Leadership - aspecte generale
Liderul poate fi descris ca un posesor al uneltelor necesare pentru a crea si schimba structura si cultura īn cadrul unei organizatii. Aceste prerechizite vor influenta stilul de leadership al managerilor, sanatatea managerilor si de asemenea facilitarea proceselor de comunicare, feedback si sisteme de recompense. Potrivit lui Schein (1992, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005), managerii de mijloc si low managers, au o influenta crescuta asupra subordonatilor , stresului si sanatatii lor. Ei executa si determina limitele pentru subordonati.
Īncepānd cu secolul trecut cercetarile asupra leadershipului s-au centrat pe diferite aspecte ale trasaturilor de personalitate ale liderilor, comportamentelor si stilurilor. Cānd am cautat īn bazele de date referitoare la rezultatele care vizeaza sanatatea organizationala a angajatilor, am gasit o serie de teorii ale leadershipului care domina scena de cerecetare: teoria leadershipului orientat pe sarcina, cea a leadershipului orientat pe rela 131j99b tii si teoria leadershipului transformational si tranzactional. Acestea vor fi prezentate īn detaliu īn cele ce urmeaza.
Tipuri de leadership
O serie de studii argumenteaza ca comportamentele care alcatuiesc rolul de lider se īmpart īn doua categorii generale: comportamente orientate pe relatie si comportamente orientate pe sarcina.
Comportamentele orientate pe relatii se refera la sentimente atitudini, satisfactia membrilor grupului si crsterea moralului, cresterea coeziunii, reduceera conflictelor interpersonale, manifestarea grijii pentru membrii grupului. ( Lord, 1977, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).
Īn opozitie, comportamentele orientate pe sarcina se focalizeaza pe probleme care survin, si mai putin pe satisfactia personala a membrilor grupului. Liderii trebuie sa conduca; trebuie sa ghideze grupul īn directia atingerii cu succes a obiectivelor propuse. Definirea problemelor pentru grup, stabilirea retelelor de comunicare, oferirea de feedback evaluativ, planificarea, motivarea actiunilor, coordonarea actiunilor membrilor si facilitarea atingerii obiectivelor prin propunerea de solutii si īnlaturarea obstacolelor, reprezinta aspecte cheie ale leadershipului orientat pe sarcina. (Lord,1977, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) .
Ideea leadershipului transformational si tranzactional a fost introdusa pentru prima data de Burns (1978) iar mai tārziu dezvoltata de Bass (1985).
Bass defineste supervizarea transformationala īn termenii efectului motivational al liderilor asupra subordonatilor. Acestia manifesta loialitate, īncredere, admiratie si respect fata de liderul transformational. Subordonatii sunt motivati sa serveasca si sa realizeze mai mult decāt se astepta de la ei initial. Ei sunt inspirati sa realizeze obiectivele care presupun un grad crescut de dificultate si devin mai constienti de nevoile organizatiei. Larsson (1999, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) explica dinamica leadershipului transformational ca fiind identificarea subordonatilor cu liderul, īmpartasirea viziunilor sale legate de viitor si eforturile facute de subordonati depasesc propriile lor interese. Bass (1990, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) mentioneaza cīteva trasasturi de personaliatate care caracterizeaza liderii transformationali: īncrederea īn sine, determinare, īntelegerea nevoilor subordonatilor. Exista patru tipuri variate ale comportamentelor de leadership transformational:
1. leadershipul idealizat: este comportamentul care determina subordonatii sa simta identificare si emotii puternice fata de lider.
2. motivatia inspiratoare: comportamentul de leadership care modeleaza valori ridicate si include comunicarea unei viziuni inspiratoare. Promoveaza simboluri puternice care determina eforturi ridicate si un sentiment de apartenenta.
3. consideratia individualizata: ofera coaching, suport si īncurajare pentru subordonati.
4. stimularea intelectuala: influenteaza subordonatii sa vada problemele dintr-o perspectiva noua si cu o constientizare crescuta.
Rezultatul final al leadershipului transformational īi determina pe ceilalti sa aiba mai multa initiativa īn munca lor, īi inspira sa fie mai dedicati si sa-si dezvolte īncrederea īn sine.
Īn opozitie, leadershipul tranzactional īncearca sa motiveze subordonatii facānd apel la propriul lor interes. Comportamentele tranzactionale se centreaza pe realizarea sarcinii si relatiile bune de colegialitate īn schimbul recompenselor dezirabile. Leadershipul tranzactional se bazeaza pe patru tipuri de comportamente:
1. recompensa contingenta: pentru a influenta comportamentul, liderul clarifica munca care trebuie realizata. Liderul utilizeaza recompense pentru a obtine rezultatele dorite.
2. managmentul pasiv prin exceptie: pentru a influenta comportamentul, liderul utilizeaza corectii sau pedepse ca si raspuns la performanta inaceptabila sau la deviatii de la standardele acceptate.
3. managementul activ prin exceptie: pentru a influenta comportamentul liderul monitorizeaza īn mod activ munca realizata si utilizeaza metode de corectie ca sa se asigure ca munca corespunde standardelor acceptate.
4. laissez-faire leadership: liderul este indiferent neimplicāndu-se īn relatia cu subordonatii si performantele lor. Acest lider ignora nevoile celorlalti, nu raspunde la probleme sau nu monitorizeaza performanta.
Comportamentul leadershipului tranzactional este folosit īntr-o mai mica sau mai mare masura de majoritatea liderilor.
Bass (1985) considera cele doua dimensiuni ale leadershipului ca fiind mai degraba complementare decāt opuse; ambele deservind la atingerea scopului. Exista si cāteva diferente majore īntre cele doua tipuri de leadership. Liderii transformationali nu numai ca reactioneaza la circumstante, ei īncearca īn mod activ sa remodeleze si sa influenteze mediul. Liderii tranzactionali motiveaza subordonatii prin pedepse si recompense, īn timp ce liderii transformationali īncearca sa-i determine pe subordonati sa se orienteze spre un scop mai īndelungat si sa fie motivati intrinsec. ( Larsson, 1999, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005 )
Leadership si sanatatea subordonatilor
Desi cercetarile referitoare la efectele leadershipului asupra sanatatii subordonatilor sunt limitate am īncercat sa extragem anumite concluzii din articolele studiate.
Īn numeroase studii leadershipul a fost considerat ca fiind una din multiplele surse de stres la locul de munca īnsa magnitudinea impactului sau variaza de la studiu la studiu.
Managementul face parte din organizatie, din cultura si structura sa. Atāt liderii cāt si subordonatii sunt influentati de cultura si structura organizationala īnsa liderii au o posibiltate mai mare de a le modela si schimba. Stilul de management sau leadership ar putea īn interactiunea cu organizatia sa devina un factor care are impact asupra sanatatii subordonatilor. Mai jos am prezentat efectele tipurilor de leadership asupra sanatatii organizationale.
Leadershipul Tranzactional
Pierderea autonomiei care provine din existenta unui lider tranzactional īmpreuna aprecierea scazuta, poate fi un important factor care contribuie la burnout (Seltzer et al., 1988, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005 ). Cel mai ridicat nivel de stres perceput precum si numarul cel mai mare de plecari si pensionari pe caz de boala au fost īn organizatiile īn care nu se depunea nici un efort pentru a rezolva problemele existente. ( laissez-faire leadership). Managementul activ prin exceptie s-a dovedit a crea nivele ridicate de epuizare emotionala printre subordonati.
Leadershipul transformational
Īntr-un studiu s-a aratat ca īn situatia īn care atletii percep ca antrenorii le ofera un bun suport social , feedback pozitiv, decizii democratice si mai putin un stil autocratic, au existat mai multe rezultate pozitive ( competenta perceputa, bucurie) si mai putine rezultate psihologice negative ( anxietate si burnout) (Price & Weiss, 2000).
Liderul transformational determina reactii scazute la stres ( fizice, emotionale si psihologice) īn rāndul subordonatilor . Organizatiile caracterizate de un mod democratic de a rezolva problemele au obtinut cele mai bune scoruri legate de sanatatea subordonatilor. (Price & Weiss, 2000)
Leadership orientat pe relatii
Stilul de leadership orientat spre relatii coreleaza cu tensiune scazuta la locul de munca, burnout sau epuizare emotionala scazuta īn rāndul subordonatilor (Nyberg, Bernin, Theorell, 2005). De asemenea, s-a demonstrat ca un lider care adopta un stil orientat atāt pe sarcina cāt si pe relatie creeaza nivele de stres si burnout foarte reduse īn rāndul subordonatilor.
Un alt studiu care face referire la calitatea relatiilor dintre lideri si subordonati a demonstrat ca o relatie buna īntre acestia este asociata negativ cu burnout-ul. (Rose, 1998, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) .
Stilurile si comportamentele de leadership s-au dovedit a explica o parte redusa din rezultatele obtinute cu privire la sanatatea subordonatilor. Totodata s-a sugerat si faptul ca relatia dintre leadership si sanatatea angajatilor ar putea fi indirecta. Liderii pot avea un impact mare asupra sarcinilor, controlului si suportului social, acestea fiind cunoscute ca avānd o influenta puternica asupra sanatatii angajatilor. Aceasta relatie indirecta a leadershipului asupra sanatatii subordonatilor poate fi evidentiata prin intermediul modelului cerinte-control, dezvoltat de catre Karasek ( 1979, apud Smith, Sulsky, Uggerslev). Organizarea īn munca este cruciala īn modelul cerinte-control. Daca organizatia permite sau nu angajatilor sa dezvolte deprinderi este un factor esential īn ceea ce priveste posibilitatea individului de a manifesta control. Cerintele ridicate pot induce un arousal crescut, care se considera a fi daunator pentru sanatate īn situatia īn care posibilitatea de a manifesta control este redusa. Managerii sunt considerati ca facānd parte din cadranul activ cu cerinte psihologice īnalte si cu posibilitate de decizie crescuta. De exemplu īntr-un studiu, s-a aratat ca subordonatii din sectorul de sanatate aveau acelasi nivel ridicat de cerinte psihologice ca si managerii lor. Avānd aceste lucruri īn vedere, pe cānd si posibilitatea redusa de manifestare a controlului de catre subordonati, acestia prezinta un nivel ridicat de stres. Johnson ( 1986, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) a introdus suportul social īn modelul cerinte-control, sustinānd ca acesta este o nevoie de baza la locul de munca, cu rolul de a proteja īmpotriva presiunii. Riscul crescut pentru boli cardiovasculare este asociat cu niveluri scazute de suport social. Femeile cu boli cardiovasculare manifestau un nivel de control scazut la locul de munca. Controlul si suportul social scazut au fost asociate cu un grad īnalt de mortalitate cauzata de bolile cardiovasculare.
Leadership si emotii
Liderii au un impact mare asupra subordonatilor precum si asupra organizatiei pe care o conduc. Prin urmare un lider sanatos este piatra de temelie a unei organizatii sanatoase, si implicit a unor subordonati sanatosi.
Exista o literatura vasta referitoare la factorii asociati cu locul de munca si starea de bine si stres a angajatilor, un aspect important īn aceasta directie fiind impactul liderilor asupra experientelor emotionale ale angajatilor. Exista cel putin doua motive pentru care angajatii pot simti o anxietate crescuta īn timpul interactiunii cu liderii, īn primul rānd liderii evalueaza direct performanta si astfel interactiunile cu supervizorii pot creste anxietatea de performanta. Īn al doilea rānd, exista dovezi ca indivizii manifesta nevoia de autonomie, care tinde sa fie limitata la locul de munca de catre superiori. Interactiunile cu liderii permit o observare mai īndeaproape a comportamentului angajatilor, ceea ce-i poate face pe acestia sa se simta monitorizati si cotrolati, ducānd la sentimente de iritare. Mai mult, s-a dovedit ca expectatiile liderilor pot determina angajatii sa-si comprime exprimarea emotionala, ceea ce poate duce la reactii emotionale negative ( Diefendorff & Richard, 2003, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007). Fitness ( 2000 apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007 ) a descoperit ca tratamentul incorect acordat de lideri si care ramāne nerezolvat reprezinta o sursa cheie pentru furia angajatilor. Studiul lui Miner, Glomb & Hulin, (2005) a relevat faptul ca angajatii considera ca 80% din interactiunile lor cu liderii sunt pozitive si numai 20% sunt negative. Cu toate acestea efectele interactiunilor negative asupra starii angajatilor erau īn general de cinci ori mai puternice decāt efectele interactiunilor pozitive. Aceste rezultate demonstreaza ca desi majoritatea actiunilor de supervizare sunt pozitive, efectul global al interactiunilor cu liderii pot fi usor negative datorita efectelor puternice ale interactiunilor negative asupra starii angajatilor. Studiul lui Bono et al. (2007) a aratat ca angajatii manifesta mai putin optimism, fericire si entuziasm cānd interactioneaza cu superiorii fata de interactiunile cu colegii si clientii. Totodata angajatii care percep comportamentele superiorului ca fiind specifice liderului transformational manifesta mai mult optimism, fericire si entuziasm pe parcursul zilei, inclusiv īn interactiunile cu clientii si colegii. Comportamentul liderului transformational are un efect puternic si de lunga durata asupra angajatului ca individ cāt si asupra organizatiei ca si īntreg. Dincolo de efectele imediate asupra starii angajatilor, emotiile pozitive manifestate de liderul transformational au potentialul de a influenta īntregul climat de munca precum si satisfactia clientului. Reglarea emotiilor a fost asociata cu satisfactie īn munca scazuta si un nivel de stres crescut, chiar si pentru indivizii care nu īsi regleaza frecvent propriile emotii. Hochschild (1979, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007 ) arata ca indivizii care trebuie sa īsi regleze īn mod frecvent emotiile la locul de munca vor experentia depersonalizare si stres. Cu toate ca rezultatele nu vorbesc despre efectele cumulative īn timp ale reglarii emotilor, acestea sugereaza, chiar si pentru indivizii care īsi regleaza cu o singura ocazie emotiile, ca acea singura ocazie este asociata cu stres crescut care poate dura timp de cāteva ore.
Leadership si well-being
Una din variabilele care depinde de natura contextului social de la locul de munca este starea de bine a angajatilor. Reducerea starii de bine si cresterea nivelului de stres au ca efect performanta scazuta īn munca, absenteismul, renuntarea la locul de munca, accidentele la locul de munca, apatia, consumul de alcool si angajamentul scazut (Shirom, 1989, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004).
Este considerat faptul ca liderii pot influenta perceptia subordonatilor despre propria persoana, cāt si despre locul de munca (House, 1981, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004). Relatiile defectuoase īntre lideri si subordonati, caracterizate de sprijin scazut din partea liderilor, comunicare deficitara si lipsa de feedback reduc starea de bine individual, producānd stres. Relatia lider - subordonat este considerata ca fiind una din principalele surse de stres din organizatie, precum si un factor de climat psihologic esential īn cadrul unei organizatii. Īn majoritatea studiilor, relatia dintre lider si subordonat este operationalizata īn termenii suportului experentiat. Īn acest context, starea de bine este conceptualizata ca facānd referire la sentimentele angajatilor cu privire la propria persoana, cāt si la locul īn care lucreaza si locuiesc.
Comportamentul manifestat de lideri fata de subordonati joaca un rol important īn modul īn care contextual suportiv este perceput. Comportamentul caracterizat de īncredere, recunoastere si feedback poate stimula starea de bine a angajatilor. Numeroase studii atesta faptul ca suportul social perceput din partea liderului este relationat cu nivelul de stres si burnout perceput (Lee & Ashforth, 1996; Schaufeli & Enzmann, 1998, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004 ). Liderii care manifesta control ridicat, un stil mai putin suportiv, esueaza īn a clarifica responsabilitatile si īn a asigura feedback suportiv au subordonati care manifesta un nivel scazut de stare de bine.
Subordonatii care au o parere buna despre propria lor persoana, pot fi mai activi din punct de vedere social, ceea ce poate stimula si īntari comportamentul pozitiv al liderilor. Astfel, nu numai comportamentul liderilor influenteaza starea de bine a angajatilor, ci si modul īn care subordonatii simt si se comporta influenteaza maniera īn care sunt tratati.
Atasamentul īntre lider si subordonat este identificat ca fiind una din cele trei dimensiuni care trebuie dezvoltate pentru a se ajunge la reciprocitate (celelalte doua dimensiuni fiind contributia si loialitatea) (Dienesch & Liden,1986, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004 ). Cu toate ca teoriile asupra leadershipului nu prezinta īn mod explicit cum starea de bine a subordonatilor are o influenta asupra comportamentului liderilor, teoriile referitoare la starea de bine afirma ca exista o influenta.
Teoria conservarii resurselor (Hobfoli, 1989 apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004), afirma ca indivizii se straduiesc sa īsi foloseasca energia pozitiva (starea de bine) pentru a-si stimula resursele ( īn acest caz relatia cu managerul lor). Astfel, se poate considera ca subordonatii joaca un rol activ īn relatia lider - subordonat.
Asadar, relatia dintre lideri si subordonati nu este unidirectionala, ci bidirectionala, relatie īn care comportamentul si sentimentele pozitive provenite dintr-o parte influenteaza īn mod pozitiv comportamentul si sentimentele din cealalta parte. Tocmai de aceea, relatia dintre lideri si subordonati este considerata ca fiind un proces de influentare reciproca.
Starea de bine a subordonatilor poate influenta comportamentul de afiliere al liderilor. Oamenii au īn general tendinta de a evita oamenii depresivi, preferāndu-i pe aceia care emana o stare le bine, acest lucru fiind valabil si pentru lideri fata de angajatii lor.
Aplicatii practice
Un comportament al liderului care promoveaza sanatatea īn organizatie ar trebui sa aiba īn vedere urmatoarele aspecte:
- arata consideratie fata de subordonati
- planificarea actiunii atunci cānd este nevoie īn special īn situatii stresante
- permite subordonatilor sa-si controleze mediul de munca, ofera oportunitati de participare, autonomie si control
- inspira angajatilor sa dea o valoare mai mare muncii lor
- asigura stimulare intelectuala
- este carismatic
Un comportament ineficient al liderului īn ceea ce priveste sanatatea īn organizatie este caracterizat de urmatoarele aspecte:
- initiaza actiuni fara sa manifeste consideratie
Bibliografie:
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press
Bono, J., Foldes, H., Vinson G., Muros, J. (2007). Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership. Journal of Applied psychology, 92 (5), 1357- 1367
Burns,J.H.(1978). Leadership. New York: Harper and Row
Davidovitz, R., Mikulincer, M., Shaver, P., Popper, M., (2007). Leaders as Attachment Figures: Leaders' Attachment Orientations Predict Leadership-Related Mental Representations and Followers' Performance and Mental Health. Journal of Personality and Social Psychology, 93 (4), 632 - 650
Dierendonck, D., Borrill, C., Haynes, C., Stride, C., (2004). Leadership Behavior and Subordinate Well-Being, Journal of Occupational Health Psychology, 9 (2), 165- 175
Korkmaz, M., (2007). The Effects of Leadership Styles on Organizational Health. Educational Research Quaterly, Proquest Central, 30 (3), 22
Miner, A., Glomb, T. M., & Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193.
Nyberg, A., Bernin, P., Theorell, T., (2005). The impact of leadership on the health of subordinates. The National Institute for Working Life and The Swedish Trade Unions in Co-operation, 1
Price , M.S. & Weiss, M.R. (2000). Relationship among coach burnout, coach behaviors and athletes ' psychological responses. Sport Psychologist. 14 (4), 391-409
Quick, J., Frey, M., Cooper, C., (2007), Managerial Dimensions of Organizational Health: The Healthy Leader at Work. Journal of Management Studies, 44 (2), 0022 - 2380
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, Hetland, H. (2007). The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12 (1), 80 - 92
Smith, C.S., Sulsky, L.M., Uggerslev, K.L. Effects of job stress on mental and physical health. Work conditions , stress,and mental health.
Subrahmaniam, T., Green, S., Ramanujam, R., (2007). In the Shadow of the Boss's Boss: Effects of Supervisors' Upward Exchange Relationships on Employees. Journal of Applied Psychology, 92, ( 2), 309-320
Townsend, J., Phillips, J., Elkins, T (200). Employee Retaliation: The Neglected Consequence of Poor Leader-Member Exchange Relations. Journal of Occupational Health Psychology, 5 (4), 457 - 463
|
