LUCRARE - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR (STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

management

 

Managerii firmelor performante pleaca de la principiul "este mai greu sa cuceresti un client decât sa mentii unul existent", în sprijinul acestei idei vin cercetarile efectuate privind costurile implicate de aceste doua alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in functie de ramura si produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfasurarii afacerilor. S-a observat însa ca acestia migreaza cu usurinta de la un producator la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de fidelitate etc. In ultima perioada însa se impun din ce în ce mai multe strategii care determina entuziasmul clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza împartasirea entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

III

II

I

Figura 1.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea faptului ca relatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa gestioneze aceste relatii individualizate determina un avantaj competitiv materializat în cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potentialilor clienti, atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel încât clientii sa fie entuziasmati. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali, în vederea atragerii si fidelizarii lor.

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea clientilor dar constata ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta într-o lipsa totala de diferentiere, în loc de competitivitatea asteptata. Gregory Carpentier într-un articol "Changer les regles du jeu" publicat in revista "Les Echos" este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile clientilor sunt rezultatul unui proces de învatare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel încât acest proces de învatare sa se efectueze în profitul firmelor. Daca scopul "jocului" ramâne satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile "jocului".

Jean Marc Lehu in lucrare 14114g67o a sa "Fidelisation Client" este de parere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli, singurii care merita relatii personalizate si într-o mai mica masura pe clientii adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clientii ocazionali acestia nu merita decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat sa întretina reputatia marcii.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se deruleaza în 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu clientii :

Elementul de legatura în dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este reprezentat de informatii -atât datele interne, cât si cele externe referitoare la clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie "dominata de tehnologie".

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile actuale

Fa-l pe cel care vine sa cumpere de la tine sa se simta pentru câteva minute domn.

Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului
este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri
exista numai doua cai de a crea si sustine performanta superioara pe
termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta.
O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede în potentialii clienti principala forta conducatoare din spatele activitatii sale, considerând ca
afacerea poate rezista numai daca reuseste sa satisfaca nevoile
acestuia. În economia de piata cumparatorii pot sa aleaga ce, când si
de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel,
pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa încerce
sa îndeplineasca aceste cerinte într-un mod mai eficient decât
concurenta. Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerintele
consumatorilor si sa scoata bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se
sincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si dorintele
consumatorilor, cu atât acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult,
generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca
filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si pastra
consumatori profitabili.

Crearea de clienti presupune pentru o firma monitorizarea mediului de
afaceri pentru a reactiona la schimbarile ce survin în nevoile potentialilor
consumatori, astfel încât acestia sa devina clienti fideli.

Pastrarea clientilor se refera la abilitatea cu care firma reduce la
minimum sau evita amenintarile la adresa bazei de clienti, fie din cauza
schimbarilor aparute în nevoile acestora, fie din cauza schimbarilor
aparute în rândul concurentei. Clientii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depasesc costurile de productie ale acesteia. Firmele trebuie sa-si axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, si nu pe atragerea de clienti cu orice pret.

Orientarea catre client se întâlneste în cazurile în care firmele sunt
preocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. În multe cazuri,
firmele sunt preocupate de productie si procesele tehnologice aferente,
nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au modificat si ca
produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situatii se
creeaza oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofere
produse si servicii care sa satisfaca mai bine acele nevoi, companiile în
cauza întâmpinând greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.
Fara un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi
consumatori si, dupa un timp destul de scurt, ar începe sa-i piarda si pe
cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil
vechi, daca reusesti sa câstigi un consumator când acesta este tanar,
l-ai câstigat pe viata. Iata un gând reconfortant, dar deloc adevarat.
Preferintele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Daca nu apari cu
modalitati noi de a recrea sau de a restabili preferinta respectiva, de a
revinde oamenilor produsul tau, clientii vor disparea si curând vei
disparea si tu.

Având în vedere ca relatiile de afaceri  sunt, în primul rând, relatii
interumane, orientarea catre rezolvarea problemelor clientilor reprezinta
solutia desfasurarii unei activitati profitabile. În acest sens, important
este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul
personal al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura manageriala" al
carei sens sa o constituie satisfacerea consumatorului.  Tot ceea ce li se întâmpla
consumatorilor si tot ceea ce fac acestia  ar trebui sa afecteze deciziile
de management.  Daca ignorati chiar si numai o singura informatie
potential valoroasa referitoare la consumatori, risipiti banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma ca "daca nu te gândesti la
client, înseamna ca nu gândesti deloc". Fiecare salariat este în masura
sa influenteze  pozitiv  sau negativ perceptiile si preferintele clientului:
economistul care expediaza clientilor facturi criptice, telefonista care face legaturi gresite. Ca urmare, un rol important revine angajatilor aflati în contact direct
permanent cu clientii: vânzatori, portari, personalul din activitatea de "service" etc. Avand la baza  o mentalitate, o "cultura manageriala", personalul unei firme poate sa transforme la un moment dat o problema "aparenta" într-o oportunitate sau avantaj pe piata.

În afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client. Orientarea spre client înseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client intern sau extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit[4]. Acest lucru ar trebui sa însemne ca în tot ceea ce se face -stabilirea prioritatilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discutii cu conducerea - sa se aiba in vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar trebui sa domine în orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor este ratiunea pentru care exista organizatiile, sau macar o parte din acestea.

Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client si sa dea dovada de atentie sporita fata de exigentele acestuia. Organizatiile care procedeaza astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele dificile si sa prospere în perioadele de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arata ca organizatiile care ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înalta calitate oferite clientilor si-au marit cota de piata rapid si au obtinut profituri semnificativ mai mari decât concurentii cotati mai slab. Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre clientii companiilor a fost cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata în mai multe feluri; numai 9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite de acestia.

Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiente, fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca necesara rezolvarii reclamatiilor clientilor înseamna mult din timpul pretios al conducerii companiei, dar si deteriorarea starii de spirit a celor ocupati cu activitatea respectiva, ceea ce afecteaza negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatie capata reputatia de a nu fi demna de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii corespunzatoare, clientii încep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii aflati în contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest lucru. Aceasta poate însemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.

O firma trebuie sa cunoasca modul în care consumatorii percep calitatea
si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. În aceste conditii, respectiva
firma trebuie sa încerce sa ofere  mai mult din punct de vedere calitativ decât concurentii sai.

Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simpla
satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa încânte
consumatorii. Un client încântat de produs reprezinta  un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promotional.

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai îmbunatatirii relatiilor cu partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai strânse si mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamânal o suta de clienti si câstiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta în fapt decât o buna "circulatie" a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai câstiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de infidelitate al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse[5]:

organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare al clientilor;

firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clientilor care nu mai apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea clientilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit numar de ani;

firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa în care firmele si-au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât pastrarea unuia deja existent. În unele situatii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult decât cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se manifesta în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser , reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie în privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai important se recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:

plasarea unor obstacole în calea plecarii clientilor. Ei manifesta o dorinta mai scazuta atunci când acest lucru implica cheltuieli de capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.

o abordare mai buna consta în cresterea nivelului de satisfactie oferit clientilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil sa depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau prezentând perspective mai atragatoare.

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici constituie unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat, exceptând una sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. În plus un pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în fata competitorilor deja existenti sau nou-intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se diferentiaza între ele prin preturi scazute îl constituie faptul ca deseori consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut, indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

În concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv pe pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este unic si valoros pentru client (altceva decât pretul). Beneficiile diferentierii, în special daca poate fi mentinuta, sunt:

permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare, sa-si asigure marje mai mari);

organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un pret dat;

organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai în timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

daca organizatia trece pe o pozitie de monopol într-un mediu concurential, atunci clientii avuti mai înainte vor cumpara în continuare orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de durata, din deservirea clientilor[7] putem enumera:

îmbunatatirea continua prin aducerea clientilor în organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor înseamna sa aflam de ce produse si servicii au nevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile noastre si la alti clienti.

2. creativitatea continua în a face astfel încât sa satisfaca dorintele si asteptarile clientilor în continua crestere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata ca "factorul cel mai important în întelegerea atitudinii consumatorilor si în întocmirea unei strategii de piata nu îl constituie analiza logica, ci actiunile creative". Daca raspunzi la nevoile clientilor înseamna ca actionezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate decât de raspuns, de provocare decât pasivitate.

sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu îsi iau nici un fel de angajamente( "nu putem promite") sau îsi iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa îsi tina promisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot câstiga contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca îsi tin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un avantaj competitiv sunt:

i. toate documentele provenite de la clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;

ii. daca nu se poate da un raspuns complet în termenul anuntat, atunci solutia data va specifica data limita când vor primi un raspuns complet;

iii. trebuie sa raspunda exact persoana careia i s-a adresat corespondenta si nu altcineva în numele acesteia;

iv. în acelasi sens, clientilor trebuie sa li se dea numele persoanei care se ocupa de problemele lor si care poate raspunde la întrebari în numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, împuternicirea nu este doar un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutarii persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o deservire eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai în tehnicile de abordare a clientilor ci si în cunoasterea produsului /serviciului.

Pentru ca personalul sa deserveasca în mod eficient clientii, trebuie sa fie reunite o serie de conditii :

trebuie sa fie convinsi sa aiba o "vedere totala" a deservirii clientilor si nu doar o perspectiva limitata;

trebuie sa cunoasca ce se întâmpla si în alte parti ale organizatiei pentru a putea raspunde la întrebari referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica resurse financiare importante) fara a "trimite" clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii în abordarea clientilor.

Grija fata de client ("customer care") înseamna în cele din urma atentie la detalii. Cu cât deservirea clientilor este mai buna, cu atât se observa mai repede când se face o greseala. In plus clientii devin mai pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit, de acesta îsi va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.

În acest caz, esalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal, trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile si raspândind vestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile perfecte cu clientii.

sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gândesc, ce este important pentru ei, si cum ar putea îmbunatati lucrurile.

sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel putin o treime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima linie de deservire a clientilor.

sa caute dovezi de îmbunatatire a deservirii clientilor prin stimularea angajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale.

sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu câtiva pasi înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clientilor.

. Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la rândul ei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii serviciilor catre un client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) sustine ca în relatiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor si respectarii unor procese care îl implica atât pe furnizor cât si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi facut, in mod normal, fata de furnizor, cât si de client, ar putea fi împartit între cei doi.

reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile managementului relatiilor cu clientii este implicarea clientilor în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de a-i îmbunatatii atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti în favoarea concurentilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea ce în cazul organizatiilor comerciale, înseamna revenirea lui si in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca sistemul sau organizatia cât mai curând posibil.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a datelor si cunostintelor, îndreptate spre întelegerea nevoilor clientilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informatiei face posibila culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea achizitiei si mentinerii clientilor.

Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a clientilor determina o crestere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate ca managerii cunosc importanta mentinerii clientilor de, putini cunosc impactul asupra profitului a relatiilor strânse cu clientii. Drept consecinta, de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de achizitie si fidelizare a clientilor.

Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii, organizatiile apeleaza din ce în ce mai mult la tehnologia informatiei pentru a mari loialitatea clientilor. Pentru a îmbunatati pastrarea clientilor sunt necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni corective.

Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori în domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit "Retention Gram" care permite managerilor sa determine impactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii: costul de achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor retinuti precum si rata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se impune automatizarea fortei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii web si client-server.

Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata din retele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) si software ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor.

Un alt model care descrie legaturile între atitudinele angajatilor, retinerea clientilor, loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul "service-client-profit" elaborat de Harvard Business School . In cadrul acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii, inovatiile, performanta financiara si valorile organizatiei, precum si obstacolele care intervin în relatia organizatie - clienti.

Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa întreprinda (Ex: Investitii în trainingul în domeniul IT a fortei de vânzare, apelarea pentru actiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunatati satisfactia clientilor, retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legaturi între gradul de satisfactie al clientilor ca urmare a solutiilor e-CRM aplicate si indicatori ai profitabilitatii firmelor respective. Atitudinea angajatilor fata de firma a fost considerata critica pentru modul de abordare al clientilor, în timp ce impresia clientilor datorata strategiilor e-CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a atitudinii angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati în impresia clientilor si 0,5 unitati în cresterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienti este integrat se poate ajunge pâna la o crestere de 4 unitati în impresia clientilor care determina o crestere semnificativa a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vânzari, Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti în domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbari temporare, creându-se o structura matriciala specifica managementului prin proiecte .

Echipa care va participa la proiectul CRM va interactiona activ cu clientii, acordându-le sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se afla tehnologia client-server cu ajutorul careia se pot distribui rapid informatiile în format digital între membrii echipei ce participa la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipa, precum si diferite aplicatii web.

Departamentul de Vânzari beneficiaza de un instrument automatizat de vânzari cu ajutorul caruia se identifica potentialii clienti pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfacute sau sunt doar partial satisfacute.

Departamentul de Marketing utilizeaza tehnologia informatiei pentru vânzari si promovari încrucisate, prezentarile comerciale pe web constituind modalitati de promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofera posibilitatea clientilor sa-si creeze propria încaltaminte sport, alegându-si culoarea preferata, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colecteaza într-o baza de date problemele tehnice pe care le transmit clientii, asigurându-le rapid asistenta tehnica necesara. Se stie ca rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezinta un factor important în alegerea unei oferte de catre clienti.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finante - Contabilitate furnizeaza rapoarte privind profitabilitatea clientilor, prezinta costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile asteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.

Specialistii în domeniul IT creeaza infrastructura sistemului informatic de interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare a sistemului si a fluxurilor de informatii desfasurate.

În vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialistii în domeniul IT nu trebuie sa se piarda nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie sa primeasca prompt produsele si serviciile comandate, asistenta atât în timpul cumpararii, cât si dupa efectuarea achizitiei, sugestii si programe de fidelizare personalizate.

Bill Gates[12] propune managerilor de proiect CRM: "Cheltuiti informatie si cumparati timp în schimbul ei. Folositi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si mai importante ale clientilor".

O firma cu un management performant constientizeaza importanta clientului care asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de realizat cu o strategie CRM.

Daca luam în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem evidentia restrictiile sale referitoare la timp, buget si obiective .

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru a obtine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca bugetul alocat proiectului sau sa fie redus obiectivul.

Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o situatie financiara înrautatita a firmei, fie managerul decide sa degreveze o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM si sa le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activitatilor suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul initial al proiectului CRM era automatizarea fortei de vânzare, obiectivul extins consta pe lânga obiectivul initial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare cu clientii.

1.6.2 Cei "4T" ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor "4P" ai mix-ului de marketing cu cei "4T", desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING poate fi tradus printr-o segmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea unei baze de date clienti.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa (aceleasi produse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare personalizata a clientilor (conceptul "one-to-one"). Aplicarea permite selectarea si ierarhizarea clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale si financiare diferitelor tinte vizate de strategiile de marketing.

Firmele sunt astazi constrânse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului consta în diferentierea cât mai clara a portofoliului de clienti si întelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date si de analiza de marketing faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori - "materia prima" obtinuta din contractele cu acestia - în cunostinte despre clienti, care reprezinta informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile "marketing datamining" fac parte din procesul de transformare a datelor de marketing în cunostinte indispensabile pentru a conduce eficient actiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operational.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce a fost realizata în prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe cai posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date presupune strângerea si valorificarea informatiilor provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte caracteristici ale consumatorilor - informatii culese de la acestia prin intermediul formularelor on-line si stocate în baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel de "control asupra clientului". Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care în prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca în nici un caz clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes este întemeierea unor relatii de încredere si satisfactie. A câstiga încrederea si a genera entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizeaza atragerea si fidelizarea clientilor putem mentiona:

Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia web permit schimbul de informatii cu clientii în timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a tintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospectilor;

Optimizarea potentialului de vânzari cu prilejul fiecarui contact cu clientii: fiecare interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de date si tehnologiilor informatice reprezinta o ocazie importanta pentru firma de a formula noi oferte personalizate;

Întretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile si doleantele lor si dezvoltarea unor produse si servicii personalizate care sa satisfaca aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprima faptul ca în urma fidelizarii clientilor rezulta o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de vânzari încrucisate sau aditionale determina cresterea valorii adaugate de clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza pe o cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si gestioneze atent aceasta etapa importanta a ciclului de viata al clientilor si sa le permita acestora sa le poata contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa fie individualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii

Nu sunt putine cazurile în care managerii afirma ca sunt supraîncarcati cu informatii. Managerii performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce este esential si gasesc rapid informatiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv. Fundamentul activitatilor de marketing e constituit de informatii. Firmele care constientizeaza acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, si nu în alte domenii. Se asigura în acest mod orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie gestionati ca adevarate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea succes în era informationala :

1. prezentati informatiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte si informatii ale clientilor. Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi realizata rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu si este asociat cu diferite puncte de atractie (de exemplu preturi promotionale pentru cei care cumpara on-line), clientul rasplateste acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioara la acest site si prin loialitate. În plus, acest client va împartasi informatii pozitive despre acest site grupului sau de referinta.

Atractivitatea este în prezent si va ramâne tot timpul o calitate importanta în vederea sporirii capacitatii de acceptare a produselor sau serviciilor de catre clienti.

2. fiti întotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementului relatiilor cu clientii. Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa poata cumpara în orice moment; de asemenea ei vor fi încântati daca vor primi asistenta în utilizarea produselor achizitionate în momentul în care ei doresc acest lucru. Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi rezolvate la orice ora în cazul unor legaturi on-line între client si furnizor.

3. întretineti contactul cu clientii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate cu etapele din ciclul de viata al clientilor. Prin intermediul retelelor informatice, se dezvolta legaturi strânse cu clientii, iar firmele trebuie sa fie pregatite sa proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii informationale.

4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie în cea mai mare masura la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin importanti din acest punct de vedere.

Cunoscând facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei, clientii doresc un "tratament" personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice manager este: "Cum îsi poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportata de clientii sai?". Un posibil raspuns încearca sa descopere câtiva factori evidenti[17]:

a. un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent produse sau servicii de la acelasi ofertant;

b.     nu toti clientii sunt egali în valoare;

c.     exista un raport de echilibru între satisfactia si rentabilitatea unui client;

atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clientilor existenti, determinându-i sa devina fideli.

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor cu clientii

Legatura între CRM si noile tehnologii ale informatiei nu se limiteaza doar la un simplu site web personalizat ci se întinde la toate functiunile întreprinderii care sunt însarcinate cu gestionarea datelor referitoare la clienti. Au fost create pachete software si aplicatii web care se adreseaza fortelor de vânzare, celor care planifica campaniile promotionale, teleoperatorilor însarcinati cu gestionarea problemelor clientilor. O strategie e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite de strategia e- CRM .

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clientii. Pe paginile web ale firmelor exista un buton contact care poate fi accesat de un client potential sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explica problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu implica tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu ofera posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-mail-uri personalizate clientilor fideli în care le prezinta oferte speciale, promotii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns imediat la o problema survenita în utilizarea produsului care tocmai l-a achizitionat . Nu trebuie decât sa apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei si pe monitorul sau i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastra si în scurt timp raspunsul la întrebare va fi afisat, astfel putând comunica în timp real cu un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o persoana care sa ofere asistenta tehnica în orice moment.

Forum/grup de discutii

Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte care-i intereseaza în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora si redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clientii fideli unei marci se întâlnesc pe cale electronica într-un forum si discuta despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul "Nike Town" prezent pe web-site-ul firmei în cadrul caruia cei interesati de marca favorita se întâlnesc si discuta on-line.

Videoconferinte

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun de resurse financiare importante.

Se apeleaza de obicei la videoconferinte când se lanseaza un nou produs; auditoriul electronic este format din clientii care contribuie semnificativ la cresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporeaza tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinte în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/lista de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate clientilor firmei existenti în lista de adrese furnizata de baza de date clienti. Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.

În "Guerilla Marketing on-line", J.C. Levinson prezinta câteva tipuri de documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

- note de multumire pentru precedentele cumparaturi;

- cupoane de reducere de preturi;

- buletine informative care prezinta noile produse ale firmei;

- felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului;

- sondaje de opinie în legatura cu gradul de satisfactie al clientului si solicitari de comentarii;

Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care proceseaza sunetele. Accesarea unui link spre o aplicatie VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului potential sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog si totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu persoana responsabila cu asistenta tehnica din cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmari si pe ecran discutia avuta cu responsabilul de asistenta tehnica al firmei.

Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care îl entuziasmeaza pe client, care pe lânga asistenta tehnica, sugestii, indicatii de utilizare, poate vedea si cum ruleaza în realitate produsul pe care l-a cumparat, în general, aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate în general produselor industriale complexe.

Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelamuriri în legatura cu produsul sau serviciul achizitionat poate cere sa fie sunat imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta tehnica al firmei. Aceste aplicatii au aparut în momentul în care s-a observat dorinta clientilor de reintroducere a elementului "uman" în comertul on-line.

Acest element "uman" a disparut practic în primii ani de utilizare a Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lasau clientii sa se descurce singuri în procesul de cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoana din forta de vânzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa asiste clientii în procesul de cumparare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat cresterea numarului Operatorilor (agentilor) "Live Call-back".

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu clientii cu ajutorul tehnologiei informatiei si în special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care dispune de experienta acumulata în timp în managementul relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor posibilitatea unei externalizari a sarcinilor de contact si service acordat clientilor. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firma sa încredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii sunt de doua tipuri:

reactive: când initiativa contractului este lasata clientului. Clientul poate cere informatii despre firma, produse sau servicii, cautare asistata pe web, plati din cont, asistenta în procesul de cumparare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la aceste cereri.

proactive: o abordare "ofensiva" a clientilor prin contacte initiate de catre firma si orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei tranzactii, atrage clientii în programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center sunt urmatoarele[19]:

acumularea unei baze de informatii prin care o firma cunoaste nevoile clientilor, problemele si sugestiile lor. Folosind aceste informatii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii;

cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;

Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-business, 13% o tinta business-to-consumer, 25% o tinta mixta. Fidelizarea ramâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achizitia unor noi clienti, iar pentru 18% capitalizarea clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ în 2006 .

Capitolul 2

Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, în perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clientilor existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin intermediul vânzarilor încrucisate si aditionale - obiectivul unei politici operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie sa asigure o coerenta a lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clientii la tactici operationale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienti

Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera consumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticata si la exigente din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei firme rezida în capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra în declin. Principiul atragerii clientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai buna argumentatie."

Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de pus în practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o prima vânzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de vânzare aditionale, generând astfel o crestere în viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita în timpul ciclului de viata de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM ROI - Return on Investment) reprezinta cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM si se calculeaza prin împartirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investitiilor necesare atragerii si fidelizarii acelui client.

Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivului program CRM.

Schema valorii aportate de un client în aceasta prima etapa a ciclului de viata a clientului este redata în schema de mai jos:

Figura 2.1. Valoarea aportata de clienti în prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca în orice firma sa se dezvolte o "mentalitate de atragere a clientilor". În aceasta etapa, este necesara o segmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma în clienti fideli. Firma trebuie sa asigure în aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei în acest stadiu riscând sa antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistenta tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe încredere, asigurându-i ca au facut cea mai buna alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul asupra valorii ciclului de viata si nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema crearii valorii în cadrul ciclului de viata al clientilor este redata în cele ce urmeaza :

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viata al clientilor

Datorita capacitatilor de a combina diferite medii si costului scazut generat de atragerea de noi clienti, centrele de contact-clienti au devenit retelele privilegiate ale firmelor care doresc sa-si atinga obiectivele de largire a bazei de clienti. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact[24], putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti;

rapiditate: capacitatea de a penetra piata rapid;

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricarei schimbari (la nivelul ofertei, tintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clientilor, astfel încât sa controleze performantele în timp real si sa corecteze deficientele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clientilor care asigura o rentabilitate sporita pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clientilor.

Valoarea aportata de clienti în faza de atragere se bazeaza pe costurile si veniturile direct legate de activitatile de "cucerire" de noi clienti sau "recucerire" a clientilor pierduti. Aceasta valoare o putem calcula dupa formula[25]:

Venituri = P x R_A x V_A x MB_A

Costuri = P x CO_A

unde P = numar de prospecti contactati

R_A = rata de acord neta

V_A = venitul pe vânzare neta

MB_A = marja bruta a produsului\seviciului vândut CO_A = costul unui contact efectiv

Astfel, contributia actiunilor de atragere a clientilor la valoarea aportata de clienti se poate determina ca o diferenta intre venituri si costuri.

VA_CA= valoarea aportata de clienti în etapa atragerii acestora

VA_CA= P [( R_A x V_A x MB_A) - CO_A ]

În continuare, vor fi explicati indicatorii utilizati în aceasta formula:

Rata de acord: dupa natura activitatilor de atragere a clientilor, calculul ratei nete de acord (numarul de clienti care trec la actul de cumparare) implica una sau doua etape. Rata de acord bruta este data de numarul prospectilor care accepta o vânzare, în timp ce rata de acord neta este data de numarul vânzarilor urmate de efectuarea platii.

Venitul generat de o vânzare neta: se refera la venitul generat de activitatea de atragere a clientilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzarile ulterioare, ale aceluiasi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzarile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiasi client (vânzari încrucisate sau aditionale).

Costul unui contact efectiv: se calculeaza tinând cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clientilor împartit la numarul de contacte minus clientii efectivi.

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de atragere este redata în tabelul de mai jos :

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienti în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vânzari beneficiaza adesea de bugete foarte mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra cresterii profitabilitatii unei firme.

Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie întretinuta si dezvoltata. Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscând ca exista o relatie puternica între acest indicator si profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele de contact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza:

întretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si exigentele lor;

dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde acestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clientilor în faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de fidelizare se dezvolta într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obtinute în aceasta faza se pot calcula dupa formula:

V = C_ft x R_ft x MB_ft

unde C_ft = numarul clientilor în perioada t

R_ft = venitul per client in perioada t

MB_ft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se determina dupa formula:

C= C_ft x CE_ft

unde CE_ft = costul unui contact efectiv

În aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un procent al clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplatita de clienti într-o perioada se calculeaza astfel:

S_np= C_ft x R_ft x R_np

unde R_np= rata de neplata

În concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor se determina astfel :

VA_cf= C_ft [(R_ft x MB_ft ) - CE_ft -(R_ft x R_np )]

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de fidelizare este redata în tabelul de mai jos:

Figura 2.4. Valoarea clientilor în faza de fidelizare

2.3. Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea valorii aportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la firma carora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din perspectiva unei firme, este supus unor "evenimente" care contribuie la prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari în cresterea nivelului sau de consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii.

Pentru a determina într-o abordare operationala aportul vânzarilor încrucisate si aditionale la valoarea totala a clientilor, vom determina urmatorii indicatori :

V= C_ct x T_ct x R_ct x MB_ct

unde V = venituri în ultima etapa a ciclului de viata al clientilor

C_ct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

T_ct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

R_ct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MB_ct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a cautat sa genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= C_ct x CO_ct

unde C= costuri în ultima perioada a ciclului de viata al clientilor

C_ct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

S_np= R_ct x TI_ct

unde Snp= suma neplatita de clienti în ultima etapa a ciclului lor de viata

TI _ct = rata de neplata în perioada t

Contributia vânzarilor aditionale si încrucisate la valoarea totala aportata de clienti se calculeaza dupa formula:

VAc_{va i}= C _ct [(T _ct x R _ct x MB _ct ) - CO _ct ] - (R _ct x TI _ct)

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de crestere a profitabilitatii acestora prin vânzari aditionale si încrucisate este redata în tabelul de mai jos:

Figura 2.5. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilor prin subscrierea la noi oferte

2.4. Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale de management a relatiilor cu clientii, vizând cresterea fidelitatii si a profitabilitatii clientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de catre partenerii sau angajatii sai si manipularea de catre clienti a unor produse ce incorporeaza tehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte tehnice.

Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatii clientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse oferite de firma.

Atât pe plan intern, cât si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este vorba de un serviciu pe care clientii l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.

Reusita asistentei tehnice se bazeaza pe previziunea corecta a fluxurilor de cereri si pe competenta angajatilor Departamentului de Asistenta tehnica. Ea necesita de asemenea o utilizare optima a tehnologiei pentru a facilita distributia fluxurilor de apel, personalizarea contactului si a raspunsurilor.

Ecuatia economica a asistentei tehnice este[29]:

pretul serviciului de asistenta tehnica;

+ valoarea achizitiilor viitoare a aceluiasi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achizitii de alte produse sau servicii;

- costurile punerii în practica si cheltuielile curente generate de asistenta tehnica

Pot fi stabilite si alte modele similare pentru a evalua eficienta centrelor de asistenta tehnica, masurând performantele actiunilor de service acordat clientilor.

2.5. Gestiunea creantelor

Oricarei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe care le au fata de respectiva firma. Într-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului. În spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cât numarul clientilor creste, cu atât creste si numarul de credite acordate acestora (în cazul în care clientii nu sunt obligati sa plateasca "cash"). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma "solida" astazi poate cunoaste peste câteva luni o perioada de recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizeaza pe încasarea sumelor datorate mai mult decât pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii si fidelitatii clientilor. Un client pierdut datorita neplatii unei datorii reprezinta o datorie neacoperita si un client în minus. Un program de acoperire a creantelor trebuie sa gestioneze situatiile care ar putea genera neplata obligatiilor contractuale ale clientilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indica modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plata creste odata cu cresterea timpului :

Figura 2.6. Dependenta riscului financiar de riscul de neplata a datoriilor

Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza în functie de grupa de clientela din care face parte si metodele de acoperire a creantelor folosite :

Figura 2.7. Dependenta pierderii clientilor de abordarea acoperirii creantelor

Mai multi parametri trebuie luati în considerare în momentul evaluarii unui risc financiar: suma datorata de clienti, durata creantei, tipul cheltuielilor clientilor, obiceiurile de plata, valoarea potentiala a ciclului de viata al clientilor. Înainte de toate este important pentru o firma sa înteleaga de ce nu-si platesc clientii facturile la timp:

se confrunta cu dificultati financiare;

nu au primit factura;

profita de conditiile de credit;

nu sunt multumiti de bunul comandat.

sau factura a fost platita, dar firma beneficiara a pierdut traseul platii.

Ecuatia economica a gestiunii creantelor este urmatoarea[32]:

+ reducerea costurilor financiare datorita unor plati în avans

+ reducerea numarului de cazuri în care creanta este ireversibila

+ pastrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viata

- costul programelor de management a creantelor.

În concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta în dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizând valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul fiecarei etape a ciclului de viata al clientilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor începe cu analiza si segmentarea clientelei existente în functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentând un potential ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii puternice între clienti si o firma.

Indiferent de portofoliul de produse care îl detine, o firma daca nu ofera servicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al managementului operational al relatiilor cu clientii consta în recuperarea si valorificarea clientilor profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit la pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul serviciilor integrate de comunicatii electronice. Cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanti furnizori de servicii de comunicatii electronice integrate din România.

"De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbari, dar a facut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a darâmat ca sa construiasca din nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca sa renasca: mai aproape de clienti, mai puternic, mai performant. A cautat lucrul bun de ieri si pe acela l-a considerat începutul de azi. Performanta de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit mereu deschis. Pentru ca ASTRAL a fost creat ca sa evolueze."

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis "infinitul". Istoria Astral începe o data cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de investitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de telefonie prin cablu. Strategia de crestere prin achizitii si investitii în tehnologii de vârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile operatiuni. Acesta este unul din principalele motive care au condus la pozitionarea acestei afaceri ca una dintre cele mai de succes din România.

Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet si transmisii de date a transformat compania într-unul din cei mai importanti furnizori nationali de servicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta Soft si Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investitie de 20 milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obtinute fiind orientate catre achizitia de noi operatori, dezvoltarea de servicii si produse noi pentru a satisface nevoile clientilor si investitii în infrastructura.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul "international voice" adresat în special firmelor, iar la sfârsitul aceluiasi an a lansat serviciul de telefonie fixa, devenind un al treilea competitor pe aceasta piata si continuând astfel procesul de liberalizare a pietei telecomunicatiilor din România.

Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii unui numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiti, cea mai mare investitie americana directa din România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înfiintare, a firmei ASTRAL TELECOM pe piata nationala a serviciilor de comunicatii si telecomunicatii:

Putem afirma ca cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume.

Prin achizitia ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica, wireless si satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii unui numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiti, cea mai mare investitie americana directa din România.

În ceea ce priveste misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede ca prin etica în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reusi sa dezvolte portofoliul de solutii de comunicatii integrate si sa fie capabila astfel sa satisfaca din ce în ce mai bine nevoile si exigentele clientilor sai, pe care îi plaseaza în centrul strategiei de afaceri.

"Pentru a reusi sa ramânem lideri pe o piata atât de competitiva ca cea româneasca, UPC România si-a propus sa faca acest lucru nu doar din punctul de vedere al numarului de clienti, dar si din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe si calitate excelente pentru video, viteza si preturi competitive pentru date, si oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul nostru este clar si simplu - sa fim un furnizor integrat de servicii de banda larga pentru casa digitala, dar si pentru mediul de afaceri. Daca dezvoltarea companiei UPC depinde de clientii nostri, ideea ca un client fericit este o masura a succesului nu a fost niciodata mai adevarata, pentru ca noi credem ca o afacere pe termen lung este viabila numai daca esti atent la dorintele si nevoile clientilor tai" declara
Richard Anderson, Presedinte UPC - Astral

Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de a inova, încrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta profesionala.

Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local si national, monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue în cresterea calitatii serviciilor oferite, modernizarea retelei pentru a satisface cerintele pietei, o pozitie financiara puternica datorata politicii de investitii prudente si o focalizare a activitatilor pe Marketing si Vânzari.

În urmatorii ani, se vor face investitii semnificative în tehnologie de ultima ora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate orasele mari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM si UPC România poseda experienta, infrastructura si resursele necesare pentru a crea din noua organizatie furnizorul celor mai bune servicii de comunicatii din România.

Managementul relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip "customer care" implementate în toate locatiile în vederea cresterii loialitatii acestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica;

dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politici de fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei;

un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing;

solutii inovative implementate atât pentru clientii serviciilor de televiziune prin cablu, Internet si telefonie fixa;

reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme de preturi adaptate fiecarui segment de clienti.

Strategia referitoare la produse si servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate atât clientilor persoane juridice cât si celor persoane fizice si dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reteaua ASTRAL. Calitatea serviciilor si produselor oferite constituie latura de baza a pozitionarii ofertei companiei pe piata.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienti persoane fizice cât si pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogica si digitala de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitala prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de date în banda larga si servicii cu valoare adaugata (VPN, transport de date), telefonie fixa locala, nationala si internationala, servicii de design, construire, gazduire si întretinere de portaluri si site-uri.

Politica de resurse umane vizeaza angajarea unor persoane tinere, dinamice, care sa se poata integra rapid în cultura organizationala a companiei si ofera programe de recompense în functie de obiective si posibilitati de promovare si dezvoltare a carierei profesionale în cadrul sau. În prezent, ASTRAL TELECOM are aproximativ 2000 de angajati în 110 locatii.

Portofoliul de produse si servicii se prezinta astfel:

servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000 abonati, în toate zonele tarii, fiind compania care acopera din acest punct de vedere teritoriul tarii;

servicii de acces Internet si transmisii de date (Internet prin cablu, fibra optica, linii închiriate si acces Intranet prin reteaua metropolitana proprie, servicii VoIP si VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicatii web, Intranet, e-commerce si web marketing, publicitate on-line si cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro si www.email.ro, administrare si gazduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal si totodata cel mai important canal de publicitate on-line din România, având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din tara;

servicii de telefonie fixa, având interconectare cu operatorul Romtelecom în Bucuresti, Galati, Cluj, Timisoara, Bacau, Brasov si Craiova si o interconectare cu operatorii de telefonie mobila Orange si Connex la nivel national.

Arhitectura retelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2005 se prezinta astfel[33]:

Se observa ca accesul national INTERNET de mare viteza este oferit în toate marile orase tarii, iar Bucuresti, Cluj, Timisoara si Craiova sunt strabatute de trei mari magistrale informationale internationale, pentru a oferii clientilor corporativi ASTRAL cele mai bune conditii de a lucra în mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuarii unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM trebuie facuta o analiza a stari societatii informationale în România (pe baza analizei SWOT). Numai dupa o cunoasterea a situatiei actuale, din România, a acestei piete putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piata româneasca.

3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si Societatii Informationale: crearea cadrului institutional (înfiintarea Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei, înfiintarea Comisiei de Tehnologii Avansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul Parlamentului României, înfiintarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informatiei),  a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice domeniului si cerintelor aquis-ului comunitar), prezenta activa  a domeniului TIC în dezvoltarea cooperarii internationale, crearea unor facilitati pentru dezvoltarea TIC.

2. Resursele si potentialul uman de înalta calificare recunoscute international (cultura generala, creativitate, limbi straine).

3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI  manifestata prin cresterea gradului de implicare a companiilor TI, expertilor si asociatiilor profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de crestere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare tarilor candidate la aderare privind achizitia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% fata de rata mondiala de 8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a abonatilor la TV prin cablu (71%) si a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea unei infrastructuri nationale pe fibra optica (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si Internet, datorita politicii de preturi si a nivelului investitiilor scazute în infrastructura de acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor niveluri ridicate ale dotarilor (hardware, software, mijloace de comunicatii) pentru asigurarea serviciilor si aplicatiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor tehnologii informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-business

4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic, comparativ cu tarile dezvoltate.

6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului în scoli generale si liceele se mentin înca scazute fata de media tarilor candidate la aderare în UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36% în tarile CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.

8. Numarul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de locuitori la sfârsitul anului 2003, fata de o medie de 14,5 în tarile CEE .

Oportunitati

1. Existenta unui potential uman, cultural  si a deciziei politice de valorificare a oportunitatilor oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere - si la noua economie

2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe noile tehnologii, prin realizarea de produse si servicii  cu valoare adaugata mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internationale (cu prioritate UE) pentru proiecte care sa asigure  modernizarea administratiei publice, accesul cetatenilor la informatia publica, dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii.

4. Posibilitatea încadrarii în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de  integrarea în UE, pe baza politicilor si planurilor de actiune adoptate (eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii în domeniul TIC, în întreaga lume.

Amenintari

1. Piata fortei de munca în domeniu, în tarile dezvoltate,  conduce la migratia tinerilor specialisti spre tarile dezvoltate.

2.  Numarul redus de  politici  de atragere a partenerilor si investitorilor strategici  (cu capital, tehnologie, piata), care sa permita dezvoltarea în tara a unor competente în realizarea de sisteme, produse-program complexe si a dezvoltarii infrastructurii informationale, pe baza unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate în domeniul cercetarii, inovarii

A fost necesara folosirea aceste analize, la nivel national, pentru a putea analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect fata de situatia actuala, nationala.

Puncte tari

lider pe piata CATV cu o cota de piata de 23%;

prezenta puternica pe piata Capitalei (30% din piata CATV);

singurul operator în unele regiuni ale tarii;

primul furnizor national alternativ de telefonie fixa din România;

retea de telecomunicatii modernizata în peste 80% din suprafata tarii;

experienta în achizitia unor firme integrate;

cash-flow care asigura dezvoltarea afacerii;

politici de repozitionare eficienta a marcilor achizitionate si care fac parte din marca-umbrela ASTRAL;

evidentierea importantei identitatii de marca.

Puncte slabe

departament de marketing format din persoane fara o experienta mare în domeniu;

o recenta abordare orientata spre client versus o abordare orientata spre tehnologie (programe de atragere si fidelizare clienti recent lansate);

stadiu incipient al reorganizarii structurii interne.

Oportunitati

consolidarea pietei serviciilor Internet;

liberalizarea telecomunicatiilor;

noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

lansarea noii identitati de marca bazata pe marca-umbrela ASTRAL;

lansarea noului serviciu de telefonie fixa si dezvoltarea portofoliului de servicii de comunicatii integrate.

Amenintari

concurenta puternica pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de date;

restrictionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

tendinta de scadere a preturilor pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de date;

aparitia unor noi operatori de telefonie fixa (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld , specialist în e-CRM, considera ca "pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care îl vor genera în fiecare etapa a ciclului lor de viata.

Propunem în continuare model de program CRM pentru compania ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.

Etapa de atragere a clientilor

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu. Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti în baza de date a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunându-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

Etapa de fidelizare a clientilor

În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament pentru înca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client îi trimite prin posta un pliant în care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la reabonament (19.125 clienti), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul CRM: "este mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent."

Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care le prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675 EURO.

În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulari de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusa de C. Allard în cartea sa de referinta "Management de la valeur client" pentru determinarea valorii clientilor de servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. în cele 3 etape ale ciclului de viata

Etapa de atragere a clientilor

ASTRAL TELECOM S.A. se adreseaza unui numar de 500.000 prospecti selectati prin interogarea bazei de date clienti, carora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord neta 30%. Programul CRM furnizeaza în aceasta etapa o valoare aportata de clienti de 145.000 EURO si un ROI de 141%.

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clientii ASTRAL TELECOM în faza de atragere

Remarcam obtinerea celui mai important indicator CRM - ROI ce depaseste pragul de 100%, ceea ce confirma eficienta programului în aceasta prima etapa.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

În aceasta etapa, firma încearca sa fidelizeze clientii atrasi în prima etapa oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunara de pierdere a clientilor ("churn rate") este de 10% iar rata de neachitare a platii de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare genereaza un profit de 210.375 EURO.

Figura 3.3. Valoarea clientilor ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obtinut în aceasta etapa este mai mare decât cel obtinut în prima etapa, cea a atragerii clientilor, evidentiind înca o data necesitatea pastrarii clientilor pentru o firma.

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, firma ofera clientilor sai carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o oferta fiind de 12 EURO; procentul de clienti expusi la noua oferta este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplata este de 5%. Valoarea aportata de clienti în aceasta ultima etapa este de 57.024 EURO.

Figura 3.4. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilor prin subscrierea la o noua oferta

Pe cele trei etape ale ciclului de viata a clientilor de servicii acces INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obtine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al solutiilor web destinate programelor CRM este ca sunt mult mai ieftine decât alte modalitati de marketing direct, firmele ce le utilizeaza reusind sa-si reduca astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM si avantajele lor.

E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

3. Forum on-line - Grup de discutii

4. Mailing List

5. Videoconferinte

Capitolul 4

Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma ASTRAL TELECOM S.A. trebuie sa utilizeze într-o combinatie optima toate canalele de comunicare cu clientii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toate celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea satisfactiei clientilor si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti. Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. ASTRAL TELECOM îsi poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei sale:

. cresterea duratei de viata a clientilor;

. cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

. reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

În aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa îi permita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei segmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea contractului concomitent cu o oferta de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiune prezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajele utilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul de legatura între clienti si Departamentul CRM (Back-Office), trebuie sa furnizeze acestuia din urma toate informatiile obtinute de la clienti, indiferent ca sunt sugestii, aprecieri sau nemultumiri, astfel încât sa poata fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei - în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienti - trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor de viata si sa le propuna servicii corespunzatoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre cresterea valorii clientilor.

O solutie pentru îmbunatatirea managementului relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, în cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea mai buna alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor motive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienti identificate în functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei.

3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveste constrângerile acestor programe, ASTRAL TELECOM trebuie sa implementeze o politica globala, care sa îi garanteze:

. în termeni de valoare adaugata, utilizarea de instrumente si resurse adaptate si orientate spre optimizarea permanenta a eficacitatii comerciale si crearea valorii (masura în timp real a eficacitatii binomului tinta - analiza rezultatelor, obtinerea de informatii calitative referitoare la evolutia asteptarilor clientilor, a comportamentelor si receptivitatii lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendinte în comportamentul de achizitie de servicii aditionale).

. în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care sa permita lansarea imediata de noi oferte de servicii si care sa determine un feedback pozitiv si rapid din partea clientilor.

. în termeni operationali si de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate si mijloace de comunicare adoptate.

. în termeni de urmarire a valorii clientilor, impactul actiunilor trebuie masurat prin schemele care genereaza crearea valorii, atât la nivelul duratei de viata a clientilor, cât si din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanti urmariti în acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor si rata de vânzare a optiunilor.

Acest Centru de Contact clientii necesita o mare flexibilitate, deoarece trebuie sa tina cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune tranzactiilor cu clientii (comenzi si plati) si de crearea unei platforme de lansare de noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

. oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor de contacte, care vor creste considerabil în aceasta perioada (cu peste 70 %);

. reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorarii procedurilor de tratare a apelurilor;

. cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la întrebarile clientilor, oferirea posibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a raspunde în proportie de 100 % cererilor clientilor în termenele convenite prin contracte.

Aceasta solutie de management a relatiilor cu clientii integreaza:

. resurse umane cu o pregatire adecvata: responsabili cu asistenta tehnica, specialisti în marketing, un administrator al bazei de date si un manager al clientelei;

. un instrument bazat pe Internet care trebuie sa gestioneze informatiile referitoare la clienti stocate în baza de date si disfunctionalitatile acesteia;

. o baza de documente care acopera toate caracteristicile tehnice si functionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

. flexibilitate si capacitatea de integrare rapida în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM îsi poate astfel crea un dispozitiv global de management a relatiilor cu clientii care îi permita sa realizeze un numar foarte mare de contacte cu clientii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodata firmei sa dispuna de un veritabil "observator al clientilor", pe baza caruia se pot elabora strategii de atragere si fidelizare adecvate segmentelor de piata vizate.

O alta propunere de îmbunatatire a managementului relatiilor cu clientii la compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces dinamic de gestiune globala a relatiilor cu clientii la distanta, ce poate fi implementat în 5 etape:

Etapa I

. Întelegerea nevoilor clientilor firmei si segmentarea portofoliului de clienti.

În cadrul acestei etape, studiile de piata organizate fie de specialisti ai firmei, fie de firme de consultanta, precum si managementul datelor referitoare la clienti constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele de management a valorii clientilor vor permite identificarea posibilitatilor de creare a valorii (tinta vizate, oferte speciale, mediile utilizate) si segmentarea clientilor.

Etapa a II-a

. Definirea programelor CRM si fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie sa cuprinda:

- alegerea tipului de actiune CRM care trebuie dezvoltata (vânzare, service clienti, asistenta tehnica, etc.);

- alegerea solutiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care sa ofere posibilitatea combinarii eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane si a competentelor acestora în domeniul CRM.

- definirea elementelor generatoare de valoare imediata (spre exemplu vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltata în timp (de exemplu actiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixa).

- definirea costurilor asociate fiecarui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care sa indice valorile asteptate (venituri si conturi).

Etapa a III-a

. Realizarea unei testari a modelului de management a valorii clientilor. Obiectivul acestei testari este validarea strategiilor de management a relatiilor cu clienti formulate anterior.

Etapa a IV-a

. Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operationala a programelor în functie de modificarile aparute pe piata; ASTRAL TELECOM trebuie sa tina cont de dinamismul pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si acces Internet din România.

Etapa a V-a

. Masura si urmarirea rezultatelor programelor CRM.

Urmarirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de actiuni de management a relatiilor cu clientii necesara fundamentarii strategiilor CRM.

Un tabel care prezinta aplicatiile posibile ale managementului valorii clientilor în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3 sectiuni: managementul datelor referitoare la clientii firmei, managementul actiunilor de atragere si fidelizare a clientilor si procesarea datelor referitoare la clienti.

BIBLIOGRAFIE:

Allard C. - «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

Allard C., Dirringer D.- "La Stratégie de la Relation Client", Dunod, 2000

Blumberg D.- "Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy", CRC Press, 2002

Dyché M.- "The CRM Handbook - A Business Guide to Customer Relationship Management", Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

Faulkner M.- "Customer Management Excellence", Jon Wiley & Sons, 2002

Gordon N. - "A Guide to Marketing Relationship", Ed. J. Wiley, 1998

Kaufman M. - "Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM", Amacom, April 2001

Kotler Ph.- "Managementul marketingului", Ed. Teora, Bucuresti, 1999

Lacroix H. - Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

Lefebvre R., Venturi G.- "Le Data Mining", Éditions Eyrolles, 1999

Lehu J.M. - « Fidélisation Client », Editions d'Organisations, 1996

Liautaud B. - "E-Business Intelligence", Maxima, 2001

Nistor R., Capatina A. - "Sisteme informatice de marketing", Ed. Academica, Galati, 2004

Nistor R., Nistor C., Capatina A. - "Metodologii manageriale informatice", Ed. Academica, Galati, 2003

Olaru A. - "Managementul afacerilor", Ed. Academica, Galati, 2003

Olaru A. - "Marketing general", Ed. Fundatiei Universitare, Galati, 2001

Peppers D., M. Rogers - "Le One to One: valorisez votre capital client", Éditions d'Organisation, 1999

18.Rohner K. - "Cybermarketing", Ed. All, Bucuresti, 1999

---