UNIVERSITATEA ECOLOGICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT : MANAGEMENT FINANCIAR

LUCRARE DE DISERTATIE

București

UNIVERSITATEA ECOLOGICA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT : MANAGEMENT FINANCIAR

LUCRARE DE DISERTATIE

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

București

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1. ORGANIZAȚIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI

Definiție și tipologie

Evoluția teoriilor despre organizații

Structura organizațiilor

Capitolul 2. ACTIVITĂȚI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR

Evaluarea performanțelor - coordonate teoretice

Analiza și proiectarea postului

Planificarea R.U.

Recrutare și selecție

Managementul carierei

Capitolul 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR LA S.C. PETROM S.A..

S.C. PETROM S.A. - istoric și prezentare

Designul cercetării

Evaluarea performanțelor în cadrul S.C. PETROM S.A.

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Managementul, ca activitate deosebit de complexă, nu își poate pune în valoare virtuțile decât cu și prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar și se dezvoltă acțiuni manageriale, mai simple sau mai complexe, sunt implicați oamenii, unii în poziție de manageri, alții în cea de executanți. Desigur, în funcția de ierarhia din organizație, de concepția privind conducerea acesteia pe diferitele ei paliere etc., cele două poziții, în foarte multe cazuri se suprapun. Este firesc să se întâmple acest lucru în organizațiile moderne, mai ales dacă avem în vedere organizațiile de tip economic, unde nevoia de eficiență a dus și duce la schimbări de substanță în structurarea lor, în distribuirea competențelor și a răspunderii în modalitățile de implicare a tuturor și obținerea unor performanțe cât mai ridicate.

În vederea cunoașterii posibilităților și a perspectivelor de dezvoltare a salariaților se impune desfășurarea unei acțiuni de evaluare a acestora. Evaluarea personalului salariat constă în emiterea de judecăți de valoare cu privire la activitatea desfășurată de către fiecare lucrător din organizație, cu privire la comportamentul lui în muncă, la atitudinea acestuia față de obiectivele și sarcinile ce îi revin, față de colectivul de muncă din care face parte etc.

Evaluarea personalului salariat servește nu numai la cunoașterea cu mare precizie a potențialului uman al organizației, ci și ca suport de informații pentru manageri în vederea luării deciziilor privind repartizarea și utilizarea judicioasă a fiecărui salariat, modalitățile de perfectionare care se impun și utilizarea unor metode adecvate de evaluare.

S.C. PETROM S.A. este cea mai mare companie de țiței și gaze naturale din România, desfășurând operațiuni în sectoarele de Explorare și Producție, Rafinare și Petrochimice, ca și Vânzări și Marketing. PETROM are rezerve estimate de țiței și gaze la 1 miliard boe, o capacitate de rafinare la 8 milioane tone și deține 600 de benzinării. Totodată, PETROM comecializează prin cele 683 benzinării dispuse într-o rețea națională proprie, 1.680.000 tone de carburanți și aproximativ 2.000 de tipuri de produse complementare (alimente și băuturi alcoolice și nealcoolice, piese, accesorii și cosmetice auto, papetărie, jucării, presă etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către distribuitorii privați încă aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt : păcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilenă 170.000 tone, polietilenă 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.

Din decembrie 2004 OMV, cel mai important grup de țiței și gaze naturale din Europa Centrală deține 51% din acțiunile PETROM. OMV desfășoară activități în Rafinare și Marketing, Explorare și Producție, Gaze naturale și Chimicale în 28 de țări, pe cinci continente.

Capitolul 1. ORGANIZAȚIILE - CADRUL INSTITUTIONAL DE REALIZARE A PERFORMANTEI

Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas McGregor, în aprilie 1957, celei de-a cincea conferințe aniversare a Școlii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. În mesajul respectiv, intitulat în mod sugestiv "Fața umană a întreprinderii", McGregor a reușit să suprindă și să descrie cele mai semnificative aspecte ce diferențiază școala relațiilor umane de paradigma raționalistă de abordare a organizațiilor. Propunându-și să identifice principalele opțiuni ale managementului din perspectiva înțelegerii naturii umane, McGregor definește două concepții manageriale ce ar ghida modul de raportare al conducătorilor la oameni : teoria X și teoria Y. Supozițiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de școala managementului șiințific, referindu-se la îndrumare și control prin exercitarea autorității. Această strategie motivațională își are rațiunea în nerecunoașterea altor necesități umane dincolo de cele fiziologice și de securitate. Supozițiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesența abordării relațiilor umane, prin opoziție cu cea a managementului știițific. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea condițiilor organizaționale și a mecanismelor prin care oamenii să-și poată realiza cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-le în același tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaționale.

În 1981, William Ouchi, un cercetător interesat de modul în care diferențele culturale dintre diferite contexte de muncă influențează adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat o nouă teorie, pe care a denumit-o, în spiritul limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. În dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a încercat să identifice valorile dominante ce prevalează în cultura americană, pe de o parte, și în cea japoneză, pe de altă parte. În urma unor cercetări aprofundate, Ouchi a sugerat posibilitatea combinării unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane, elaborând astfel abordarea managerială sintetizată în ceea ce el a numit teoria Z. În concepția lui Ouchi, corporațiile ce adoptă "tipul Z de organizare" ar avea următoarele caracteristici : acordă contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel încât să scadă temerile cu privire la intrarea în șomaj ; combină accentul pus de japonezi pe grupul de muncă cu recunoașterea contribuției individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncă a căror realizare să faciliteze recunoașterea performanțelor individuale în cadrul grupului) ; stabilesc sisteme de recunoaștere și recompense raportabile nu doar la performanța individuală de muncă, ci și la abilitățile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare și de luare a deciziei de grup.

Într-o încercare de revizuire și sintetizare a principalelor supoziții pe care le fundamentează întreaga literatură teoretică și de cercetare asociată comportamentului organizațional, Bolman și Deal identifică următoarele laitmotive:

Organizațiile există pentru a servi necesităților umane (și nu invers).

Între organizații și oameni există o relație de reciprocitate (organizațiile au nevoie de idei, energie și talente - oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de muncă).

Când armonizarea dintre individ și organizație este scăzută, fie una, fie ambele părți vor avea de suferit : oamenii ori vor fi exploatați, ori vor încerca să exploateze organizația, fie se vor întâmpla ambele lucruri.

O bună armonizare între individ și organizație va produce beneficii ambelor părți : oamenii vor descoperi sensul și satisfacția muncii, iar organizațiile se vor bucura de talentele și energia ce le sunt necesare.

Se vorbește astăzi din ce în ce mai mult de "organizația inteligentă" (J.B. Quinn,1992), "organizația care învață" ("learning organization", Peter Senge, 1990), "organizația relațională" sau de tip "rețea" (Peter Keen, 1991), "organizația democratică" (R.L. Ackoff), "organizația apreciativă" (R.D. Hames, 1994), "organizația expresivă" (M. Schultz, 2000), în general despre o lume organizațională ce valorizează într-o mult mai mare măsură decât în trecut cunoașterea, talentele, motivațiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizații "va depinde de folosirea eficientă a oamenilor talentați. Organizațiile centrate pe talent, vor căuta în permanență noi talente, le vor menține satisfăcându-le necesitățile și le vor crea un mediu de muncă provocator"

Structura organizațiilor

Termenul de structurã provine din latinescul "structura" = a construi, a clãdi, a alcãtui (termen managerial), de unde rezultã cã structura reprezintã scheletul, osatura pe care se fondeazã firma respectivã, indiferent de specific.

Definind în sens larg, structura se referă la relațiile existente între părțile unui întreg organizat, care se constituie astfel încât conferă, prin întreg, noi proprietăți fiecărei componente.

Structura organizatoricã reprezintã un sistem unitar și coerent de elemente materiale și sociale, alcãtuite din elemente omogene și semiomogene bazate pe departamentare, subordonãri, nivele ierarhice, relații de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiași scop.

Din perspectiva analizei organizaționale este importantă diferențierea între două tipuri de structuri : structura fizică a organizațiilor și structura lor socială. Structura fizică se referă la relațiile dintre elementele fizice ale unei organizații ( clădirile și localizările lor geografice, mobilier, echipament, decor etc.). Structura socială se referă la relațiile existente între elementele sociale ale unei organizații, respectiv membrii organizației (participanții), pozițiile și unitățile organizaționale cărora aceștia le aparțin.

Structura socială este identificabilă, pe de o parte, prin natura ei intrinsecă (respectiv ca structură de participanți și relații) și, pe de altă parte, prin norme și comportamente, toate având anumite surse de generare. Structura socială a unei organizații, ca și structura socială a oricărei alte grupări umane, poate fi analizată prin considerarea a două componente distincte și totuși strâns relaționate : structura normativă (raportabilă la valori, norme și așteptări de rol) și structura comportamentală (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activități și interacțiuni între participanți ce se produc cu o anumită regularitate și care, în consecință, manifestă o anumită constanță și consistență). Structura normativă se constituie într-un set relativ coerent și consistent de reguli generale (nescrise), de credințe comune sau ghiduri orientative ce reglementează comportamentul participanților în diferitele lor interacțiuni și în activitățile practicate în cadrul organizațiilor. Structura comportamentală a unei organizații dă seama de periodicitatea producerii aceluiași comportament al unei persoane sau de similaritățile comportamentelor inițiate de persoane ce aparțin aceleiași categorii. Ea rezultă nu atât din diferitele manifestări ale comportamentului individual, cât din modelele sau din rețelele mai cuprinzătoare ale comportamentului organizațional.

În organizațiile formale se constituie, pe lângă structura normativă, prestabilită, și structuri comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic prin sociograme. În cercetarea organizațiilor formale este importantă compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de suprapunere sau de diferențiere. Apariția structurilor comportamentale în cadrul organizațiilor formale este datorată faptului că indivizii simt nevoia de a - și exprima, în relațiile dintre ei, întreaga lor personalitate (atitudinile, valorile, aspirațiile lor). În cazul structurilor normative, indivizii se raportează unii la alții numai cu o parte a personalității lor și din perspectiva unui singur rol. Relațiile informale permit o "umanizare" a structurilor normative. Diferențierea celor două structuri apare pe baza disocierii autorității de influență. Autoritatea este capacitatea de a afecta acțiunea altora și se bazează pe status, iar influența pe stimă. Autoritatea este un drept oficial, prevăzut în structura normativă. Dacă autoritatea este asociată cu influența, structurile organizatorice funcționează eficient. Dacă între ele se produce o separare, în cadrul organizației apar disfuncții. Structurile comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de satisfacerea unor nevoi de care nu se ocupă structurile normative. În acest caz, ele sunt utile și de dorit. În alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea acelorași obiective ca și structurile normative, iar apariția lor este un indicator al existenței unei separări între autoritate și influență.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme

Structura de organizare a firmei se exprimă prin 3 documente:

A.     R.O.F. - ul;

B.     Fișa postului;

C.     Organigrama[12].

A. R.O.F.-ul

Reprezintă documentul ce realizează reprezentarea, cuprinzătoare și detaliată, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. -ul descrie mecanismul de funcționare a firmei prin:

stabilirea atribuțiilor fiecărui departament;

precizarea sarcinilor, competențelor, responsabilităților tuturor funcțiilor existente în companie.

Un ROF este alcătuit din mai multe părți:

I. Organizarea și funcționarea firmei care cuprinde:

dispoziții generale ce se referă la:

baza legală a constituirii și funcționării firmei;

obiectul și domeniul de activitate;

tipul firmei.

structura organizatorică - enumerarea în ordine descrescătoare a nivelelor ierarhice și a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.

II. Atribuțiile firmei;

III. Conducerea firmei:

atribuțiile AGA;

atribuțiile Consiliului de Administrație;

atribuțiile conducerii executive (Comitetul de Direcție și directorii executivi) și responsabilitățile fiecărui organ;

IV. Compartimentele funcționale și de producție:

se procedează la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei și a funcționilor încorporate în fiecrare din ele;

se descriu compartimentele în ordinea succesiunii lor în organigramă - compartimentele se grupează pe module portivit subordonării lor față de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de producție, economic, etc.);

se precizează atribuțiile fiecăui compartiment din stuctura funcțională și din cea operativă, și se ilustrează prin diagrama de relații.

ROF îndeplinește un dublu rol:

rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților pentru organele colective de conducere și pentru directori, precum și pentru celelaltate funcții de conducere și pentru diferite compartimente și funcții de execuție;

rolul de a oferi posibilitatea cunoașterii, de către fiecare salariat, a atribuțiilor și sarcinilor specifice compartimentului în care lucrează și relațiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

B. Fișa postului - este un document important al ROF-ului, ce cuprinde:

a)            denumirea postului;

b)            obiectivele individuale ale postului;

c)            compartimentul în care este cuprins;

d)            cerințele specifice ale postului (studii, vechime, vârsta, aptitudinile, deprinderile, calitățile);

e)            relațiile cu alte posturi (ierarhice, funcționale, de cooperare, de reprezentare);

f)      sarcinile, autoritatea și responsabilitățile fiecărui post.

Este nevoie ca fiecare fișă de post să fie revăzută periodic și adaptată în funcție de obiectivele generale ale firmei.

C. Organigrama - este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei. De obicei, este constituită din căsuțe dreptunghiulare - care reprezintă compartimentele sau posturile de conducere și linii - care definesc relațiile organizatorice dintre părțile componenta ale structurii (posturile și compartimentele).

Organigrama este o anexă la ROF și îndeplinește un dublu rol:

a)      rolul de instrument pasiv - de vizualizare, de reprezentare schematică a structurii organizatorice;

b)      rolul de instrument activ - de analiză a modului de proiectare.

În funcție de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

generale sau de ansamblu - ilustrează structura organizatorică a firmei în ansamblu;

parțiale - redau în detaliu componența organizatorică a unor subunități ale firmei.

După forma reprezentării organigramele pot fi:

piramidale;

ordonate de la stânga la dreapta;

circulare.

Este necesar ca între structura de organizare și organigramă să nu se pună semnul de egalitate. Organigrama nu reprezintă decât desenul structurii. Organigrama trebuie adaptată în timp, în funcție de factorii prezentați anterior. Structura de organizare nu este fixă.

Structura socială a unei organizații este generată, în esență, de trei factori : diviziunea muncii, ierarhia autorității și coordonarea. Diviziunea muncii constă în diferențierea, ordonarea, clasificarea și ierarhizarea sarcinilor de muncă în funcție de specificul și contribuția lor la realizarea unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de muncă și de atribuire a acestora membrilor organizației, diviziunea muncii se referă, de asemenea, și la modalitățile în care diferitele sarcini sunt grupate în unități organizaționale de genul secțiilor, departamentelor, birourilor etc. Ierarhia autorității reflectă modul de distribuire a autorității în lanțul vertical al pozițiilor organizaționale. Necesitatea distribuirii autorității decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specifică, pe dimensiunea orizontală, responsabilitățile asociate fiecărei activități de muncă la fiecare nivel organizațional, iar pe dimensiunea verticală, modul în care sarcinile de muncă sunt coordonate și integrate la diferite niveluri organizaționale, respectiv modul de alocare a autorității. Când fiecare poziție dintr-o organizație este subordonată unei alte poziții, autoritatea ierarhică și comunicarea verticală se combină pentru a permite persoanelor plasate în poziții ierarhice înalte să colecteze informațiile, dar și să direcționeze, să controleze și să încurajeze obținerea unor performanțe înalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Coordonarea constă în armonizarea sarcinilor specializate după criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple și puțin numeroase, coordonarea nu este complicată, putând fi realizată individual. Coordonarea se poate realiza în cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate și cu reguli sau proceduri clare de acțiune sau în mod informal, prin consultări succesive sau colaborări deschise bazate pe o circulație liberă a informațiilor. Comunicarea între pozițiile și unitățile constituite prin aplicarea principiului diviziunii muncii este considerată esențială pentru coordonarea activităților organizaționale.

"Structura socială a fost măsurată prin folosirea unei largi varietăți de variabile dintre care însă câteva sunt considerate mai relevante pentru analiza organizațiilor moderne : complexitatea, formalizarea, centralizarea, intensitatea administrativă și mărimea. Complexitatea structurală se referă la gradul de diferențiere a muncii atât pe dimensiunea orizontală, cât și pe cea verticală. Diferențierea orizontală poate fi măsurată prin considerarea numărului de activități (specializarea) și de unități funcționale. Diferențierea verticală se măsoară prin calcularea numărului de niveluri ierarhice, pornind de la poziția cea mai înaltă din organizație până la ultima (cea mai scăzută) poziție din lanțul ierarhic. Într-o fază inițială, procesul de diferențiere are în vedere gruparea activităților-cheie din organizație și distribuirea acestora membrilor organizației sub forma sarcinilor de muncă. Diferențierea este realizată de obicei în funcție de patru factori : tipul de activitate (diferențiere funcțională); tipul de produse sau servicii (diferențiere bazată pe produs); tipul de clienți sau consumatori (diferențiere în funcție de clienți); localizare geografică (diferențiere geografică)." Formalizarea se referă la gradul în care organizația specifică, printr-un sistem de reguli, proceduri și reglementări formale, normele de comportament ale membrilor săi. Totodată, ea are în vedere gradul de constrângere al regulii, respectiv măsura în care organizația va tolera devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Centralizarea se referă, de obicei, la locul geometric al autorității de luare a deciziilor în organizație. Se consideră, în general, că atunci când autoritatea luării deciziei se află concentrată în vârful ierarhiei, organizația este centralizată. Când însă autoritatea luării deciziei este delegată spre nivelurile inferioare, organizația este descentralizată. Componenta (intensitatea) administrativă se referă, în principal, la procentul persoanelor (din totalul angajaților unei organizații) care au responsabilități administrative. Intensitatea administrativă este calculată de obicei prin compararea a două proporții : o proporție "administrativă" și una de "conducere". Aceste două proporții reflectă cantitatea forței de muncă administrativă (de execuție) și a celei de conducere (de control) pe care o angajează organizația în scopul realizării funcțiilor de control și coordonare. Mărimea organizației se referă, într-o accepțiune frecvent utilizată, la numărul membrilor sau angajaților ei. Analiza mărimii organizațiilor este importantă nu numai pentru că mărimea este legată de multe alte caracteristici organizaționale (formalizare, complexitate, diferențiere etc.), dar și pentru că influențează o rețea de alți factori, cum ar fi, de exemplu, sistemul de recompense. Câteva din concluziile cercetărilor privind relațiile dintre caracteristicile menționate și structură pot fi rezumate astfel :

Cu cât mai mare este o organizație, cu atât va avea un compotament mai formalizat (de exemplu, un număr mai mare de reguli și proceduri scrise, o formalizare mai accentuată a structurii de autoritate, o standardizare mai accentuată a procedurilor de selecție și promovare a personalului etc.).

Cu cât mai mare este o organizație, cu atât va dispune de o mai mare complexitate structurală, ceea ce nu înseamnă totuși că două organizații de acceași mărime vor fi în mod necesar la fel de complexe. Este de așteptat însă ca mărimea organizației să influențeze o serie de caracteristici ce reflectă diferențierea structurală (incluzând, de exemplu, numărul de categorii ocupaționale, numărul de niveluri ierarhice sau dispersia spațială).

Participanții sau membrii organizațiilor sunt acele persoane care, în schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin acțiunea socială de cooperare, la îndeplinirea obiectivelor organizaționale specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976).

Într-o definire extreme de simplă și concisă, scopurile organizației se referă la proiecțiile (așteptările) oamenilor cu privire la finalitățile activităților pe care își propun să le realizeze. Aceasta înseamnă că ele oferă direcția pe care organizația este de așteptat să o urmeze astfel încât să acționeze eficient. Scopurile pot fi formulate și prin raportare la potențialul acestora de a furniza criterii de evaluare a activităților organizaționale sau a comportamentului participanților. Accentuarea funcțiilor evaluative ale scopurilor implică însă necesitatea adecvării între criteriile folosite pentru îndrumarea participanților în realizarea sarcinilor de muncă, pe de o parte, și cele folosite pentru evaluarea lor, pe de altă parte. De asemenea, este de așteptat ca cei ce îndeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul funcțional la care se află, să folosească și să promoveze scopurile din perspectiva capacității lor de generare a criteriilor de evaluare a participanților. În același spirit, membrii organizației vor tinde să accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica acțiunile trecute, în special atunci când sunt puși în situația de a răspunde pentru acestea.

Astăzi, în principiu, se acceptă că tehnologia se referă la intrumentele utilizate în producție pentru transformarea unor "materii prime" în produse sau servicii cu o anumită utilitate. Desigur, că aceste "materii prime" se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Așadar, tehnologia se referă la modul în care lucrează organizația pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implică însă considerarea a două aspecte : pe de o parte, uneltele și tehnicile folosite într-o organizație pentru scopuri productive și, pe de altă parte, cunoașterea necesară pentru utilizarea acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnică a instrumentelor este mai înalt, cu atât crește nevoia de cunoaștere pentru utilizarea acestora.

"Structura socială este analizabilă atunci când considerăm organizația ca "sistem complex" (Leavitt), astfel că accentul este pus pe caracteristicile organizației ca întreg și nu pe componentele ei individuale (referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai organizației, la gradul de satisfacție, tipurile lor de motivație etc.)."

Capitolul 2. ACTIVITĂȚI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICATII IN EVALUAREA PERFORMANTELOR

2.1. Evaluarea performanțelor - coordonate teoretice

Problematica privind eveluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și filosofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. De aceea, indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizată această activitate managerială, se impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consideră că evaluarea performanței este una dintre maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practicii manageriale actuale. În esență, această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanței are o influență negativă datorită percepției eronate a faptului că variațiile performanței sunt datorate, îndeosebi, angajaților individuali, în timp ce realitatea dovedește că variațiile respective ale performanței sunt datorate existenței sistemelor de evaluare create și controlate de manageri.

În acest sens, Edward Deming considera că:

indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanța în muncă;

diferitele variații trebuie atribuite observațiilor realizate și erorilor de evaluare;

variațiile performanței sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din

afara controlului indivizilor;

managerii nu pot efectiv să realizeze diferențierea între indivizi și sistemele de

evaluare în ceea ce privește cauzele variației performanței.

Datorită faptului că această incapacitate a evaluărilor de a aprecia cât mai obiectiv performanța angajaților a fost constantă, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact însemnat sau o largă influență.

În organizațiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanțelor se realizează în condiții mult mai dificile, iar tendința de a avea programe formale de evaluare se

manifestă îndeosebi în organizațiile fără sindicat. Cu toate acestea, și în domeniile

sindicalizate, evaluarea performanței este o parte a relației de angajare și este folosită

pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri. Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.

Evaluarea performanțelor trebuie, de asemenea, privită sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum subliniază C.D.Fisher , un nou element de importantă strategică a evaluării performanței îl constituie concordanța evaluării cu cultura organizațională. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem mai mult spre muncă în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă.

De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

Evaluarea performanței constituie, totodată, o componentă de bază a relației de angajare . Așa cum trebuie să ne așteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că, și cel care angajează va evalua cât de adecvată și reală este performanța. De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații răspund pentru performanțele lor, și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

De aceea, literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori și evaluați, ci și la strategiile de evaluare, la raportul

dintre procesul evaluării performanțelor și particularitățile tipologice ale organizațiilor, la metodele și tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanței, la dinamica dezvoltării acestora, precum și la calitatea evaluărilor care se dovedește din ce în ce mai ridicată.

Cu toate că este necesară, evaluarea performanțelor reprezintă o amenințare potențială pentru angajați, constituind, totodată, o activitate destul de dificilă și, uneori, controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult, cu cât, adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajați se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv, ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță. De asemenea, evaluatorii pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea și utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizațională, care să cuprindă valori general acceptate și recunoscute de toți angajații organizației.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanței. De asemenea, din perspective unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile

sistemului de management al performanței.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementul resurselor umane desfasurtă în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin . Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție

privind performanța obținută.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. De aceea, evaluarea performanței angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic, și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a persoanei

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului, și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei

persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date, și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa. Deși punctul de plecare îl constituie totuși aprecierile sau realizările anterioare, respectiv, performanța "trecută", evaluarea este orientată spre viitor. Această activitate însă aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunități poate da naștere unor speranțe false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de

comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță.

Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor

obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Se poate constata că, prin natura lor, primele două activități de evaluare prezentate servesc, îndeosebi, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activitățiloranterioare.

După părerea unor specialiști ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări

complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor

revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau

cerute de anumite împrejurări sau situații;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt

evaluate global sau în detaliu;

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite și folosite

criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție de specificul

acestora ;

aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie

oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și evaluați.

Evaluarea formală și evaluarea informală a performanțelor

Practică managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea

performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program

formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau

chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor exist în general două sisteme de evaluare a performanțelor : sistemul formal și sistemul informal.

După cum este cunoscut, în relațiile lor zilnice, managerii sau superiorii și-au

observat, și evaluat întotdeauna subordonații, având, totodată, numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din subordine. 0 opinie asemănătoare este exprimată și de G. A. Cole, care menționează că evaluarea informală (neconvențională) este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare

este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale

rezultatelor obținute ; deci evaluarea este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.

Fiind influențate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese

interpersonale, evaluările informale, care se realizează, după cum s-a arătat, ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost și sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un system sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanțelor este folosită, îndeosebi, în situațiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respectivi. Cercetările îi practică managerială în domeniu dovedesc că organizațiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta.

Pentru a servi scopurilor organizaționale și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislației în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie să furnizeze date sau informații cât mai corecte și mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizațiile mari, deși nu elimină total evaluarea informală, acordă o deosebită atenție evaluării formale (convenționale), care, după G. A. Cole, presupune evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.

Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor ; în al doilea rând, este mai puțin părtinitor sau subiectiv, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele :

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane ;

recompensarea echitabilă a personalului ;

asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându - le încredere în propriile forțe ;

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia ;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora ;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal ;

validarea progamelor de selecție ;

sporirea motivației angajaților ;

îmbunătățirea relației manager - subordonați ;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri și subordonați ;

aplicarea principiului oportunităților egale.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația, cât și pe angajații săi.

Probleme potențiale și surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor. Deși, în ceea ce privește evaluarea performanțelor, au existat și există numeroase preocupări semnificative, teoria și practică managerială în domeniu evidențiază o serie de critici destul de severe, deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme potențiale și surse de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la bază în general percepția evaluatorului care, la rândul său, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.

Cu toate acestea, teoria și practică managerială în domeniul resurselor umane au

dus la numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor ca de exemplu :

Ø      efectul criteriul unic ;

Ø      efectul recent ;

Ø      efectul sau eroarea halou ;

Ø      eroarea de contrast ;

Ø      eroarea evaluării "logice" ;

Ø      eroarea similarității ;

Ø      standarde neclare de performanță;

Ø      erorile neintenționate ;

Ø      eroarea din indulgență și eroarea de severitate ;

Ø      erorile intenționate ;

Ø      încrederea în evaluatori ;

Ø      amenințarea individuală ;

Ø      ajustarea informațiilor ;

Ø      amenințarea pentru

cunoașterii de către salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie în scopul îmbunătățirii performanțelor individuale ;

îmbunătățirii comunicării ;

dezvoltării resurselor umane prin progame adecvate de perfecționare profesională ;

dezvoltării carierei profesionale, stimulării personalului, rezolvării litigiilor legate de promovare, premiere și redistribuire ;

evaluării eficacității instruirii și formării profesionale.

Evaluarea se face în raport cu 6 criterii și cu parametrii corespunzători acestora conținuți în « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale » (Anexa 1), astfel aleși încât să oglindească cât mai fidel performanțele profesionale ale salariaților. Evaluarea în raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul în a cărui fișă de post este trasată responsabilitatea « răspunde de confidențialitatea datelor și informațiilor clasificate ». Fiecărui criteriu îi corespund mai multe niveluri de performanță clar definite și punctate în mod corespunzător, conform « Fișei individuale de evaluare a performanțelor profesionale ».

Sistemul de aplicare a evaluării performanțelor profesionale în cadru PETROM S.A. are în vedere 6 criterii și parametrii corespunzători acestora după 5 standarde de performanță stabilite de la « excelent » la « nesatisfăcător » cu 3 standarde intermediare.

Cele 6 criterii de evaluare sunt :

Gadul de îndeplinire a standardelor de performanță individuale.    Parametri :

Calitatea muncii ;

Termenul de realizare a lucrărilor ;

Utilizarea resurselor ;

Modul de realizare și prezentare a lucrărilor.

Inițiativa.

Comportamentul.

Parametri

Munca în echipă ;

Comportamentul etic ;

Disciplina în muncă ;

Adaptarea la condiții noi.

Autoperfecționarea.

Parametri

Participarea la cursuri de formare profesională ;

Autoinstruirea.

Grija pentru patrimoniu.

Păstrarea secretului profesional.

După cum observăm, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atât a "Codului de conduită", cât și a fișei de post care conține denumirea postului, cunoștințe și experiență, relații de serviciu, atribuții, sarcini, limite de competență și responsabilități. Criteriile de evaluare, standardele de performanță, perioada evaluată și data la care se efectuează evaluarea se aduc la cunoștința salariaților prin note interne.

Algoritmul apreierii de către evaluator :

a)      completează cu un « X » căsuța din rubrica ce caracterizează cel mai bine persoana evaluată ;

b)      procedează identic pentru toate criteriile enumerate ;

c)      însumează punctajele realizate la criteriile profesionale ;

d)      totalul obținut reprezintă punctajul care situează salariul la unul din cele 4 nivele de performanță profesională.

Interpretarea rezultatelor evaluării

Șeful ierarhic al evaluatorului stabilește măsuri, conform recomandărilor făcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanță excelentă », propune participarea la cursuri și seminarii de top management și înscrierea în rezervă de salariați propuși pentru promovare în funcții de conducere ; pentru nivelul « performanță foarte bună », propune instruire periodică și promovare ; pentru nivelul « performanță bună », propune participarea la cursuri de formare profesională ; pentru nivelul « performanță nesatisfăcătoare », propune programarea unui interviu de reevaluare.

Propunerile pentru participarea la instruiri și cursuri de formare profesională se realizează conform procedurii operaționale pentru activitatea de instruire și dezvoltare a personalului.

Șeful locului de muncă face evaluarea anual, în perioada 01.02 - 01.03 a anului următor, sau ori de câte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale se aplică tuturor salariaților.

Salariații care se consideră nedreptățiți de calificativul acordat, semnează fișa de evaluare cu obiecțiuni putând contesta lipsa de obiectivitate a evaluării în termen de 24 de ore din momentul în care i - a fost prezentată și înmânată o copie a fișei individuale de evaluare a performanțelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluării făcute de șeful locului de muncă la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.

Responsabilitățile procesului de evaluare se împart între șeful locului de muncă, șeful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, șeful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu și Inspectorul învățământ sau compartiment Resurse Umane.

Astfel, șeful locului de muncă

Completează fișele de evaluare pentru salariații din subordine.

Face aprecierea bazându - se numai pe fapte și în conformitate cu prezenta procedură.

Face recomandări de îmbunătățire a activității și propune participarea la cursuri de formare profesională.

Înaintează fișele de evaluare pentru avizare șefului său ierarhic.

Șeful ierarhic al evaluatorului

Prelucrează evaluatorii din subordine cu cerințele prezentei proceduri și o aplică așa cum este prevăzut.

Avizează « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale », și o transmite Serviciului / Compartimentului Resurse Umane.

Prezintă salariatului « Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale », pentru a cunoaște modul în care a fost apreciat și pentru a clarifica anumite aspecte. Îi înmânează acestuia o copie.

Ia act de contestațiile depuse și dispune rezolvarea lor.

Răspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesională, de instruirea și conștientizarea personalului din subordine.

Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de muncă a personalului în condițiile legii.

Liderul sindical al sediului participă ca observator la reexaminarea « Fișelor individuale de evaluare a performanțelor profesionale » a salariaților pe care îi reprezintă, atunci când aceștia contestă în scris la Serviciu / Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluării.

Șef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane

Primește și analizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariaților.

Avizează programele de instruire elaborate de inspectorul de învățământ.

Stabilește strategii generale de creștere a performanțelor profesionale ale salariaților.

Prezintă directorului rezultatele evaluării și face propuneri și recomandări.

Stabilește cadrul organizatoric pentru soluționarea contestațiilor salariaților nemulțumiți de obiectivitatea evaluării.

Criteriile din "Fișa de evaluare a performanțelor profesionale" devin anexa fișei postului.

Director Divizie

Primește și analizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale pentru personalul din subordine.

Aprobă programele de instruire și de participare la acestea la nivel de divizie.

Stabilește promovările în baza propunerilor primite la nivel de divizie.

Inspector învățământ / compartiment Resurse Umane

Centralizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale pentru prsonalul salariat.

Înregistrează și urmărește rezolvarea contestațiilor depuse de salariații nemulțumiți de evaluare în termen de 15 zile.

Pentru nivelul « performanță nesatisfăcătoare » organizează interviul de reevaluare, propunân măsuri pentru reintegrarea profesională a salariatului.

Înregistrările se difuzează la toate persoanele cu atribuții de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la șefii compartimentelor funcționale, iar pentru agenții la directorii care o prelucrează ca procedură proprie de evaluare și o vor difuza tuturor persoanelor implicate în activitatea de evaluare. Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale se arhivează o perioadă de 3 ani în cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se întocmește un « Centralizator rezultate evaluare ». (Anexa 2).

Înainte de a elabora acest tip de fișă individuală de evaluare a performanțelor profesionale, departamentul Resurse Umane folosea o "Fișă de apreciere" (Anexa 3). Această fișă cuprinde 11 criterii de evaluare și o rubrică de "Alte penalizări", dar nu măsoară decât existența standardelor de performanță, nu și nivelul acestor standarde.

Astfel, avem următoarele criterii :

Pregătire profesională

Parametrii : Teoretică ; Practică ; Inițiativa profesională ; Capacitatea de a lucra mai multe activități ; Interes pentru perfecționarea și aplicarea metodelor moderne de muncă.

Capacitate și putere de muncă

Parametrii : Capacitate și putere de muncă ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunăvoință și interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea în primirea sarcinilor de serviciu, precum și operativitatea în realizarea lor ; Volum de muncă ; Capacitatea de a înțelege sarcinile de serviciu și de a - și corecta evantualele greșeli.

Calitatea lucrărilor

Parametrii : Modul în care își organizează locul de muncă, lucrările, activitatea; Realizarea în termen a lucrărilor ; Păstrarea ordinei și curățeniei la locul de muncă ; Respectara indicațiilor, regulilor, dispozițiilor ; Cunoașterea și aplicarea legislației.

Importanța și dificultatea activității ; gradul de răspundere în desfășurarea activității

Parametrii : Gradul de pericol și dificultatea activității ; Gradul de răspundere în desfășurarea activității.

Punctualitatea și disciplina

Parametrii : Punctualitatea și prezența la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija față de aspectul vestimentar, de curățenie, grad de civilizație.

Vechimea în muncă

Parametrii : Vechime în unitate și Vechime în meserie.

Grija față de interesele diviziei

Parametrii : Grija față de interesele diviziei ; Grija față de locul de muncă ; Grija față de bunuri ; Cinstea și corectitudinea.

Activități auxiliare

Parametrii : Realizarea unor sarcini în afara atribuțiunilor de serviciu.

Norme P.M. și P.S.I.

Parametrii : Cunaștrea normelor P.M. și P.S.I. ; Respectarea normelor și urmărirea respectării acestora și de către ceilalți colegi.

Aprecierea colectivului

Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de șeful direct.

Inițiative

Parametrii : Propuneri pentru îmbunătățirea activității sectorului unde lucrează sau a altor sectoare.

Se face media aritmetică a calificativelor și se scrie în căsuța "Total".

La secțiunea "Notă" sunt înscriși doi itemi : "Sunt observații speciale pentru sănătate ?" și "Mai sunt și alte date care pot influența asupra calificativului ?".

Rubrica "Alte penalizări" conține 5 itemi și punctajele maxime ce pot fi acordate în funcție de comportamentul salariatului : Sancțiuni - penalizări - reclamații (5) ; Absențe nemotivate (5) ; Concedii fără plată peste 30 de zile (2) ; Prejudicii aduse sucursalei (5) ; Dezinteres în desfășurarea activității (3).

Din totalul obținut inițial se scade totalul de la rubrica "Alte penalizări" și se definește nota de evaluare a performanțelor profesionale ale salariatului.

După cum se poate observa, « Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale » este mult mai complexă din punct de vedere calitativ decât "Fișa de apreciere" folosită până în anul 2004 de către evaluatori.

Pe baza "Centralizatorului de rezultate evaluare" (Anexa 2), se întocmește un raport numit "Realizări - Propuneri privind acțiunile de formare profesională a salariaților pentru anul respectiv" (Anexa 4). Acest raport cuprinde : "Ocupația / funcția pentru care se asigură pregătirea / perfecționarea" ; "Felul pregătirii" ; "Domeniul de pregătire propus" ; "Organizator" ; "Număr persoane propuse" ; "Cost estimativ" ; "Perioada realizării". Pregatirea profesională a angajaților se realizează fie în cadrul companiei, fie în colaborare cu instituții educaționale de profil de stat (licee de Petrol și Gaze, Universitatea de Petrol și Gaze Ploiești), sau în cazul angajaților administrativi de diverse instituții particulare.

CONCLUZII

La începutul anului 2005, Petrom a inițiat noi programe pentru a asigura o înalta calificare a angajaților săi. În primele trei luni, aproximativ 2.000 de angajați PETROM au participat la cursuri de specializare, în domeniile tehnic, juridic, financiar, IT și relații economice internaționale.

Dorința mea a fost să aplic câteva formulare de evaluare a performanțelor profesionale pentru a realiza o descriere completă a specificului acestui tip de activitate în cadrul departamentului Resurse Umane a PETROM S.A., dar, contrar bună voinței manifestate inițial, am întâmpinat obstacole la aprobarea solicitării mele de a aplica acele formulare. Astfel, am realizat o analiză de caz descriptiv exploratorie folosind cele două interviuri înregistrate și documentele puse la dispoziție de către organizație.

PETROM S.A., cel mai mare producător de petrol și gaze din Europa de sud-est, pornește în anul 2005 cu noi obiective. Obiectivele PETROM sunt creșterea productivității și eficienței, precum și stabilirea de noi standarde în domeniul de petrol și gaze din România. Pâna în 2008, planurile companiei în ceea ce privește profitabilitatea se vor alinia la standardele grupului OMV, cu o rata medie de rentabilitate a capitalului angajat (ROACE) de 13%. Planurile PETROM sunt: stabilizarea unei producții medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep), deținerea unei cote de piață de cel puțin 35% pe piața de desfacere din România și o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de țiței pe an.

Odata cu finalizarea achiziției pachetului majoritar la Petrom, OMV devine cel mai mare grup de petrol și gaze din Europa Centrală, cu rezerve de țiței și gaze de circa 1.4 miliarde boe (echivalent barili petrol), o producție zilnică de aproximativ 340.000 boe și o capacitate anuală de rafinare de 26.4 milioane tone metrice. OMV are acum 2.382 stații de distribuție carburanți în 13 țări.

BIBLIOGRAFIE

Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicționar de sociologie", București, Editura Babel

Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" - editia a II-a, Editura Fundatiei culturale Libra, Bucuresti

Burs, T. și Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", în "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4

Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw - Hill

Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw - Hill

Mihăilescu,I.(2000), "Sociologie generală", Editura Universității din București

Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press

Bolman, L.G. și Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", ediția a II-a, San Francisco, Jossey-Bass

Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", în Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

Marian Liviu (1994), "Management general și industrial", Târgu Mureș, Ed. Universității Tehnice

Vlăsceanu, M. (2003), "Organizații și comportament organizațional", Iași, Ed. Polirom

Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New York, Harper & Row

Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organization", New York, The Free Press

Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a lucrării originale "Administration Industrielle et General",1916)

Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press

Mihuț I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universității "1 Decembrie 1918"

Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", București, Ed. Didactică și Pedagogică

Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizației", București, Ed. All Back

Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF

Blake, R. R. și Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les Éditions d'Organisation"

Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France"

Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", București, Ed. Didactică și Pedagogică

Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltării sociale", București, Ed. Politică

Mihuleac, E. (1977), "Știința conducerii și profilul conducătorului", București, Ed. Didactică și Pedagogică

Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston

Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", Édition Vuibert Gestion, Paris

Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince - Hall Inc., Englewood Cliffs

Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus - Toronto - London - Sydney

Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London

Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London

Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc.

Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London

Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin

Bühner,R.(1994), "Personal - management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg

Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston

Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas

Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane - Măsurarea performanțelor profesionale", București, Ed. ALL

Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc.

Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice - Hall International, London

41. Legea 53/2003 - Codul Muncii, publicat în Monitorul Oficial nr. 72/05.02.2003
42. Contract Colectiv de Muncă încheiat între "PETROM" S.A. și salariați, reprezentați de FSLI PETROM înregistrat la D.G.M.S.S. cu nr. 4631/30.05.2003
43. Procedura operațională pentru activitatea de formare profesională în cadrul    PETROM S.A.

ANEXE