelenta f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Solicitudinea personalului organizatiei este perceputa ca fiind

excelenta      f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Apreciati promptitudinea cu care organizatia solutioneaza orice reclamatii transmise de dvs., referitoare la produsul/serviciul furnizat ca fiind :

excelenta      f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Apreciati activitatea organizatiei referitoare la respectarea clauzelor contractuale ca fiind:

excelenta      f.buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

15.Apreciati profesionalismul personalului care va furnizeaza serviciul ca fiind :

excelent      f. f.bun bun satisfacator nesatisfacator

16. Percepeti tranzactia cu organizatia noastra ca fiind :

excelenta      f. buna buna satisfacatoare nesatisfacatoare

Ce recomandari, sugestii aveti pentru organizatia noastra?

Va rugam sa le precizati:

ANEXA 13

FIsĂ DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACŢIE A CLIENTULUI

Chestionare analizate: Perioada:

A. Modul īn care au fost respectate clauzele contractuale

Total clienti: Total clienti "da"                     reprezentānd % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

B. Calitatea produselor/serviciilor

Total clienti: Total clienti "da"                     reprezentānd % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ...........

C. Solutionarea sesizarilor / reclamatiilor

Total clienti: Total clienti "da"                     reprezentānd % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. ..........

D. Comportarea personalului

Total clienti: Total clienti"da"                     reprezentānd % Actiuni corective/ preventive: S-a emis DAP (COD: PS-8.5.3-01) nr. .........

D. Aprecieri generale Comentarii si actiuni corective/ preventive

Fisa a fost completata de: ......Functia:......Semnatura......Data...

cod: F-8.2.1-02, rev.0