Universitatea "Petru Maior"
Facultatea de ªtiinþe ºi Litere
Specializarea Managementul Firmei
 |
Club Studenþesc Virtual-
Management Strategic Inovativ
Cuprins
Introducere
Internetul - Infrastructura Societãþii Informaþionale
De la Era Industrialã la Societatea Informaþionalã
Scurt istoric
Tehnologia informaþiei - Internetul
Contextul european ºi situaþia în þãrile candidate
Situaþia în România
Experienþe româneºti
Piaþa TI în România
Iniþiative în favoarea dezvoltãrii societãþii informaþionale ale Ministerului Comunicatiilor ºi Tehnologiei Informaþiei ºi ale instituþiilor neguvernamentale
Noile generaþii ale Internetului
Economie ºi Management pe Internet
Noul model de afaceri al Erei Informaþionale
Informaþia digitalã în epoca industrialã
Internetul oferã mai multe putere consumatorului
Impunerea unor noi modele de a face afaceri
Managementul informaþiei
Informaþia ca resursã
Cele patru viziuni ale managementului informaþional
Multimedia ºi noile tehnologii educaþionale
Obiectivele
e-Learning: aplicaþie a managementului informaþiei
Introducere
Conceptul de e-Learning
Ce este e-Learning?
Caracteristicile "e-Learning"
Dimensiunea pieþei e-Learning
Companii e-Learning
Cum funcþioneazã ?
Filozofie
Componente
Cât de bine lucreazã?
Care sunt capcanele?
Proiectarea pentru e-Learning
Comparaþia metodelor folosite în e-Learning
Eficienþa economicã a instruirii
Mãsurarea costurilor
Prevederea ºi mãsurarea câºtigurilor
Calcularea eficienþei investiþiilor în instruire
Exemple de calcul
Practicarea instruirii ca o afacere
Clienþii
Produsele
Eficienþã Operaþionalã
Mãsurarea rezultatelor
Dacã TI a reuºit, ºi instruirea poate reuºi
Aplicaþie: Comunitate Studenþeascã de Instruire Virtualã
Prezentarea proiectului
Planificarea strategicã
Concluzii
Bibliografie
Motto:
"Problemele însemnate cu care ne confruntãm
nu pot fi rezolvate la acelaºi nivel de gândire
cu cel în care ne aflam când le-am creat"
Albert Einstein
... Care sunt aceste probleme însemnate? În contextul dezvoltãrii economice mondiale se pot afirma câteva trenduri, megatrenduri chiar, care determinã schimbãri radicale în gândirea economicã actualã. Care sunt aceste trenduri? În principal, se poate vorbi de ºase trenduri principale ale dezvoltãrii economice:
Creºterea exigenþelor, ceea ce înseamnã pe de o parte creºterea exigenþelor consumatorilor faþã de produse (acest lucru se traduce prin diversificarea produselor, atât calitativ, cât ºi cantitativ); pe de altã parte se referã la scurtarea timpului care rãmâne pentru luarea deciziilor. Dacã acum nu demult (la începutul anilor 1990) pentru ca o scrisoare sã ajungã în SUA trebuia cel puþin o sãptãmânã dus, iar pentru rãspuns încã tot atât, ajungem la o sumã de 14 zile care trecea pentru a putea primi rãspunsul - asta cu condiþia ca partenerul sã rãspundã cât mai prompt cu putinþã. Deci ne rãmânea destul timp pentru a cântãri eventualele alternative. Astãzi, o scrisoare trimisã acum poate avea efect chiar peste câteva minute sau chiar secunde.
Globalizarea, adicã extinderea luãrii deciziilor pe suprafaþa întergului Glob pãmântesc. Apariþia firmelor multinaþionale a condus la situaþii în care în 24 de ore se poate asambla un autoturism în diferite pãrþia ale globului, urmând ca clientul sã-l primeascã a doua zi dupã ce a fãcut comanda.
Revoluþia ºtiinþificã, care a influenþat indiscutabil spre bine dezvoltarea economicã, calculatorul ºi Internetul fiind astãzi indispensabili pentru orice activitate,a pãrând chiar noi domenii ale economiei, ca comerþul electronic.
Responsabilitatea socialã, astãzi mai mult decât oricând, ne determinã sã fim atenþi la mediul înconjurãtor ºi la fiinþele cu care convieþuim, altfel riscãm sã ne facem singuri probleme. A trecut timpul în care hornul fumegând al unei fabrici era considerat semn de bunãstare.
Centrarea pe om, - adicã accentul se mutã de la produs spre consumator; este mai important acum pãrerea consumatorului decât numãrul de produse vândute. "Clientul nostru, stãpânul nostru" a devenit un credo obligatoriu pentru firmele care vor sã rãmânã în viaþã.
Schimbarea sistemului de valori, - oamenii considerã ca fiind imporante alte valori pe mãsurã ce orizontul lor de cunoaºtere se extinde.
Având în vedere aceste megatrenduri ale dezvoltãrii economice, se poate afirma cã în mileniul în care intrãm acum, cunoaºterea va fi cea mai importantã resursã economicã ºi factor de producþie. Economia va fi producãtor, prelucrãtor ºi utilizator de cunoaºtere. Revoluþia informaþionalã va deveni o sursã a "democratizãrii" cunoºtinþelor. Cunoaºterea necesarã nu va mai putea fi dobânditã în bãncile ºcolii sau a liceului, rolul acesta fiind preluat de învãþãmântul superior. Un accent deosebit se pune pe ºtiinþele informatice, în continuã dezvoltare, dar ºi pe cele economice, acestea din urmã fiind necesare oricãrei afaceri.
Dupã opinia lui Peter Drucker, recent publicatã în magazinul "Forbes" (din 15.05.2001), cel mai important fapt care caracterizeazã economia actualã, este ponderea mare a ceea ce el numeºte "muncitori cu cunoºtinþe" (knowledge workers). Fapt confirmat ºi de statistici, anul trecut (2000) în SUA 40% din numãrul total de muncitori lucreazã într-un domeniu al informaþiei, al cunoºtinþelor. Cheltuielile cu educaþia reprezintã cca 10% din PNB-ul SUA ºi se apropie de aceastã valoare în cele mai multe þãri dezvoltate.
În opinia lui Drucker, acest procent va creºte semnificativ, dar nu pe seama educaþiei tradiþionale, creºterea va consta în extinderea educaþiei "adulþilor", aºa-zisã "învãþare toatã viaþa", "life-time learning". O premisã care are la bazã chiar acele megatrenduri economice pe care le-am enumerat anterior. Aici intervine rolul major pe care Internetul îl deþine în educaþie, ca mediu ideal de transmitere a cunoºtinþelor, informaþiilor în timp real.
Într-un moment în care lumea întreagã se întreabã dacã "va intra România, în sfârºit în Uniunea Europeanã, sau nu?", a venit Europa la noi, sã discutãm despre impactul noilor tehnologii în educaþie, despre ºansele oferite de o economie globalã digitalã. Oare de câþi ani vorbim de "noi" tehnologii? ªi oare câþi ani vom mai vorbi? Nu voi încerca sã enumãr acele instrumente noi (hard ºi soft) care în curând vor deveni "mobilier" obiºnuit în fiecare unitate economicã ºi în fiecare ºcoalã. Am citit ºi ascultat cu toþii destule previziuni care, fie s-au îndeplinit cu mult înainte "de termen", fie niciodatã. Oare Internet-ul a fost prezis de cineva? Azi mulþi dintre noi nu am mai putea sã ne rezolvãm multe din problemele zilnice fãrã Internet.
Se apropie o erã în care în faþa multor noþiuni va apãrea litera e, precizând cã este vorba de varianta electronicã. Ce înseamnã e-Business, e-Comerþ sau e-Learning? Atunci când în procesul de predare/învãþare formatul electronic ºi instrumentele care faciliteazã folosirea ºi interpretarea informaþiilor stocate în format electronic joacã un rol dominant, vorbim despre e-Learning. Este oare România pregãtitã pentru a asigura accesul tinerilor ºi nu doar a lor, la acest mod de a învãþa?
Se poate sã insistaþi în a susþine cã noþiunea de e-Profesor este o aberaþie. Bineînþeles cã rolul clasic de a dirija, superviza procesul de învãþare nu va fi înlocuit de nici o maºinã electronicã. Cel puþin nu prea curând. Viziunea mea este acel profesor care în clasã lui este înconjurat de calculatoare în reþea, unde accesul la Internet este o banalitate ºi se realizeazã o navigare rapidã, ieftinã ºi eficientã? Acest profesor va folosi videoproiectorul, va avea la dispoziþie o serie de materiale didactice digitale, tutoriale, demo-uri, programe de instruire asistatã de calculator, indiferent ce disciplinã predã.
Trãim în epoca revoluþiei informaþionale, în epoca informaþiei stocate ºi prelucrate electronic, aºadar este evident cã trebuie sã folosim ºi în educaþie mijloacele pe care era digitalã ni le pune la dispoziþie. Dacã se fac afaceri pe cale electronicã (e-Business este mai rapid, mai sigur, mai ieftin), se face comerþ electronic (pentru e-Trade nu este nevoie sã te deplasezi, poþi vedea, întreba, plãti pe cale electronicã), atunci de ce nu ºi e-Learning? Care sunt avantajele? Evident este atractiv, rapid, eficient ºi ieftin. "Predarea" este exactã, concisã, ilustratã cu imagini ºi sunet, cu modele ºi simulãri imposibil de realizat într-o lecþie clasicã la clasã. Permite exersarea, recapitularea, revenirea fãrã "obosirea" profesorului ºi în ritmul propriu al elevului/studentului.
În acest context, instituþiile de învãþãmânt superior vor avea sarcina deloc uºoarã de a asigura asimilarea aceste cunoºtinþe, deci a avea anumite roluri, parþial modificate: Pe lângã rolul "trivial" de unitate de învãþãmânt, ºi cel de "atelier ºtiinþific" se va dovedi de importanþã sporitã, adicã sã ofere posibilitãþi pentru cercetãri ºtiinþifice, experimente, etc. Învãþãmântul superior va fi ºi o afacere în sensul cel mai pur al cuvântului, pentru cã va trebui sã aibã eficienþã, sã aibã venituri care depãºesc cheltuielile sale, cu singura diferenþã cã nu va deveni o afacere orientatã spre profit. Trebuie sã fie totodatã ºi cadru de sociabilizare, adicã acel loc în care se mai poate influenþa vizibil comportamentul unui om în devenire.
Care este soluþia? E simplu: trebuie sã învãþãm în acelaºi ritm în care se dezvoltã tehnologia.
Proiectul pe care îl prezint vine în întâmpinarea acestei nevoi, se vrea a fi în sprijinul studenþilor actuali, dar ºi ai celor care urmeazã sã devinã studenþi ori au terminat deja studiile, datã fiind importanþa acestui segment în economia viitorului. Pãtura socialã reprezentatã de studenþi în mileniul care tocmai a început va avea o importanþa majorã. Va avea nevoie de sprijin, pentru a putea deveni la rândul lui sprijinul generaþiilor urmãtoare.
"Aceste schimbãri, cele mai semnificative de la revoluþia industrialã pânã în prezent, sunt profunde ºi globale. Ele nu se referã doar la tehnologie. Ele afecteazã toatã lumea, peste tot. Managementul acestor transformãri reprezintã una dintre provocãrile economice ºi sociale cele mai importante cu care se confruntã Europa de astãzi."
Romano Prodi, Preºedintele Comisiei Europene
Încã de la începutul anilor 1990, termenul de « Societate Informaþionalã » a început sã fie utilizat pentru a descrie numeroasele ºi variatele schimbãri în economie, politicã, culturã ºi, în general, în ansamblul societãþii, de dezvoltarea rapidã a tehnologiilor moderne de informaþii ºi comunicaþii. Semnalatã de mai multã vreme, era informaþionalã ia treptat locul celei industriale ºi societatea tradiþionalã este înlocuitã de societatea informaþionalã.
Fiinþa umanã este fãcutã sã comunice. În noua societate, cea de tip informaþional, comunicarea, transferul ºi schimbul de informaþii se desfãºoarã prin intermediul sistemelor tehnice. Atunci cînd se vorbeºte despre societatea informaþionalã se are în vedere înainte de toate conectarea unui numãr nelimitat de computere prin intermediul reþelelor de telecomunicaþii. Punerea la un loc a datelor stocate digital, textelor, sunetului ºi imaginii (multimedia) au condus la rãspândirea utilizãrii sistemelor moderne de telecomunicaþii, a computerelor personale ºi serviciilor electronice de informaþii. Internetul, o reþea globalã de informaþii, s-a transformat în platformã globalã de comunicaþii. Cetãþenii societãþii industriale europene sunt în faþa necesitãþii de a reconsidera modalitãþile de transfer a informaþiilor, adaptându-le noilor cerinte ºi tehnologii.
Societatea informaþionalã va fi dominatã în principal de industria de calculatoare, telecomunicaþii ºi media. Aceste industrii vor deveni industrii de bazã în urmãtoarele decenii, având un rol stimulator pentru celelalte. Bãnci, întreprinderi de producþie, agriculturã ºi servicii vor fi afectate de aceasta dezvoltare fundamentalã. Acelaºi lucru se va întîmpla ºi cu statele lumii. Competitivitatea globalã a acestora va fi direct legatã de capacitatea de a dezvolta infrastructura de comunicaþii ºi de a asigura conectarea la reþelele globale de informaþii.
Noua societate informaþionalã aduce cu sine o serie de oportunitãþi deosebite: constrîngerile spaþiale ºi temporale (de graniþe ºi timp) în materie de comunicaþii au fost mult reduse, informaþiile pot fi prelucrate, stocate ºi transferate rapid, preþurile serviciilor legate de transferul informaþiei sunt în continuã scãdere.
Entuziaºtii societãþii informaþionale au descoperit mijloacele prin care au creat o comunitate, o lume virtualã, pentru a contrabalansa constrângerile societãþii industriale. Pe de altã parte, scepticii deplâng prãpastia de cunostinþe între elitele informaticii ºi grupurile dezavatajate social ºi critica slaba calitate a datelor pe mereu congestionatele autorute ale informaþiei.
Unicul mod de a obþine acceptarea din partea oamenilor este dezvoltarea competenþelor la nivel mediu ºi accesul democratic la informatii.
Existã astãzi un larg consens în a se considera de cãtre academicieni, politicieni ºi oameni de afaceri cã progresul în domeniul tehnologiilor informaþiilor ºi comunicaþiilor va afecta în mod substanþial structura societãþii umane. Societatea informaþionalã nu numai cã va deschide noi canale de comunicaþie între oameni ci va avea un impact important asupra modului în care trãim, învãþãm, muncim, consumãm, interacþionãm cu administraþia ºi ne distrãm.
Având în vedere impactul noilor tehnologii asupra societãþii, educaþia ºi perfecþionarea vor juca un rol crucial în familiarizarea oamenilor cu schimbarea.
Tranziþia cãtre societatea informaþionalã, globalizarea, progresul ºtiinþific ºi viteza sã nebunã, toate acestea fac ca oamenii sã fie confruntaþi cu o avalansã de informaþii. În societatea informaþionalã individul va fi asaltat de un flux uriaº de informaþii. Usurinþa în utilizarea reþelelor informaþionale ºi cunoaºterea conþinutului bazelor de date reprezintã însuºiri de bazã pentru contemporanul erei informaþionale.
A vorbi despre societatea informaþionalã înseamnã fãrã indoialã a vorbi în primul rând despre Internet .
O istorie a transmiterii informaþiei cuprinde câteva etape majore: transmiterea informaþiei de la persoanã la pesoanã, comunicarea prin scris, apariþia tiparului, apariþia telefonului, radioului, televiziunii ºi industriei filmului, a computerelor ºi, în sfârºit, apariþia reþelei de reþele care este INTERNETUL.
La originea Internetului se aflã cercetãrile demarate în 1969 de cãtre departamentul "proiecte avansate" al armatei americane, denumit ARPA, care a realizat interconectarea computerelor din laboratoarele de cercetare într-o reþea cunoscutã sub numele de Arpanet. Din varianta sa de început, Internetul de azi nu mai pãstreaza decât conceptul de transmisie a informaþiei sub formã de pachete. Primele demonstraþii cu aceastã reþea au avut loc în 1971. Ulterior au apãrut ºi alte reþele similare, dar care reprezentau comunitãþi izolate. Abia în 1973 se va realiza interconectarea acestor reþele separate prin impunerea unui limbaj comun care sã fie descifrat ºi care sã permita trimiterea ºi recepþionarea pachetelor în reþea. Proiectul Internet a mai necesitat apoi definirea limbajului comun, esenþa acestuia fiind acum cunoscutã sub numele de protocolul "Internet" IP ºi protocolul de control de transmisie TCP. Primele versiuni ale acestora au fost publicate în1978 iar finalizarea a avut loc în anul 1981.
Sursa: NUA Internet Surveys
Creatorii reþelei Internet, oricare ar fi fost justificãrile lor, au avut ca idee crearea unei reþele descentralizate prin eliminarea oricãrui punct central a cãrui distrugere sã insemne ºi disparitia reþelei. Urmãrindu-se acest deziderat, toate reþelele coopereazã, toate sunt egale. Democraþia a dominat spaþiul virtual încã de la început, eliminând astfel greºelile din lumea realã. În Internet nu existã monopoluri de tip naþional sau regional. Fiecare furnizor este independent ºi dependent de altii în acelaºi timp. Fiecare are interesul de a-ºi dezvolta propria reþea cât mai bine, dar ºi de a se interconecta. Fãrã a exista o autoritate care sã controleze traficul, existã o solidaritate - interesatã de a menþine conectivitatea globalã.
Cu siguranþã, cel mai fascinant aspect al Internetului îl constituie ideea de libertate: libertatea cunoaºterii, a informaþiilor, a schimbului de opinii. Internetul reprezintã azi cel mai deschis ºi democratic sistem de comunicare. Ofertantul de reþea pune la dispoziþie numai cãile de comunicare, suportul. Ei nu pot sã influenteze cosiderabil ansamblul de opinii ºi informaþii din reþea.
Internetul este o structurã mereu crescândã de dimensiuni gigantice, necontrolabile, nesupravegheabilã. Expeditorii ºi adresanþii rãmîn relativi anonimi, mesajele se cripteazã ºi devin ilizibile pentru autoritãþi. Internetul se întinde peste graniþe ºi evident se pune problema unei forme de cenzurã. Ce se poate face ºi ce nu se poate face în reþea? Unde intervine statul, guvernul ºi care este rolul acestuia în protecþia cetãþenilor ºi companiilor din reþea ?
Mobilitãþii personale, caracteristica societãþii industriale, i se asociazã mobilitatea spiritualã cu ajutorul accesului la informaþii prin intermediul reþelelor. Internetul este unul dintre mijloacele prin care omul modern poate scutura jugul birocraþiei. Informaþia transmisã prin Internet traverseazã graniþele ºi împiedicã statele sã guverneze prin autoritate, minciunã ºi manipulare. Propaganda nu mai are forþa din perioada dominaþiei radioului ºi televiziunii.
În termeni practici, pentru a pãtrunde în orizonturile deschise de gigantica poartã a Internetului, calculatorul personal « comunicã » simultan cu un alt calculator sau cu milioane de calculatoare din lume. Zeci de mii de reþele pretutindeni pe globul pãmântesc se interconecteazã, schimbând informaþii intre ele; milioane de oameni folosesc acest sistem în fiecare zi. Internetul este o adevaratã casetã cu surprize. Unii spun cã este ca ºi cum ai avea pe statul de platã peste 30 de milioane de consultanti, în toate domeniile imaginabile, ºi pe care nu trebuie sã îi plãteºti. Poþi sã cauþi rãspunsuri la orice întrebare posibilã, sã trimiþi mesaje ºi documente oriunde în lume într-o secundã (poºta electronicã sau e-mail), poti sã îþi faci cumpãrãturile pe alt continent (e-commerce), sã asculþi muzicã, sã vizitezi galerii de artã, sã citeºti cãrþi, sã stai de vorba în timp real cu oameni din toate colþurile lumii, pe orice subiect, sã afli ultimele ºtiri din lume în orice limbã, sã joci jocuri, sã obtii software gratuit, sã te implici pe piaþa bursierã, sau doar sã pierzi vremea navigând printr-o lume de culori, imagini ºi sunete.
Internetul este un instrument de afaceri valoros, pentru corespondenþa zilnicã, pentru promovarea produselor ºi serviciilor, devenind, pe zi ce trece, parte integranta a afacerii, ca telefonul sau faxul.
"Istoria e-Economiei este complexã, dar este una pe care trebuie sã o înþelegem. Prosperitatea celor 377 milioane de cetãþeni ai Europei - sau a aproape jumãtate de miliard dacã includem ºi þãrile candidate - depinde de ea."
Romano Prodi - Presedintele Comisiei Europene
Societatea informaþionalã a evoluat considerabil în Uniunea Europeanã în ultimii ani, ca urmare a eforturilor politice ºi financiare depuse atât la nivelul Uniunii cât ºi a fiecãrui Stat Membru. Aproape o treime din familiile europene sunt acum conectate la Internet ºi circa douã treimi dintre europeni deþin telefoane mobile. Aproximativ jumãtate din lucrãtori utilizeazã calculatoare la serviciu. Comerþul electronic între companii creºte ºi forþeazã firmele sã se restructureze. Computerele din ce înce mai puternice, terminalele mobile cu acces la Internet ºi reþelele de viteze mari sunt perspectivele cele mai apropiate care vor conduce la restructurarea întregii economii.
Comerþul electronic în Europa creºte în salturi, deºi rãmâne mai puþin dezvoltat decât în Statele Unite ale Americii, adevãratul barometrul al evoluþiei societãþii informaþionale în lume. Studiile aratã cã o micã proporþie (5%) din utilizatorii de Internet cumpãrã în mod regulat de pe Internet, iar 25% ocazional sau rar. Sectorul întreprinderilor este însã mult mai activ, reflectând o creºtere semnificativã în comerþul business-to-business (B-2-B). Totuºi, analiza fãcutã în anul 2000 asupra firmelor din sectoare cheie legate de Internet aratã cã, deºi grupul este relativ "informat", doar un sfert vinde altor firme sau clienþilor prin Internet, ceea ce indicã dificultãþi în deschiderea industriei europene faþã de e-commece. În ceea ce priveºte serviciile guvernamentale on-line, aproximativ 25% din utilizatorii de Internet au accesat, în 2000, site-urile guvernamentale. Totusi, majoritatea acestor vizite sunt pasive, cum ar fi cãutãri sau preluãri de documentaþie. De asemenea, doar 10% din utilizatorii de Internet au folosit aceastã cale pentru a transmite sau depune diverse formulare sau declaraþii autoritãþilor. Evident, nivelul de utilizare a Internetului, în scopurile menþionate, diferã de la Stat Membru la Stat Membru, cu Olanda, Finlanda, Suedia ºi Danemarca având niveluri aproape duble faþã de media europeanã. Doar 56% din autoritãþile locale din Uniunea Europeanã aveau, în primãvara anului 2000, site-uri de web, 28% ofereau versiuni electronice ale declaraþiilor ºi formularelor oficiale ºi 8% permiteau cetãþenilor sã le completeze on-line.
Concret, fiecare þarã are propriile proiecte ºi strategii. Cea mai importantã barierã în"cucerirea" Internetului de cãtre europeni s-au dovedit a fi costurile mari de telecomunicaþie, astfel incât autoritãþile din Germania, Suedia ºi Marea Britanie au cerut operatorilor sã ofere tarife preferenþiale pentru convorbirile locale fãcute pentru accesarea Internetului. De asemenea, pentru a "crea" piaþa, accesul public la Internet s-a dezvoltat rapid, existând servicii gratuite de accesare în ºcoli, universitãþi, centre de instruire, biblioteci, oficii postale. De exemplu, în Franta, existã peste 7000 locuri publice cu acces gratuit la Internet iar în Irlanda toate ºcolile sunt conectate. Suedia a înfiinþat un fond regional care sprijinã liberalizarea digitalã a regiunilor rurale. Pentru a promova accesul la Internet, Statele Membre au lansat campanii de sensibilizare ºi educare: seriale de televiziune, ghiduri de navigare, instruire gratuitã, acþiuni speciale pentru profesori, studenþi, vârstnici ºi persoane cu handicap. Unele state, cum ar fi Olanda ºi Luxemburg, au înfiinþat "certificate de navigare pe Internet".
O atenþie specialã se acordã securitãþii tranzacþiilor fãcute pe Internet, o altã dificultate în dezvoltarea comerþului electronic ºi a e-business-ului. Franta ºi Belgia au creat sisteme de certificare destinate încurajãrii încrederii clienþilor, Portugalia a emis un certificat pentru firmele care respectã codul de conduitã al comerþului electronic, Finlanda a publicat un ghid al consumatorului iar Austria, Danemarca ºi Suedia au înfiinþat agenþii de mediere a conflinctelor on-line.
Autoritãþile, mai ales naþionale, sunt preocupate sã dezvolte 848p1510i servicii on-line care sã promoveze atât comerþul electronic cât ºi utilizarea Internetului. Germania deruleazã "Media@Komm", un proiect pilot pentru crearea de primãrii ºi pieþe virtuale între localitãþi, iar la Bremen (Germania) este posibil chiar sã se consulte, on-line, certificatele de cãsãtorie. În Spania s-au depus 100.000 de declaraþii pe venitul global iar în Franta depunerea documentelor de înregistrare a autovehiculelor se face tot pe Internet. Spania a semnat acorduri cu unele þãri din America Latina (Mexic, Columbia ºi Argentina) pentru a dezvolta conþinutul site-urilor în spaniolã. Alte þãri (Portugalia ºi Franta) au editat cataloage despre resursele digitale on-line disponibile. Grecia pune accentul pe încurajarea producerii de materiale multi-media despre cultura greceascã, anticã ºi modernã, ºi despre turism.
Aceasta este starea comertului electronic în Uniunea Europeana, în prezent. Cât despre viitor, europenii sperã ca, la sfârºitul anului 2003, sã se tripleze numãrul de oameni care "cumpãrã" de pe Internet iar valoarea tranzacþiilor sã creascã cu peste 20 de ori. De asemenea, se aºteaptã ca populaþia europeanã "on-line" sã o depãºeascã pe cea americanã iar firmele conectate la web sã reprezinte circa 80% din produsul intern brut al Uniunii.
Planul eEurope
Europa îºi propune ca obiective în cadrul acestei iniþiative ca fiecare cetãþean european, fiecare ºcoalã, fiecare firmã sã se conecteze cât mai curînd posibil la Internet. Acest program decurge din politica europeanã curentã, concentrându-se pe anumite acþiuni prioritare prin care sã se depãºeascã handicapurile cu care se confruntã Europa în implementarea tehnologiilor digitale.
Acþiunile eEurope sunt urmãtoarele:
q Tineretul european în era digitalã;
q Acces mai ieftin la Internet;
q Accelerarea dezvoltãrii comerþului electronic;
q Internet rapid pentru cercetãtori ºi studenþi;
q Carduri inteligente pentru un acces electronic securizat;
q Fonduri de risc pentru întreprinderile mici ºi mijlocii care produc tehnologie de vârf;
q eParticipare pentru persoanele cu handicap;
q Servicii de sãnãtate on-line;
q Transporturi inteligente;
q Guvernul on-line.
Si în þãrile candidate Internetul "existã" ºi a adus numeroase beneficii, chiar dacã puþini oameni au computere, iar cei mai mulþi abia se obiºnuiesc cu supermarketurile, ºi nu cu cyber-marketurile. Se poate vorbi de sectoare economice în care impactul este destul de mare, cel mai bun exemplu fiind achizitionarea de bunuri ºi servicii care se face, în medie, intr-o proporþie de 25% din achiziþiile totale ale unei firme sau producþia de software. Din pãcate aceste exemple nu sunt suficiente pentru ca aprecierile specialiºtilor sã fie entuziaste. Comerþul electronic nu se referã doar la tehnologie ci necesitã transformãri organizaþionale: deºi firmele au legãturi excelente cu "exteriorul", comanda lansatã electronic s-ar putea sã nu ajungã niciodatã la departamentul de vânzãri din cauza slabei comunicãri în interiorul firmei, de exemplu; sau, site-urile firmelor încã nu sunt înscrise pe motoare de cãutare cunoscute, iar dacã adresa a "funcþionat", paginile se incarcã foarte greu, informaþia este rareori utilã în ceea ce priveºte produsele ºi preþurile firmei, iar cel mai dificil aspect rãmâne primirea unui rãspuns prompt la corespondenþa electronicã (e-mail).
Planul eEurope+
Pentru a sprijini implementarea societãþii informaþionale ºi în þãrile candidate, Uniunea Europeana a conceput, împreunã cu acestea, Planul eEurope+ care este o replicã a Planului eEurope. Pe lângã cele zece acþiuni identice cu cele prevãzute pentru Uniunea Europeanã, programul destinat þãrilor candidate cuprinde elemente specifice, cum ar fi: accelerarea creãrii unor servicii de telecomunicaþii la preþuri convenabile ºi transpunerea ºi implementarea cunoºtinþelor comunitare relevante pentru Societatea Informaþionalã.
Evoluþia României în domeniul afacerilor electronice ºi a promovãrii societãþii informaþionale este recunoscutã, la nivel regional, ca fiind în contrasens cu evoluþia mondialã, cel puþin pentru perioada 1990 - 1999. Cifrele din ultimul an, 2000, aratã însã o creºtere netã a gradului de conºtientizare, de echipare ºi de activitate pe Internet, precum ºi în realizarea unor proiecte izolate de comerþ electronic. Cu toate acestea România rãmâne plasatã, în statisticile regionale, pe pozitii dezavantajoase. Astfel, volumul vânzãrilor de calculatoare a crescut în anul 2000 cu 14% faþã de anul 1999, ceea ce determina o rata a penetrãrii computerelor de 52%, România ocupând, în rândul þãrilor candidate, locul trei (primul loc este deþinut de Slovacia cu o ratã a penetrãrii de 54% iar ultimul loc de Albania, 17%). Cu toate acestea, þara noastrã rãmâne pe ultimul loc în ceea ce priveºte numãrul de calculatoare la totalul locuitorilor, ºi anume 2,8 la 100 de persoane cu un total de 700.000 computere pentru cele 23 de milioane de locuitori (prima poziþie este deþinutã de Slovenia cu 25 calculatoare la 100 de persoane). Statisticile aratã, de asemenea, cã aceste calculatoare erau utilizate, la sfârºitul anului 2000, intr-o proporþie de 25% în familie iar 69% în afaceri. În ceea ce priveºte activitatea pe Internet, România rãmâne ultima þarã din Europa Centralã ºi de Est la rata creºterii numãrului de utilizatori de Internet, ºi anume 10%, faþã de prima poziþie: Cehia, cu 400%.
Indicator
România
Media mondialã
Lider mondial
Sursa: PC Magazine Romania, Iulie 2001
Fenomenul Internet Club s-a nãscut în România în 1996, în condiþiile în care Internet-ul aproape nu exista, providerii de Internet erau puþini iar clienþii ºi mai puþini. La deschiderea primelor sãli, impactul a fost neaºteptat de puternic: sãlile s-au umplut din primele zile, clienþii fiind, în proporþie de 80%, cetãþeni strãini. Spre sfârºitul anului 1997, au început sã aparã tot mai multe cluburi în Bucureºti, în restul þãrii, concurenþa s-a intensificat, iar în 1998 fenomenul s-a generalizat. În prezent, în Bucureºti existã aproximativ 1000 de Internet cluburi. Aceastã cifrã nu reprezintã decât 20% din totalul celor existente în þarã. Sunt oraºe în care acest fenomen a avut un impact asemãnãtor cu cel înregistrat în Bucureºti - spre exemplu Cluj, unde existã mai mult de 500 de cluburi, sau Constanþa cu aproximativ 300 - ºi în toate oraºele apar din ce în ce mai multe. În ceea ce priveºte structura pe vârste a clienþilor Internet cluburilor, aproximativ 20% sunt tineri sub 23 ani, 40% persaone intre 23 ºi 35 ani, 30% persoane între 35 ºi 50 de ani ºi doar 10% persoane peste 50 de ani. Oamenii cauta în primul rând comunicarea sub orice formã: chat, e-mail, sau, pur ºi simplu, navigare pe Internet, pentru obþinerea diverselor informaþii. Mai mult de jumãtate de clienþi comunicã pe chat ºi 30% prin e-mail. Nu sunt de neglijat nici afacerile, ca domeniu de interes: aproape jumãtate din clienþi sunt oameni de afaceri care comunicã între ei, schimbã oferte, informaþii ºi contracte.
În urma mai multor sondaje efectuate în Internet Café-urile din Târgu-Mureº în periada 2000-2001 cu privire la evoluþia pieþei utilizatorilor Internet, au rezultat urmãtorele date:
I-Cafe Centru - P-ta Teatrului 12 :
Pornit: 1997
-15 Calculatoare, 250-350 clienti/zi
-Preferinþele clienþilor: 40% e-mail, 30% navigare, 30% chat
-Media varsta clienti: 28 ani
Internet Moon- Str.Cernavoda Nr.2, (lga Scoala 18 - zona Pandurilor)
Pornit: Decembrie 1999
-23 calculatoare; 150-200 clienti/zi
-Preferinþele clienþilor: 45% Jocuri, 20% E-mail, 25% chat , 10% navigare
-Media varsta clienti: 17 ani
Internet Venus- Secuilor Martiri 10-12 (zona Triumf/7 Noiembrie)
Pornit: Iunie 2000
-15 calculatoare, 180-220 clienti/zi
-Preferinþele clienþilor: 30% e-mail, 30% jocuri, 20% navigare, 20% chat
-Media varsta clienti: 21 aniI
Internet Pluto - Tisei 14 (zona Unirii)
Pornit: 20 Februarie 2001
- 20 calculatoare, 100-200 clienti/zi
- Preferinþele clienþilor: 40% chat, 20% jocuri, 20% navigare + e-mail
Sondaj recent:
- 95% din clienti ar dori sã ramânã ºi noaptea la cluburi, în caz cã ar fi deschis non-stop
- dintre aceºtia, 80% ar veni în zilele de vineri ºi sãmbãtã, ºi ar sta în medie 2h 40 min într-o noapte ( cazul I-cafe Centru ) respectiv 2h 10min (cazul Venus)
Clientii ar petrece noaptea la Internet Café înfelul urmator: 65% pentru Chat, 20% Jocuri (unde sunt), 15% navigare + e-mail.
În concluzie, piaþa Internet Cafe în Târgu Mureº e destul de dezvoltatã, ºi participanþii pe aceastã piaþã sunt majoritatea tineri, cu vârste cuprinse între 15-25 ani. Din aceastã categorie fac parte ºi studenþii actuali, ºi tot dintre aceºtia se vor forma viitorii studenþi. Calculând cu o medie de 800 clienþi zilnic, numai în cele 4 Internet Cluburi Electro Orizont, ºi adãugând clienþii din celelalte aproximativ 10 Cluburi mai mici de pe piaþa târgumureºeanã, precum ºi pe cei care acceseazã Internetul de acasã - numãrul acestora fiind deasemenea în creºtere - putem estima un numãr zilnic de 1500-2000 de utilizatori de Internet doar în Târgu Mureº. Aceastã estimare este foarte pesimistã, în realitate dintr-un oraº cu 170.000 locuitori au acces la Internet cel puþin 10-14% dintre aceºtia. Acest aspect este cu atât mai relevant cu cât se cunoaºte obiceiul de folosire a unui calculator de cãtre mai mulþi utilizatori, în acelaºi timp (mai ales în I-Cafe-uri).
Sursa: https://www.factbook.net
"Promovarea societãþii informaþionale înseamnã de fapt crearea culturii informaþiei ºi comunicãrii pentru fiecare cetãþean al României, aºa cum este nevoie de o culturã civicã sau de o culturã organizaþionalã"
Dan NICA, Ministrul Comunicatiilor ºi Tehnologiei Informaþiei
La nivel de þarã, Guvernul României, respectiv Ministerul Comunicaþiilor ºi Tehnologiei Informaþiei, are o serie de planuri foarte bine definite în vederea "democratizãrii accesului la informaþie". Astfel , ca rãspuns la planul european eEurope+ care se adreseazã þãrilor în curs de aderare la Uniunea Europeanã, România are în pregãtire programul eRomânia+, care va cuprinde principalele direcþii de acþiune ºi prioritãþi în domeniul tehnologiei informaþiei.
Proiectele specializate ale Ministerului, în domeniul tehnologiei informaþiei, adreseazã problemele cu care se confruntã societatea civilã, pe de o parte, ºi mediul de afaceri, pe de altã parte, în crearea unui mediu deschis implementãrii societãþii informaþionale:
Accelerarea introducerii calculatoarelor ºi accesului la Internet în unitãþile de învãþãmânt ºcolar ºi liceal.
Obiective:
Asigurarea resurselor umane necesare Societãþii Informaþionale prin familiarizarea elevilor cu utilizarea calculatorului ºi a Internetului;
Pregãtirea corpului didactic din licee cu noþiuni specifice Comunicaþiilor ºi Tehnologiei Informaþiilor ºi implementarea a 8 centre de instruire la distanþã;
Introducerea metodelor de comunicaþie prin poºtã electronicã în licee.
Infrastructura de comunicaþii voce-date a Guvernului României.
Obiective:
trecerea la o administraþie modernã ºi e-government prin realizarea unei infrastructuri performante de comunicaþii de voce/date, accesibilã din orice punct al administraþiei centrale.
"Cyber Centre" reprezintã o reþea de facultãþi, studenþi, persoane fizice, antreprenori, avocaþi ºi arhitecþi de sisteme informatice care lucreazã împreunã pentru a identifica ºi experimenta schimbãrile ºi oportunitãþile spaþiului virtual ("cyber space").
Obiective:
identificarea ºi experimentarea schimbãrilor ºi oportunitãþilor spaþiului virtual;
construirea, utilizarea ºi punerea la dispoziþia publicului, în mod gratuit, a unui site web pentru lecturi de specialitate ºi forumuri tehnice de discutii;
inovaþia ºi dezvoltarea afacerilor;
crearea ºi administrarea unei burse virtuale de proiecte în domeniul Comunicaþiilor ºi Tehnologiei Informaþiilor.
Biblioteca virtualã presupune crearea fondurilor electronice la nivelul fiecãrei unitãþi de informare ºi documentare ºi interconectarea acestora prin Internet.
Obiective:
crearea unui mediu informaþional electronic coerent prin interconectarea instituþiilor (biblioteci, muzee, centre de informare ºi documentare etc.) care au ca atributii asigurarea informãrii ºi documentãrii pentru diverse categorii de beneficiari.
Servicii de informare electronicã pentru cetãþeni - sistem naþional distribuit de informare electronicã.
Obiective:
crearea unui sistem de informare integrat pentru cetãþeni în domenii de interes social, cultural ºi economic;
familiarizarea cetãþenilor cu informaþia electronicã ºi crearea mentalitãþii ca informatica este un element de utilitate personalã pentru fiecare individ.
Obiective:
crearea de resurse tehnice pentru asigurarea accesului cetãþenilor la informaþia electronicã, intensificarea transferurilor de informaþie în tranzacþii de tip bancar sau e-commerce si, implicit, formarea culturii informaþiei ºi comunicãrii electronice la nivelul întregii societãþi.
Aceste proiecte guvernamentale se vor derula în perioada 2001-2004, iar primele rezultate concrete se asteaptã în al treilea trimestru al anului 2001.
In ceea ce priveste societatea civilã ºi mediul de afaceri, prin reprezentaþii lor, camere de comerþ ºi industrie, fundaþii ºi asociaþii dedicate tehnologiei informaþiei (Asociatia pentru Tehnologia Informaþiei ºi Comunicaþii din România) sau Internet-ului (Asociatia Românã a Providerilor de Internet), ele au propriile proiecte care vizeazã sensibilizarea ºi crearea oportunitãþilor pentru dezvoltarea economicã prin utilizarea tehnologiilor de vârf în domeniul Comunicaþiilor ºi Tehnologiei Informaþiei, dezvoltarea cooperãrii dintre sectorul privat ºi cel public, promovarea unei legislaþii favorabile implementãrii societãþii informaþionale ºi valorificarea potenþialului specialiºtilor români din acest domeniu.
Consecinþele sociale ale pãtrunderii masive a mijloacelor moderne de comunicaþie se vor decide în funcþie de modul în care cetãþeanul va face uz de noile mijloace de comunicaþie ºi de mãsura în care le va adopta. Lumea reþelelor informaþionale este o realitate artificialã, virtualã, ancoratã nu în viaþa realã, ci în meandrele nesfârºite ale reþelei. Pe nesimþite, un mediu auxiliar pentru obþinerea de informaþii se poate transforma într-un substitut al vieþii. Cum va reuºi atunci omul de rând, cetãþeanul, sã facã faþã acestei avalanºe de cerinþe ºi competenþe noi, cum va reuºi el sã-ºi gãseascã locul în noua societate?
Integrarea profesionalã este un factor esenþial în integrarea socialã. De decenii, sistemul de salarizare combinat cu contractele de angajare pe perioadã nedeterminata au contribuit la aducerea standardelor pentru nivelul minim de trai la un nivel apropriat. Din pãcate aceastã situaþie s-a schimbat. Persistenþa unei rate mari a somajului, în special în rândurile tineretului, a determinat creºterea rolului muncii ca factor de integrare sociala.
Apariþia unor noi forme de angajare (ex. teleworkingul=lucrul la distanþã, prin intermediul calculatorului), caracterizate printr-o mare flexibilitate, în contextul creºterii preferinþelor pentru serviciile care nu impun prestaþii la locuri de muncã fixe, are un mare impact în crearea reþelelor de solidaritate ºi integrarea socialã a oamenilor. În fapt, toþi factorii care contribuiau în mod tradiþional la solidaritate ºi integrare socialã: familia bazatã acum pe cuplu ºi din ce în ce mai mult pe pãrintele singur, rolul vecinilor, partidele politice ºi comunitãþile religioase, sunt în declin în faþa stilului individualizat de viaþã.
Care este stâlpul care permite în ziua de astãzi stabilirea de legãturi sociale ºi reþele de solidaritate ? În faþa dezintegrãrii societãþii de azi într-o multitudine de piese izolate, este esenþial ca societatea de mâine sã elaboreze noi cãi de stabilire ºi consolidare a legãturilor sociale ºi de solidaritate. Altfel, societatea informaþionalã va deveni ceea ce filozoful Gilles Lipovetsky numea "era desertãciunii, a goliciunii ºi vanitãþii, o lume în care fiecare se invârte în propria sferã privatã".
Noile tehnologii de comunicaþie, care au devenit un vector important al comunicãrii umane, pot contribui la crearea unei reþele sociale ºi de solidaritate originalã. Un exemplu în acest sens îl constituie comunicaþiile on-line utilizate de ºcoli, asociaþii ºi comunitãþi, în scopuri pedagogice sau pentru schimbul de informaþii.
Societatea de servicii este bazatã pe relaþiile umane mult mai mult decât producþia de bunuri materiale. Aceasta solicitã abilitãþi de management, abstractizare (înþelegerea strategiilor de afaceri, a sistemului de producþie) ºi comunicare (lucrul în echipã, relaþiile cu clienþii).
Rãspândirea introducerii tehnologiilor informatice ºi de comunicaþii la locul de muncã, accentueazã aceastã tendinþã ºi solicitã angajatilor sã aibã cel puþin cunostinþe de bazã despre calculatoare (aproximativ o treime din slujbele în domeniul industrial solicitã cunostinþe avansate în domeniul computerelor). Deci abilitatea de a utiliza informaþii înlocuieºte din ce în ce mai mult forþa muscularã ºi mecanicã. Chiar ºi în domeniile tradiþionale cum ar fi agricultura, utilizarea calculatoarelor ºi sateliþilor contribuie la optimizarea procesului de producþie.
Un rol important îl vor avea pregãtirea polivalentã ºi multidisciplinarã. Mîine practic noþiunea de "profesie" se va pune sub semnul intrebãrii. Copii noºtri vor ignora probabil noþiunea de slujbã permanentã bazatã pe calificarea ºi insuºirile acumulate ºi reflectate de un curriculum vitae la care se adaugã o diplomã. În fapt, luând în consideraþie cât de rapid se schimbã necesitãþile industriei, importanþa specializãrilor de nivel înalt ºi cunoºtinþele tehnice vor suferi un declin, prioritãþile devenind, din ce în ce mai mult, flexibilitatea, creativitatea ºi adaptabilitatea.
Introducerea noilor tehnologii vor modifica nu numai competenþele solicitate ci ºi relaþiile profesionale. Ca rezultat, succesul integrãrii noilor tehnologii la locul de muncã va depinde fundamental de acceptarea de cãtre angajaþi ºi conducãtori a noilor metode de muncã.
Trecerea la societatea informaþionalã va împãrþi practic întreprinderile în organizaþii moderne "conectate", care utilizeazã noile tehnologii ºi organizaþii tradiþionale. În multe þãri ale lumii, lipsa de deschidere la nivelul local face ca firmele sã nu utilizeze noile tehnologii.
Trãsãtura cheie a organizaþiei de muncã a viitorului va fi înlocuirea ierarhiei piramidale tradiþionale cu o ierarhie orizontalã. Deci rolul managerului se va muta din ce în ce mai mult, de la simpla luare a deciziilor la optimizarea creativitãþii, a capacitãþii de inovare ºi pregãtirii intelectuale ale subordonaþilor. Aceasta înseamnã cã lucrul în echipã, colaborarea ºi cooperarea intre angajaþi va fi trãsãtura cheie a organizaþiei viitorului. Aceasta va însemna, probabil, în multe locuri, schimbarea generaþiilor la nivelul conducerilor. Competitivitatea întreprinderii va depinde, în cele din urmã, de capacitatea de a trece de la caracterul ierarhic ºi individual la locul de muncã la promovarea muncii în comun. Aceastã evoluþie va fi în mod necesar acompaniatã de recrearea încrederii reciproce între companie ºi angajaþi, deci o nouã relaþie de proporþionalitate între individualism ºi solidaritate, douã trãsãturi majore ale societãþii europene, ºi va deveni un nou bun în faþa marilor noºtri competitori, în particular America, unde individualismul este valoarea supremã, dar solidaritatea este extrem de slabã, ºi Asia, unde grupurile se transformã în individuali. Într-adevãr iniþiativa individualã ºi solidaritatea (colaborarea ºi încrederea reciprocã la locul de muncã) vor fi factorii determinanþi ai succesului în societatea informaþionalã.
Inerþia socialã, rezistenþa la schimbare la locul de muncã ºi relaþiile ierarhice pot explica lipsa de impact în productivitatea globalã a introducerii noilor tehnologii.
Transformarea societãþii în societate informaþionalã a devenit de câþiva ani buni o prioritate pentru guvernele din statele avansate ale lumii.
In 1994 Al Gore definea magistralele informaþiei ca proiect central de politicã internã a administraþiei Clinton, ceea ce conferea SUA impulsuri suplimentare pe lângã supremaþia tehnologicã deja existentã. Un obiectiv declarat al politicii americane a fost acela cã, începând cu anul 2010, toþi cetãþenii majori sã ºtie sã utilizeze cu dexteritate computerele, comunicaþia digitalã ºi televiziunea digitalã. Aceste mijloace vor fi la fel de familiare la serviciu ca ºi acasã, utilizarea lor comparându-se cu utilizarea telefonului.
Noile tehnologii informaþionale au un impact profund asupra modului în care ne obþinem informaþiile, comunicãm ºi abordãm propria instruire. Noile aptitudini care însoþesc aceste tehnologii - tehnice, intelectuale ºi sociale - devin esenþiale pentru viaþa, munca ºi participarea activã într-o societate a cunoaºterii. Amploarea acestor aptitudini se extinde mult peste « operare computer » ºi fac parte din categoria « noilor aptitudini de bazã », cum ar fi limbile strãine, spiritul antreprenorial, utilizarea noilor tehnologii, ºi care trebuie dobândite printr-un proces de învãþare pe tot parcursul vietii. Sunt necesare strategii ferme prin care sã se poatã asigura forþa de muncã calificatã în acest domeniu ºi care lipseºte nu numai de pe piaþa româneascã ci ºi la nivel european, situaþie care poate împiedica dezvoltarea economiei europene. Astfel, în anul 1999 exista o cerere de 800.000 de persoane calificate în sectorul tehnologiei informaþionale, asteptându-se la o creºtere pânã la 1.700.000 persoane. Abilitatea de a utiliza tehnologiile informaþionale ºi de comunicaþie este esenþialã în multe sectoare de activitate, iar prioritatea în momentul de faþã este definirea lor cu claritate, astfel încât învãþãmântul ºi sistemele de instruire profesionalã sã le poatã îngloba în programele lor.
Evoluþia vitezei percepute de scurgere a timpului de la inventarea cãilor ferate ºi pânã la Era Globalã
e-Business; sursa: InternetTime.com
În luna iulie 1828, Charles Caroll, ultimul supravieþuitor al Declaraþiei Americane de Independenþã, a aºezat piatra de temelie pentru prima cale ferata din Statele Unite: Baltimore ºi Ohio Company. Doi ani mai târziu, locomotiva de marcã a companiei a pierdut o cursã de nouã mile cu un poºtalion tras de cai, când la un moment dat locomotiva s-a stricat. În ciuda acestui început pus sub semnul întrebãrii, caile ferate s-au dovedit a fi una din cele mai importante contribuþii la industrializarea Americii. Cãile ferate erau rapide, fiabile ºi ieftine de construit comparativ cu alte variante de transport ale zilei, ºi cu ele puteai ajunge aproape oriunde indiferent de vreme ºi de condiþiile solului.
Pânã în anul 1860 cele 30.000 de mile de cale feratã din Statele Unite au schimbat fundamental aºteptãrile oamenilor privitor la timp ºi distanþã. Noi ºi neaºteptate posibilitãþi au apãrut - materiile prime puteau fi furnizate fabricilor repede ºi intr-o manierã predictibilã, în timp ce noile pieþe din Vest ºi din Estul Îndepãrtat s-au deschis pentru bunurile manufacturate în statele din Est.
Cãile ferate reprezentau o platformã total nouã pentru comerþ ºi o datã cu aceasta au început sã aparã noi concepte economice în jurul circuitului de bunuri fizice. Aceste noi concepte necesitau formarea unor noi modele de afaceri astfel încât afacerile sã se poatã adapta noii economii industriale.
Astãzi, Internetul are acelaºi efect revoluþionar asupra capitalismului. Pentru prima datã în istorie, lumea a fost unitã la un loc, prin intermediul unei reþele globale omniprezente care suportã un schimb bogat de informaþii multimedia. Ca rezultat, un nou set de concepte economice a evoluat, set în care activele intangibile precum informaþia ºi cunoaºterea contribuie cel puþin la fel de mult ca ºi activele tangibile precum activele constând în capital, pãmânt sau bani.
În acest proces, puterea se mutã de la furnizori la clienþi, forþând companiile create dupã modelul epocii industriale sã dezvolte noi ºi inovative modele de afaceri pentru a concura în Noua Economie. Corporaþii eBusiness precum Amazon.com, Dell Computer, Charles Schwab ºi Cisco au construit deja modele de afaceri noi ºi puternice, care concureazã puternic modelele clasice ale concurenþilor lor aparþinând încã ca organizare modelului industrial. Astfel aceste afaceri construite conform modelelor pre-definite ale Vechii Economii, sunt puse în situaþia de a gãsi un compromis între a-ºi proteja modelul de afaceri consacrat ºi a implementa noi modele conforme noii revoluþii economice.
Lumea de afaceri este acum martora unei transformãri similare a conceptelor economice asociate informaþiei, sau mai specific, informaþiei digitale. Originea revoluþiei digitale îºi are originea în inventarea microprocesorului, fundamentul oricãrui tip de computer. Microprocesoarele permit informaþiei sã fie reprezentatã sub forma unor serii de date electronice codificate ca serii de unu ºi de zero, sau biþi.
Soft-ul (programul) a oferit apoi interfaþa care permite oamenilor sã converteascã informaþia în procesele lor de judecatã, care apoi puteau fi agregate, procesate ºi împachetate într-un mod cât mai convenabil. Capacitãþile microprocesoarelor s-au dublat la fiecare 18 luni în ultimii 30 de ani. Aceasta relaþie, cunoscutã ºi sub numele de legea lui Moore - fondatorul Intel-ului, a stimulat dezvoltarea unor platforme de hard ºi soft din ce în ce mai puternice ºi se aºteaptã ca legea sã continue sã se aplice cel puþin încã douã decenii.
În ciuda schimbãrilor fundamentale în procesarea informaþiei aduse de PC, distribuþia ºi consumul informaþiei digitale a rãmas în mare parte neschimbatã pânã de curând.
În economia industrialã informaþia este produsã ca un bun fizic: ºtirile sunt tipãrite sub forma de ziare, muzica este vândutã pe CD-uri, software de asemenea. Ambalarea informaþiei ca un bun fizic are importante ramificaþii economice. Din punctul de vedere al producãtorului, producþia de bunuri fizice este guvernatã de legea economiilor de scalã. Fabricile investesc în capacitatea de producþie ºi alocã costurile acestor capacitãþi producþiei sub formã de costuri fixe sau indirecte. Pe de alta parte costurile variabile sunt costurile directe pentru a produce o unitate de bazã (de exemplu, munca ºi materialele). O datã cu realizarea economiilor de scalã ºi cu recuperarea costurilor fixe, profitul se obþine încasând unitãþi adiþionale peste costurile variabile ale fiecãrei unitãþi de produs. Astfel costurile variabile reprezintã un prag normal pentru fixarea preþurilor bunurilor care au realizat suficiente economii de scarã.
În lumea fizicã, consumul de informaþie este inseparabil de mediul de împachetare, de livrare al acesteia. Când clienþii achiziþioneazã un ziar, un CD, sau un pachet de soft, ei cumpãrã atât informaþia cât ºi suportul pe care ea este livratã. Mai mult chiar ei plãtesc pentru întregul pachet de informaþii, fie cã vad sau nu valoare în fiecare ºtire, cântec sau trãsãturã a softului. În esenþã, reprezentarea informaþiei ca un bun fizic a creat blocajul (bottleneck) tipurilor. În ciuda abilitãþilor noastre de a reprezenta informaþia înforma digitalã, atât timp cât informaþia este împachetatã, distribuitã ºi consumatã ca un bun fizic, impactul tehnologiilor digitale este limitat. Vedem astfel cã, chiar o astfel de economie este guvernatã de regulile implacabile ale producþiei de bunuri fizice specifice erei industriale.
Internetul este prima încarnare a unei reþele globale ºi perfect rãspândite realizatã cu costuri mici ºi care permite schimbul multimedia bogat de informaþii digitale. Permiþând informaþiei sã fie împachetatã, distribuitã ºi consumatã în forma digitalã, Internetul distruge acea gâtuire impusã de producþia bunurilor fizice ºi în acest proces introduce o discontinuitate în mediul de afaceri.
Din punctul de vedere al producãtorului Internetul schimbã radical relaþiile expuse mai înainte între costuri fixe ºi variabile. În timp ce producerea ºi distribuirea bunurile fizice antrena atât costuri fixe cât ºi variabile, bunurile pur informaþionale, cele produse distribuite ºi consumate direct în formã digitalã, antreneazã costuri mari iniþiale de naturã fixã, dar apoi costuri variabile infinitezimale ca valoare. Un editor de carte poate cheltui milioane ca sã facã un autor popular sã scrie o carte. Convenþional conþinutul acestei cãrþi va fi produs ºi distribuit ca un bun fizic (adicã sub forma de cãrþi), cu preþuri stabilite la un nivel care sã permitã acoperirea atât a costurilor fixe ale producþiei fizice (autorul ºi echipamentul de publicare) cât ºi costurile variabile (hârtie, cernealã, muncã). În domeniul digital, costurile variabile de producþie ºi distribuþie sunt virtual aproape de zero. Conþinutul digital poate fi pur ºi simplu publicat pe un site web fãcând posibilã accesarea lui de cãtre consumatorii finali - adicã cititorii interesaþi în cartea respectivã - prin intermediul unor mijloace tehnice de accesare a informaþiei (platforme fizice, mobile sau fixe).
Absenþa aproape totalã a costurilor variabile în domeniul digital introduce o noua dinamica a preþurilor. Într-o lume a bunurilor fizice, costurile variabile reprezintã un prag natural sub care preþul nu poate coborî o datã ce economiile de scarã sunt realizate. În domeniul digital costurile variabile sunt zero. Astfel, nu existã un prag de preþ. În absenþa competiþiei, bunurile informaþionale pot fi vândute la preturi mari agresive pentru recuperarea cât mai rapidã a costurilor fixe mari pe care le presupun în fazã de dezvoltare. Dar cum competiþia pe aceasta piaþã este mai mare decât pe altele (datoritã practic barierelor foarte scãzute de intrare pe piaþã), nu exista limite sub care preþul pentru aceste bunuri poate sã scadã. Datoritã acestui motiv, avantajul primului intrat în piaþã (first-mover advantage) este critic.
Emergenta Internetului permite separarea conþinutului de mediul de suport. Acest lucru are douã consecinþe importante:
Mai întâi, informaþia digitizatã poate fi acum consumatã pe un numãr de patforme digitale din ce în ce mai mare ºi mai divers, incluzând cãrþi digitale, pagere, telefoane mobile ºi fixe, video telefoane, microcomputere, PDA-uri (personal digital assistant) ºi chiar jucãrii. Aceasta separare a informaþiei de platformã permite consumatorilor sã selecteze acele informaþii care reprezintã cea mai mare valoare pentru ei. Investitorii serioºi nu mai depind de ziarul de dimineaþã ca sã citeascã cotele de ieri ale acþiunilor. Ei se îndreaptã acum direct care site-uri de Internet pe care citesc cotele în timp real. Entuziaºtii de sport monitoriza statisticile de pe site-uri de sport. Iubitorii de muzica nu mai cumpãrã întregi albume de la case producãtoare majore. Ei pot asculta de proba în format MP3 orice cântec doresc ºi apoi plãtesc doar ceea ce cumpãrã.
În al doilea rând, separarea informaþiei de platformã genereazã o cerere mai mare pe piaþa echipamentelor de acces. Astãzi, multe companii dau gratis PC-uri, telefoane sau alte echipamente hard pentru a atrage consumatorii sã foloseascã un anumit serviciu de furnizare de informaþii. Alþii dau gratis conectivitate ºi inteligenþã integratã în echipamentele receptoare pentru a face informaþia digitala mai bogatã ºi mai valoroasã consumatorului.
Competiþia online, afirmarea unor noi modele de afaceri ºi centrarea atenþiei pe consumator ºi nu pe produs au ca efect creºterea puterii consumatorului. Putem astfel spune ca Internetul oferã mai multã putere consumatorului. Acest lucru este mai bine explicat în continuare analizând câteva aspecte precum: noi propuneri de a oferi valoare, creºterea numãrului de consumatori online, reducerea preþurilor ca urmare a competiþiei online, transparenta preþului etc.
Pentru a concura în aceastã nouã economie, companiile sunt forþate sã se adapteze la o lume în care informaþiile digitale vor contribui cu un procent semnificativ la valoarea unei propuneri economice. Succesul sau eºecul unei companii pe piaþã va depinde în ultima instanþã de abilitatea ei de:
a crea valoare din informaþiile digitale pe care le colecteazã, genereazã ºi transportã ºi
de a dezvolta modele de afaceri care sã captureze aceastã valoare.
Cu cât mai multe afaceri intrã pe piaþa online, atât consumatorii cât ºi companiile vor avea de câºtigat. Magazinele cu amãnuntul cu o arie geograficã de impact comercial foarte restrânsã, concureazã acum cu firme de acelaºi fel aflate în alt capãt al lumii, creând astfel o forþa care apasã asupra preþurilor determinându-le sã scadã. Nu este neobiºnuit sã vezi clienþi rãsfoind cãrþi la librãria din cartier, doar pentru a lua o lista acasã sã ºi le cumpere de la Amazon.com cu un discount mai mare.
Servicii inovative precum Priceline.com extind acest model oferind servicii de licitare inversã în care se permite clienþilor sã îºi numescã propriul preþ ("name your own price") ºi sã determine furnizorii sã concureze pentru piaþã. De exemplu în cazul zborurilor comerciale, clienþii numesc ruta, data cãlãtoriei ºi preþul pe care doresc sã îl plãteascã. Priceline.com comparã cerere cu oferta liniilor aeriene bazate pe capacitatea disponibilã. Astfel Priceline.com ajuns într-o singurã sãptãmânã sã emitã 70.000 de bilete în ultimul trimestru al lui 1999 ºi recent ºi-a extins modelul la ipoteci, automobile, camere de hotel ºi servicii de telecomunicaþii. Afacerea are peste 4 milioane de consumatori ºi genereazã venituri de 168 de milioane de dolari ºi profit brut de 22,7 milioane (1999).
În acelaºi stil ºi clienþii beneficiazã de competiþia online ºi de transparenþa preþurilor. Generel Electric a construit un model de achiziþie online, numit Transaction Processing Network (TPN), care între 1998 ºi 2000 a economisit companiei mai mult de 700 de milioane de dolari la achiziþia de materii prime. Dar ceea ce este mai important GE a atras prin TPN mai mulþi furnizori sã liciteze pentru contractele oferite. Competiþia sporitã a redus costurile de achiziþionare cu 20%. Pânã în 2000, GE se aºteaptã sã facã achiziþii de 5 miliarde de dolari doar prin TPN.
Internetul a redus de asemenea costurile comparãrii bunurilor ºi serviciilor. Motoare de cãutare puternice ºi agenþi personali permit clienþilor sã aibã acces la un flux nesfârºit de informaþii despre bunuri, servicii ºi furnizori. Ca rezultat, clienþii au devenit mai educaþi în legãturã cu produsele ºi serviciile pe care doresc sã le achiziþioneze, slãbind poziþia de negociere a furnizorilor.
Pe mãsura ce consumatorii au devenit mai educaþi, ei nu mai au atâta încredere în informaþiile pe care producãtorii le furnizeazã pieþei o datã cu produsele ºi se îndreaptã în schimb cãtre canale neutre pentru a colecta informaþii despre o varietate de furnizori. Creºterea numãrului de "infomediari", pieþe electronice unde concurenþii îºi vând mãrfurile, reflectã aceastã dorinþã de informare.
Chemdex, un hub de tranzacþionare a materialelor pentru cercetare ºtiinþificã, are un catalog impresionant cu 300.000 de produse ºi peste 130 de furnizori. Clienþii acestui site sunt companii farmaceutice majore care plãtesc pentru achiziþiile fãcute online. Site-ul a debutat în luna octombrie 1998 ºi a generat peste 11 milioane de dolari în venituri pentru primele noua luni ale lui 1999. Se estimeazã ca sunt peste 150 de asemenea site-uri în diverse stagii de implementare, totalizând peste 753 de milioane de dolari .
Consumatorii de asemenea iau parte la diverse comunitãþi online care îi leagã de alþi clienþi cu interese, afinitãþi sau background comune. NetNoir (www.netnoir.com) este un exemplu de comunitate interactiva online a cãrei membri se încadreazã în segmentul social al culturii Afro-Americane. Comunitatea difuzeazã zilnic ºtiri naþionale ºi internaþionale de interes pentru membrii sãi, publicã calendare de evenimente regionale, oportunitãþi de muncã ºi de socializare, chat-uri, interviuri cu celebritãþi, servicii de e-mail etc. Alte comunitãþi virtuale se formeazã în jurul unor cluburi de absolvenþi, echipe de sport sau hobby-uri comune. Oferind membrilor oportunitatea de a schimba informaþii despre produse, servicii ºi furnizori, comunitãþile online reprezintã o oportunitate extrem de dinamica pentru clienþi de a câºtiga mai multã putere de negociere. Soarta multor brand-uri cunoscute va depinde nu atât de bugetul lor de reclama, cât de aºa numitele "click-of-mouse endorsements" (pãreri date cu un clic de mouse) pe "bulletin board-ul" respectivei comunitãþi.
AllAdvantage.com a dus conceptul de comunitate online un pas mai departe suplimentând puterea de cumpãrare a comunitãþii. Acest website îi înzestreazã pe membrii comunitãþii sale cu un "Viewbar" proprietar care sta de-a lungul ecranului ºi afiºeazã în timp real informaþii ºi reclame. AllAdvantage încaseazã pe cei are îºi fac reclama prin aplicaþia sã "Viewbar" ºi în schimb plãteºte membrilor comunitãþii sale o parte din banii încasaþi astfel. Mai mult chiar AllAdvantage.com plãteºte membrilor sãi pentru timpul petrecut online de cãtre orice altã persoana ajunsã acolo la recomandarea respectivului membru.
Adauction.com este un exemplu al unei companii care a suplimentat puterea de cumpãrare într-o piaþã de tip B2B. Site-urile de web au nevoie sã vândã spaþiul de reclama (bannerele) rãmas nevândut pe respectivul site. În acelaºi timp, cumpãrãtorii de reclame în media au nevoie sã atingã segmente de piaþã bine definite. Adauction furnizeazã un forum pentru licitarea acestor spaþii de reclama de cãtre cumpãrãtorii de media, la un anumit discount. Pentru a susþine acest model Adauction a format o comunitate de mai mult de 4000 de cumpãrãtori de media de web care achiziþioneazã publicitate pe Web ºi le-a oferit posibilitatea de a licita pentru aceste reclame de ultima ora la un preþ mai mic. Site-urile care vând aceste reclame - banner, plãtesc un comision firmei Adauction pentru dreptul de a vinde acestei comunitãþi de cumpãrãtori.
În timp ce succesul în epoca industriala însemnã sã împingi produsele cãtre segmente de piaþã, succesul în epoca informaþiei (Knowledge Age) va fi determinat de abilitatea unei companii de a atrage o masã criticã de clienþi ºi de a-i reþine cât mai mult timp prin livrarea unor oferte cu valoare personalizatã. Sarcina de a construi aceasta masã criticã în spaþiul Internetului s-a dovedit a fi extrem de dificilã, dar un numãr de povesti de succes timpurii au fost totuºi posibile.
Portaluri de Internet precum Yahoo!, Infoseek, Excite ºi Lycos au reuºit sã construiascã mase de utilizatori considerabile oferind motoare de cãutat uºor de folosit. În timp, portalurile au sporit valoarea pe care o furnizeazã utilizatorilor în multe feluri. De exemplu, ei permit utilizatorilor sã creeze "ziare personalizate" care filtreazã informaþia pe care ei o vad. Ele s-au asigurat de asemenea de multiple parteneriate pentru a oferi servicii precum e-mail, shopping ºi licitaþii online. Însã, poate, cel mai important aceste portaluri furnizeazã chat-uri, gãzduirea de pagini de web ºi "instant messaging" care permit utilizatorilor sã creeze propriul lor conþinut.
O nouã generaþie de portaluri se ridicã acum deasupra modelului care permitea liberul acces, plãtind vizitatorii. O asemenea companie, portalul iWon.com susþinut de televiziunea prin cablu CBS, oferã vizitatorilor ºansã sã câºtige 10.000 USD pe zi ºi 1.000.000 USD în fiecare lunã. De la lansarea sã pe web în Octombrie 1999, iWon a devenit unul dintre cele 100 mai de vizitate site-uri de pe Internet.
O altã modalitate de a atrage vizitatorii ºi de a le retine atenþia este sã îi implici în procesul de creare de valoare. În cartea sã "Economia Digitala", autorul Don Tapscott noteazã cã "în epoca informaþiei, distanþa dintre consumatori ºi producãtori se atenueazã. Pe mãsurã ce producþia de masã este înlocuitã cu producþia de masã adaptatã la client (mass customization) producãtorii trebuie sã reflecte în bunurile ºi serviciile lor gusturile consumatorilor". Un astfel de exemplu de "mass customization" este Dell Computer care oferã clienþilor sãi posibilitatea sã îºi creeze arhitectura propriilor computere personale, folosind o serie de chestionare electronice de tipul "drop list". Aceastã ofertã permite clienþilor firmei Dell sã participe în lanþul de procese de creare a valorii ºi în acelaºi tip permite ºi furnizorului de computere sã adune informaþii esenþiale privind tipologia cererii pe piaþã.
Acest lucru îi permite firmei Dell sã ofere produse mult mai adaptate la cererea de pe piaþã. Site-ul Web al firmei Dell primeºte peste 32.000.000 de vizitatori pe trimestru la peste 80 de locaþii naþionale de web ºi genereazã vânzãri de 35.000.000 USD zilnic (43% din întreaga cifra de afaceri a firmei).
Modelul PalmPilot demonstreazã de asemenea o altã abordare care sã capteze atenþia clientului - abilitatea de a spori viteza de inovare prin parteneriate care sã aducã valoare. În timp ce platforma originalã PalmPilt suportã patru funcþii de bazã, ea s-a dezvoltat într-o platformã deschisã permiþând programatorilor ºi furnizorilor de hard exteriori firmei sã dezvolte propriile lor aplicaþii. De atunci, peste 7.000 de dezvoltatori individuali ºi peste 200 de alte companii au dezvoltat aplicaþii care sã extindã funcþionalitatea de baza a PalmPilot-ului. Este astfel de înþeles cum chiar cu influxul altor platforme PDA (personal digial assistant) pe piaþa, PalmPilot rãmâne un lider pe piaþa hand-heldurilor.
Abilitatea de a crea noi surse de valoare
Companiile care încep sã înþeleagã noua realitate a noii economii - ca succesul pe piaþã depinde în mãsura directã de abilitatea lor de a atrage ºi de a retine o masã criticã de consumatori de valoare - dezvoltã noi competente de a livra noi surse de valoare acestor clienþi. Succesul acestor companii a fost dat de abilitatea lor de a crea noi modele de afaceri care sã foloseascã tehnologiile Internet pentru a livra valoare unica clienþilor. Urmãtorul val va consta în a crea o nouã experienþã clientului ºi de realizare a unor nevoi evidente ºi ascunse, în parteneriat cu unele companii centrate pe reacþia rapidã la piaþã.
Majoritatea modelelor de afaceri ale erei industriale se luptã sã foloseascã cât mai bine tehnologiile Internet. Unul dintre motivele acestei lupte este cã corporaþiile valului al doilea ºi chiar al treilea vãd tehnologia ca un mijloc care face posibilã îndeplinirea mai bunã a unor scopuri. În mod tipic, tehnologiile dezvoltate la scarã largã de cãtre corporaþiile industriale sunt produsul unei efort de regândire ºi replanificare astfel încât noile tehnologii sã reducã costul ºi în acelaºi timp sã îmbunãtãþeascã calitatea produselor ºi viteza de reacþie pe piaþã. O datã ce oportunitãþile sunt identificate, echipele evalueazã rolul pe care tehnologia informaþiei îl joacã în implementarea celor mai bune soluþii. Dar în Noua Economie, tehnologia Internet nu este un simplu mijloc (enabler) ci un mijloc în sine de progres (driver), sau mai bine spus principalul factor de creºtere ºi dezvoltare al unui nou model de afaceri.
Yahoo!, Amazon.com ºi eBay sunt nu doar sunt optimizate de Internet, ele sunt conduse de Internet. Fãrã Internet aceste corporaþii nu ar exista. Aceastã nouã paradigmã explicã modul diferit de abordare al tehnologiilor Internet de cãtre aceste companii comparativ cu modelele lor aparþinând epocii industriale.
Corporaþia clasicã a epocii industriale îºi pune întrebarea "Cum incorporez tehnologia Internet în modelul meu existent de afacere?" Însã tinerele "start-up"-uri (afaceri noi) îºi pun cu totul alta întrebare: "Cum construiesc un model total nou de afaceri pornind de la tehnologiile Internet?". Prin urmare, majoritatea companiilor epocii industriale s-au concentrat pe transferul modelelor lor de afaceri în domeniul digital.
De obicei, sub numele de eCommerce, companiile de vânzãri, marketing sau servicii clienþi conduc de departe corporaþiile vechii economii în implementarea Internetului în modele lor de afaceri. De multe ori aceste iniþiative se concentreazã pe folosirea Internetului precum o platforma cu costuri scãzute pentru a susþine în acest fel una din legile fundamentale ale vechii economii - bunuri pentru bani. Informaþia ºi intangibilele sunt mai rar luate în considerare. Responsabilitatea implementãrii acestor sisteme deseori revine CIO-ului organizaþiei (Chief Informaþion Officer), cu majoritatea atenþiei centratã asupra dezvoltãrii unor interfeþe de Web la sistemele de afaceri clasice. În acest proces, Internetul merge de la a fi o oportunitate strategicã de afaceri la doar o simplã implementare IT. Altfel spus aceste iniþiative de implementare a Internetului urmãresc doar o creºtere a profiturilor marginale ºi o reducere a costurilor de service. Dar modelele de afaceri ale companiei ºi competentele sale de bazã rãmân neschimbate. În acelaºi timp ele se vãd silite sã susþinã în acelaºi timp evoluþia paralelã a douã platforme de afaceri (cea clasicã - numitã ºi moºtenirea (legacy) ºi cea noua de eBusiness) pentru a servi aceeaºi bazã de clienþi a ºi înainte de implementarea modelului eBusiness.
Pentru cã modelele de afaceri clasice sã reuºeascã în Noua Economie, ele vor trebui sã dezvolte strategii de eBusiness. Termenul eBusiness a apãrut mai ales pentru a descrie modurile în care companiile si-au schimbat modelele de afaceri pentru a putea concura cu succes în Noua Economie. Abilitatea de a facilita tranzacþii bunuri-pentru-bani pe o platformã electronicã (adicã eCommerce) este doar o faþã a eBusiness. Oricum eBusiness include de asemenea orice efort de a folosi tehnologii digitale pentru a crea noi modele în jurul reþinerii, procesãrii ºi împachetãrii informaþiei digitale.
Diferenþele dintre modelele de afaceri ale epocii industriale ºi cele ale noii economii pot fi vizualizate urmãrindu-le propriile lanþuri de valoare. Lanþul de valoare al companiei epocii industriale este unul condus de furnizori. Puterea este deþinutã de primul furnizor care proiecteazã un produs care satisface cât mai bine nevoile unui segment de piaþã vizat ºi distribuie cerinþe furnizorilor sã producã pãrþile componente. Activitãþile lanþului de valoare sunt seriale în natura lor ºi centrate pe activitãþile întreprinderii. Valorile schimbului sunt în cea mai mare parte bunuri-pentru-bani.
Lanþul de valoare al unui eBusiness este un model condus de client. Rolurile participanþilor sunt diferite ºi schimburile de valoare sunt mai complexe.
Cele cinci roluri cheie sunt:
§ Clienþii contribuie cu nevoile lor individuale ºi colective, perspectivele asupra produsului/serviciului oferit, comportamente postconsum, cunoºtinþe ºi atenþie în schimbul produselor, serviciilor ºi cunoºtinþei create de noul model de afaceri
§ Furnizorii de context conduc noul model de afaceri ºi deþin interfeþele ºi relaþiile cu consumatorii finali. În plus, furnizorul de context adeseori stabileºte ºi aplicã anumite reguli. eBay de exemplu este un furnizor de context în aceea cã deþine relaþiile cu clienþii ºi a implementat o serie de reguli ºi regulamente pentru a determina un comportament corect.
§ Furnizorii de conþinut creeazã ºi furnizeazã componente individuale ale propunerii finale de valoare fãcute clientului. De exemplu, dezvoltatorii soft-ului PalmPilot sunt furnizori de conþinut comunitãþii de utilizatori PalmPilot, într-aceea cã ei contribuie cu soft care lãrgeºte trãsãturile funcþionale ale platformei PalmPilot. Liniile aeriene servesc de furnizor de conþinut pentru Priceline.com, contribuind cu locurile lor vacante comunitãþi de clienþi.
§ Furnizorii de tranzacþii contribuie cu multe dintre serviciile de tranzacþionare, incluzând sisteme de efectuare a plãþilor, mecanisme de securitate ºi criptare, managementul informaþiei ºi autentificare. În cele mai multe cazuri, bãncile, furnizorii de software, companiile de cãrþi de credit furnizeazã servicii logistice care servesc drept platforma de tranzacþionare.
§ Furnizorii de infrastructurã contribuie cu echipamentele de conectare, reþele, infrastructura de computere care conecteazã diverºii participanþi ºi susþin interacþiunile lor. Operatorii reþelelor de comunicaþii ºi furnizorii de tehnologie pot juca acest rol.
Schimbul între aceºti participanþi constã nu numai în bunuri, servicii ºi bani, dar ºi în informaþie (de exemplu, nevoile clienþilor, data în timp real de inventare, cunoºtinþe despre tranzacþii etc.) ºi intangibile ( de exemplu, loialitate, încredere, colaborare, accesul la noi clienþi etc.). Aceste roluri ºi competente pot fi luate în considerare într-o hartã de valoare, un mijloc util pentru prezentarea schimburilor de valoare între întreprinderi într-un model de eBusiness al Noii Economii.
Firma de consultanþã Arthur Andersen construieºte aceste hãrþi de valoare (value map) pentru a asista clienþii în identificarea oportunitãþilor ºi ameninþãrilor în modelul lor de afaceri curent, precum ºi pentru a identifica posibile posibilitãþi de pornire în implementarea unui nou model de afaceri potrivit Noii Economii.
În timp ce companiile epocii industriale împãrtãºesc multe caracteristici asemãnãtoare, sunt totuºi diferenþe majore în modul cum se organizeazã ºi creeazã valoare. În mod specific ele pot fi diferenþiate din punctul de vedere a douã dimensiuni - control economic ºi integrarea valorii. Controlul economic se referã la relaþiile ierarhice care existã între participanþi. În unele modele de eBusiness precum Cisco, liderul iniþiazã ºi controleazã fluxul de tranzacþii de-a lungul întregului model. La cealaltã extremã sunt modelele auto-organizate precum Band-X, în care liderul creeazã piaþa virtualã dar are puþin control asupra fluxului sau volumului de tranzacþii.
Integrarea valorii se referã la nivelul de coordonare cerut pentru a livra valoare clienþilor. PalmPilot are nevoie de o valoare de integrare mare în aceea cã toate piesele de hardware ºi software trebuie sã funcþioneze împreunã pe o platformã PalmPilot. Priceline.com pe de altã parte necesitã puþinã integrare; fiecare tranzacþie fiind tratatã ca un eveniment independent. Bazate pe aceste diferenþieri putem distinge cinci modele ale eBusiness-ului Noii Economii.
Pieþele deschise (Open Markets) sunt pieþe de licitaþie on-line auto-organizate în care produsele care se vând au puþin de a face unul cu altul. Band-X ºi Priceline.com sunt doua exemple de pieþe deschise prima în B2B ºi a doua în B2C. În ambele cazuri tranzacþiile sunt independente una de alta ºi afacerea are puþinã sau chiar de loc integrare de valoare. Volumul de activitate nu este dependent de un singur eveniment declanºator sau entitate. Mulþi dintre "infomediarii" care au devenit populari - eBay, Chemdex, MetalSite - sunt pieþe deschise.
Agregatorii (Aggregators) se poziþioneazã ca intermediari între producãtori ºi consumatori ºi coordoneazã activitãþile altor participanþi în moda ierarhicã. Oricum este puþina integrare a produselor în lanþul de valoare. Asemenea companii se folosesc de relaþiile lor cu consumatorii pentru a forma canale captive. Apoi ei vor stabili parteneriate cu furnizori de context care doresc sã acceseze grupurile de clienþi formate. Magazine virtuale precum eToys ºi portaluri precum Yahoo! sunt exemple de asemenea agregatori.
Lanþuri de valoare (Value chains) sunt cam acelaºi lucru cu agregatorii, cu excepþia faptului cã produsele ºi/sau activitãþile partenerilor comunitãþii cer un efort semnificativ de coordonare ºi integrare pentru a da valoare consumatorilor. Din acest motiv, o companie principalã conduce participanþii în realizarea unei eficienþe operaþionale pentru procesele cheie ale afacerii. Cisco ºi Dell Computer, de exemplu, coordoneazã activitãþile partenerilor ºi furnizorilor lor pentru dezvoltarea respectiv a echipamente de reþea ºi computere.
Aliantele (Alliances) Alianþele sunt cel mai complex model prin aceea ca ele realizeazã o mare integrare a valorii în absenþa unui control ierarhic. PalmPilot a evoluat într-o cvasi-alianþã prin aceea cã acordã dezvoltatorilor ºi programatorilor independenþi dreptul de a-ºi comercializa produsele pe care le creeazã. Linux este un alt exemplu în care eforturi independente de dezvoltare sunt desfãºurate de o multitudine de programatori din toatã lumea.
Reþelele distributive (Distributive Networks) creeazã valoare prin aceea cã mediazã schimbul unor companii ºi indivizi. Ele opereazã reþele pentru a ajuta pe alþii sã împartã riscul, alocând resurse ºi coordonând livrãrile. Deoarece clienþii pot folosi o reþea datã pentru o infinitate de scopuri, reþelele distributive sunt simultane ierarhice ºi auto-organizate cu o integrare atât joasã cât ºi crescutã. Astfel aceasta poziþie este în mijlocul matricei. Enron ºi CellNet Data Systems sunt douã exemple de reþele distributive care s-au impus în Noua Economie. Aceste modele de afaceri unesc clienþii, furnizorii, partenerii ºi competitorii pentru a redefini acest proces de creare a valorii de la un capãt la altul. Relaþiile între întreprinderi care se redefinesc în acest mod constituie un organism de afaceri dinamic care va forma baza competiþiei în Noua Economie. Din acest motiv, aceste modele de afaceri se vor impune ca noi arme strategice în Noua Economie.
Companiile erei industriale sunt provocate de modelul emergent al companiilor Erei Cunoasterii. Industria brokerajului furnizeaza cateva asemenea exemple interesante încum aceasta dinamica competitiva evolueaza.
Brokerul Charles Schwab a vazut o oportunitate sã foloseasca Internetul pentru a-si reinventa afacerea ºi pentru a provoca liderul incontestabil al pietei de dicount brokerage care erau subsidiarele de ghiseu ale Merrill Lynch ºi Morgan Stanley Dean Witter. La inima acestei strategii a stat dezvoltarea unei platforme informaþionale ºi tranzactionale prin care investitorii de tipul "do-it-yourself" puteau sã execute tranzactii fãrã a plati comisionul considerabil pe care brokerii încereau înmod traditional. Pana îniulie 1999, Schwab avea aproape 6.000.000 de clienti cu active combinate de aproape 224 miliarde dolari. Compania a fost estimata ca detinand aproximativ 30% din piata de tranzactionare pe Internet din Statele Unite considerata dupa volumul tranzactionarilor. Actiunile tranzactionate se ridicau la mai mult de 7 miliarde USD pe saptamana. Compania care a fost provocata, Merrill Lynch, pe de alta parte, a fost mai lenta îna introduce tranzactiile pe Internet. Dupa ce a anuntat pierderi de 164 de milioane de USD pe trimestrul al treilea din 1998 ºi 3.400 de concedieri înmare parte datorita exploziei tranzactionarii on-line, Merrill Lynch tot nu a vrut sã introduca un nou model de tranzactionare pe Internet de frica ca brokerii ei sã nu se simta atacati.
Acesti brokeri erau fundatia modelului de afaceri al Merrill Lynch ºi teoretic lor se datora aim ºi profitul din activitati de ghiseu al Merrill Lynch. Dar pe 28 decembrie 1998 s-a produs un eveniment istoric: capitalizarea de piata a Schwab o depasea pe cea a lui Merrill Lynch înmare parte ºi datorita asteptarilor ca tranzactiile on-line sã ia cu totul locul celor la ghiseu efectuate însistemul broker-client. Chiar ºi aºa a mai durat încã cinci luni pentru a Merrill Lynch sã anunte ca va permite clientilor sã tranzactioneze ºi pe Internet.
Acest exemplu ilustreaza provocarea cheie la care trebuie sã faca fata companiile epocii industriale cand o eCompanie ii invadeaza domeniul de activitate: modelul ei de afacere traditional genereaza aproape toate veniturile ºi profiturile, dar noul model de afaceri nu este transmisibil noii economii. Raspunsurile potentiale la aceasta provocare sunt pline de risc.
Managementul este o activitate în general definitã în termeni de planificare, organizare, control, directionare, evaluare ºi utilizarea resurselor.
Resursã Informaþionalã este interpretatã în general ca managementul resurselor (de tip sisteme informatice, centre de informatii, managementul documentelor, activitãti reprografice, etc.) unei organizatii care este dedicatã circulatiei (comercializãrii) sau colectãrii, prelucrãrii, transmisiei, stocãrii ºi distributiei informaþiei.
Managementul resurselor informaþionale este managementul ca resursã, sau cu alte cuvinte, actiunea asupra informaþiei ºi utilizarea sã ca atare, mai degrabã decât managementul resurselor utilizate în circulatia, producerea sau stocarea informaþiei.
În secolul nostru, problematica managementului (a "conducerii") organizatiilor s-a bucurat de un interes tot mai mare.
Începând cu lucrãrile unor pionieri precum Frederick Winslow Taylor ("The Principles of Scientific Management", 1911) sau Henry Fayol ("Administration industrielle et generale", 1916), trecând prin ºcolile importante ale primei jumãtãti de secol (abordarea departamentalã, scoala relatiilor umane), continuând cu abordãrile sistemice, deschizãtori de scoalã ºi spirite de exceptie studiazã problematica managementului organizatiilor. La aceste curente trebuie adãugat ºi sociologul german Max Weber (1864 - 1924), cel care printre altele a definit conceptul de organizatie birocraticã, tip de organizatie superioarã din punct de vedere tehnic, altor tipuri la vremea respectivã.
Cititorii pasionati ai domeniului au avut acces sporit în ultimii ani la curentele de gândire mai apropiate de prezent, de la celebrele "cercuri de calitate", sistemele de productie "Just-in-time", managementul calitãtii totale (TQM) ºi terminând cu ultima modã care traverseazã Europa dupã ce a fãcut ravagii în SUA - "re-engineering-ul" organizatiilor. Se remarcã evoluþia impresionantã de la "one best way" al lui Taylor pânã la "total customer service" al lui Tom Peters, un guru american de succes în domeniul managementului.
În ciuda evolutiei de la o abordare ce punea procesul de productie în centrul atentiei (Taylor, Fayol) pânã la emfaza accentuatã pe satisfacerea cerintelor clientului, mai mult sau mai putin toate aceste teorii ºi autori sunt de acord cu dimensiunile (elementele) procesului de management:
planificare ºi luarea deciziilor
directionarea
controlul
evaluarea
organizarea
utilizarea resurselor.
Obiectivele de bazã ale managementului resurselor sunt urmãtoarele:
Informaþia ca resursã
Diferenþele cele mai importante faþã de resursele "traditionale" se referã la faptul cã informaþia este...
- expandabilã
- compresibilã
- înlocuibilã
- transportabilã
- difuzabilã
- partajabilã
- intactã ºi dupã utilizãri repetate.
Fiecare epocã a avut parte de câteva idei de importantã centralã în jurul cãrora se organizeazã ideile, valorile ºi activitãtile. În prezent informaþia devine un asemenea concept central, organizator.
Informaþia a fost întotdeauna importantã ºi societãti complexe au tratat-o cu interes. Acest fapt decurge ºi din importanta acordatã ideilor înregistrate pe diverse medii/suporturi, de la tãblitele de argilã antice la bazele de date moderne. Francis Bacon nu a fost probabil primul care a înteles cã informaþia înseamnã putere, dar diferentele între Renastere ºi epoca prezentã sunt majore.
O diferenþã constã în volumul de informaþii înregistrate, alta în rata de creºtere a acestora. La fel de important este ºi faptul cã multe informaþii pot fi obtinute din surse cu specificitate ridicatã, fãrã ca un potential cercetãtor sã aibã în mod necesar o întelegere adâncã a contextului sau a valorilor culturale tipice - la scarã istoricã - pãstrãtorilor acestui tip de informatii.
În final, accesul la numeroase astfel de surse de date devine tot mai larg rãspândit. Evidentele aratã cã se extind rapid accesul la surse precum datele de baze bibliografice on-line, care înlocuiesc cu repeziciune cercetãrile clasice în fisierele de bibliotecã.
Importanta accesului rapid la informatiile stiintifice ºi tehnice a fost demonstratã cu prisosintã de rãzboaiele secolului XX ºi de cercetãrile nucleare ºi spatiale. Fiecare dintre aceste activitãti a dus la aparitia unor organizatii care se ocupã de strângerea, organizarea ºi diseminarea informatiilor.
Numãrul persoanelor angrenate în acest ciclu - de la crearea la utilizarea informaþiei - a crescut în mod continuu. La fel s-a întâmplat ºi cu numãrul celor activând în grupurile profesionale ºi comerciale care-i reprezintã pe primii. Din aceastã zonã au provenit primele lucrãri ºi analize despre explozia informaþionalã, societatea ºi economia informaþionalã.
Astfel, conform definitiei economiei informaþionale datorate lui Porat, personalul angajat în ocupatiile direct legate de intifice, telecomunicatiile ºi sistemele de birou. Bibliotecile generale, foneticile, publicatiile specializate ºi alte forme de înregistrãri "trãiesc" în lumi diferite.
Cele mai multe organizatii din societãtile capitaliste dezvoltate sunt pe cale de a intra în stadiul 3, managementul resurselor informaþionale. Resursele informaþionale sunt percepute ca incluzând deopotrivã tehnologiile informatice ºi informatiile în sine. Ca ºi resurse, managerii sunt obligati sã inventarieze aceste resurse ºi sã "contabilizeze" costurile ºi valoarea acestor resurse - ca ºi pentru resursele clasice - capitalul, personalul, echipamentele/terenul.
Unele industrii ºi organizatii intrã deja în stadiul 4, utilizând în mod strategic informaþia. Încetând sã fie o simplã resursã, informaþia este tot mai mult vãzutã ca fiind o armã strategicã sau competitivã. Sistemele de spionaj civil sau militar sunt exemple evidente.
Cei care utilizeazã astãzi termenul de "managementul informaþiei" (m.i.), se referã la una sau mai multe din urmãtoarele patru viziuni m.i. Din pãcate conceptul este încã înconjurat de multã confuzie ºi este deseori dificil sã întelegem la care din acestea se referã diversi autori.
Prima viziune: manipularea informaþiei. Multe persoane referindu-se la "managementul informaþiei" se referã în principiu la tehnologia ºi metodele care actioneazã asupra informaþiei, adicã procesele care se referã la manipularea informaþiei. Aceastã viziune "vede" sistemele, instrumentele ºi tehnologiile ca macanisme de management, ºi pe tehnologi în postura de manageri.
A doua viziune: resurse informaþionale. Recunoasterea generalã cã informaþia este o resursã, la fel ca ºi banii, oamenii sau masinile, a dus la aparitia ºi impunerea conceptului de "managementul resurselor informaþionale" iar managerilor li se cere sã administreze informaþia ca o resursã". Pentru cei care acceptã aceastã premisã ºi încearcã sã operationalizeze conceptul, "managementul informaþiei" înseamnã (sau cel putin ar trebui sã însemne) aplicarea principiilor managementului resurselor.
A treia viziune: procesul managerial. Aceastã abordare vede managementul informaþiei ca pe o functie care trece dincolo de simpla aplicare a principiilor managementului resurselor, ci îsi ia ca punct de plecare ideea de "managementul al informaþiei". Astfel, aceastã viziune vede m.i. ca pe aplicarea proceselor de management, precum planificarea, directionarea ºi controlul, la una sau mai multe fatete ale domeniului informaþional. Aceasta într-un context informaþional ºi având ca prim scop atingerea obiectivelor organizationale (în particular, ale afacerii).
A patra viziune: metodele de conducere a afacerii. În vreme ce viziunile 2 ºi 3 tind sã vadã m.i. aproape ca pe un proces de management de sine stãtãtor, metodele de conducere a afacerii încorporeazã m.i. în chiar conducerea afacerii. Managementul informaþiei înseamnã îmbunãtãtirea practicilor manageriale, standardizare, decentralizare, TQM, etc., pânã în gradul în care informaþia devine un element strategic.
Tendinta globalã în ultimii peste 30 de ani în managementul informaþional a fost trecerea treptatã de la un rol auxiliar la un rol strategic.
Pe mãsurã ce înaintãm în domeniul managementului strategic al informaþiei avem surpriza sã constatãm cã principala constrângere în reusita acestei noi abordãri, constã nu în deficienta tehnologiilor sau a altor resurse. Problema principalã se gãseste în chiar esenta organizatiei, cultura sa, practicile curente. Un management informaþional de succes este o functie a unui management organizational de succes ºi invers.
Prognoza unui pionier american în domeniul m.i. - l-am numit pe Forest "Woody" Horton - este cã în viitor funcþia managementului informaþional va fi tot mai legatã de conducerea globalã a unei afaceri - un contrast evident cu poziþia de "turn de fildes" izolat ocupatã de tehnologia informaþiei în anii 1960 ºi chiar astãzi în unele locuri.
În anii '70 multimedia era un cuvânt folosit cel mai adesea ca sinonim pentru audiovizual. Acum este unul dintre cele fascinante ºi bogate aspecte ale informaticii. Dincolo de o piatã sectorialã, este vorba de o evolutie tehnologicã, ce deschide bogate perspective industriei informatice, micro-informaticii, educaþiei, modului de petrecere a timpului liber... Multimedia este rezultatul îmbinãrii subtile, prin numerizare, a trei inovatii ale acestui secol: telecomunicatiile, audiovizualul, micro-informatica.
Ca ansamblu de servicii interactive, multimedia utilizeazã un singur suport numeric pentru tratarea ºi transmiterea informaþiei sub toate formele: text, date, sunete, imagini animate reale ºi virtuale.
Prin unirea lor, telecomunicaþiile, audiovizualul ºi informatica bulverseazã lumea formãrii profesionale ºi a informaþiei. Studiile relative la interactivitate (dupã psihologul William Glasser) aratã cã omul nu retine decât:
Obiectivele
Obiectivele vizate prin utilizarea tehnicilor de formare multimedia sunt de diverse ordine:
1. practic - face formarea mai accesibilã în termeni de timp ºi loc ("libertatea accesului la informaþie"); mediatizarea permite formarea a mii persoane aflate în diferite locuri la momente diferite ºi atunci când ele sunt disponibile pentru receptare.
2. tehnic - o aceeasi formare (deci notiuni strict identice) pot fi distribuite la agenti care lucreazã împreunã, fie în acelasi grup, fie într-un cadru ierarhic "sef/executant", fie chiar ºi într-o relatie de parteneriat.
3. ergonomic - pentru transmitere de cunostinte ºi deprinderi instrumentul informatic este adaptat la modurile de perceptie ºi reactie ale omului;
4. pedagogic - utilizarea simultanã a mai multor medii pentru întãrirea conceptualizãrii; un sistem multimedia faciliteazã personalizarea mesajului ºi a interactiunii;
5. economic - ne putem astepta ca multimedia sã ajungã la costuri de formare diminuate în raport cu formele traditionale. Un instrument multimedia conceput pentru formarea deprinderilor de folosire a unor materiale complexe poate de asemenea constitui un argument de naturã sã ducã la vânzarea acestor materiale. Multimedia se aratã a fi un generator de cifre de afaceri: o formare multimedia este economic comercializabilã, chiar exportabilã. Ea poate fi vectorul unui transfer de tehnologie. Multimedia tinde deci sã se constituie într-un veritabil sector economic, care începe sã fie numit "industria cunoasterii".
Dar elementul cel mai novator în materie de formare a fost adus, fãrã îndoialã, de utilizarea calculatorului la instaurarea unui mod de învãþare activã, ºi adesea "simulatorie", care permite dobândirea de "gesturi profesionale": adicã te învatã nu doar cunostiinte, ci ºi deprinderi.
Privite în general, tehnicile multimedia permit fiecãrui individ sã-si administreze propriul proces de învãþare dupã nivelul, ritmul ºi stilul sãu de învãþare, dar ºi dupã necesitãtile sale specifice în materie de proiect, calificare, evolutie, promovare sau reconversie. Aspectul ludic care rezultã inevitabil, invocat câteodatã, poate juca un rol participativ primordial pentru utilizator (motivare favorabilã însusirii cunoasterii). De acum înainte, elevul este stãpânul propriului parcurs, înconjurat de o echipã însãrcinatã cu asistarea ºi "administrarea" itinerariilor individualizate.
Aceste perspective nu trebuie totusi sã conducã spre o euforie tehnologicã naivã, riscând sã ducã la repetarea anumitor greseli din trecut: a pune un televizor în locul unui cadru didactic sau a un formator cu un calculator.
De fapt, multimedia induce modificãri de comportament ºi de rol, mai ales în cazul formatorului: nu mai e vorba de o relatie de la dascãl la elev, ci devine un însotitor al elevului. Rolul formatorului se înnoieste în mod fundamental la nivelul elaborãrii programului: un program multimedia mobilizeazã competenta unui expert care îsi transmite cunostintele tehnice, dar ºi a unui pedagog (eventual fãrã o specializare tehnicã) care colaboreazã cu programatorul în scopul utilizãrii arhitecturilor ºi procedeelelor celor mai adecvate asimilãrii cunostintelor. Acest ultim punct încearcã sã previnã pericolele unei anumite fascinatii care a condus uneori la justificarea necesitãtii unui produs numai pe baza înaltului sãu nivel tehnologic.
Noile Tehnologii Educative (NTE), ca orice instrument tehnologic, nu au pertinentã industrialã ºi economicã decât în virtutea capacitãtii lor de a rãspunde nevoilor unei pieþe suficiente. Aceasta nu depinde doar de capacitatea echipamentelor de a trata informaþia, ci ºi de produsele educative pe care le transmit. Cu alte cuvinte, calitatea NTE depinde, în egalã mãsurã, de valoarea lor tehnicã ºi pedagogicã, cu toate cã, în acest caz, cotinutul lor informativ nu poate fi disociat de mijloacele de difuzare a acestuia.
Mizele tehnicilor multimedia pentru procesul de formare sunt multiple. Prima, în mod evident, este de a încerca sã rãspundã la enormele nevoi de formare din diversele sectoare economice, aducând calitate, suplete ºi eficacitate superioare tehnicilor traditionale, reducând în acelasi timp pentru întreprinderi costurile acestei formãri.
A doua este de ordin strategic, atât pentru întreprinderile cât ºi pentru tãrile aflate în competitia tehnologicã. În cele din urmã, un sistem de formare multimedia însotind produse de înaltã tehnologie poate nu numai sã constituie un argument puternic pentru vânzare, dar poate chiar sã înscrie întreprinderea sau statul client în cultura tehnicã specificã societãtii ofertante (metode, procedee, norme, etc) care astfel vor putea spera la fidelitatea clientelei. Acest aspect "cultural" al produselor multimedia se regãseste mult mai acut la nivelul politicii de export a statelor: produsele multimedia, putând fi traduse, joacã astfel un rol de vector de penetrare a pietelor prin exportarea culturii tehnice nationale (un preambul pentru exportul de produse industriale sau servicii).
Deci, atuurile multimedia pentru formare sunt:
E-learning este o industrie relativ noua ºi neexplorata ce presupune acoperirea unui set de aplicatii ºi procese vaste bazate pe învãþarea cu ajutorul calculatorului. E-learning inseamna distribuirea continutului informaþiei pe cale electronica : media, Internet, Intranet. E-learning este mult mai precis definit decat învãþamantul la distanta.
Avantajele unui sistem e-learning constau în posibilitatea cursantului de a isi gestiona singur timpul aferent studiului ºi înflexibiltatea sistemului ce incurajeaza stilul propriu de învãþare.
In ultima perioada învãþamantul traditional incepe sã piarda teren, lasþând loc învãþãmântului cu ajutorul calculatorului, acest lucru datorandu-se înprincipal costului mic, flexibilitatii ºi posibilitatea de a lasã la preferinta celui care studiaza, capacitatea studentului de a-si imparti timpul liber. Conform unui studiu facut de Corporate University Xchange arata ca scolile traditionale vor suferi un declin de la 80 % la 60 % pana înanul 2003.
e-Learning (sau eLearning, E-Learning) înseamnã învãþarea în Era Internet, este convegenþa dintre învãþare ºi reþele în Noua Economie. eLearning este viziunea a ceea ce poate deveni instuirea în societate.
Unii autori spun cã este vorba de "instruire în intreprindere" (enterprise learning) pentru cã toatã organizaþia profitã de pe urma ei. Alþii susþin cã este vorba de "învãþare electronicã" (electronic learning) din cauza metodei sale comode de livrare. Alþii o vãd ca "instruire fãrã frontiere" (everywhere learning) pentru cã ajunge la mai multe persoane ºi în mai multe locuri decât era posibil înainte. În fine, unii vorbesc despre "instruire excelentã" (excellent learning) pentru cã este proiectat pentru acomodare la doleanþele personale ale studentului individual.
DormanWoodall, consultant e-Learning la SmartForce, compania lider în domeniu (www.smartforce.com) se referã la acest concept sub aspectul rezultatelor sale, ºi defineºte e-Learning ca "Instruire experimentalã" (experience learning). Elliott Masie, binecunoscutul expert în industrie, este de aceeaºi pãrere. El defineºte e-learning ca fiind folosirea tehnologiilor de reþea pentru a crea, a livra, a selecta, a administra,sprijini ºi a extinde procesul de ÎNVÃÞARE. Ei cred cã procesul de e-learning e bazat pe participarea activã a adultului în rezolvarea de probleme ºi gîndirea criticã (sau descoperitoare) a acestuia cu privire la activitatea de învãþare pe care o percepe drept relevantã ºi atrãgãtoare.
|
"eLearning foloseºte forþa reþelelor, în special al celor bazate pe tehnologiile Internet ºi a conþinutului digital ca bazã pentru învãþare. Eilif Trondsen, SRI Learning on Demand eLearning este folosirea tehnologiilor de reþea pentru a crea, a livra, a selecta, a administra ºi a extinde procesul de ÎNVÃÞARE. Elliott Masie, The Masie Center eLearning este învãþarea bazatã pe Internet. Componentele sale pot include livrarea de conþinut în formaturi multiple, managementul experiencei de învãþare ºi o comunitate de studenþi, dezvoltatori de conþinut ºi experþi interconectaþi prin reþea. Procesul de eLearning furnizeazã o învãþare mai rapidã la costuri mai scãzute, acces ridicat la resurese precum ºi responsabilitãþi clare pentru toþi participanþii la procesul de învãþare. În era noastrã caracterizatã de schimbãri de mare vitezã, organizaþia care aplicã eLearning va furniza forþelor sale de muncã abilitatea de a transforma schimbarea în avantaj competitiv. Cisco Systems |
eLearning este convergenþa dintre învãþare ºi Internet. Howard Block - Bank of America Securities eLearning [este] livrarea de conþinut pe calea oricãrei medii electronice, inclusiv Internet, reþele interne ºi externe, emisiuni prin satelit, benzi audio/video, televiziune interactivã, ºi CD-ROM. Cornelia Weggen, Definim ca companii eLearning acele care folosesc diferite tehnologii Internet ºi Web pentru a crea, a permite, a livra, ºi/sau facilita aºa-zisã învãþare "toatã viaþa". Robert Peterson, Piper Jaffray eLearning este folosirea puterii reþelei pentru a permite învãþarea oricând, oriunde. Arista |
Definirea a douã domenii în instruirea prin Internet
Comunicarea Sincronã ºi Asincronã prin Internet creazã douã domenii puternice pentru învãþarea ºi instruirea modernã.
Domeniul Sincron este apropierea mai tradiþionalã de instruirea online, ºi e caracterizat prin disponibilitatea instructorului (profesorului) ºi studentului în acelaºi timp. De obicei, ei se aflã în acelaºi loc, dar Internetul le permite sã se afle în locuri diferite în acelaºi timp. Instruirea Sincronã prin Internet este util studentului care vrea sã -ºi regleze stilul sãu de învãþare departe de tradiþionala salã de clasã sau laborator.
Domeniul Asincron înseamnã cã instructorul ºi studentul sunt disponibili doar în perioade de timp diferite, o oportunitate pentru studentul independent care vrea sã înveþe dupã propriul ritm sau timp. O soluþie e-Learning trebuie sã punã accent egal pe ambele dintre aceste douã domenii importante.
Existã câteva caracteristici actuale ale e-Learning. În primul rând, e- ELearning este dinamic. Conþinutul de astãzi, în timp real, nu ºtiri vechi sau "conþinut de pe raft". Experþi on-line, sursele cele mai bune, rezolvare rapidã a urgenþelor.
eLearning opereazã în timp real. Primeºti ceea ce ai nevoie, atunci când ai nevoie.
ELearning se bazeazã pe colaborare. Pentu cã oamenii învaþã unii de la alþii, eLearning interconecteazã studenþii din cadrul unei firme cu experþi, colegi, ºi alþi profesioniºti, în ºi din afara organizaþiei.
eLearning este individual. Fiecare e-Student selecteazã, dintr-un meniu personal de oportunitãþi de învãþare acele activitãþi care sunt cele mai relevante pentru funcþia, ocupaþia sau cariera sa, într-un moment dat.
eLearning este cuprinzãtor. eLearning furnizeazã evenimente de învãþare din mai multe surse, permiþând e-studentului sã selecteze un format sau o metodã de învãþare favoritã.
Caliatea oricãrui program e-Learning se bazeazã pe cât de bine prezintã mediul înconjurãtor trãsãturile cheie ale procesului e-Learning viitorului e-student. Trãsãturile cheie includ:
Predarea unei game variate de cunoºtinþe tehnice ºi afaceri prin Internet.
Dimensiunea pieþei e-Learning
Pãrerile sunt împãrþite, în mare mãsurã pentru cã e dificil de estimat valoarea exactã, dar dau o imagine fidelã asupra pieþei.
|
Aºteptãm ca piaþa instruirii online sã se dubleze în fiecare an pânã în 2003, ºi sã ajungã la aproximativ 11.5 miliarde dolari. WR Hambrecht + Co ...46 miliarde dolari pânã 2005. 50% pânã 85% din PNB. Piper Jaffray |
4 miliarde dolari în 1999, creºtere anualã de 40% Merrill Lynch IDC estimeazã cã piaþa eLearning în SUA va depãºi 7 miliarde dolari pânã 2002, reprezentând o ratã cumulatã de creºtere anualã de 98% din1997 pânã 2002. IDC |
Companii publice în sfera eLearning includ Centra, Click2learn, Digital Think, Docent, NETg, Prosoft, RWD, SkillSoft, Saba, SmartForce, and Smart Planet.
Companii private includ eMind, Headlight, InterWise, KnowledgePlanet, Knowledge Navigators, Ninth House, Pensare, SMGnet, TrainingNet, UNext, ºi WBT Systems.
John Bucher, de la Private Investment Group, a alcãtuit o structurã pentru a analiza companiile eLearning. Bucher descrie companiile ca Furnizori de Conþinut, Furnizori de Servicii, ºi Furnizori de Technologie (1998).
Conþinutul include autori ºi editori (de multimedia, personalizate ºi predefinite, de antrenamente conduse sau personalizate) and reîmpachetatori ºi revânzãtori (repackagers and resellers)
Tehnologia (uneltele, mijloacele) înseamnã sisteme de authoring, sisteme de managementul învãþãrii, ºi mijloace de colaborare.
Serviciile includ portale de învãþare, agregatori de conþinut, comunitãþi online, livrare ºi administrtraire de antrenament, testare ºi certificare, ºi consultanþã în implementare.
Structura pieþei e-Learning , dupã WR Hambrecht (2000)
eLearning e ca o picturã cubistã. Ca sã-I înþelegi sensul, trebuie sã o verifici dintr-o serie de unghiuri diferite.
Din punct de vedere filozofic, eLearning este format din credinþele, principiile ºi practicile comunitãþii virtuale, -- un amestec de preocupãri sociale, spirit revoluþionar, design instructional, un software priceput, ºi zel de întreprinzãtor. Un alt punct de vedere se uitã la componentele eLearning -- colaborare, simulatre, baze de date, ºamd. Perspectiva eBusiness pune în legãturã eLearning cu optimizarea lanþului de aprovizionare ºi cu dez-intermedierea.
eLearning este revoluþionar. Dupã cum spune Nicholas Negroponte, incrementalismul este cel mai mare duºman al inovãrii. Internetul schimbã totul; educatia ºi instruirea sunt pe cale sã se schimbe radical. A venit timpul pentru un punct de vedere proaspãt.
eLearning se concentreazã pe studentul individual. Timp de decenii, instrucþia era organizatã pentru convenienþa ºi nevoile profesorilor, instituþiilor, ºi birocraþiilor. Atitudine greºitã. Gândeºte la studenþi ca la clienþi. Concureazã pentru timpul ºi interesele lor. Furnizeazã-le serviciu legendar. Trebuie convertiþi în fani înfocaþi; sã li se dea alternative.
eLearning este pentru totdeauna. Educaþie continuã. Absolvire la
patruzeci de ani; învãþare zilnicã. Munca devine învãþare, învãþarea devine
muncã - ºi nimeni nu mai absolvã.
Scopul este Performanþa. Obiectivul este de a deveni competent în cel mai scurt timp posibil ºi cu volum cât mai puþin de instrucþie. Dacã oamenii ar putea lua o pilulã deºteaptã în loc de a merge în clasã...Nu ar mai exista încredere pentru timpul sedentar.
Cele mai multe învãþãturi sunt sociale. Cofetãria este un loc mult mai eficient pentru a învãþa decât sala de clasã. Studiile aratã cã majoritatea învãþãrii este informalã, adicã în afara clasei. eLearning cautã sã nutreascã colaborarea ºi interacþiunea socialã.
Un studiu clasic efectuat de Standard a ajuns la concluzia cã inginerii de la Hewlett Packard care au vizionat lecþii pe casete video, urmate de discuþii informale au dat rezultate mai bune decât studenþi ingineriºti de la Stanford, care au frecventat aceleasi prelegeri în cadrul campus-ului. În loc de turnarea informaþiilor în capetele studenþilor, inginerii HP au fot provocaþi sã construiascã interpretãri proprii asupra subiectului în cauzã.
eLearning este personalizat. Un sistem efectiv de eLearning învaþã despre utilizatorii lui ºi îºi croieºte oferta dupã stilul lor de învãþare, cerinþele lor de ocupaþie, scopuri în carierã, cunoºtinþe actuale ºi preferinþe personale.
eLearning este livrat în bucãþi corect dimensionate. De ce sã petreci o orã în clasã pentru conþinutul de cinci minute pe care îl cauþi?
E-Studenþii sunt rãspunzãtori (responsabili) pentru propria învãþare. Învãþarea virtualã îi împuterniceºte sã administreze ºi sã implementeze planurile proprii de învãþare ºi dezvoltare.
|
Abslovire în patru
ani Just-In-Case |
Just-In-Time |
|
eLearning este inevitabil un mix de activitiãþi - astfel oamenii învaþã mai bine. Mediul eLearning include în general:
1. instruire dupã ritmul propriu livrat prin Internet (cu toate cã ar putea fi prin carte, CD sau bandã video)
2. evenimente virtuale 1-la-mulþi (care pot avea loc într-o salã de clasã virtualã, într-o salã de lecturã virtualã, sau discuþie condusã de un expert)
3. consiliere 1:1 (unu-la-unu) (care poate atrage dupã sine meditaþii, forum pentru ajutor, ore de primire,schimburi de email)
4.simulaþie, pentru cã învãþãm acþionând. Studenþi din toatã lumea fac experimente pe ruterele în valoare de milioane de dolari de la Mentor Labs Learners from all over the globe experiment on millions of dollars worth of routers and bridges at Mentor Labs. Consultanþii învaþã despre eBusiness printr-un joc dezvoltat de SMGnet.
5.colaborare, fie rezolvãri asociate de probleme, fie discuþii între grupuri de cursanþi prin camere de chat sau grupuri de discuþii
6.workshop-uri în timp real, pe anumite teme care sunt predate în viaþa realã de profesori reali sau experþi
7.evaluare, atât iniþialã, cât ºi pentru verificarea cunoºtinþelor învãþate
8.hartã a competenþei, un plan personalizat de învãþare bazat pe ocupaþie, carierã, scopuri personale
9.unelte de autor, pentru dezvoltarea ºi actualizarea conþinutului
10.magazin virtual (e-store), facilitând plata pentru învãþare sau trimiterea bugetelor
11.sistem de management al învãþãrii (learning management system) care înregistreazã, urmãreºte ºi livreazã conþinutul cãtre studenþi; raporteazã preogresul acestora, rezultatele evaluãrii; înroleazã studenþi, furnizeazã securitate ºi administreazã accesul utilizatorilor în reþea.
Cât de bine lucreazã?
ELearning e prea nou pentru ca sã fi produs dovezi grele ale câºtigului din învãþare. Indiscutabil însã, eLearning reduce costurile de cãlãtorie, ale facilitãþilor, administrative, ºi cel mai important, costul de oportunitate a angajaþilor aflaþi în afara societãþii în momente de mare nevoie.
Datoritã aplicãrii e-Learning, timpul necesar pentru dezvoltarea noilor produse se reduce considerabil, se va mãsura în ore în loc de luni.
Sursa: Click2Learn.com |
|||||||||||||||||||
|
Mai bun Distribuirea ºi administrarea cunoºtinþelor ... a fost una dintre metodele care au dus la reducerea costurilor noastre operative cu mai mult de 2 miliarde de dolari pe an ... Care sunt capcanele? MotivaþiaFurnizorii de e-Learning au o aºa-zisã "strâmtoare", ultimul metru de la monitor la creierul studentului. Fãrã motivaþie, interconecarea finalã nu se va realiza niciodatã.
Instruirea profesionalã prin CD-ROM a dat greº. De ce? Pentru cã s-a renunþat definitive la instructor ºi îndrumãtor. Procesul de învãþare se destramã dacã "nu este atins de mîini umane". Un telefon care sunã întrerupe exerciþiul individual de învãþare, ºi cursurile CD-ROM ajung material de raft. Companii care adoptã e-Learning ca mãsurã de reducere a costurilor, ºi nu asigurã suport uman, nu vor avea success. eLearning nu înseamnã instruire de cãtre roboþi training by robot. Studenþii se vor ridica (sau vor coborî) la aºteptãrile impuse. Managerii trebuie sã motiveze studenþii, sã le ofere recunoaºtere, ºi sã-i încurajeze în învãþarea individualã. eLearners sunt clienþi; trebuie convinºi în cotinuu. În final, eLearning nu se preteazã pentru oricine. Unii oameni pur ºi simplu nu vor învãþa în afara sãlii de clasã. ConcentrareaAcesta este una dintre acele beneficii care sunã mai bine teoretic decât în practicã. A învãþa despre subiecte complexe necesitã concentrare. Mesele celor mai mulþi oameni sunt mai puþin decât optimale pentru învãþare. Buddha avea dreptate. "Când faci ceva, fã-l ca ºi cum acel lucru ar fi cel mai important". Pleacã de lângã telefon. Pune-te la adãpost de colegi. Du-te într-o camerã pentru a învãþa. ªi pune un afiº cu "Nu deranjaþi!". Totuºi, a lua materialul acasã nu este cea mai fericitã variantã. Acasã sunt alte lucruri de fãcut. Hrãneºte copilul, uitã-te la meci, fã curãþenie , sau - intrã pentru a învãþa ? Pe de altã parte, ce concepþie are ºeful despre valoarea studiului dacã se aºteaptã ca angajaþii sã-l facã în propriul timp liber? Proiectarea pentru e-LearningProiectarea instrucþionalã a procesului e-Learning se axeazã pe nevoile studentului adult de a se folosi de îndemânare pentru a rezolva probleme.Cu alte cuvinte, îndemânarea lui în ocupaþie ºi experienþa personalã se extind folosind e-Learning. Fãrã aceastã abordare, s-ar pierde un grad semnificativ de motivare pentru folosirea e-Learning. Proiectarea e-Learning permite studenþilor mai mult control asupra instruirii proprii decât era posibil vreodatã în instruirea tradiþionalã. Cerinþele cheie pentru proiectare includ: Echilibrarea instruirii centrate pe Student cu instruirea centratã pe ProfesorA menþine un echilibru sãnãtos între modelul tradiþional, centrat pe profesor ( Obiectiv ) ºi modelul centrat pe student ( Constructiv ) este scopul instrucþional global al Învãþãmântului Virtual (e-Learning). Cu e-Learning nu mai suntem într-o situaþie ori/ori. Putem folosi ambele modalitãþi pentru a creºte potenþialul de învãþare a indvidului. În mod tradiþional, Instruirea bazatã pe obiective aºeazã studentul într-un rol pasiv în timp ce rãmâne la latitudinea instructorului definirea obiectivelor, construirea practicilor ºi dezvoltarea testului. Instruirea comportamentalã ºi cea cognitivã se bazeazã pe aceastã teorie. Profesorul ºtie ºi studentului i se pretinde sã urmãreascã planul. Cunoaºteþi metoda...
Pe de altã parte, Învãþarea constructivã furnizeazã o experienþã care permite studentului sã procedeze dupã propriul sãu ritm, sã determine ccum va învãþa ºi cum va aplica cunoºtinþele. Se concentreazã spre a pregãti studentul pentru rezolvarea de probleme în situaþii ambigui. Aceastã teorie se bazeazã pe premisã cã noi toþi ne construim percepþia noastrã despre lume bazându-ne pe propria experienþã. Dacã sunt date resursele potrivite, individul îºi va dezvolta atitudini ºi obiºnuinþe de învãþare. Instruirea bazatã pe obiective ºi Învãþarea constructivã. Furnizarea de Simulaþii pline de sensSimularea de situaþii ale vieþii reale îmbogãþeºte în mod considerabil procesul de învãþare ºi antreneazã studentul în acticitãþi de rezolvare a problemelor de dimensiuni reale. Pentru a fi eficient, simularea trebuie sã fie bazatã pe o sarcinã (orientatã spre scop) ºi sã permitã studentului libertatea de a practica soluþii alternative. O apropiere de nivel mai restrâns asupra simulãrii este cea bazatã pe paºi care necesitã studentului efectuarea de paºi îndrumaþi, câte unul într-un moment dat. În aceastã metodã de interacþiune simulatã, studentul este dirijat sã întreprindã o singurã acþiune, care pas cu pas îl dirijeazã cãtre ecranul/pasul urmãtor. Metoda îl menþine ocupat pe student dar nu îi oferã posibilitatea de a încerca aplicarea cunoºtinþelor nou însuºite în contextul global al problemei. Majoritatea instruirilor bazate pe comportament folosesc aceastã metodã de contol asupra studentului pentru a preveni efectuarea de greºeli, sau pentru a oferi studenþilor un feed-back imediat. Crearea unei atmosfere pozitive pentru învãþareMai multe metode de e-Learning sunt disponibile, pentru a arãta studentului cum sã rezolve probleme folosind o gamã largã de resurse. Aceste metode includ informaþii, antrenament, oameni ºi sprijin de performanþã. De vreme ce Internetul oferã o bogãþie de materiale ºi interfeþe, studenþii îºi pot personaliza cerinþele lor de învãþare în aºa fel încât sã poatã folosi Internetul în mod eficient. Lãsând studentul sã-ºi
administreze propriul studiu ºi sã poatã alege, se faciliteazã enorm procesul
de învãþare. El are opþiunea de a împãrtãºi o problemã cu un alt student
pe bazã de colaborare, sã navigheze pe Internet, sau sã aibã un mentor care
sã-l îndrume prin procesul de învãþare. O altã modaliate de a mãri gradul de acceptare a e-Learning este de a-l combina cu învãþarea în clasã, pentru ca aceste douã mijloace de instruire sã conlucreze în parteneriat. Lucrând cu ambele metode pentru atingerea aceloraºi scopuri, se poate produce o experienþã de învãþare bogatã. Folosirea obiectelor de învãþãmântObiectele de învãþãmânt sunt situate într-un cadru de patru categorii: Instrucþionale, Colaborare, Aplicaþii ºi Evaluare. Studentul poate opta pentru Obiecte Instrucþionale, care constau din cursuri, ateliere (workshop-uri), seminarii, exerciþii interactive sau articole. Îndatã ce are o bazã de cunoºtinþe ºi pricepere, poate avansã spre Obiecte Colaborative pentru a adânci înþelegerea lor prin folosirea de discuþii, întâlniri virtuale, apelarea la mentori sau chat. Când studentul se simte pregãtit pentru a aplica în practicã noile cunoºtinþe, va folosi Obiecte Aplicative care constau din simulãri bazate pe teme (task-based simulation), jocuri de rol, simulãri cantitative, exerciþii coordinate, sau studii de caz. În final, studenþii pot opta pentu validarea îndemânãrilor lor, folosind Obiectele de Evaluare care conþin teste de competenþã ºi de certificare. Comparaþia metodelor folosite în e-LearningSalã de clasã, antrenament condus de instructor, ACI |
Instructori ºi studenþi în acelaºi loc, în acelaºi timp |
Cel mai plãcut, singurul mod pentru unii de a învãþa |
Costisitor, ocupã timp, întrerupe planul de lucru, necesitã deseori cãlãtorii |
|
||||||||
|
Clasã virtualã |
În acelaºi timp, în locuri diferite. Contact audio, în general spaþiu de lucru împãrþit, uneori ºi video. 15 pânã 20 studenþi maximum. |
Cel mai apropiat de ACI, poate folosi conþinutul de la ACI, fiecare student poate fi în locuri diferite |
Nimic nu poate suplini prezenþa "în carne ºi oase" |
|
|||||||
|
Conferinþã virtualã |
Acelaºi timp (poate fi înregistrat spre a fi difuzat mai târziu), locuri diferite. Deseori conþine contacte e-mail, chat intra-grup, efectuare de sondaje |
Audienþã nelimitatã |
Interacþiune redusã. |
|
|||||||
|
Învãþare în propriul ritm |
Oricând, oriunde. Controlat de student. Poate fi antrenament bazat pe web, lecturã, exerciþii de laborator, vizionare de filme |
Cost mic pe student. Convenabil. |
Scump de dezvoltat, necesitã perseverenþã pentru a reuºi fãrã sprijin. |
|
|||||||
|
Asistare oferitã de instructor (mentor) |
Asistenþã ºi meditaþii unu-la-unu. Poate fi email, telefon, personal, measje instant. Programat dinainte, devine "consultaþii". |
Rãspuns personalizat la nevoi. Sursã directã de sfat expert. |
Poate fi costisitor de administrat |
|
|||||||
|
Lista de discuþii, discuþii moderate |
Oricând, se pot lãsã mesaje, pot fi puse întrebãri, urmând a fi verificate mai târziu ºi eventualele rãspunsuri. |
Sursã de inspiraþie bunã. Rãspunderea la întrebãrieste ºi sursã de învãþare. ieftin. |
Necesitã o gazdã pentru a putea rula, ºi a filtra mesajele obscene, demodate ºi care nu au legãturã cu subiectul. Poate furniza informaþii fictive. |
|
|||||||
|
Simulaþia (remote lab) |
Întãreºte învãþarea, e cel mai apropiat de munca realã |
Este real |
Costisitor |
|
|||||||
|
Chat |
"conversaþie în timp real prin Internet. E efemer- Dacã îl pierzi, e pierdut. |
Disponibil gratis aproape oriunde |
De obicei frivol, cu conotaþii |
|
|||||||
|
Discuþie în timp real |
Poate fi condus de expert, sau legat de o singurã temã.spre deosebire de chat, poate fi salvat, pt referinþe viitoare |
Simplu de alcãtuit |
Se poate pierde |
|
|||||||
|
Grup de studiu |
Cea mai simplã variantã e lucrul la un calculator a douã personae (deseori mai efectiv decât studiul solo) |
Necostisitor, þine studenþii interesaþi. |
Nu e monitorizat |
|
|||||||
|
Catedrã de ajutor |
La cerere. Sfaturi pentru rezolvare de probleme 1:1. telefon, email, |
Uºor de aplicat |
Necesitã cadre pt monitorizare |
|
|||||||
|
|
Echivalentul modern al scrisorii |
Uºor de aplicat |
Se poate pierde în mulþimea celorlaltor scrisori | Livrarea rapidã, efectivã de cunoºtinþe critice pentru misiunea firmei
|
|
Provocãri Studenþi dispersaþi dpdv geografic
|
|||||
|
Presiuni
|
Sursã:Cisco Systems |
|||||||||||
Precizarea exactã a costului total al instruirii este aproape imposibilã, mai ales într-un cadru general. Sunt prea multe variabile de care depinde acest cost, ºi care sunt în funcþie scopul instruirii, de materialul predat, de numãrul de participanþi, de calitatea informaþiei, de suportul tehnic, etc.
Totuºi, existã categorii clar identificabile de costuri în instruire. Unele sunt unice pentru eLearning, altele sunt unice pentru instruirea tradiþionalã, ºi altele sunt comune ambelor tipuri. Prin identificarea acestora devine posibilã estimarea costului total al eLearning, precum ºi compararea acestuia cu costul instruirii traditionale.
Costul învãþãrii la locul de muncã are trei componente: cost direct, cost indirect, ºi cost de oportunitate.
Costurile directe pentru instruirea "tradiþionalã" constau în: plãþi ºi salarii ale instructorilor; plãþi cãtre colaboratori din afarã; cheltuieli curente; dezvoltarea, producerea ºi distribuirea materialelor; cheltuieli de cãlãtorie; ºi costuri administrative ºi de susþinere.
Pentru eLearning, costurile directe constau din dezvoltarea, cumpãrarea, ºi/sau licenþarea materialelor ºi asigurarea de echipamente, calculatoare. Aproape toate elementele costului au pãrþi fixe (care rãmân constante indiferent de numãrul studenþilor) ºi pãrþi variabile (care variazã în funcþie de acesta).
Costurile indirecte constau din compensãri - plãþile ºi beneficiile plãtite lucrãtorilor cât timp învaþã - precum ºi costuri suplimentare. Se estimeazã cã costurile indirecte, de compensare a instruirii tradiþionale sunt aproximativ la fel de mari ca costurile directe. Dacã se adaugã ºi costurile suplimentare, costurile indirecte ale procesului de instruire traditional devin aproape de douã ori mai mari decât costurile directe.
Costul de Oportunitate reprezintã pierderea de productivitate are intervine atunci când angajaþii folosesc timpul alocat muncii pentru a învãþa. O estimare rezonabilã apreciazã cã costul de oportunitate a învãþãrii tradiþionale este de douã ori mai mari decât costurile indirecte.
|
Tabel comparativ al costurilor e-Learning ºi instruirii tradiþionale |
||||
|
|
Instruire Traditionalã |
E-Learning |
||
|
|
Costuri fixe |
Costuri variabile |
Costuri fixe |
Costuri variabile |
|
Costuri Directe |
|
|
|
|
|
Plata instructorului |
|
|
|
|
|
Colaboratori externi |
|
|
|
|
|
Materiale, dezvoltare |
|
|
|
|
|
Materiale, producþie |
|
|
|
|
|
Materiale, distribuþie |
|
|
|
|
|
Hardware (calculatoare, etc) |
|
|
|
|
|
Software (programele) |
|
|
|
|
|
Cheltuieli de cãlãtorie |
|
|
|
|
|
Suport Administrativ |
|
|
|
|
|
Costuri Indirecte |
|
|
|
|
|
Compensarea muncitorului student |
|
|
|
|
|
Suplimentare |
|
|
|
|
|
Cost de Oportunitate |
|
|
|
|
* Indicã costurile care sunt (sau pot fi fãcute) neglijabile
Costul total al procesului de învãþare se calculeazã astfel:
Cost Total = sumã costuri fixe +
+(suma costuri variabile X numãr studenþi)
O primã privire asupra tabelului dezvãluie avantajul e-Learning - numãrul steluþelor care indicã costuri neglijabile este mult mai mare în partea dreaptã a tabelului. Cele mai importante asteriscuri sunt cele ale plãþii instructorului, ale compensãrii muncitorului ºi ale costului de oportunitate. Relevante sunt ºi economiile cauzate de reducerea / eliminarea costurilor cu producþia ºi distribuþia materialelor ºi a cheltuielilior de cãlãtorie.
Cu toate cã eLearning poate elimina multe din componentele costurilor directe, ºi reduce costul indirect ºi cel de oportunitate, costurile fixe pot fi foarte mari. Dezvoltarea unui sistem de eLearning de calitate este o propunere costisitoare. Economiile realizate de eLearning depind foarte mult de numãrul de studenþi implicaþi. Cu cât acest numãr este mai mare, cu atât e mai mare probabilitatea cã economiile rezultate vor transforma instruirea virtualã într-o variantã atractivã din punct de vedere al costului. Invers, cu numãrul studenþilor scade ºi probabilitatea ca instruirea virtualã va fi viabilã.
Câteva precizãri pentru a reuºi o estimare cât mai exactã a costurilor:
Natura conþinutului necesitã prezenþã umanã ºi practicã
Conþinutul poate fi uºor modularizat ºi/sau se concentreazã pe fapte sau informaþii
Cel mai efficient design instructional este foarte interactive ºi/sau necesitã personalizare ridicatã
Învãþarea pasivã e acceptabilã ºi/sau necesitã puþinã personalizare
Conþinutul are viaþã scurtã (în cazuri unde costurile de dezvoltare eLearning sunt mari)
Conþinutul are viaþã lungã (în cazuri unde costurile de dezvoltare sunt mari) sau Conþinutul are viaþã scurtã (în cazuri unde costurile de dezvoltare sunt mici)
Necesitã relativ puþini studenþi pentru a accesã conþinutul
Mulþi studenþi au nevoie la accesul la informaþie
Studenþii sunt concentraþi geografic, deci costurile de cãlãtorie sunt relativ mici
Studenþii sunt dispersaþi geografic, deci costurile de cãlãtorie sunt mari
Viteza însuºirii cunoºtinþelor nu e prea importantã
Cunoºtinþele trebuie sã ajungã repede la un numãr mare de studenþi
Costurile în sine nu sunt relevante. Ceea ce conteazã este eficienþa costurilor. O soluþie care nu produce rezultatul sperat e o irosire de bani.
Beneficiile financiare ale instruirii nu pot fi mãsurate nici în termenii reacþiilor studenþilor, nici în volumul de materie care a fost însuºit; nici mãcar în mãsura în care un comportamen vizat a fost schimbat. Beneficiile reale vin din performanþa îmbunãtãþitã - în mod tradiþional, este benficiul cel mai greu de prevãzut sau mãsurat.
Cele mai importante categorii de venituri sunt prezentate mai jos; acestea nu se exclud neapãrat în mod reciproc, în anumite privinþe ei oferã cãi alternative de perspectivã asupra aceluiaºi beneficiu fundamental. Din aceastã cauzã, trebuie tratate cu multã grijã câºtigurile elementare, pentru a nu fi inclus acelaºi câºtig de bazã în cadrul mai multor categorii
Economii de muncã
Economiile de muncã apar acolo unde, ca rezultat al instruirii, este nevoie de mai puþin efort pentru a atinge nivelul actual de performanþã. Trebuie sã prezumãm cã economiiile sunt realizate prin reducerea volumului de muncã aplicat unei funcþii de lucru, ºi nu prin utilizarea timpului "liber" nou creat pentru a realiza rezultate suplimetare pentru acelaºi ocupaºie.
Economiile de muncã vor fi realizate doar dacã va fi redusã în termeni reali volumul de muncã necesar pentru o funcþie, dacã acesta se manifestã ca unitãþi suplimentare, transfer de personal cãtre noi posturi sau realocarea muncii. Dacã economiile de timp rezultate vor fi folosite pentru mai multã lenevire, nu existã economie realã de timp.
Exemple de economii de muncã includ:
Reducerea volumului de efort
Mai puþin timp necesar pentru corectarea greºelilor
Acces mai rapid la informaþie
Creºteri de Productivitate
Creºteri de Productivitate apar acolo unde, ca rezultat al instruirii, se pot realiza efecte suplimentare cu acelaºi nivel de efort. Acesta necesitã prezumpþia ca organizaþia are nevoie de efecte suplimentare în acel domeniu. Dacã nu, atunci e recomandat ca beneficiul sã fie exprimat ca reduceri de costuri.
Exemple de Creºteri de Productivitate:
Metodologii îmbunãtãþite reduc efortl necesar
Nivel de îndemânare mai ridicat care conduce la muncã mai rapidã
Nivel mai ridicat de motivaþie având ca rezultat implicare mãritã
Alte economii de cost
Economii de cost se pot atinge pe cãi variate, nu numai prin economii de muncã, ºi aceastã categorie permite ºi contorizarea acestor economii. Exemplele includ:
Mai puþine defectãri ale maºinilor, rezultând costuri mai mici de mentenanþã
Costuri de personal mai mici, reflectate prin costuri mai mici de de recrutare ºi instruire
Reducerea datoriilor
Generarea de alte venituri
În unele posturi sau funcþii, poate fi posibilã generarea de noi venituri ca rezultat direct al instruirii. Uneori acesta se poate categorisi ca creºtere de productivitate, dar sunt cazuri când este necesarã o analizã mult mai specificã ºi directã.
Exemple de alte venituri:
O ratã de succes mai ridicatã în cucerirea de noi poziþii competitive conducând la vânzãri mãrite
Recomandãri de vânzãri efectuate de personal din afara echipei de vânzãri
Idei de produse noi, conducând la lansãri de produse de succes
Recompensarea investiþiei (Return on investment - ROI) este o mãsurã a beneficiilor monetare obþinute de o organizaþie într-o perioadã specificatã, ca compensare pentru o investiþie într-un program de instruire. Dintr-un alt punct de vedere, ROI este mãsura în care beneficiile (efectele - output-uri) instuirii depãºesc costurile (intrãrile - input-uri).
ROI poate fi folosit atât pentru justificarea unei investiþii viitoare cât ºi pentru evaluarea mãsurii în care beneficiile aºteptate au fost atinse. Totuºi, nu poate mãsura toate aspectele succesului instruirii:
Dacã studenþilor le-a plãcut instrurea sau nu
Mãsura în care obiectivele personale ale studenþilor au fost atinse
Cel mai iportant pas în calcularea ROI este estimarea sau obþinerea de mãrimi exacte ale costurilor ºi beneficiilor asociate cu un program de instruire.
Recompensarea investiþiei aratã beneficiul procentual asupra unei investiþii efectuate într-un program de instruire. Presupunând cã veniturile continuã sã creascã dupã instruire, rezultã cã mãrimea ROI depinde în mod critic de perioada care se ia în considerare. De aceea, trebuie specificatã o perioadã care se potriveºte în ciclul de planificare al organizaþiei - de obicei un an sau doi. Pe de altã parte, este de dorit calcularea perioadei de timp corespunzãtoare timpului de funcþionare a efectelor beneficiului, caz în care trebuie aflat perioada în care studentul mediu va rãmâne pe poziþia în care poate continua aplicarea cunoºtinþelor învãþate.
Calculul ROI (Recompensarea investiþiei) este relativ simplu:
ROI %= ( beneficii / costuri ) x 100
Un alt mod de calculare ROI, este aflarea numãrului de luni care sunt necesare pânã beneficiile aduse de instruire egaleazã costurile ºi instruirea devine proftabilã. Aceastã perioadã se numeºte perioada de revenire (PR):
Perioada de revenire (PR) = costuri / beneficii lunare
Perioada de revenire este un indicator cu influenþã puternicã. Dacã aratã o perioadã relativ scurtã - poate doar câteva luni - atunci managementul va fi cu atât mai mult încurajat pentru a investi în instruire. Ca indicator, are ºi avantajul cã nu necesitã specificarea unei perioade de timp arbitrare pentru mãsurarea lui.
Primul exemplu aratã modalitatea de calcul a ROI ºi PR în cazul unui proiect de instruire "tradiþionalã" (salã de curs):
|
Costuri |
|
||||||||
|
Beneficii |
|
||||||||
|
S Suma Categorii de Venituri Sursa: www.brandon-hall.com Practicarea instruirii ca o afacereAcest model nou de instruire este un model care genereazã valoare clarã în orice situaþie. Înseamnã transformare de la un centru de cost leneº la un serviciu de cost apreciat, agil ºi flexibil pentru care clienþii (cumpãrãtori interni) plãtesc bucuros. Reprezintã înþelegerea faptului cã studenþii sunt clienþi ai instruirii ºi deci nevoile ºi scopurile lor trebuie sã fie prioritatea numãrul 1. Înseamnã aplicarea aceloraºi standarde ridicate pentru instruire - atât în privinþa modului de funcþionare, cât ºi a efectelor pe care le genereazã pentru clienþi - care se aplicã la producþie, vânzãri ºi alte discipline. Este o asemenea transformare posibilã? Experienþa aratã cã da. Companii cu gândire îndrãzneaþã ºi-au reformulat organizaþiile de instruire în jurul conceptului de rulare a instruirii ca o afacere, ºi au succese tangibile demne de luat în seamã. Conceptul "instruirii ca afacere" reconecteazã imediat ºi în mod deliberat instruirea la obiectivele de bazã ale companiei, creînd o organizaþie care: Se concentreazã pe satisfacerea nevoilor de firmã, nu doar pe transmiterea de conþinut. · Mãsoarã succesul prin succesul clienþilor sãi. Opereazã pe baza costurilor variabile unde clientul plãteºte pentru folosire. Atinge un nivel înalt de eficienþã operationalã. Niciodatã nu se opreºte din perfecþionare. Într-o lume a denumirilor pompoase, modelul "Instruirea ca afacere" înseamnã exact ceea ce spune numele lui. Acest model aplicã aceleaºi metode ºi aºteptãri procesului de instruire ºi dezvoltare (I&D) care ghideazã orice altã funcþie a afacerii. Este vorba despre clienþi, productivitate ºi calitate - elementele fundamentale ale succesului în afaceri. Cum reuºeºte o organizaþie de instruire sã facã tranziþia de la a fi o "funcþie" care oferã clase la o "întreprindere" care oferã soluþii strategice de valoare? Este un drum nu prea diferit de deschiderea unei noi afaceri, care necesitã cantitãþi enorme de energie ºi prevedere, voinþã de învãþare ºi mai ales, timp. Sânge, transpiraþie, ºi lacrimi pot intra de asemnea în joc. Sã considerãm un model foarte simplificat de afacere, alcãtuit din patru domenii. Orice afacere nouã trebuie sã cucereascã aceste domenii în drumul ei cãtre succesul longeviv. Indiferent dacã afacerea este brutãrie, mãcelãrie sau producere de cipuri de silicon, trebuie sã rezolve o serie de provocãri în aceste patru domenii (dar ºi în altele) pentru a prospera. Organizaþia de instruire care vrea sã succeadã ca afacere trebuie sã le trateze cu aceeaºi dedicare ºi efort.
Clienþii
Cine sunt clienþii noºtri ºi care sunt scopurile lor? În timp ce o organizaþie de instruire tradiþionalã ar putea descrie angajaþii propriei companii ca "audienþã" sau "participanþi", instruirea pe bazã de afacere are evident clienþi. ªi clientul este rege, reginã ºi chiar þarã. Cumpãrãtorii interni de instruire sunt adevãraþi clienþi, ºi conducãtorii procesului de instruire trebuie sã depunã aceleaºi eforturi de a-i înþelege ºi satisface pe care o firmã idustrialã le depune pentru clienþii sãi. Fiecare acþiune ºi decizie de instruire trebuie sã rãspundã nevoilor critice ale top managementului ºi managerilor funcþionali ai firmei. Dacã dublarea vânzãrilor în 5 ani este prioritatea nr. 1 a companiei, atunci ea trebuie sã devinã ºi prioritatea nr. 1 a departamentului I&D. Instruirea derulatã ca o afacere trebuie sã înþeleagã clienþii ei ca niciodatã pânã acum. Cum se întâmplã acest lucru? Cercetare de piaþã. Sondaje. Analizarea datelor. Benchmarking. I&D trebuie sã fie pregãtit pentru a se scufunda adânc în baza de clienþi, sã înveþe de ce au nevoie clienþii pentru atingerea scopurilor lor, ºi dupã aceea sã livreze soluþii corespunzãtoare. "Primim o multitudine de feedback-uri pozitive din partea participanþilor la cele mai multe cursuri ale noastre, pentru cã sunt în majoritatea lor antrenamente de calitate," comenteazã Rolf Woldt, Directorul pentru Instruire ºi Dezvoltare din cadrul Ford Motor Company . "Dar participanþii sunt doar un client al Ford I&D. Nu am cheltuit destul timp gândindu-ne asupra clienþilor noºtri care sunt directori locali ºi manageri de linie al Ford în lumea întreagã. A sosit timpul ca sã primeascã ceea ce au nevoie ºi ceea ce vor de la departamentul I&D." Concluzie: În noul model de instruire, cumpãrãtorii interni primesc atenþia pe care o meritã. Scopurile lor devin scopul departamentului I&D.Succesul e mãsurat prin succesul clienþilor lor. Produsele
Ce soluþii solicitã clienþii noºtri? Cuvântul "ofertã" folosit de organizaþii tradiþionale de instruire pentru a descrie cursurile lor, spune un lucru. Cursurile sunt "oferite" de departamentul I&D, indiferent cã clienþii lor au sau nu nevoie de ele. "Aici sunt, luaþi câte doriþi". Ecuaþia, cu I&D decizând ce va fi învãþat, este un pas înapoi pentru orice afacere adevãratã. Instruirea derulatã ca o afacere pune clientul pe locul întâi. Cunoscând direcþiile de afaceri elementare ale clientului, I&D poate rãspunde cu evenimente de instruire care nu sunt oferite, ci revendicate. ªi pentru cã clienþii instruirii în acest model sunt liberi sã caute soluþii de învãþare în altã parte, apare stimulentul de a produce soluþia cea mai bunã, în timp, ºi la un preþ atractiv. Existã implicaþii de inventar enorme când cererea clientului contureazã lista de produse al I&D. Cursuri de prisos ºi "drãguþe-de-încercat" dispar, înlocuiþi de programe actuale care satisfac nevoile clienþilor. Tehnologia de instruire sclipitoare este aleasã doar dacã furnizeazã conþinutil esenþial cerut de client. Mike Spurling, Directorul Instruirii Interne Training al Oracle pentru Europa, Orientul Mijlociu ºi Africa, descrie noul potenþial al training-ului de a servi intereselor corporaþiei: "Vrei sã pui la punct un rol bine definit ºi crucial al organizaþiei de instruire în cadrul afacerii? Nu doar <promova> învãþarea. Promoveazã învãþarea pentru a face sã se întâmple ceva important pentru afacere." Concluzie: Când practici instruirea ca o funcþie tradiþionalã, ea oferã doar opþiuni, ºi fiecare utilizator trebuie sã aleagã soluþia cea mai bunã pentru el. Când instruirea e practicatã ca afacere, ea ºtie care sunt obiectivele companiei, ºi îºi concentreazã toate energiile pentru a oferi toate mijloacele pentru realizarea acestora. Eficienþã
Operaþionalã
Cum asigurãm cel mai înalt nivel de productivitate în fiecare fazã a operaþiei noastre? În modelul traditional de training, metoda primarã de asigurare a eficienþei pentru I&D este menþinerea calitãþii în condiþii de costuri crescânde ºi budgete solide. Dar când training-ul devine un serviciu variabil, de tipul "plãteºti-când-pleci", ºi directorii au opþiunea de a cãuta instruirea în altã parte, stimulentele pentru eficienþã sunt uluitoare. Aprovizionarea flexibilã ºi oportunistã permite o îmbunãtãþire considerabilã a costurilor. De exemplu, în loc de a menþine un personal complet (ºi deseori prost utilizat) de proiectanþi de programe pe statul de platã, aceºti specialiºti pot fi înlocuiþi dupã necesitãþi. Biblioteci întregi de articole pot fi asigurate din surse externe de înaltã credibilitate. În general, toate componentele care au fãcut instruirea atât de îngreunatã de costuri fixe, sunt disponibile acum pe bazã de costuri variabile. Departamentul The Learning Investment la The Mellon Corporation oferã servicii bazate pe "plata la folosire". Managerul General Allen Roberts descrie cum acest lucru a schimbat rolul organizaþiei sale. "Aici grupul nostru de instruire lucreazã mai degrabã ca integrator de sistem, decât ca funcþie tradiþionalã de instruire. Unul dintre tacticile noastre esenþiale este flexibilitatea în asigurarea serviciilor de training. Vrem sã aruncãm afarã prezumpþiile. În locul rulãrii automate a aceluiaºi program sau folosirii aceloraºi resurse de anul trecut, vom cãuta soluþiile care vor opera cel mai bine. Cãutãm sã livrãm mai multã valoare." Concluzie: Când instruirea e gata sã cerceteze fiecare opþiune pentru a veni în întâmpinarea nevoilor clienþilor, When training is free to explore every option for meeting customer needs, innovation flourishes, responsiveness rises, and costs shrink.. Mãsurarea
rezultatelor
Cum mãsurãm performanþa ºi oportunitãþile de îmbunãtãþire a acesteia? Rata defectelor, grad de ocupare, cifrã de afaceri. Fiecare afacere mãsoarã ceva pentru a judeca progresul ºi a pregãti deciziile. Instruirea s-a bazat prea mult ºi prea mult timp pe mãsurarea reacþiilor participanþilor vizavi de ea. O apreciere favorabilã în cadrul cursanþilor, cu toate cã este veste bunã, deseori nu are legãturã cu rezultatele finale. Pentru a funcþiona cu adevãrat ca o afacere, instruirea trebuie sã mãsoare ceea de conteazã: eficienþa ºi randamentul. Indicatorii cheie nu vor fi de obicei indicatori ai instruirii ca zile-student, indicatori economici definiþi de client. Dacã scopul este de a creºte vânzãrile, trebuie mãsurate vânzãrile dinainte ºi dupã instruire. Aceste efecte pot fi apoi judecaþi în comparaþie cu investiþiile în instruire. Mãsurarea costurilor de predare ºi aprovizionare este esenþialã, pentru cã împreunã cu cercetarea atentã a cifrelor se vor ivi multe oportunitãþi de creºterea eficienþei. Este de asemenea posibilã ºi importantã mãsurarea recompensãrii investiþiei (ROI) în programe de instruire. Concluzie: A mãsura ceea ce conteazã este inima funcþionãrii instruirii ca afacere. Evaluând cifre valide, oportunitãþile de îmbunãtãþire vor apãrea instantaneu. Dacã TI a reuºit,
ºi instruirea poate reuºi
Sunt convins cã aplicând modelul "instruirea ca afacere" o sã creeze posibilitãþi pentru Instruire ºi Dezvoltare pentru a aduce contribuþii sporite la succesul companiilor de pe întreg globul. Dar nu este aºa de uºor implementarea procesului precum recunoaºterea potenþialului pe care îl are. În fapt, nu e deloc uºor a transforma o organizaþie de instruire într-un partener strategic responsabil ºi eficient. Este un drum dificil, dar e posibil de fãcut. ªi rãsplata pe termen lung e remarcabilã. Dacã este dificil de închipuit cã instruirea va putea face o transformare aºa de majorã, trebuie considerat cazul tehnologiei informatice (TI). Cu doar 15 ani în urmã, TI, cunoscut ca "departamentul de computere", se lupta sã demonstreze cum poate contribui cu valoare strategicã tangibilã. Departmentul de computere, pentru cei mai mulþi observatori, era locul unde bãieþi cu tunsori neglijate lucrau pînã târziu în noapte la "cine ºtie ce minuni". Era uºor de vorbit despre computere schimbând modul cum se va lucra, dar cine ºtia cu adevãrat cum se va întâmpla? Existã câteva similaritãþi între unde a fost TI acum 15 ani ºi unde este I&D astãzi: Ambele sunt entitãþi mari cu costuri fixe considerabile. Ambele necesitã cunoºtinþe specializate nefamilare majoritãþii executivilor. Ambele sunt mãiestrite de specialiºti percepuþi ca având cunoºtinþe generale economice limitate. Ambele oferã noi posibilitãþi care sunt greu cuantificabile în termeni de valoare economicã sau strategicã. Revenind în zilele noastre, informatica guverneazã lumea. Numai dupã o generaþie, TI a schimbat într-adevãr felul în care lumea lucreazã, învaþã ºi comunicã. În mod evident, TI a înfrânt provocãrile pe care instruirea le întâlneºte astãzi. Organizaþii lider în TI în anii ºi-au dat seama cã trebuie sã furnizeze clienþilor mult mai mult decât strãlucire tehnologicã. ªi-au fixat obiectivele pe nevoile economice de bazã ale companiilor cu care au lucrat ºi au livrat soluþi prompte, relevante ºi justificate din punctul de vedere al costurilor. Oamenii cu tunsori neglijate au demonstrat cu numere grele ceea ce pot sã facã cutiile ºi circuitele lor pentru reuºita companiei. Restul, cum spun ei, e istorie.
Aplicaþie: Comunitate Studenþeascã de Instruire Virtualã"eEuropa este harta pentru modernizarea economiei noastre. În acelaºi timp, prin componenþa ei de eLearning, oferã tuturor, dar mai ales tinerilor, cunoºtinþele ºi mijloacele de care au nevoie pentru a avea succes în Noua Economie bazatã pe informaþie." (Romano Prodi, Preºedinte al Comisiei Europene) Prezentarea proiectuluiIdeea mea s-a nãscut la începutul ultimului an de facultate, ºi a avut la bazã experienþa mea în cadrul Cluburilor Internet de la firma liderã pe piaþa localã. Aici am efectuat mai multe sondaje ºi studii, din analiza cãrora a reieºit cã majoritatea celor care frecventeazã aceste cluburi, ºi deci folosesc Internetul, se situeazã în limita de vârstã cuprinsã între 16-25 de ani, ºi mai important, existã un procent destul de important de clienþi cu vârsta între 12-16 ani. Acest lucru din urmã atestã faptul cã tânãra generaþie creºte deja împreunã cu Internetul, acesta fiind pentru ei un mijloc de comunicare, învãþare ºi de distracþie de importanþã în creºtere. Aºa am ajuns la ideea ca sã creez o paginã Web destinatã tinerei generaþii, în special studenþi actuali ºi viitori. Care este scopul ? De a oferi un loc virtual unde membrii acestei generaþii sã poatã învãþa, întâlni între ei, discuta diferite probleme prin intermediul unui forum, de unde pot gãsi informaþii utile pentru activitatea lor, pot intra în contact cu alte centre universitare, din þarã sau din strãinãtate. Date fiind posibilitãþile pe care le oferã Internetul, diversitatea aplicaþiilor ce se pot imagina pe o astfel de paginã e practic nelimitatã. Fiecare participant, vizitator poate contribui cu ideile lui la dezvoltarea paginii, ºi acest fapt creeazã posibilitatea extinderii unei pagini locale iniþiale spre un portal de dimensiuni naþionale sau chiar internaþionale. Pagina pentru studenþi poate deveni o afacere prosperã din moment ce nu necesitã investiþii mari, la început fiind necesarã crearea unei pagini HTML ºi asigurarea unei locaþii pe Internet pentru pagina respectivã. Cu noþiuni elementare de programare ºi cu ajutorul unor programe foarte simple de pe Internet se poate crea prima versiune a unei pagini care sã arate ºi atractiv, ºi sã conþinã ºi informaþiile necesare captãrii atenþiei.Totuºi, e necesar ca pagina sã fie actualizatã cât mai des, de preferinþã zilnic, dar într-o primã fazã ºi sãptãmânal, spre a putea oferi tot timpul informaþii proaspete ºi de interes. O altã problemã importantã este gãzduirea paginii pe Internet, adicã alocarea unei adrese cu ajutorul cãreia sã poatã fi accesatã de oriunde unde existã conexiune Internet. Alegerea adresei e foarte importantã, pentru cã trebuie sã reprezinte pagina ºi sã poatã fi uºor memoratã. O asemenea gãzduire se poate face în prima fazã în cadrul unui server gratuit, care asigurã loc pentru paginã ºi o adresã la alegere, în schimbul plasãrii pe paginã a unor reclame. În stadiul actual, o adresã de genul https://www.student.go.ro, care urmeazã sã fie folositã în prima fazã a proiectului, se poate dovedi utilã doar pe termen scurt, datoritã bannerelor care se afiºeazã în schimbul oferirii spaþiului gratuit. Varianta colaborãrii cu ISP-ul local constituie un avantaj temporar, cel puþin pânã înregistrarea unui domeniu propriu. Adresa https://www.orizont.net/student este varianta cea mai plauzibilã, acest lucru presupunând doar prezenþa unui link cãtre pagina Electro Orizont. Gãzduirea gratuitã face ca investiþiile originale sã fie practic nule, în afara timpului petrecut cu proiectarea paginii. Pentru proiectarea ºi dezvoltarea paginii trebuie totuºi un calculator cu performanþã medie - noþiune relativã, dat fiind viteza mare cu care se dezvoltã aceastã ramurã a economiei. Un calculator second-hand e mai ieftin, dar se poate dovedi ineficient mai târziu, datoritã uzurii morale. E de preferat deci ca sã nu se investeascã în calculator, dar existenþa unuia e de real avantaj. Conþinutul paginii iniþiale va fi de naturã sã atragã interesul vizitatorului, ºi sã-l facã sã revinã ºi mai târziu, acest lucru fiind posibil prin prezentarea de informaþii cu adevãrat utile ºi actuale, prin prezentarea posibilitãþilor de navigare, contacte, adrese utile, spre a uºura cãutarea informaþiilor de care va avea nevoie. Este necesarã ºi formarea unui "forum", adicã acel loc unde fiecare vizitator poate sã-ºi publice pãrerea despre un anumit subiet, sau chiar sã propunã subiecte noi. Pagina fiind actualizatã regulat, se naºte ideea unei reviste virtuale, (newsletter) care sã aparã cu o anumitã periodicitate ºi sã fie o completare la pagina propriu-zisã, apãrând alãturi de acesta, ºi putând conþine ºi scrieri ale cititorilor. Un capitol separat va fi dedicat activitãþilor din cadrul universitãþii, aici gãsindu-ºi loc ºi anunþurile importante din partea conducerii, funcþionând ca un fel de avizier vitual. Evenimentele culturale, alte manifestaþii, vor apãrea în capitolul Noutãþi. Vor fi stocate ºi reînnoite în permanenþã resurse virtuale - cãrþi, bibliografii, magazine, reviste, alte publicaþii din care se va putea documenta, pagina având ºi un motor de cãutare care sã permitã cãutarea ºi accesarea informaþiilor de pretutindeni de pe Internet. În esenþã, pagina virtualã va fi destinatã schimbãrii spre bine a comportamentului vizitatorului, va urmãri, printr-un program special adaptat, implicarea studentului în propria formare, conºtientizându-se noþiunea în el eficienþei, mai ales a eficienþei în acþiunile proprii. Pagina iniþialã va conþine ºi un joc pe aceastã temã, o poveste interactivã, cu ajutorul cãreia vizitatorul poate sã se punã în rolul unui personaj, ºi sã-l urmãreascã pe parcursul unei perioade de timp, având posibilitatea de a lua decizii prin care sã modifice soarta personajului. La sfârºit, va putea ajunge la un deznodãmânt care sã-i fie în acelaºi timp o caracterizare a evenimentelor prin care a trecut, urmând sã se tragã concluzii pentru viitor. Bobocii la rândul lor vor fi ajutaþi cu sfaturi utile, pornite de la cei din anii terminali, sfaturi menite sã le uºureze drumul în timpul studenþiei. Se poate trage concluzia cã, pagina are mulþi clienþi potenþiali, care vor trebui anunþaþi de existenþa portalului. Pagina se poate promova în locurile mai frecventate de studenþi dar mai ales în locurile unde existã acces la Internet - cu referire la Cluburile Internet, un loc ideal pentru asemenea promovare. Am ales aceastã strategie pentru cã target-ul este în primul rând studentul din Târgu-Mureº, în special cel de la specializarea ªtiinþe Economice. Pe termen mediu, pagina îºi propune sã devinã chiar un portal pentru foºti, actuali, ºi viitori studenþi, specializaþi în management, din orice colþ al lumii care are acces la Internet. Acest lucru va necesita o campanie de publicitate în cadrul motoarelor de cãutare, cu anumite tehnici specifice, deasemenea colaborea cu alte site-uri din domeniu. Veniturile afacerii vor veni în principal de pe urma reclamelor aºezate pe paginã, care vor putea fi plasate dupã ce se poate dovedi un numãr corespunzãtor de accesãri ale paginii, fapt care sã ateste popularitatea paginii ºi deci un numãr mare de clienþi potenþiali pentru firma la care se face reclamã. În plus, pornirea unui alt site complementar, sau chiar a mai multora, dupã paºii prezentaþi anterior, bazat exclusiv pe comerþ electronic, dar mai cu seamã destinat produselor pentru studenþi, ar fi beneficã în stadiul în care site-ul cu studenþi are deja un trafic considerabil (cel puþin 600-1000 accesãri zilnice). Ca extindere viitoare a afacerii, se planificã fabricarea unui joc bazat pe programul inclus în paginã, un joc care sã devinã popular mai ales pentru cei care vor sã se cunoascã mai bine, vor sã fie mai eficienþi în relaþiile cu ceilalþi ºi sã-ºi însuºeascã principiile managementului propriei persoane. Planificarea strategicãCe este un plan strategic?O strategie poate fi definitã ca fiind un curs larg al actiunii directionat cãtre atingerea unei tinte specifice sau a unei serii de tinte care se considerã cã ar putea fi atinse pe termen lung. Planificarea strategicã poate fi definitã ca un proces prin care o organizatie formuleazã cea mai dezirabilã viziune a viitorului sãu, tinând cont de constrângerile mediului în care va evolua precum si detalierea cãilor prin care organizatia respectivã îsi va atinge viziunea. Planificarea strategicã diferã de planificarea pe termen lung - care se clãdeste pe obiective existente sau planificarea de perspectivã care extrapoleazã planurile curente. Planificarea strategicã este mai radicalã prin faptul cã ia în considerare schimbarea. Pe baza directiilor de schimbare alese, se genereazã un portofoliu de alternative tactice, care vor ghida deopotrivã personalul si clientii de-a lungul noilor modalitãti de a lucra împreunã. Modelul Planificarea strategicã nu este o cale usoarã. Presupune un volum semnificativ de timp, energie, si emotii investite. Un plan strategic trebuie sã fie orientat cãtre viitor, trebuie sã fie flexibil si sensibil la cultura organizatiei. Trebuie sã recunoascã punctele tari si slabe, trebuie sã implice lucrul în echipã si sã conducã cãtre schimbare. Existã numeroase modele de planificare. Fiecare are plusuri si minusuri si nu existã un model unic, perfect. Este posibil ca examinând natura organizatiei, sã se identifice unul rezonabil. Modelul prezentat are un anume grad de generalitate. Sunt sase componente ale modelului, fiecare ridicând o anumitã întrebare: Misiunea: CE? Analiza strategicã: DE CE? Obiective: UNDE si PENTRU CINE? Planul operational: CÂND? Implementare: CUM? Evaluare: CUM STIM? MisiuneaMisiunea unei organizatii stabileste ce anume si-a propus o organizatie sã facã, pentru cine lucreazã si cine va beneficia de munca sa. Misiunea trebuie sã fie scurtã, la obiect, fãrã ambiguitãti. O misiune bine definitã, "viitorul preferat" al organizatiei, asigurã consistentã si claritate si trebuie sã fie un punct de referintã pentru toate deciziile majore. Trebuie sã exprime unicitatea organizatiei, domeniul afacerii, serviciul oferit, clientela principalã si rezultatele urmãrite. Clubul Studenþesc Virtual îºi propune: Sã creeze comunitatea virtualã a foºtilor, actulalilor, sau viitorilor studenþilor economiºti târgumureºeni, inclusiv dupã terminarea facultãþii Sã fie un site pentru studiu on-line Sã accentueze colaborarea profesor-student în cadrul virtual. Analiza strategicãDupã definirea misiunii, trebuie sã se abordeze toti factorii care pot avea o influenþã semnificativã asupra viitorului organizatiei. Problemele critice trebuie identificate si trebuie sã existe suficiente informatii pentru a permite luarea deciziilor. Analiza SWOT SWOT reprezintã initialele de la strenghts, weaknesses, opportunities si threats, sau pe româneste, punctele tari, punctele slabe, oportunitãtile si amenintãrile. Analiza SWOT este o tehnicã des folositã si se referã atât la factorii interni cât si cei externi unei organizatii, sau altfel spus, atât factorii care pot fi controlati cât si cei care nu sunt în sfera de control si actiune a organizatiei.
|
Forþã
de muncã bine instruitã ºi cu cunoºtinþe actualizate, "la zi"
