CUPRINS

Introducere

Capitolul 1. Prezentare generala a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau

Scurt istoric al societatii comerciale

1.2. Prezentarea activitatii S.C. ROMCARBON S.A.

Capitolul 2. Analiza diagnostic a viabilitatii economice si manageriale a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau

Succinta prezentare a sistemului de management

Situatia economico-financiara a firmei

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Evidentiere cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe ale societatii comerciale

Formulare de recomandari

Capitolul 3. Elemente privind strategia firmei

Stabilirea misiunii, a locului si rolului acesteia în macrosistem

Stabilirea obiectivelor fundamental strategice

Capitolul 4. Necesitatea modernizarii managementului firmei românesti

Capitolul 5. Reproiectarea sistemului de management

5.1.Reproiectarea subsistemului decizional

5.2.Reproiectarea subsistemului organizatoric

5.3.Reproiectarea subsistemului informational

5.4.Reproiectarea subsistemului metodologic

Capitolul 6. Concluzii si propuneri

Bibliografie

Introducere

Perioada de peste opt ani de tranzitie la modelul economiei de piata pe care a strabatut-o economia româneasca, permite efectuarea unor analize cuprinzatoare si aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea si mecanismele transformarilor, la coerenta, reusitele si neîmplinirile procesului gigant si complex de reforma.

Perioada suficient de lunga a temperat elanurile initiale si a conferit abordarilor un realism crescând, a decontat progresele evidente facute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitarile factorilor de decizie, amânarile unor masuri de anvergura si lipsa de coerenta a programelor.

Pe planul managementului unitatilor economice, aceasta perioada a fost una de profunde schimbari calitative, dar si de mentinere inertiala a unor mentalitati si comportamente devenite anacronice, o perioada în care valorile autentice au demonstrat convingator ca managementul performant poate fi si trebuie sa constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocari lansate managementului de experienta fara precedent a tranzitiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piata, realitatile definitorii ale prestatiei manageriale actuale în unitatile economice publice si private, precum si perspectivele care se contureaza deja sau vor trebui generate prin actiuni adecvate.

Aceasta analiza, departe de a fi exhaustiva, este facilitata de luarea în considerare a principalelor învataminte trase din "lectia" tranzitiei, privite, mai ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

Prima si cea mai larg împartasita concluzie conturata pâna astazi de desfasurarea procesului de reforma este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioada semnificativa în viitor. Aceasta durata cuprinde atât perioada necesara crearii si consolidarii cadrului institutional si mecanismelor functionale specifice economiei autentice de piata, cât si perioada mult mai lunga de transformare a conceptiilor, mentalitatilor si comportamentelor oamenilor, de convingere progresiva a acestora cu privire la virtutile[C1] , dar si deficientele economiei de piata. Componenta psihologica a reformei, fara a fi ignorata, a fost insuficient luata în consideratie la conceperea programelor de transformare a societatii, desi se dovedeste a fi un factor conditionat de prim rang al succesului reformei.

Evolutia de pâna acum a procesului de tranzitie a conturat o alta concluzie importanta: cerinta armonizarii permanente a programelor de reforma macroeconomica cu cele vizând planul microeconomic. Atentia aproape exclusiva acordata în primii trei ani ai tranzitiei planului macroeconomic al reformei si neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorator între economia nominala si cea reala si a constituit una din cauzele primordiale ale scaderii dramatice a productiei nationale si ale suitei de implicatii negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura mentionata a semnificat întârzierea cu peste trei ani a demararii unei ample si profunde actiuni de restructurare tehnologica, organizatorica si manageriala a majoritatii unitatilor economice, ceea ce a afectat profund performantele lor economico-financiare si sansele unei decolari reale în directia cresterii accelerate a competitivitatii produselor si serviciilor.

Reusita celor doua componente esentiale ale programului de reforma la nivel microeconomic - privatizarea si restructurarea - este conditionata, în masura semnificativa de, implicarea managerilor în realizarea actiunilor respective, de masura adeziunii lor la idea necesitatii de producere a acestor schimbari profunde ale conditiei întreprinderilor. Necorelarile mentionate mai sus în desfasurarea procesului de reforma, absenta unor presiuni reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat si lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au facut ca o buna parte a întreprinderilor în cauza sa adopte un comportament de supravietuire, fara sa atace frontal problemele cresterii competitivitatii lor. La aceasta a contribuit si mentinerea unor subventii directe sau indirecte care a împiedicat detinatorii de creante asupra întreprinderilor de stat sa exercite controlul acestora din urma si sa le supuna unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul ca în ajustarea microeconomica managerii trebuie sa joace rolul de catalizator, sa initieze actiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie sa polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii si a celui individual al salariatilor la mecanismele pietei, la exigentele calitativ noi pe care tranzitia le impune.

Aceasta implica adoptarea de catre manageri a unor noi modele conceptuale si comportamentale, precum si folosirea unor noi instrumente de actiune în relatiile cu autoritatile publice centrale si locale, cu clientii si furnizorii, cu bancile, cu proprii salariati. De capacitatea lor de a asigura ajustarile structurale imperios necesare depinde, în esenta, succesul reformei microeconomice si, prin influenta, al întregului proces de reforma.

Capitolul 1

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU

Scurt istoric al societatii comerciale

Societatea comerciala ROMCARBON Buzau, societate pe actiuni, este amplasata pe strada Transilvaniei nr.132 în municipiul Buzau.

S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit în baza legilor 15 si 30/1990, HG 1213/1990, ca urmare a reorganizarii Întreprinderii de Prelucrare Mase Plastice Buzau si este înregistrata la Registrul Comertului judetului Buzau, sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. I

Prezentarea activitatii S.C. ROMCARBON S.A.

Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea si comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de protectie a cailor respiratorii, carbuni activi, prestari servicii, activitati imobiliare, activitati import-export, activitati intermediare, consignatii si comision, de comercializare en-gross si cu amanuntul, produse industriale si produse alimentare, ce se desfasoara prin reteaua de magazine proprii, în orice localitate din tara, precum si în piete si târguri.

Capitalul social la data constituirii societatii comerciale a fost de 607 500 mii lei, în urma reevaluarii conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805 333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei.

Societatea comerciala ROMCARBON S.A. a cunoscut urmatoarele etape de dezvoltare:

1952 - intra în functiune atelierul de carbune activ si atelierul de materiale de protectie;

1962 - începe fabricatia de: elementi filtranti, termoformate din polistiren, saci si folie din polietilena;

1970 - se dezvolta capacitatea la ambalaje termoformate si prelucrate din polietilena. Intra în functiune noi capacitati: prelucrate PE prin sintetizare, producerea elementelor filtranti pentru aer, fabricarea granulelor PVC;

1977 - începe productia de tevi, fitinguri si elemente de legatura din PVC;

1982 - se pune în functiune capacitatea de fabricare a sacilor tesuti din polipropilena (sectia Beceni);

1993 - se dezvolta capacitatea de saci tesuti (sectia Beceni);

1995 - intra în functiune investitia de realizare a sacilor multistrat pentru ciment;

1996 - se pune în functiune investitia "Confectionat capisoane termocontractibile".

În prezent, capacitatile de productie se prezinta astfel:

În conformitate cu Legea 58/1991, în luna aprilie 1995, S.C. ROMCARBON S.A. Buzau a initiat actiunea de privatizare.

În temeiul Legii 77/1994 si a Legii 55/1995 a fost constituita Asociatia salariatilor ca persoana juridica, în scopul dobândirii de procente din actiunile societatii.

Asociatia salariatilor detine din capitalul social (36 960 975 mii lei), o cota de 48,7% dobândita astfel: 8,7% prin contractul de schimb a certificatelor de proprietate, contra actiuni ale societatii, semnat cu FPP; 40% prin cumparare de actiuni de la FPS prin negociere directa.

Capitalul social a fost la data negocierii de 38 172 800 mii lei, iar în urma negocierii a fost stabilit la 36 960 875 mii lei.

Mijloacele fixe ale societatii sunt constituite în principal din constructii si echipamente tehnologice.

Spatiile construite sunt destinate productiei, întretinerii, depozitarii materiilor prime si produselor finite si administratiei.

Pentru asigurarea volumului de transport si manipulare al materiilor prime si produselor finite, societatea dispune de drumuri de cale ferata, platforme, mijloace de transport.

Analiza starii mijloacelor fixe, din dotare, evidentiaza un grad avansat de uzura morala si fizica, nivelul tehnic al utilajelor se situeaza la nivel national, dar sub nivelul celui mondial.

Situatia mijloacelor fixe pe categorii de folosinta, pe total unitate, reevaluate conform HGR 500/1994 este redata în tabelul urmator:

În prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzau sunt urmatoarele: prelucrare polietilena, prelucrare PVC, prelucrare polistiren, prelucrare polipropilena, izolare conductori electrici, filtre si elementi filtranti, materiale de protectie, carbuni activi.

La aceste tehnologii s-a adaugat din anul 1995 tehnologia de obtinere a sacilor multistrat, care are urmatoarele faze: extrudere-etirare-bobinare, tesere, laminare, dublare cu hârtie, tubare-imprimare, coasere, formare valva, ambalare.

Capacitatea de productie a instalatiei de fabricare a sacilor multistrat pentru ciment este de 12 milioane buc./an începând cu 1996.

Gradul de utilizare a principalelor capacitati de productie, în perioada 1991-1997, este redat în tabelul de mai jos:

Cauzele care au condus la scaderea gradului de utilizare a capacitatii de productie au fost lipsa de comenzi si lipsa de resurse de materii prime.

Principala piata de desfacere a produselor o reprezinta piata interna.

Pe ansamblul economiei, ultimii ani au înregistrat o diminuare a cerintelor pentru produsele destinate industriei, constructiilor si agriculturii, precum si a unor produse destinate consumului populatiei.

Situatia pietei interne s-a reflectat si în activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, prin diminuarea volumului productiei, pentru majoritatea sortimentelor din profilul de fabricatie.

Principalii clienti ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzau pe piata interna sunt: ICME Bucuresti, TELECONSTRUCŢIA Bucuresti, DUCTIL S.A. Buzau, ARPECHIM Pitesti, PETROMIDIA S.A. Navodari, STIROM S.A. Bucuresti, SICOMED S.A. Bucuresti, OLTCHIM S.A. Râmnicu-Vâlcea, UZINELE SODICE Govora, SNCFR Chitila, PECO Iasi, HOLDING S.R.L. Constanta, COMAT ELECTRO Bucuresti, UM 02550 Bucuresti, COMIN Petrosani etc.

Desi a marcat o reducere însemnata de la peste 25% în 1989 la numai 7,9% în 1996, productia pentru piata externa reprezinta o preocupare permanenta a conducerii societatii, cu premise de materializare în noi contracte externe. Pe plan extern, S.C. ROMCARBON S.A. Buzau are urmatorii clienti: ESPOCEL - Macedonia, EROPACK - Germania, PACTRADE AB - Suedia, JENSEN - Norvegia.

În decursul timpului, au existat anumite sesizari în privinta calitatii produselor, care au fost solutionate operativ si care nu au afectat contractele comerciale ale societatii. Pentru mentinerea pietei, o conditie primordiala o constituie ridicarea nivelului calitativ al produselor. Pentru aceasta, S.C. ROMCARBON S.A. a lucrat la întocmirea manualului pentru asigurarea calitatii, implementând la finele anului 1995 sistemul de asigurare al calitatii, conform normelor ISO - 9000.

În privinta termenelor, nu au existat litigii, deoarece acestea au fost stabilite luând în calcul toti factorii de risc care puteau apare (ritmul aprovizionarii cu materii prime si materiale).

Concurentii noi ai S.C. ROMCARBON S.A. sunt micile întreprinderi private si produsele similare din import.

Principalele contracte economice de aprovizionare ale S.C. ROMCARBON S.A. Buzau sunt cu urmatorii furnizori: ARPECHIM Pitesti, PETROMIDIA S.A. Navodari, SOLVENTUL Timisoara, SIDEX Galati, BINZER Germania, AKCROS Germania, ICI Anglia, CHROSTIKI Grecia.

Activitatea de restructurare tehnologica si de productie a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau a început în anul 1990, si prin modificarea liniilor de extrudere folie polietilena, prin înlocuirea capetelor de extrudere fixe cu capete de extrudere relative, având drept consecinta obtinerea de folii cu grosimi mai uniforme.

Capitolul 2

ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITĂŢII ECONOMICE sI MANAGERIALE A S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU

Succinta prezentare a sistemului de management

A) Componenta metodologica

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau se utilizeaza ca sisteme de management:

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul participativ

Astfel, referitor la conceperea si implementarea managementului prin obiective, se urmareste:

stabilirea obiectivelor fundamentale pe an, luna, semestru:

stabilirea programului de productie, nivelul cifrei de afaceri

stabilirea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera productie, auxiliare, administratie)

determinarea nivelului profitului

stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale:

stabilirea productiei fizice la nivel de produs, reper, executant

elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective: programele de actiuni, calendare de termene, bugete si lista metodelor, atât pe ansamblul unitatii cât si pentru fiecare centru de venituri si cheltuieli, pe baza luarii în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlalte resurse existente în firma.

adaptarea corespunzatoare a subsistemelor de management ale societatii la cerintele realizarii obiectivelor:

pentru subsistemul decizional se urmareste stabilirea deciziilor aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri, concomitent cu precizarea delegarilor pe sarcini, competente, responsabilitati

pe planul structurii organizatorice se are în vedere reconceperea de posturi si functii, potrivit obiectivelor stabilite

din punct de vedere informational, managementul prin obiective implica trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative

urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor, fundamentata pe mecanismul de conexiune inversa, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit în perioada precedenta.

în final, se determina nivelul realizat al obiectivelor, se stabilesc recompense sau sanctiuni.

Managementul prin bugete consta în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau în urmatoarele elemente:

Se urmareste în cadrul societatii stabilirea bugetelor pe centre de gestiune, din sfera productiei auxiliare si de administratie. Etapele conceperii si implementarii managementului prin bugete, la S.C. ROMCARBON S.A. Buzau se prezinta astfel:

stabilirea premiselor:

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare

proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita o delimitare clara a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei

proiectarea unui sistem informational adecvat, a unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care sa reflecte cât mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor

adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea costurilor efective, prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile normate

etapa de implementare cuprinde:

stabilirea bugetelor, în cadrul compartimentelor Financiar si Contabil

lansarea bugetelor, în cadrul acelorasi compartimente

executia bugetara, transmiterea abateerilor de la costurile normate (cu materii prime, manopera). Conducatorii fiecarui centru de gestiune adopta decizii si initiaza actiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare. Se utilizeaza analizele economice, metoda urmaririi costurilor

determinarea costurilor efective ale produselor si al productiei, analiza postoperativa a abaterilor, al nivelului realizat al obiectivelor bugetare

evaluarea activitatii centrelor de gestiune, cu stabilirea recompenselor sau sanctiunilor corespunzatoare, de catre Serviciile Financiar si Contabilitate.

Un alt sistem de management, utilizat în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau este managementul participativ. Aceasta presupune exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utilizând o gama variata de modalitati, între care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala.

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau exista ca organisme participative de management:

Consiliul de administratie

Adunarea generala a actionarilor

Comisia de cenzori

Între metodele de management utilizate în S.C. ROMCARBON S.A.

Buzau se înscriu:

metoda diagnosticarii, care a fost utilizata cu ocazia privatizarii societatii. Aceasta metoda implica o serie de etape:

a)        documentare preliminara:

caracteristici tipologice ale firmei;

situatia economico-financiara a firmei;

b)    identificarea si interpretarea simptomelor semnificative;

c)    evidentiere cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe ale societatii;

d)       formulare de recomandari;

sedinta, care presupune reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea solutionarii în comun a unor sarcini;

delegarea, o alta metoda importanta de management, presupune atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

B) Componenta decizionala

Lista deciziilor adoptate, în cadrul AGA, a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, în anii 1996 - 1997.

Având în vedere prevederile L.31/1990, privind numirea administratorilor, AGA emite urmatoarea hotarâre:

Art.1. Se numesc începând cu data prezentei (29.06.1996), administratori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzau urmatorii:

Vasut Viorel - presedinte Consiliu de Administratie

Vlasceanu Tereza - membru

Râpeanu Elena - membru

Dobrescu Vasile - membru

Mocanu Victor - membru

Roibu Margareta - membru

Ciociu Valerian - membru

Art.2. Administratorii beneficiaza de o indemnizatie lunara de 20% din salariul presedintelui Consiliului de Administratie.

Art.3. Plata indemnizatiei lunare se face de catre S.C ROMCARBON S.A. Buzau.

Art.4. Fiecare administrator va depune o garantie echivalenta cu valoarea a 10 actiuni sau dublul indemnizatiei lunare, iar pentru administratorii actionari, garantia va consta în depunerea a 10 actiuni.

Art.5. Conducerea executiva a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau va duce la îndeplinire prezenta hotarâre.

Având în vedere prevederile L.31/1990, privind numirea cenzorilor, AGA emite urmatoarea hotarâre:

Art.1. Se numesc în functia de cenzori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, urmatoarele persoane:

Membrii titulari: Feraru Gheorghe

Mocanu Teodor

Achim Petre

Membrii supleanti: Simion Zenovia

Stanescu Elena

Iacob Rodica

Art.2. Cenzorii beneficiaza de o indemnizatie lunara de 20% din salariul presedintelui Consiliului de Administratie, director general al societatii comerciale.

Art.3. Plata indemnizatiei lunare se va face de catre S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, dupa fiecare sedinta si se încheie procesul verbal de verificare.

Art.4. Fiecare cenzor va depune pâna la data de 12.07.1996 o garantie echivalenta a 4 actiuni sau o treime din garantia unui administrator.

Art.5. Conducerea executiva a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau va efectua formalitatile legale ce se impun pentru ducerea la îndeplinire a prezentei hotarâri.

Se aproba raportul comisiei de cenzori privind situatia financiara a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau la 31.05.1996.

Se aproba descarcarea de gestiune a managerului general si a comisiei de cenzori, care a functionat pâna la aceasta data (12.07.1996) si prelungirea acesteia de Consiliul de Administratie ales si a noilor cenzori.

Se aproba restituirea garantiei depuse de manager si de cenzori pe perioada cât au functionat.

Se aproba bugetul de venituri si cheltuieli pentru anul 1996.

Se aproba constituirea gajului în valoare de 873 103 272 lei pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei si a gajului de 1 073 564 903 lei pentru creditul în valuta de 1 192 890 $.

Se aproba depunerea garantiilor de catre administratori si cenzori.

Având în vedere prevederile L.31/1990, AGA emite urmatoarea hotarâre:

Se aproba scoaterea din functiune si casarea mijloacelor fixe, prezentate în listele ce fag parte integranta din prezenta hotarâre precum si a celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificate.

Având în vedere prevederile L.31/1990, Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor emite urmatoarea hotarâre:

Se aproba raportul de gestiune al administratorilor privind exercitiul financiar al anului 1996.

Se aproba raportul comisiei de cenzori.

Se aproba bilantul contabil al contului de profit si pierdere pe anul 1996.

Se aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 1997.

Se aproba garantii mobiliare si imobiliare pentru contractarea de credite în lei si în valuta, în valoare de 15 870 855 576 lei.

Având în vedere prevederile L.31/1990, L.22/1994, L.55/1995, L.87/1997, Adunarea Generala Extraordinara, din data de 04.07.1997, la o a doua convocare a hotarât modificarea contractului de societate al S.C. ROMCARBON S.A. Buzau.

C) Componenta informationala

În cadrul unui sistem tehnico-economic, sistemul informational gestioneaza informatii-resurse, la fel de importante pentru un management eficient, ca si cele materiale, umane, energetice si financiare. Un instrument de lucru modern si eficient de exploatare a acestor resurse este sistemul informatic, definit prin doua metode: una materiala, tehnologica - echipamente de calcul (hardware) si una imateriala, procedurala - programele si informatiile prelucrate de acestea (software).

Printr-un sustinut efort uman si financiar, oficiul de calcul a realizat un sistem informatic, constituit din urmatoarele aplicatii:

1. GESTOC - gestiunea materiilor prime si materiale, pe FELIX

- gestiunea produselor finite, pe FELIX

MIFIX - evidenta si calculul amortismentelor

RETRIB - evidenta de personal si calculul salariilor

CONFACT - contabilitatea facturilor emise si încasate

Programarea reviziilor si reparatiilor la mijloacele de baza

Evidenta notelor de intrare - receptie

Facturi emise si încasate

Evidenta aprovizionarii cu principalele materii prime

Evidenta consumurilor energetice

Balanta sintetica de verificare

Calculul manoperei

Sistemul informatic, ca instrument complex al conducerii sistemului tehnico-economic, modeleaza fluxuri informationale, care cuprind "reactia" sistemului la stimulii decizionali, conferindu-le un grad mai mare de automatizare si ofera informatii pentru fundamentarea deciziilor, pentru reglarea sistemului.

În conceptia sistemului informatic, ca mediu de automatizare a fluxurilor informationale s-au luat în considerare structurile tehnico-economice cele mai stabile. Functia pe care pivoteaza întreg sistemul informatic este cea de productie. În ideea satisfacerii cerintelor informationale pentru conducerea acestor functiuni si în scopul asigurarii unui grad mai mare de autonomie informationala diverselor domenii de activitate, în contextul evidentierii corelatiilor dintre ele, sistemul informatic se structureaza pe baza principalelor functiuni ale societatii astfel:

subsistemul de conducere generala

subsistemul de conducere a productiei, tratat pe de o parte ca gestiune a capacitatilor de productie a resurselor materiale si energetice, iar pe de alta parte tratat în relatie cu gestiunea resurselor umane, urmarita de:

subsistemul de conducere a activitatii de personal-salarizare

subsistemul de conducere a domeniului comercial

subsistemul de conducere a activitatilor financiar-contabile

subsistemul de conducere a activitatilor tehnice ( incluzând activitatile de cercetare-proiectare-dezvoltare, pregatire tehnica a fabricatiei, control tehnic al calitatii).

Fluxul informational generat în activitatea de productie, în cursul sau ascendent de la nivelul de conducere operativa spre conducerea generala, se concentreaza cu fiecare treapta parcursa. Similar principiului vaselor comunicante, fluxul decizional "cade" de la nivelul de conducere generala spre conducerea operativa. Sistemul informatic va modela aceste doua piramide, punctele de decizie fiind cele care marcheaza sintetizarea informatiilor, venite de pe treapta inferioara si în acelasi timp detaliaza decizii de la nivelul superior.

Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersectie ale fluxului informational ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte în care informatia este procesata.

D) Componenta organizatorica

În cadrul S.C.ROMCARBON S.A. Buzau, sistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea si functionarea proceselor de munca, ca importanta premisa a realizarii obiectivelor.

Organizarea formala cuprinde organizarea procesuala si organizarea structurala. Astfel, organizarea procesuala prezinta urmatoarele elemente:

functiunile firmei:

de cercetare-dezvoltare, cuprinzînd activitati prin care se asigura proiectia viitorului firmei sub forma strategiilor si a politicilor globale;

comerciala, care asigura racordarea firmei la cerintele si exigentele mediului ambiant, cu valorificarea necesitatilor si oportunitatilor acestuia;

de productie, care cuprinde activitati, la nivelul carora se realizeaza produsele;

de personal, cu activitati de selectie, încadrare, evaluare, motivare, pregatire, perfectionare, promovare si protectie a personalului, activitati de relatii cu publicul, secretariat, protocol, PSI, administrative;

financiar-contabila, cu scopul de asigurare a utilizarii eficace a pârghiilor economico-financiare, evidenta si gestiunea patrimoniului, controlul financiar de gestiune.

Existenta si functionarea acestor componente procesuale, reprezinta o modalitate de realizare a obiectivelor firmei si subdiviziunilor sale organizatorice.

Astfel, la nivel de firma se stabilesc obiectivele fundamentale.

La nivelul functiunilor - obiectivele derivate de gradul I

La nivelul activitatilor - obiectivele derivate de gradul II

La nivelul atributiilor - obiectivele specifice

La nivelul sarcinilor - obiectivele fundamentale

În ceea ce priveste organizarea structurala, aceasta reprezinta un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, într-o configuratie prestabilita, care sa permita relizarea obiectivelor.

Rezultatul organizarii structurale îl reprezinta structura organizatorica, regasita la S.C.ROMCARBON S.A. Buzau prin cele doua categorii:

structura de management, ce cuprinde managementul de nivel superior si compartimentele functionale, în care procesele de management sunt prioritare;

structura de productie, ce cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita procese de executie, în scopul obtinerii bunurilor economice.

Astfel, la data de 31.12.1997, societatea dispune de 2 692 angajati, în urmatoarea structura:

personal TESA 344

cu studii superioare 270

muncitori 2 348

muncitori calificati 2 308

muncitori necalificati 40

Pe limita de vârsta, structura personalului se prezinta astfel:

peste 60 ani -

între 50-60 ani 40

între 40-50 ani 592

între 30-40 ani 1 000

sub 30 ani 700

Societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea întregului nomenclator de profesii si meserii necesare si de o stabilitate ridicata a personalului de toate categoriile, ca urmare a unei politici constante de formare si perfectionare.

Referitor la componentele organizarii structurale, pot fi întâlnite la S.C.ROMCARBON S.A. Buzau:

postul, pentru care se alcatuiesc fise de post

functii, pentru care se alcatuiesc descrieri de functii

compartimente, în numar de 32

nivele ierarhice, în numar de 8

ponderi ierarhice. Astfel pentru directorul general, ponderea este de 1/3, pentru directorul tehnic-productie, ponderea este de 1/5, pentru directorul comercial, ponderea este de 1/9, iar pentru directorul economic, ponderea este de 1/7.

În ceea ce priveste relatiile organizatorice, în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau se întâlnesc urmatoarele tipuri:

relatii de autoritate:

de tip ierarhic

functionale

de stat major

relatii de cooperare (între sectii si compartimente)

relatii de control (între compartimentul management si celelalte compartimente)

relatii de reprezentare (între Consiliul de Administratie si Directorul general, relatii între AGA si Directorul general).

Aceste componente ale structurii organizatorice se regasesc, alaturi de organigrama, în alte documente organizatorice specifice:

regulamentul de organizare si functionare

fisele de post

Situatia economico-financiara a firmei

Nivelul indicatorilor ce reflecta activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzau este prezentat în tabelul urmator:

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economico-financiara a firmei

I_CA I_FS I_N unde I_CA indicele cifrei de afaceri

I_FS indicele fondului de salarii

I_N indicele numarului de salariati

I_CA

I_FS corelatia este I_CA > I_FS > I_N

I_N 95 I_CA > I_FS I_FS > I_N bunastare

I_W I_FS unde I_W indicele productivitatii muncii

I_FS indicele fondului de salarii

I_CA

I_FS corelatia este I_W > I_FS , ceea ce este un aspect pozitiv

Analiza indicatorilor

Capitalul social s-a mentinut la nivel constant, pe cei trei ani ( 97) în valoare de 36 960 875.

Capitalul propriu a crescut de la 48 948 481 la 51 705 488, în proportie de 106% datorita reevaluarii.

Capitalul împrumutat a crescut în 1997 fata de 1996 de la 3 728 617 la 10 408 012, în proportie de 279%, ceea ce reflecta un aspect nefavorabil, deoarece creste gradul de îndatorare, fenomen ce se reflecta negativ în trezoreria curenta a firmei.

4)Valoarea productiei fizice a crescut în 1997 fata de 1996 de la 75 919 471 la 45 839 130, în proportie de 166% datorita cresterilor de pret, desi volumul acesteia a 1nregistrat o scadere de 12516 t în 1996 la 8242 t în 1997.

Productia marfa fabricata a crescut în 1997, fata de 1996 de la 106792778 la 75501 573, în proportie de 141% datorita modificarilor de pret din aceasta perioada.

Cifra de afaceri a crescut în 1997 fata de 1996, la 131 813183 de la 75998636, în proportie de 173%.

CA₀ 75998636 (CA în perioada 1996, luata ca perioada de baza)

CA₁ 131813183 (CA în perioada 1997, luata ca perioada curenta)

DCA CA₁ - CA₀

Analiza factoriala a evolutiei CA cuprinde 2 variante, V₁ si V₂:

V₁:   "0" - se considera perioada

variatia mijloacelor fixe ( DMf )

CA a crescut datorita cresterii valorii mijloacelor fixe politica de investitii dusa de firma

variatia compozitiei tehnologice

DCA CA a crescut deoarece compozitia tehnologica s-a îmbunatatit

variatia randamentului mijloacelor active

DCA CA a scazut, deoarece mijloacele fixe direct productive au fost folosite mai putin în 1997 fata de 1996

variatia factorului b =

DCA CA a crescut datorita îmbunatatirii pozitiei firmei pe piata

V₂:

variatia numarului de salariati:

=-4094956,1 CA a scazut datorita reducerii numarului de salariati în 1997 fata de 1996

variatia gradului de înzestrare al fortei de munca

=20501900,08 CA a crescut deoarece s-a îmbunatatit gradul de înzestrare al fortei de munca

variatia compozitiei tehnologice ( ponderea mijloacelor fixe productive în total mijloace fixe)

=123881165,9 CA a crescut deoarece s-a îmbunatatit compozitia tehnologica, a crescut ponderea mijloacelor fixe direct productive, în totalul mijloacelor fixe

variatia factorului b (ponderea vânzarilor în totalul productiei terminate)

=6 778 763,87 CA a crescut deoarece s-a îmbunatatit pozitia firmei pe piata.

Profitul a înregistrat o crestere în 1997 fata de î996, de la 8 643 906 la 12 723 021, în proportie mai mare decât cresterea costului de productie, ceea ce reflecta îmbunatatirea situatiei firmei.

Fondul de salarii a crescut în 1997 fata de 1996, de la 13 528 500 la 15 234 830, în proportie de 113%, aceasta ducând la cresterea costului de productie. Una din cauzele importante ale cresterii fondului de salarii, în conditiile reducerii numarului de salariati este cresterea salariilor în 1997 fata de 1996.

Datoriile sub 1 an au crescut în î997 fata de 1996, de la 9 383032 la 19885204, în proportie de 212%, ceea ce este un aspect nefavorabil pentru întreprindere, deoarece a crescut gradul de îndatorare al firmei, s-a înrautatit situatia financiara a firmei.

Productivitatea muncii a crescut în 1997 fata de 1996, de la 48964, la 26931, în proportie de 182 %, datorita cresterii CA în 1997 fata de 1996 dar si datorita reducerii numarului de salariati, ceea ce reflecta cresterea eficientei cu care a fost cheltuita cantitatea de munca, în 1997 fata de 1996.

Salariul mediu a înregistrat un spor în 1997 fata de 1996, de la 4 793940 la 5659279, în proportie de 118%, datorita cresterii cheltuielilor cu salariile în perioada analizata si în acelasi timp, datorita reducerii numarului de salariati.

Rata rentabilitatii economice a crescut în 1997 fata de 1996 de la 16,41 la 20,48 cu 25%, datorita faptului ca ritmul de crestere al profitului a depasit ritmul de crestere al capitalului permanent, ceea ce reflecta îmbunatatirea performantei economice a firmei, crescând gradul de interes al investitorilor pentru aceasta întreprindere.

Rata rentabilitatii financiare a crescut în 1997 fata de 1996, de la 10,35 la 15,26, cu 47%, datorita faptului ca ritmul de crestere al profitului net a devansat ritmul de crestere al capitalului propriu.

14) Lichiditatea patrimoniala a crescut în 1997, fata de 1996, de la 71,36 la 80,1 cu 12%, datorita faptului ca ritmul de crestere al disponibilitatilor si al creantelor certe a devansat ritmul de crestere al datoriilor pe termen scurt. Acest lucru reflecta o situatie favorabila pentru firma, reprezentând un grad de siguranta corespunzator pentru acordarea de noi credite.

15) Solvabilitatea patrimoniala a scazut în 1997 (83,32) fata de 1996 (92.92) cu 10%, datorita scaderii eficientei cu care s-au folosit atât creditele contractate cât si capitalul propriu.

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe ale societatii comerciale

Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte

Formularea de recomandari

Remodelarea sistemului de management si a componentelor sale;

Gasirea unor modalitati de reducere a costului prin: reducerea normelor de consum, aplatizarea curbei de sarcina, reducerea duratei ciclului de fabricatie, reducerea cheltuielilor cu materiile prime, energie;

Informatizarea proceselor de executie si de management;

Reducerea perioadei de imobilizare a activelor circulante;

Cresterea eficientei în utilizarea capitalului propriu si a creditelor contractate;

Îmbunatatirea sistemului motivational prin elaborarea si operationalizarea unor politici motivationale, axate pe gradul de realizare al obiectivelor si gradul de implicare în realizarea lor;

Dimensionarea corespunzatoare a structurii organizatorice;

Elaborarea de politici si strategii realiste.

Capitolul 3.

Elemente privind strategia firmei S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU

3.1. Stabilirea misiunii firmei, a locului si rolului acesteia în macrosistem

Sectorul de prelucrare a materialelor plastice s-a dezvoltat în România începând din anii '50, primele capacitati de productie fiind puse în functiune la întreprinderile din BUZĂU si Bucuresti (actualele S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU si S.C. PRODPLAST S.A. Bucuresti).

Productia de prelucrate din mase plastice a crescut rapid în perioada 1975-1980 (de 1,8 ori) dupa care, în perioada 1980-1987 s-a stabilizat la un volum de 320-350 mii tone anual, reprezentând cca. 50% din totalul productiei interne de polimeri.

Prelucrarea materialelor plastice este concentrata în chimie si petrochimie, care detine 90% din capacitati; realizarile situându-se în perioada 1985-1989 la circa. 250 mii tone anual, din care un sfert pentru export[1].

Structura productiei de prelucrate din mase plastice a variat cu cerintele pietei interne si ale beneficiarilor externi, ponderea fiind însa detinuta de prelucratele din polietilena si policlorura de vinil, cu un procent de 90% din totalul realizarilor.

Dupa domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor din materiale plastice se situeaza în industria auto, constructii de masini, electronica si electrotehnica, constructii - instalatii, agricultura si industria alimentara, chimie si petrochimie, bunuri de consum.

Pentru acoperirea nevoilor proprii, activitatea de fabricare a produselor din mase plastice s-a dezvoltat si în cadrul altor ramuri industriale industrie usoara, constructii de masini, electronica - electrotehnica, materiale de constructii etc., precum si în cadrul industrial locale si cooperatiei.

Toate cele 13 întreprinderi din industria chimica, având ca profil de baza al activitatii prelucrarea polimerilor au fost grupate pâna în 1989 într-o centrala industriala coordonatoare, care în 1990 s-a transformat în trust, pentru ca ulterior sa se renunte Ia aceasta forma de organizare.

În prezent, în ramura chimiei si petrochimiei, functioneaza 34 societati comerciale, producatoare de prelucrate din mase plastice. Dupa cum rezulta din diagrama ABC, prezentata în fig. 1, un numar de 7 firme producatoare detin împreuna 80% din totalul productiei realizate (zona A), alte 5 însumeaza 10% (zona B) iar restul de 22 abia totalizeaza 10% (zona C).

Atât dupa productia realizata cât si dupa capacitatiIe de productie instalate, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU se detaseaza ca cel mai mare producator, secondat de MOLDOPLAST S.A. IAsI si PRODPLAST S.A. BUCUREsTI (fig.2.).

Înzestrarea cu mijloace fixe a marilor producatori s-a facut îndeosebi în perioada 1960-1975, fapt ce da imaginea gradului avansat de uzura fizica si morala a dotarii tehnice cu efect îndeosebi asupra calitatii produselor si a productivitati muncii.

Dupa numarul de muncitori, dimensiunea medie a societatilor românesti depaseste cu un ordin de marime pe cea a firmelor similare din tari cu traditie în domeniu, concluzie reiesita din consultarea tabelului 1.[2]

Impactul concurentei directe, pe o piata nedirijata a marcat evident activitatea si rezultatele din sectorul de prelucrare a maselor plastice.

Ca reprezentant cu pondere al sectorului, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a fost supus aceIorasi reguli, confruntându-se cu probleme noi si complexe, create de disparitia vechilor structuri de organizare ale economiei, dar si de persistenta atitudinilor si mentalitatilor acesteia ca si a cadrului legislativ deficitar.

Perspectivele Ia nivelul subramurii care au influentat hotarâtor activitatea societatii S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU au fost dependente de evolutia cereri pe piata interna si pe cea externa, dar si de posibilitatile de asigurare a materiilor prime, a combustibililor si a energiei electrice în cantitati si Ia preturi, care au permis mentinerea în competitia cu concurenti tot mai numerosi si puternici.

Data fiind ponderea pietei interne pentru aceasta societate precum si diversitatea domeniilor de utilizare a produselor din materiale plastice, S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a fost afectat de mutatiile Ia nivelul economiei nationale, atât în ceea ce priveste evolutia ramurilor destinatare ale produselor sale, cât si de raportul între sectorul de stat si particular.

Ţinând cont de sporirea numarului utilizatorilor de produse din mase plastice, apartinând sectorului privat societatea si-a previzionat o crestere a volumului de afaceri cu acestia, de Ia 107 milioane în 1997 Ia peste 1000 milioane lei în anul 2000 (în preturi, conform HGR 776 11991).

Nevoia de asigurare a fondurilor valutare pentru productie va conduce Ia orientarea acesteia, sub aspectul structurii, calitatii si cantitatilor, spre cresterea exportului prin extinderea relatiilor cu partenerii actuali si încercarea de patrundere pe noi piete externe.

Evolutia pe care a cunoscut-o industria de autovehicule româneasca a influentat considerabil si S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, care este cel mai mare producator de filtre auto.

Exercitarea concurentei reale a determinat pentru mentinerea pe piata, cresterea productivitatii muncii, cu impactul pe care îi implica asupra dotarii tehnice si a dimensionarii necesarului de personal (numeric, ca pondere a profesiunilor si nivel de calificare).

Se poate deci aprecia ca S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU este un agent economic activ, care întretine relatii de colaborare - cooperare multiple si complexe Ia nivelul economiei nationale, cât si cu parteneri externi. Astfel, societatea îsi propune ca obiectiv general al activitatii viitoare - consolidarea pozitiei societatii între agentii economici din sfera productiei - prin majorarea cifre de afaceri, într-un ritm anual de 5%, pâna în anul 2000, pe baza mentinerii profilului de baza a activitatii si a cresterii productiei, fara reduceri severe de personal, dar cu adaptari structurale si îmbunatatirea situatiei financiare, prin utilizarea mai eficienta a potentialului economic existent.

Tabelul 1

Numarul mediu de muncitori ce lucreaza într-un

atelier de prelucrare a maselor plastice :

România comparativ cu alte tari

3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental - strategice, care exprima calitativ sau cantitativ scopurile pentru care a fost înfiintata firma si a modalitatilor de realizare a acestora, resurselor si termenelor.

Definirea obiectivului general al activitatii viitoare a societatii comerciale, a avut ca elemente de baza:

- cunoasterea evolutiei cererii si a ofertei de prelucrate din mase plastice, Ia nivelul pietei interne si tendintele generale ale pietei internationale; informatii asupra nevoilor interne de carbuni activi si filtre auto.

- detinerea unor elemente de prognoza a pietei materiilor prime (sortimente si preturi).

- starea prezenta a agentului economic din punct de vedere al potentialului financiar, tehnic - tehnologic, uman si organizational.

Din analiza acestor factori primordiali în fundamentarea deciziei, privind evolutia viitoare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, s-au desprins o serie de aspecte specifice conjucturale, care au condus Ia enuntarea obiectivului general de atins în perioada urmatoare, si anume: consolidarea pozitiei societati între agentii economici interni din sfera productiei, prin cresterea cifrei de afaceri, cu cca. 5%, pâna în anul 2000, având ca directii de actiune:

evaluarea structurii personalului si a structurii de organizare, cu cerintele de flexibilitate a activitatii si motivarea salariatilor pentru cresterea volumului productiei al vânzarilor, astfel încât sa nu se opereze reduceri severe de personal.

îmbunatatirea situatiei financiare, prin utilizarea mai eficienta a potentialului tehnico - economic existent. Nu se vor efectua cheltuieli pentru investitii noi, sursele proprii pentru dezvoltare vor fi alocate partial pentru dotari minime necesare cresterii calitatii sau adaptarii Ia cerere a structurii sortimentale, în cadrul acelorasi grupe de produse.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU îsi va desfasura activitatea în perioada urmatoare pe baza resurselor financiare proprii, pe care le va utiliza în mod cât mai profitabil.

Din profitul anual se vor constitui surse de finantare pentru dezvoltare, care vor fi cheltuite doar partial, pentru dotare cu mijloace fixe în cadrul obiectivelor incluse în programul de modernizare - retehnologizare a procesului de productie.

Aceasta abordare a activitatii societatii comerciale conduce Ia o diminuare a ritmului de dezvoltare extensiva a sectorului de productie si este considerata ca oportuna în conjuctura economica actuala.

Se are în vedere o reesalonare a obiectivelor de modernizare-retehnologizare, nerealizate pâna Ia aceasta data, în raport de "însanatosirea" financiara a societatii pe etape echivalente ca efort investitional (500 mil. lei în anii 1998 - 2000, în preturi curente).

In tabelul 2 se prezinta situatia fondurilor proprii pentru investitii si a cheltuielilor previzionate în acest scop. Fondurile proprii pentru dezvoltare (potentiale surse de finantare a investitiilor ) au fost calculate în conformitate cu prevederile legale actuale din cumularea amortizarii mijloacelor fixe cu fondul de dezvoltare constituit prin repartizarea profitului si cu reducerea de impozit pe profit aferenta fondului de dezvoltare din anul precedent.

Tabelul 2

Valoarea surselor proprii si a nivelului prognozat al

cheltuielilor pentru investitii

S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU a obtinut avantaj competitiv prin:

suprematia tehnologiilor de fabricatie;

unicitatea unor produse (masti de protectie, carbune activ, produse sinterizate);

desfasurarea activitatii în sistemul de asigurare a calitatii.

Politica de calitate a S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU este de a fumiza produse de calitate tuturor clientilor. Aceasta presupune ridicarea calitatii Ia rang de principiu de baza în toate activitatile firmei, Ia toate nivelele, de Ia conducatori Ia executanti. Pentru realizarea acestui deziderat trebuie îndeplinite cerintele standardelor STAS - ISO - 9004 - 1992 "Conducerea calitatii si elementele sistemului calitatii" si STAS - ISO - 9001 - 1991 "Model de asigurarea calitatii în activitatea de proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service^". Aceasta activitate, în sistemul de asigurare a calitatii, a fost finalizata prin autorizarea S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU de catre firma Loyd, din Marea Britanie si de catre Ministerul Apararii Nationale, pentru produse specifice acestuia.

Principiile sub care trebuie sa se desfasoare activitatea în cadrul societatii, pentru atingerea nivelului de calitate corespunzator sunt:

respectarea clientului si toate cerintele lui

respectarea IegisIatiei, normelor si regulamentelor în vigoare

decIansarea unei revolutii pentru îmbunatatirea calitatii

manifestarea intolerantei fata de produsele de calitate mediocra

identificarea elementelor ce influenteaza negativ calitatea si eliminarea lor.

CAPITOLUL 4.

NECESITATEA MODERNIZĂRII MANAGEMENTULUI

FIRMEI ROMÂNEsTI

Perioada de peste sapte ani de tranzitie la modelul economiei de piata pe care a strabatut-o economia româneasca permite efectuarea unor analize cuprinzatoare si aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea si mecanismele transformarilor, la coerenta, reusitele si neîmplinirile procesului gigant si complex de reforma.

Perioada suficient de lunga a temperat elanurile initiale si a conferit abordarilor un realism crescând, a decontat progresele evidente facute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitarile de decizie, amânarile unor masuri de anvergura si lipsa de coerenta a programelor.

Pe planul managementului unitatilor economice, aceasta perioada a fost una de profunde schimbari calitative, dar si de mentinere inertiala a unor mentalitati si comportamente devenite anacronice, o perioada în care valorile autentice au demonstrat convingator ca managementul performant poate fi si trebuie sa constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocari lansate managementului de experienta fara precedent a tranzitiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piata, realitatile definitorii ale prestatiei manageriale actuale în unitatile economice publice si private, precum si perspectivele care se contureaza deja sau vor trebuie generate prin actiuni adecvate.

Aceasta analiza, departe de a fi exhaustiva, este facilitata de luarea în considerare a principalelor învataminte trase din "lectia" tranzitiei, privite, mai ales, din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

1. Prima si cea mai larg împartasita concluzie conturata pâna astazi de desfasurarea procesului de reforma este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioada semnificativa în viitor. Aceasta durata cuprinde atât perioada necesara creari si consolidarii cadrului institutional si mecanismelor functionale specifice economiei autentice de piata, cât si perioada mult mai lunga de transformare a conceptiilor, mentalitatilor si comportamentelor oamenilor, de convingere progresiva a acestora cu privire la virtutile, dar si deficientele economiei de piata. Componenta psihologica a reformei, fara a fi ignorata, a fost insuficient luata în consideratie la conceperea programelor de transformare a societatii, desi se dovedeste, din ce în ce mai manifest, a fi un factor conditionat de prim rang al succesului reformei.

2. O alta concluzie la care subscrie majoritatea specialistilor autohtoni si a analistilor occidentali ai proceselor de reforma din tarile în tranzitie este complexitatea deosebita a acestor procese. Cerintele abordarii concomitente si corelate a transformarilor preconizate pe toate planurile reformei - institutional, structural, financiar, monetar, al fortei de munca, al privatizarii - ale sincronizarii judiciare în functie de conditionarile lor a aplicarii masurile ce permit transformarile respective, ale monitorizarii permanente a procesului de reforma si corectarii continue a cursului acesteia, toate dau masura reala a complexitatii apreciabile a procesului. În toate tarile aflate în tranzitie, cu diferente semnificative de la o tara la alta, procesul de reforma a polarizat, tocmai datorita complexitatii lui, preocuparile si demersurile concertate ale organismelor guvernamentale, oamenilor de stiinta, organizatiilor nonguvernamentale, orientate spre identificarea celor mai potrivite cai si operationalizarea celor mai eficace mijloace de actiune, adecvate conditiilor specifice economice si socio-culturale ale fiecarei tari.

3. Evolutia de pâna acum a procesului de tranzitie a conturat o alta concluzie importanta: cerinta armonizarii permanente a programelor de reforma macroeconomica cu cele vizând planul microeconomic. Atentia aproape exclusiva acordata în primii trei ani ai tranzitiei planului macroeconomic al reformei si neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorator între economia nominala si cea reala si a constituit una din cauzele primordiale ale scaderii dramatice a productiei nationale si ale suitei de implicatii negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura mentionata a semnificat întârzierea cu peste trei ani a demararii unei ample si profunde actiuni de restructurare tehnologica, organizatorica si manageriala a majoritatii unitatilor economice, ceea ce a afectat profund performantele lor economico-financiare si sansele unei decolari reale în directia cresterii accelerate a competitivitatii produselor si serviciilor.

4. Disputa teoretica si pragmatica care a animat, la începutul procesului de reforma, specialistii din tarile în tranzitie, din cele dezvoltate si din organismele internationale, pe tema înfaptuirii reformelor printr-o terapie de soc sau printr-una graduala, nu si-a gasit, înca, raspunsuri convingatoare. Concluzia certa care se poate însa trage în aceasta privinta este aceea ca renuntarea la mecanismele de functionare ale economiei centralizate nu se poate face decât în ritmul în care mecanismele pietei, nou introduse, capata suficienta forta de actiune pentru a le înlocui eficace pe primele. Înlocuirea progresiva a mecanismelor rigide si ineficace, specifice vechiului regim economic, cu cele mai dinamice si productive, proprii modelului de piata, este întârziata de metamorfozarea mai lenta a mentalitatilor si comportamentelor, îndeosebi ale managerilor, acestia dovedindu-se, nu de putine ori, piedici redutabile în calea încercarilor de accelerare a programelor de reforma.

5. Desi reprezinta o cerinta imperioasa, integrarea într-o strategie unitara, coerenta si judicios etapizata a programelor preconizate pentru diferitele planuri si laturi ale reformei economice, constientizare deplin ab initio, de toti factorii de decizie, a fost însa uneori ignorata sau ocolita.

6. În sfârsit, o ultima concluzie care ne intereseaza, rolul considerabil al managerului unitatilor economice. Reusita celor doua componente esentiale ale programului de reforma la nivel microeconomic - privatizarea si restructurarea este conditionata, în masura semnificativa, de implicarea managerilor în realizarea actiunilor respective, de masura adeziunii lor la ideea necesitatii de producere a acestor schimbari profunde ale conditiei întreprinderilor. Necorelarile mentionate mai sus în desfasurarea procesului de reforma, absenta unor presiuni reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat si lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au facut ca o buna parte a întreprinderilor în cauza sa adopte un comportament de supravietuire, fara sa atace frontal problemele cresterii competitivitatii lor. La aceasta a contribuit si mentinerea unor subventii directe sau indirecte care a împiedicat detinatorii de creante asupra întreprinderilor de stat sa exercite controlul acestora din urma si sa le supuna unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul ca în ajustarea microeconomica managerii trebuie sa joace rolul de catalizator, sa initieze actiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie sa polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii si a celui individual al salariatilor la mecanismele pietei, la exigentele calitativ noi pe care tranzitia le impune.

Aceasta implica adoptarea de catre manageri a unor noi modele conceptuale si comportamentale, precum si folosirea unor noi instrumente de actiune în relatiile cu autoritatile publice centrale si locale, cu clientii si furnizorii, cu bancile, cu proprii salariati. De capacitatea lor de a asigura ajustarile structurale imperios necesare depinde, în esenta, succesul reformei microeconomice si, prin influenta, al întregului proces de reforma.

Pe lânga schimbarile de fond pe care tranzitia le determina în paradigmele conceptuale, comportamentale si actionale ale managementului întreprinderilor si pe lânga dificultatile specifice pe care acestea le genereaza, managerii din activitatea economica mai au de facut fata si altor provocari: cele determinate de deschiderea larga a economiei românesti spre cea mondiala, care o obliga sa se adapteze tendintelor majore ce se manifesta în acestea din urma, si cele antrenate de aderarea si integrarea în perspectiva a României în Uniunea Europeana.

Cele mai semnificative tendinte manifestate în economia mondiala si mutatiile pe care acestea le determina în domeniul managementului sunt:

1. Regionalizarea si mondializarea pietelor de produse si servicii constituie, probabil, cea mai relevanta trasatura a economiilor nationale si a celei mondiale la acest sfârsit de secol si de mileniu.

Avantajele orientarii mondiale a strategiilor de produs ale firmelor au fost deja dovedite: dimensionarea costurilor de cercetare si dezvoltare se face în functie de potentialul vânzarilor mondiale: mobilitatea managementului si transferului de know-how în productie si marketing de pe o piata pe alta sunt simtitor facilitate când managerii cunosc produsele în profunzime.

Pentru întreprinderile românesti deschiderea spre pietele externe este vitala, realitatea dovedind ca cele care s-au restructurat sub actiunea fortelor pietei au fost tocmai acelea cu o parte semnificativa a productie lor orientata spre exportul în tarile cu economie de piata.

2. Internationalizarea productiei provoaca, de asemenea, mutatii în managementul unitatilor economice, obligând la reconsiderari de fond ale modului de realizarea a fluxului activitatilor de cercetarea pietelor - cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica - productie-vânzari. Faciliteaza realizarea în timp a unui transfer de know-how tehnologic, managerial si de marketing benefic pentru întreprinderile din tarile în curs de dezvoltare.

3. concentrarea productiei, determinata de cerinta valorificarii maxime a avantajelor economiei de piata, este o tendinta care s-a accentuat vizibil în ultimele doua decenii. Politicile privind concurenta au devenit mult mai flexibile în ceea ce priveste fuzionarile si crearea de întreprinderi mixte.

Pe plan managerial, aceasta tendinta genereaza cerinte legate de perspectiva conducerii unor complexe economice de dimensiuni din ce în ce mai mari, precum si de imperativul de a supraveghea si anticipa, printr-un sistem informational adecvat, orice miscari - fuziuni, divizari, achizitionari - care se produc în structura competitorilor de pe piata.

4. Dezvoltarea partenership-ului în fiecare din domeniile cercetarii-dezvoltarii, productiei si comercializarii sau în combinari ale acestora este o tendinta rezultata din manifestarea celorlalte precedente. Relatiile de cooperare sunt deosebit de cautate de marile firme, îndeosebi cele ale caror produse reclama mari cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru a putea fi mentinute competitive si sunt stimulate prin reglementari si masuri adecvate în cazul întreprinderilor mici si mijlocii.

5. Tertiarizarea economiilor nationale este efectul vizibil al profundelor mutatii structurale care se produc în aceste economii, amploarea schimbarilor respective fiind cvasiproportionala cu nivelul de dezvoltare socio-economica a diferitelor tari. Fenomenul se produce sub impactul atât al cresterii apreciabile a productivitatii în sectoarele primar si tertiar, deci a disponibilizarii de resurse catre sectorul tertiar, cât si al sporirii fara precedent a cererii de servicii si a aparitiei continue de noi si noi forme de servicii.

În toate tarile dezvoltate si, în masura sensibil mai redusa în cele în curs de dezvoltare, schimbarile structurale compozitionale indica o crestere constanta a sectorului serviciilor, îndeosebi a celor specifice comertului, bancilor, asigurarilor.

Expansiunea considerabila a serviciilor pentru management, al caror registru cuprinde consultanta manageriala, juridica, financiara, contabila, de marketing, bancara, informatica, publicitate, reclama este explicata, pe de o parte, de cresterea continua a complexitatii exercitiului managerial, iar pe de alta parte, de cerinta îmbunatatirii continue a fundamentarii deciziilor manageriale, deci a specializarii activitatilor-suport pentru management.

6. Schimbarile structurale produse în industria tarilor dezvoltate constituie un factor important al mediului de actiune a managerilor, întrucât economiile de piata evolueaza întotdeauna ca raspuns la schimbarile mediului economic. Principalii factori care au determinat aceste schimbari structurale importante s-au dovedit a fi urmatorii: schimburile tehnologice, care au influentat atât industriile în expansiune, cât si pe cele în declin: schimburile internationale, care au contribuit la expansiunea industriilor de înalta tehnologie si la diminuarea productiei în cele de medie si, mai ales, de joasa tehnologie; productivitatea fortei de munca.

7. Recunoasterea crescânda a rolului determinat al activelor intangibile pentru cresterea competitivitatii întreprinderilor si economiilor este o tendinta calitativa dominanta a anilor '90. Astazi este importanta cvasiunanim ideea ca îmbunatatirea si adaptarea la "starea artei" a tehnologiilor si întreprinderilor constituie ce mai buna cale pentru întarirea competitivitatii lor.

8. În conditiile regionalizarii si mondializarii pietelor si a intensificarii fara precedent a concurentei pe acestea, întarirea capacitatii întreprinderilor de a face concurentei internationale este o tendinta imperios necesara. Aceasta presupune înlocuirea politicilor defensive cu altele active, capabile sa asigure cresterea sensibilitatii întreprinderilor la schimbarile produse în mediul lor economic intern si international, îndeosebi prin promovarea investitiilor materiale, privatizare.

Cerintele, realitatile si perspectivele manageriale din tara noastra trebuie abordate si evaluate, în consecinta, în raport cu cele doua planuri - cel intern, respectiv cu mutatiile, dificultatile si exigentele reformei, si cel extern, determinat de tendintele si orientarile afirmate la nivel mondial si comunitar.

Pe fundalul cadrului intern si al celui extern se pot descifra principalele cerinte cu care se confrunta în prezent managerii unitatilor economice din tara noastra. Aceste cerinte pot fi grupate pe cele trei planuri de manifestare a managementului - (1) cel stiintifico-teoretic, (2) cel pragmatic - aplicativ si (3) cel psihologic, al starii de spirit a managerilor.

Cunoasterea fundamentelor economiei de piata este o cerinta primordiala care conditioneaza, în masura semnificativa calitatea actelor manageriale, capacitatea managerilor de orientare judicioasa si gestiune eficienta a activitatii unitatilor economice.

Plasarea prioritara a acestei cerinte are cel putin doua ratiuni: în toate tarile în tranzitie managerii unitatilor economice au de recuperat un handicap evident în raport cu omologii lor occidentali în ceea ce priveste cunoasterea profunda a mecanismelor economici de piata si operarea eficace cu instrumente specifice acesteia; majoritatea unitatilor economice românesti sunt conduse de manageri cu pregatire de baza tehnica, care au dobândit cunostinte economice indispensabile functiei si prin perfectionari post-universitare.

Cunoasterea fundamentelor teoretice si metodologice ale managementului este o conditie subînteleasa a practicarii conducerii performante. Stapânirea acestor fundamente si mai ales utilizarea lor adecvata în mod creativ în practica manageriala pot fi asigurate printr-o gama larga de forme de pregatire, formare si perfectionare - facultati de profil publice si private, programe post-universitare de durata scurta si medie. La toate aceste forme de instruire se adauga studiul individual asiduu si continuu, modalitatea cea mai eficienta si mai comoda de practicat pentru largirea si actualizarea stocului de cunostinte. Cerinta de însusire si stapânire corespunzatoare a fundamentelor managementului trebuie înteleasa în perspectiva echilibrului necesar între învatare si aplicare, între efortul de însusire si cele de folosire curenta în activitatea practica a cunostintelor si abilitatilor dobândite.

Tranzitia - prin dificultatile ei inerente, prin caracterul inertial al unor mentalitati comportamente specifice modelului revolut al economiei centralizate si prin insuficienta manifestare a fortelor pietei pe toate planurile activitatii economice - ofera un cadru de actiune care permite continuarea la un nivel superior a procesului de instruire manageriala prin rezolvarea unor probleme concrete. Rezolvarea acestor probleme pe baza unor metode si tehnici evoluate oferite de stiinta managementului, imposibila altfel prin apelarea la mijloace substantial la ridicarea generala a nivelului calitativ si de eficienta al prestatiei manageriale.

Stapânirea limbajului afacerilor, sustinuta de cunoasterea a una-doua limbi de circulatie internationala, este indispensabila pentru practicarea managementului modern si competitiv. Cunoasterea si folosirea abila a managementului în activitatea practica de conducere, semnifica îmbinarea organica teorie-practica, armonizarea laturilor stiintifica si pragmatica ale managementului.

Însusirea rapida de catre manageri în cursul tranzitiei a limbajului afacerilor este necesara data fiind schimbarea neta de rol si de statut al unitatii economice în trecerea de la economia centralizata la cea de piata. Spre deosebire de întreprinderea tipica din economia de piata, cea din economia planificata nu avea de facut fata constrângerilor bugetare, de atins obiective financiare si de înfruntat o piata concurentiala. În fapt, ea nu era o întreprindere în sensul strict al notiunii, ci mai curând o unitate de productie a carei conducere se interesa prea putin de costuri si aproape deloc de vânzari si de obtinerea creditelor. Din cauza acestor realitati, conducerea întreprinderii din economia planificata nu dispunea de competentele de gestiune, de marketing si manageriale indispensabile unei actiune eficiente pe piata. Schimbarea profunda de statut al întreprinderii prin trecerea la economia de piata, transformarea ei într-o "afacere" confera managementului o arie de actiune incomparabil mai larga si responsabilitati economice si sociale pe masura.

Achitarea de aceste responsabilitati presupune stapânirea limbajului afacerilor, adica a ansamblului notiunilor, tehnicilor si instrumentelor folosite de manageri în contactele si negocierile cu clientii, furnizorii, partenerii de afaceri autohtoni si straini, bancile, organismele publice centrale si locale, sindicatele.

Pe cel de-al doilea plan de evidentiere a cerintelor cu care se confrunta managerii în cursul tranzitiei la economia de piata, cel aplicativ, formarea unei viziuni manageriale adecvate nivelului ierarhic ocupat în cadrul întreprinderii se impune cu prioritate. Aceasta viziune se refera la natura problemelor abordate si la obiectul deciziilor manageriale luate la niveluri de conducere din întreprindere - strategic, tactic si operational - mijloacele de tratare a problemelor, adica metodele, tehnicile si instrumentele folosite, precum si orizonturile de timp pentru care sunt luate deciziile la diferite niveluri.

Conducerea întreprinderii trebuie sa aiba o pronuntata vocatie strategica, sa vada lucrurile "în sine", adica sa aiba viziuni cuprinzatoare asupra evolutiei în perspectiva a întreprinderii si a prezentei ei pe plan local, regional, national si international, sa fie capabila sa scruteze analitic viitorul si sa anticipeze modificarile care se vor produce în cererea de produse si servicii, în tehnologii si în viata economica în general. Aceasta presupune practicarea la nivelul conducerii întreprinderii a managementului previzional, focalizat pe anticiparea schimburilor si pregatirea întreprinderii pentru a le înfrunta. Conditiile indispensabile practicarii unui asemenea tip de conducere se asigura prin delegarea larga a autoritatii, descentralizarea larga, comprimarea ierarhiilor, responsabilitatea precisa a nivelurilor de conducere inferioare, structurarea pe orizontala prin autonomizarea functionala a subdiviziunilor organizatorice, externalizarea activitatilor care pot fi realizate cu costuri mai mici de catre unitati specializate.

Stabilirea unui cadrul formal riguros al organizarii întreprinderii reprezinta o cale relativ simpla si eficace de înlaturare a unor deficiente cronice ale majoritatii întreprinderilor românesti, efectul cumulat al acestor deficiente materializându-se în nivelul scazut al productivitatii. Deficientele sun binecunoscute de fiecare cadru de conducere, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla si a fiecarui cadru de executie, cu privire la atributiile pe care le are de îndeplinit, conditiile de satisfacut si termenele de respectare; existenta supraefectivelor, a unei ponderi semnificative a personalului-balast; existenta unui sistem informational care paradoxal, pe de o parte este extrem de încarcat, prezinta mult paralelisme, reclama frecvente transcrieri de date si informatii, nu respecta principiul exceptiilor, se sprijina pe o formulistica greoaie, iar pe de alta parte nu se dovedeste capabil sa furnizeze numeroase indispensabile gestiunii "în acord fin" activitatii; practicarea insuficienta a delegarilor de autoritate si a descentralizarii activitatilor, determinata si de definirea în termeni vagi a responsabilitatilor mentionate mai sus.

Angajarea hotarâta pe aceasta cale a managerilor este imperios necesara în vederea instaurarii în unitatile economice a unui climat de ordine, rigoare si randament. Aceasta presupune: redactarea în temeni precisi a tuturor documentelor care definesc organizarea structurala a unitatii (regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor, diagramelor de atributii) în cadrul unei ample actiuni organizate si coordonate de compartimentul de specialitate si în care sa fie antrenat întregul personal de conducere si de executie; folosirea efectiva a fisei postului ca principalul reper de referinta pentru aprecierea performantelor individuale si remunerarea fiecarui salariat; proiectarea sistemului informational al întreprinderii astfel încât aceasta sa raspunda deplin cerintelor de rationalitate si sa asigure informarea operativa si completa a tuturor cadrelor de conducere; extinderea structurarii pe orizontala, acordarea unor largi prerogative decizionale sefilor de diviziuni organizatorice; stimularea extinderii delegarilor de autoritate si accentuarea descentralizarii activitatilor în vederea flexibilizarii structurale a întreprinderii si cresterii vitezei de reactie la modificarile produse în mediul de actiune; asigurarea supletii structurii organizatorice prin extinderea utilizarii echipelor - proiect pentru rezolvarea unor probleme complexe în termen scurt.

Îmbunatatirea prestatiei manageriale în unitatile economice este dependenta, în mod determinant, de folosirea unor metode, tehnici si instrumente evoluate, corespunzatoare nivelului la care se practica astazi managementul în firmele performante din lume. Calitatea instrumentarului folosit, care defineste nivelului de profesionalizare a conducerii constituie, neîndoielnic, una din laturile deficitare ale muncii managerilor din tara noastra, ceea ce explica de reactie adecvata la numeroase oportunitati si calitatea îndoielnica a multor decizii.

Din acest instrumentar nu trebuie sa lipseasca mijloace de operare care constituie astazi metoda curenta în activitatea manageriala specifica majoritatii firmelor din tarile dezvoltate - metodele si tehnicile cercetarii operationale pentru optimizarea deciziilor, arborele de decizie, analiza riscului, analiza preferintei, tabelul decizional, metode de stimularea a creativitatii individuale si de grup.

Gama larga si continut ei da masura calitatii instrumentarului rafinat al managerului stapân de profesia sa, capabil sa discearna cele mai potrivite mijloace pentru diferitelor probleme si sa dispuna utilizarea lor de catre specialistii si consilierii care fundamenteaza deciziile majore pe care la va lua.

Utilizarea metodelor si tehnicilor enumerate este astazi de neconceput fara angajarea în regim conventional cu calculatorul electronic, numai în acest mod managerul putând sa analizeze conditiile si implicatiile diferitelor alternative de rezolvare a fiecarei probleme majore si sa identifice solutia cea mai potrivita.

Din gama metodelor si tehnicilor enumerate, utilizarea analizei SWOT (a punctelor tari si a punctelor slabe, precum si ale oportunitatilor. În engleza: Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats) impune o atentie deosebita. O asemenea analiza urmareste, în esenta, evidentierea caracteristicilor mediului de actiune al întreprinderii si a capabilitatilor ei de a raspunde provocarilor mediului, pe aceste baze urmând sa se stabileasca caile de actiune pentru valorificarea maxima a oportunitatilor oferite de mediu si contracararea amenintarilor pe care le prezinta. Capacitatea managerului de a efectua periodic analize SWOT si de a practica, pe baza acestora, management strategic, respectiv de a stabili strategii de produs, inventionale si de piata, precum si politici de preturi si de vânzari, constituie una dintre premisele indispensabile ale îmbunatatirii performantelor economico-financiare ale fiecarei întreprinderi si ale cresterii competitivitatii ei.

În conditiile tranzitiei, capacitatea de efectuare a unor analize SWOT realiste si oportune este esentiala pentru sansele întreprinderilor de a traversa o perioada dificila, de a înfrunta un mediu socio-economic cu înalt grad de turbulenta si imprevizibilitate si de a-si defini strategii care sa le permita suportarea socurilor schimbarii si exploatarea eficace a oportunitatilor ivite.

Tabloul cerintelor manageriale specifice tranzitiei include si practicarea unui stil de conducere adecvat, care sa permita antrenarea eficace a salariatilor la realizarea obiectivelor unitatii si stimularea intensa a acestora pentru a-si îmbunatati propriile performante.

Stilul de conducere adecvat este cel care se adopta contingential, în functie de situatie cu care se confrunta conducerea si de personalitatea irepetabila a fiecarui subordonat. Un asemenea stil nu poate fi caracterizat drept exclusiv autocratic, democratic sau participativ, ci trebuie sa reprezinte o îmbinare a acestor modele, care variaza în functie de situatia de referinta si de personalitatea subordonatilor: pentru situatiile de criza, de intensificare deosebita a eforturilor si în raporturilor cu subordonatii nedisciplinati sau cu performante slabe este nerecomandabila adoptarea unui stil precumpanitor autoritar; pentru celelalte situatii si în relatiile cu restul subordonatilor, stilul trebuie sa fie democratic si sa tinda spre modelul participativ. Capacitatea de variere adecvata a stilului de conducere în functie de factorii mentionati depinde de experienta managerului, de particularitatile lui temperamentale si caracteriale, precum si de climatul existent în întreprindere.

În cursul tranzitiei, pe masura ce întreprinderea evolueaza progresiv în modelul uneia specifice economiei de piata consolida, perfectionându-si cadrul formal în senul accentuarii rigorii si eficacitatii sale, stilurile de conducere devin preponderent democratice si apoi participative, adica se bazeaza, în masura crescânda, pe noi resorturi motivationale pe care tranzitia, prin privatizare, restructurare si dezvoltare economica, le creeaza.

Pe ultimul plan de manifestare a managementului, cel psihologic, consideram ca dobândirea progresiva dar în ritm de catre manageri a unei stari de spirit adecvata conditiilor economici de piata reprezinta o cerinta primordiala si o premisa indispensabila a raspunsului pozitiv la cerintele mentionate anterior.

Aceasta stare de spirit este cea proprie întreprinzatorilor de succes si managerilor acelor firme private si unitati de stat care, prin performantele lor, s-a detasat vizibil de masa majoritatii unitatilor greu încercate de dificultatile tranzitiei. O asemenea stare se caracterizeaza prin receptivitatea la tot ce este nou si progresist, cautarea si acceptarea progresului, sensibilitatea fata de valorile autentice profesionale si morale, interesul constant si permanent pentru autoperfectionare si îmbunatatirea propriilor performante, disponibilitatea pentru dialog sincer si constructiv, capacitatea de a evalua realist succesele si esecurile, preocuparea permanenta pentru identificarea si valorificarea convenabila a oportunitatilor de afirmare si dezvoltare a propriei întreprinderi. Aceste caracteristici sunt determinate de trasaturile de personalitate, caracteriale si temperamentale ale managerului si sunt stimulate de un climat general socio-economic bazat, în masura crescânda, pe cultul muncii, morala afacerilor, respectarea cuvântului dat, a partenerului si a contractului încheiat.

Tranzitia, în stadiul ei actual, este departe de a asigura un asemenea climat, dar instaurarea progresiva a mecanismelor de piata va transforma treptat starea de spirit descrisa dintr-o exceptie într-o cerinta generala si un criteriu implacabil de selectare a valorilor manageriale autentice.

Pe termen lung, eficacitatea demersurilor manageriale, credibilitatea manageriale în raporturile lor cu subalternii si cu toate persoanele fizice si juridice exterioare interesate de bunul mers al activitatii întreprinderii depind de moralitatea lor, de masura în care actele lor si comportamentul adoptat corespund valorilor etice si prescriptiilor codului legislativ-normativ.

Drept urmare, o ultima cerinta care trebuie mentionata priveste statutul moral al managerilor, faptul ca ei trebuie sa constituie repere morale în cadrul întreprinderilor lor si în societate, exemple de probitate profesionala si corectitudine în relatii, pazitori fermi ai legalitatii si ai eticii afacerilor. Pentru a raspunde acestei cerinte, managerii trebuie sa respecte câteva reguli esentiale de conduita, al caror ansamblul ar putea forma un adevarat cod de etica manageriala, sa fie constienti de faptul ca managementul reprezinta o activitatea care incumba responsabilitati deosebite fata de subordonati, superiori, asociati, comunitatea în care opereaza întreprinderile respectiv; sa sustina în mod eficace managementul pe care îl practica prin puterea exemplului personal, auto-instruirea si urmarirea permanenta a obiectivului de atingerea a unui nivel de excelenta a prestatiei lor; sa-si câstige si sa-si mentina reputatia de caractere oneste, morale, de buni cetateni.

Cerintele principale dau masura eforturilor apreciabile si de durata care trebuie depuse pentru a aduce nivelul general al prestatiei manageriale din tara noastra la cel caracteristic tarilor în a caror comunitate urmarim sa ne integram. Stimularea, orientarea si coordonarea acestor eforturi se bazeaza pe unele premise favorizante si sunt stânjenite de altele, dar nu pot conduce la rezultatele dorite în absenta straduintei pe masura a managerilor de a fi la curent cu ultimele metode si tehnici, echipamente si proceduri specifice practicii managementului stiintific.

Capitolul 5

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

5.1. Subsistemul decizional

1. Prezentarea subsistemului decizional pe functii ale managementului, pe functiuni ale firmei, functie de parametrii calitativi si de procese decizional-strategice.

unde: C₁ = natura variabilelor implicate ( decizii certe, incerte; de risc)

C₂ = orizontul de timp (decizii strategice; tactice; curente)

C₃   = amplasarea decidentulul (decizii individuale, de grup)

C₄ = esaIonul managementului (decizii de nivel superior, inferior, mediu)

C₅ =amploarea competentelor decidentului (decizii integrale, avizate)

C₆ =frecventa adoptarii (decizii periodice, aleatoare, unice)

C₇ =nr. de criterii decizionale (decizii unicriteriale, multicriteriale)

În functie de natura variabilelor implicate, deciziile certe au o pondere de 85%, în timp ce deciziile incerte au o pondere de 15%, rezultând preocuparea firmei pentru acele decizii în care variabilele sunt controlabile, iar rezultatele sunt anticipate cu precizie.

În functie de orizontul de timp, deciziile strategice au o pondere de 48%, cele tactice de 33,5% iar cele curente de 19%, ceea ce demonstreaza preocuparea firmei pentru acele decizii cu implicatii majore asupra activitatii sale, pe orizonturi mai mari de timp.

Dupa amplasarea decidentului, se observa ca deciziile sunt de grup (100%), deoarece sunt adoptate de AGA, ca organism participativ de management.

Legat de etalonul managementului, deciziile adoptate de AGA sunt decizii de nivel superior (pondere 100%), deoarece AGA se afla, ca organism participativ de management, în esalonuI superior al firmei.

Dupa amploarea competentelor decidentulul, toate deciziile (pondere 100%) sunt integrale, independente, deoarece AGA are deplina autonomie decizionala.

Frecventa adoptarii determina urmatoarele decizii: periodice 60%, aleatoare 0%, unice 40%, neexistând decizii aleatoare. Se observa ca ponderea cea mai mare a deciziilor vizeaza pe cele adoptate Ia intervale regulate de timp, vizând activitatea curenta a firmei, iar o pondere mai redusa o au si deciziile adoptate o singura data în viata firmei.

Toate deciziile adoptate în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU au Ia baza o multitudine de criterii, fiind astfel decizii multicriteriale.

unde: P = functia de previziune

O = Functia de organizare

C = Functia de organizare

A = Functia de antrenare

CE = Functia de control - evaluare

F = La nivel de firma

Din analiza deciziilor, se observa ca:

ele nu vizeaza functiile de previziune si coordonare ale managementului

27% vizeaza functia de organizare

7% vizeaza functia de antrenare

22% vizeaza functia de control - evaluare

Aceasta demonstreaza în primul rând preocuparea firmei pentru organizarea de ansamblu a firmei, a unor componente procesuale si structurale ale acesteia.

Functia de antrenare a managementului nu este vizata decât într-o mica masura (7%), ceea ce reprezinta un aspect nefavorabil, deoarece nu se iau în considerare factorii ce motiveaza personalul pentru asigurarea participarii acestuia Ia stabilirea si realizarea obiectivelor

Functia de control - evaluare a managementului este si functia de finalizare a unul proces managerial. Ponderea acestuia, Ia nivelul deciziilor adoptate, este relativ mica (22%);

Cea mai mare parte a deciziilor însa vizeaza ansamblul firmei 80%.

Unde: CD = Functiunea de cercetare -dezvoltare

C = Functiunea comerciala

PE = Functiunea de personal

FC = Functiunea financiar - contabila

PD = Functiunea de productie

F = la nivel de firma

Studiind functiunile firmei, ponderea acestora, în cadrul deciziilor adoptate, se prezinta astfel:

nu se vizeaza functiunile de productie si de cercetare - dezvoltare

functiunea comerciala: 4%

functiunea de personal: 1%

functiunea financiar - contabila: 40%

25% din decizii vizeaza ansamblul firmei

Se observa ca ponderea cea mai mare o au deciziile ce vizeaza functiunea financiar-contabila, datorita preocuparii principale a managementului firmei pentru urmarirea îndeaproape a activitatii firmei, prin indicatorii ce reflecta situatia economica si financiara a acesteia: realizarea productiei marfa, urmarirea costurilor_, obtinerea profitului propus etc.

25% din decizii vizeaza ansamblul firmei, în vederea bunei desfasurari a activitatii acesteia.

Un aspect nefavorabil îl reprezinta lipsa de preocupare a managementului firmei pentru functiunile de productie si de cercetare - dezvoltare, dar si preocuparea relativ redusa pentru functiunea de personal (1%), legat de motivarea angajatilor si pentru functiunea comerciala (4%), vizând insuficienta preocupare pentru prospectarea pietei, descoperirea de noi clienti, promovarea patrunderii pe noi piete etc.

Unde: FS = fundamentarea stiintifica

ÎM = împuternicirea deciziei

IN = integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice

O = oportunitatea deciziei

FC = formularea corespunzatoare a deciziei

Analiza parametrilor calitativi ai deciziilor arata ca:

deciziile adoptate de AGA, în cadrul SC ROMCARBON SA BUZAU sunt fundamentate stiintific (prin valorificarea unui material informational adecvat_, apelarea Ia un instrumentar decizional corespunzator încadrarii deciziei, competenta managerilor data de cunostintele, calitatile si aptitudinile profesionale, pe de o parte, iar pe de aIta parte, de aptitudinile manageriale pe care le poseda).

deciziile sunt împuternicite, fiind adoptate de AGA, care are competenta necesara

deciziile sunt integrate în ansamblul deciziilor de Ia nivelul firmei, prin stabilirea unor obiective integrate în sistemul categorial de obiective al firmei

deciziile sunt oportune_, deoarece sunt adoptate si aplicate într-un interval considerat optim

nu toate deciziile sunt complete (formulate corespunzator) ci doar 25% din acestea, restul nu contin toate elementele de definire ale deciziei

Principalele modalitati de reproiectare

îmbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate

structurarea judicioasa a autoritatii pe nivele ierarhice

v    posedarea de catre manageri a cunostintelor si abilitatilor necesare utilizarii eficace a computerului

v    dotarea firmei cu calculatoare performante

v    posedarea de catre firma de banci de dateIinformatii cuprinzatoare

v    al caror continut este indispensabil luarii deciziilor si evaluarii efectelor implementarii lor

v    realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau

5.2. Subsistemul organizatoric

1.Prezentarea componentei organizatorice a managementului

a) Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice, existente în cadrul firmei sunt:

regulamentul de organizare si functionare

organigrama ( Anexa 1)

descrierile de functii

fise de post

b) Succinta prezentare a structurii de management

numarul si denumirea compartimentelor care alcatuiesc structura de management: 26, anume: Serv. Personal-Învatamânt-Salarizare; Serv. Management; Serv. CTC; Compartimentul Asigurarea Calitatii; Cornpartimentul Restructurare - Dezvoltare; Serv. Tehnic; Atelier Proiectare; Serv. MEA; Serv. Plan-Productie; Reprezentanta Comerciala Bucuresti; Compartimentul Desfacere; Serv. Aprovizionare; Compartimentul Import-Export; Compart. Transporturi; Compart. Desfacere prin magazine; Compartimentul Marketing; Compartimentul Receptii; Compartimentul Întocmire facturi; Compartimentul facturi restante; Serv. Financiar; Compartimentul Analiza-Econ.; Serv. Contabilitate; Of. de calcul; CFI; Comp. analiza si urmarire costuri.

numarul de nivele ierarhice : 4

ponderea ierarhica medie a structurii de management:

pentru directorul general 1:3

pentru directorul economic 1:7

pentru directorul tehnic 1:5

pentru directorul comercial 1:9

încadrarea cu personal a structurii de management:

A. structura personalului, dupa functia ocupata

T (total personal) =2397, din care:

M (manageri) = 125

E (executanti) = 2272, din care:

m (muncitori)=2020

f (functionari) =252

B. structura socio - profesionala

T (total personal) = 2397, din care:

S ( studii superioare ) = 127, din care:

T ( pregatire tehnica) = 104

E ( pregatire economica ) = 18

J ( pregatire juridica) = 1

A ( alte pregatiri ) = 4

M ( cu studii medii ) = 1586, din care:

T ( pregatire tehnica medie ) = 1511

E ( pregatire economica medie ) = 46

A ( alte specialitati) = 29

G (cultura generala ) = 684

c) Prezentarea structurii de productie

numarul si denumirea compartimentelor operationale: 26 : Atelier Întretinere Reparatii-mecanice Edile; Sectia Electro-Energetica; Laborator ATM; Atelier CA; Sectie Saci tesuti PP Beceni; Sectia Saci Valva Ciment; Sectia Prelucrate PE; Atelier MEA; Sectia Saci tesuti PP; Atelier Capsule termocontractibile; Sectia PVC Cablare; Atelier PVC; Atelier Sintetizare- Termoformate; Atelier Cablare; Atelier MEA; Sectia Materiale Protectie; Sectia Filtre; Atelier Mecanic; Atelier Subansamble; Compart. Preg. Fabricatie; Compart. Aprovizionare; Compart. Urmarire Costuri; Atelier Proiectoare; Compart. Aprovizionare Desfacere; Compart. Preg. Fabricatiei; Atelier Constr. Utilaje.

ponderea ierarhica medie a structurii de productie

A.   dupa functia ocupata:

T( total personal ) = 2210, din care:

M ( manageri ) = 89

E (executanti) = 2057, din care:

m ( muncitori )= 2020

f ( functionari) = 37

B.   dupa structura socio-profesionala:

T (total personal ) = 2210, din care:

S ( studii superioare ) = 42

M ( studii medii ) = 1484

G (cultura generala) = 684

d) Aspecte privind structura organizatorica de ansamblu a firmei:

numar de posturi si functii 4543, din care

de management 214

de executie 4329

- numar de nivele ierarhice: 8

- principalele tipuri de relatii organizatorice, Ia SC ROMCARBON SA BUZAU sunt:

- relatii de autoritate - de tip ierarhic

- functional

- de stat major

- relatii de cooperare

- relatii de control

- relatii de reprezentare

lista obiectivelor fundamentale si derivate si a principalelor modalitati de realizare a acestora

Analiza subsistemului organizatoric

Având în vedere managementul practicat de catre S.C. ROMCARBON SA BUZAU pe baza de obiective, rezulta importanta ansamblului compartimentelor de munca ce o compun, a modului de constituire, grupare si subordonare, precum si a principalelor legaturi ce se stabilesc între ele, în vederea realizari în conditii cât mai bune a obiectivelor.

Plecând de Ia principiul ca activitatea de conducere trebuie sa asigure desfasurarea eficienta si coordonata a muncii tuturor factorilor ce participa Ia realizarea obiectivelor, rezulta repartizarea compartimentelor pe functii de conducere.

Principiile de baza care au determinat conducerea si organizarea structurala pot fi enumerate:

a) principiul suprematiei obiectivelor

b) principiul unitatii de decizie si actiune, necesitând existenta unul singur sef pentru fiecare componenta a firmei

c) principiul flexibilitatii structurii organizatorice, ce presupune adaptarea continua a structurii Ia modificarile ce intervin în interiorul si exteriorul firmei

d) principiul reprezentarii structurii organizatorice, prin documentele de formalizare ce evidentiaza parametrii acesteia

e) principiul economiei de legaturi ierarhice si functionale

f) principiul economiei de persoane si al realizari unui grad rational de ocupare a personalului

g) principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului postului, presupunând dotarea fiecarui post de management I executie cu competente manageriale I de productie corespunzatoare.

Din analiza structurii de organizare rezulta urmatoarele aspecte pozitive:

structura, fiind de tip ierarhic-functional, satisface, în general, din punct de vedere conceptual, exigentele de functionare ale unitatii.

gruparea atributiilor pe compartimente functionale, pe sectie si ateliere de productie, asigura în mare parte buna utilizare a specialistilor

încarcarea si gruparea omogena a centrelor de decizie, astfel încât prin delegarea de autoritate, directorul general, care apare, supraîncarcat poate fi degrevat de o serie de activitati, de rutina, de mai mica importanta în luarea deciziilor

corelarea ROF, în general, cu organigrama si fiseIe posturilor

adaptarea generala a continutului ROF si a fiselor posturilor, Ia specificul actual al activitatii desfasurate

prevederea în ROF a atributiilor ClS si ale AGA

stabilirea de atributii, sarcini si responsabilitati privind conducerea

aplicarea PAD privind domeniile: financiar, contabilitate, salarii, gestiunea materiilor prime si a materialelor, evidenta reviziilor si reparatiilor

Analiza fortei de munca, una din cele mai importante resurse ale întreprinderii a scos în evidenta ca aspecte pozitive:

tineretea colectivului (vârsta medie 35 ani)

echilibrul existent, sub raportul vechimii în profesiune, Ia nivelul întregului personal

concentrarea specialistiIor cu studii superioare cu precadere în compartimente de conceptie si functionale

Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se mentioneaza:

descrierea incompleta în ROF a sistemului de organizare

descrierea generala a relatiilor ierarhice si functionale, fara a se preciza cu exactitate ce documente se transmit si se primesc, cui si catre cine

suprapunerea atributiilor si sarcinilor pe diferite compartimente, prin repetarea unora, fiind chiar contradictorii, ceea ce nu creeaza responsabilitatea realizarii lor, îngreuneaza luarea deciziilor si controlul aplicarii acestora.

repetarea unor atributii si sarcini generale, de importanta redusa, valabile pentru toate compartimentele

formulare neclara a unor atributii si sarcini

Între aspectele critice, care trebuie corectate, referitor Ia forta de munca, mentionam;

ponderea mica a speciaIistiIor cu studii superioare economice în total personal

insuficienti economistii: 16 Ia 2692 salariati

insuficienti anaIisti programatori în cadrul Oficiului de Calcul

3. Reproiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric.

a) Înfiintarea I desfintarea I comasarea de posturi de management si executie

apare astfel postul de "Director calitate", având în subordine: Compartimentul Receptie Materii prime si materiale; Compartimentul Asigurarea calitatii; Serviciul CTC, Laborator; Metrologie. Apare directorul de productie.

b) Desfintarea compartimentelor: Încasare facturi restante si întocmire facturi, prin preluarea functiilor acestora de catre Serviciul Financiar si respectiv Compartimentul Desfacere.

desfintarea compartimentului de pregatire a fabricatiei de Ia nivelul uzinelor de prelucrare materiale de protectie si de Ia nivelul uzinei constructii utilaje

divizarea atelierului PVO în 2 ateliere independente

c) Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor structurale si procesuale. S-a realizat astfel organigrama pentru noua structura organizatorica (Anexa 3)

d) Abordarea echilibrata a proceselor de management în etajul superior al managementului, prin proiectarea unor ponderi ierarhice rationale:

Pentru - directorul general 1 : 5

- directorul tehnic   1: 5

- directorul de calitate   1: 3

- directorul comercial   1: 7

- directorul economic   1: 6

- directorul de productie   1: 8

Potrivit noii organigrame, structura de personal se prezinta astfel:

Total personal =2397, din care:

- total muncitori   = 2020

- personal administrativ = 313

- personal paza - pompieri = 64

5.3.Subsistemul informational

Unul dintre fenomenele cu care se confrunta S.C ROMCARBON S.A. BUZAU, în prezent, este lipsa unor informatii suficient de structurate si coerente care sa asiste decizia manageriala atât Ia nivel superior cât si Ia esaIoanele inferioare.

Astfel, contabilitatea este privita numai ca instrument de calcul al obligatiilor fiscale. De teama controalelor privind fiscalitatea, serviciul contabil nu se mai concentreaza suficient sa ofere informatiile necesare deciziei manageriale. Contabilitatea este într-atât subordonata fiscalitatii încât nu mai este orientata deloc catre manageri si investitori. Timpul ramas dupa completarea tuturor registrelor contabile, situatiilor si raportarilor obligatorii (a caror întârziere este sanctionata cu amenzi aspre), succesiunea rapida (de cele mai multe ori lunara ) a acestor raportari, lasa foarte putin timp pentru colectarea, analiza si sinteza informatiilor.

Aceasta situatie are ca rezultat - managerul este lipsit de asistenta informationala, esentiala în luarea rapida a deciziilor. Informatizarea este indiscutabil o solutie, daca nu se opreste Ia nivelul alocarii din fondul de dezvoltare, a unor sume pentru cumpararea de tehnica de calcul. Fara un soft specializat si fara obiective clar definite este practic inutil acest efort. Deseori se realizeaza programe în propriul compartiment informatic (ceea ce nu este rau), însa produsele acestea sunt de cele mal multe ori nefiabile, netestate suficient si necesita foarte dese interventii si modificari. Alteori se achizitioneaza soft-uri de Ia diverse firme (fara o analiza prealabila) care nu sunt neaparat compatibile între ele, facând prelucrarea datelor, în continuare, greoaie.

Astfel, ar fi o solutie realizarea în regie proprie sau apelând Ia o firma de specialitate a unui soft integrat, "Ia cheie", cu mai multe module operationale (de exemplu pentru serviciile de contabilitate, gestiune, urmarirea stocurilor, personal-salarizare etc. ) si centralizarea tuturor acestor informatii într-o unica baza de date, integrata de un program pilot care sa prelucreze, sa centralizeze datele si sa furnizeze în timp real managerului rapoartele de care acesta are într-adevar nevoie.

Astfel, trebuie subliniata diferenta între sistemul informational al firmei si sistemele informatice care-I deservesc. Trebuie regândit nivelul Ia care se culeg informatiile, circuitul acestora în firma (pentru a se evita întârzierile ai redundantele), modul în care se prelucreaza si retransmit aceste informatii. Un astfel de sistem optimizat va reduce numarul de personal care-I deserveste precum si probabilitatea de eroare sau de frauda.

Urmarirea în timp real a stocurilor de materii prime si materiale_, a stocurilor de produse finite si semifinite, în concordanta cu normele de consum introduse în program ar putea sa aduca o multime de surprize - reducerea consumurilor. Urmarirea uzurii mijloacelor fixe_, în conformitate cu orele de functionare_, sau cu numaruI de produse obtinute si datele din cartile tehnice poate releva anomalii privind cheltuielile de reparatii si cu piesele de schimb. Ramâne ca managerul sa dezlege enigma: este vorba de o utilizare necorespunzatoare, de piese care "se scurg în exterior pe cai dubioase" sau de "mici ciubucuri în afara programului".

Nu trebuie uitata nici diferenta între scriptic si faptic, a toate tipurile de stocuri. Coborârea calculatorului de undeva din "sferele înalte" ale informaticianului, în realitatea de pe biroul gestionarului de magazie, cu un program utilitar simplu, un curs de 2-3 saptamâni pentru gestionarul respectiv si conectarea în timp real cu baza de date a firmei poate evita multe surprize neplacute.

Optimizarea fluxului informational al firmei va implica astfel participarea tuturor compartimentelor - de Ia cele de executie Ia cele de decizie, generând o substantiala îmbunatatire a activitatii.

5.4.Subsistemul metodologic

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU se utilizeaza sisteme de management precum:

managementul prin obiective

managementul prin bugete

managementul participativ

Metodele si tehnicile generale de management, utilizate Ia nivel de firma sunt:

diagnosticarea

delegarea

sedinta

Referitor Ia sistemele de management, s-a utilizat, în anumite situatii si managementul prin proiecte (pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de specialisti cu pregatire eterogena, constituiti temporar într-o retea organizatorica formala).

În cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU nu se utiIizeaza (sau se utilizeaza în forma empirica) metode si tehnici specifice de management. Astfel, se utilizeaza, într-o forma primara, tabelul decizional, ca tehnica utilizata în optimizarea deciziilor în conditii de certitudine. Alaturi de acesta se mai pot utiliza, pentru optimizarea deciziilor certe (au ponderea cea mai mare 85%): metoda Electre, care presupune:

determinarea matricei utilitatii în urma transformarii consecintelor decizionale în utilitati

stabilirea coeficientilor de importanta ai criteriilor, în functie de situatia economico - financiara a firmei, potentialul de viabilitate economica si manageriala a firmei, ponderea, importanta fiecarui criteriu decizional în ansamblul criteriilor utilizate, experienta managerilor, profilul psihologic al acestora, conceptia lor despre management

stabilirea coeficientilor de concordanta si de discordanta

Nu se utilizeaza de asemenea metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii:

Brainstorming, Analiza valorii, matricea descoperirilor.

S-ar putea utiliza în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU tehnica Delphi, care presupune consultarea în mai multe runde (sesiuni interactive) a managerilor, pentru a obtine consensuI în legatura cu o anumita previziune. Se realizeaza cu ajutorul unor formulare si chestionare structurate, fiecare membru al grupului facând o estimare a necesitatilor viitoare de resurse umane, precum si explicatiile sau motivele necesare. Coordonarea se face de un expert specialist în domeniul resurselor umane_, pe parcursul mai multor runde. De regula_, stabilizarea estimarilor expertilor (managerilor) se realizeaza în 3-5 runde (etape de chestionari), deci în momentul în care se cristalizeaza o tendinta unica, sau pâna când rezultatele nu se mai modifica substantial.

În cadrul firmei se utilizeaza, ca metode si tehnici de analiza si proiectare a structurii organizatorice si sistemul informational: regulamentul de organizare si functionare_, organigrama, fisa postului, diagrame de flux.

Capitolul VI

Concluzii si propuneri

S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU este_, asa cum am aratat, primul si cel mai mare producator intern de prelucrate din materiale plastice; este unicul fabricant din tara al produsului pentru protectia cailor respiratorii, al unor tipuri de filtre auto si al carbunilor activi, pentru retinerea impuritatilor. S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU continua sa întretina relatii comerciale cu partenerii traditionali din Germania ( firma W.B.U. ), cu companii din Austria, Franta, Turcia, cu toata influenta negativa pe care a avut-o pierderea pietei fostei URSS si disparitia CAER, exportul reprezentând în prezent cca. 15% din productia realizata, cu extindere în anii urmatori catre 25%.

Agent economic activ, S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU este puternic angrenata în sistemul economiei nationale_, întretinând relatii ca furnizor si I sau client cu peste 400 de societati române si cu capital de stat si numeroase societati private.

Din punct de vedere al structurii de organizare, al dotarii si metodologiei de control, corespunde cerintelor atestarii calitatii de catre organe specializate, interne si externe.

Având în vedere managementul practicat de societate_, pe baza de obiective, rezulta importanta compartimentelor de munca ce o compun, a modului de constituire, grupare si subordonare, precum si a principalelor legaturi ce se stabilesc între ele_, în vederea realizarii în conditii cât mai bune a obiectivelor.

Structura de organizare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU a fost proiectata de catre compartimentul management, care are atributii si de organizare a societatii, avizata de Consiliul de Administratie si aprobata de Adunarea Generala a Actionarilor.

În analiza reproiectarii sistemului de management am pornit de Ia constatarea faptelor si fenomenelor legate de structura organizatorica, asigurarea cu personal necesar_, calitativ si pe structura, asigurarea sistemului informational adecvat_, pentru luarea unor decizii rapide si fundamantate.

Am procedat Ia identificarea elementelor_, factorilor, în ordinea lor succesiva, de Ia cei cu actiune directa_, Ia cei cu actiune indirecta si am stabilit cauzele reale între elemente, corelatia dintre fiecare factor de influenta si fenomenul analizat, punctele forte si slabe ale societatii comerciale.

Din analiza structurii de organizare rezulta urmatoarele aspecte pozitive:

structura de organizare, fiind de tip ierarhic-functional, satisface, în general, din punct de vedere conceptual, exigentele de functionare ale unitatii.

gruparea atributiilor pe compartimente functionale, pe sectie si ateliere de productie, asigura în mare parte buna utilizare a specialistilor

încarcarea si gruparea omogena a centrelor de decizie, astfel încât asigura delegarea de autoritate

corelarea ROF, în general, cu organigrama si fiseIe posturilor la specificul actual al activitatii desfasurate

prevederea în ROF a atributiilor Consiliului de Administratie si ale Adunarii Generale ale Actionarilor

stabilirea de atributii, sarcini si responsabilitati privind conducerea

aplicarea PAD privind domeniile: financiar, contabilitate, salarii, gestiunea materiilor prime si a materialelor, evidenta reviziilor si reparatiilor etc.

Ca aspecte negative, extrase din analiza structurii de organizare, se mentioneaza:

descrierea incompleta în ROF a sistemului de organizare

descrierea generala a relatiilor ierarhice si functionale, fara a se preciza cu exactitate ce documente se transmit si se primesc, cui si catre cine

repetarea unor atributii si sarcini generale, de importanta redusa, valabile pentru toate compartimentele.

nediferentierea tuturor relatiilor formale si neformale

necorelarea în totalitate a atributiilor si sarcinilor cu responsabilitatile

Pentru remedierea acestor carente se propun urmatoarele:

modernizarea structurii de organizare astfel încât sa asigure o mai buna adaptare Ia cerintele viitoare ale economiei, cu influente determinate privind piata.

utilizarea si adaptarea conceptului de functiune a societatii Ia noile cerinte, conditii, ce deriva din exigentele economiei de piata si prevederile noii legislatii.

actualizarea si adaptarea ROF Ia structura de organizare (deci a restructurare ca forma si continut).

corelarea noului concept de structura de organizare, care sa contina aspecte functionale mai bine precizate si detaliate cu procesul general al sistemului informational si informatic.

revederea si completarea fiselor posturilor pentru asigurarea unei bune corelari între atributiile proiectate ale compartimentelor si posturilor cu cerintele si competentele, în activitatea fiecarei persoane si salariul negociat si acordat.

sistemul informational sa asigure în totalitate sistematizarea informatiilor si sa puna Ia dispozitia conducerii informatii selectate, de importanta deosebita în luarea deciziilor.

îmbunatatirea, prin reproiectare, a unor parti deficitare ale structurii de organizare, ceea ce va constitui baza îmbunatatirii sistemului informational.

dotarea cu tehnica de calcul (microcalculatoare), care sa conduca Ia asigurarea si implementarea sistemului informatic adecvat bunei functionari a societatii comerciale.

Se are în vedere obiectivul general, constând în consolidarea pozitiei societatii noastre între agentii economici interni din sfera productiei, prin cresterea cifrei de afaceri, într-un ritm anual de 5-15%, în urmatorii ani.

În acest sens_, s-a facut o evaluare a structurii personalului si a structurii de organizare, cu cerintele de flexibilitate a societatii si motivarea salariatilor, pentru cresterea volumului productiei si a vânzarilor, astfel încât sa nu se opereze reduceri severe de personal.

Analizând cele 2 organigrame prezentate, se constata o concentrare a functiunilor de conducere, o reasezare a sectoarelor de productie, în vederea aplicarii si conducerii pe baza de bugete si o diminuare cu doua, a compartimentelor functionale.

Ţinând cont de cerintele perioadei, prin care trebuie consolidate tehnicitatea si calitatea produselor, s-au creat 2 posturi de directori.

Postul de director tehnic si de productie s-a împartit în 2 (Tehnic si respectiv productie), în vederea cresterii eficientei acestor functii.

S-a creat un post de director de calitate, pentru a putea cuprinde si rezolva toate problemele, pe linie de calitate, prin introducerea managementului calitatii totale. Acest sistem modern de conducere vizeaza procesele de productie, produsele si serviciile firmei, dar si organizarea acesteia, procedurile folosite, prestatia personalului, în final, imaginea de marca a firmei pe piata.

Se constata gruparea sarcinilor pe activitati, în asa fel încât sa corespunda cerintelor si volumului de munca necesar, în conditiile în care, numaruI compartimentelor se reduce de Ia 30 Ia 28.

Se reduce, de asemeni numarul de sectii de Ia 7 Ia 6; numarul de TESA de Ia 355 Ia 313; numarul de muncitori de Ia 2383 Ia 2020 si numaruI de paza-pompieri de Ia 97 Ia 64.

Productia marfa realizata Ia S.C. ROMCARBON S.A. BUZĂU, în anul 1997, a fost de 143.701 mil. lei si a fost prognozata, pentru anul 1998, o productie de 272.836 mil. lei, în preturi comparabile cu anul 1997 ar fi de 165.256 mil. Iei.

Numarul de personal realizat în anul 1997 a fost de 2835 oameni si a prognozat conform noii organigrame, pe anul 1998 - 2397 oameni.

Având în vedere datele de mai sus si masurile prevazute, ca urmare a îmbunatatirii structurii organizatorice pe anul 1998, rezulta urmatoarea eficienta economica:

1. Reducerea numarului de personal muncitor de Ia 2383 Ia 2020 oameni

2. Reducerea numarului de personal TESA de Ia 355 Ia 313 oameni

Reducerea numarului de personal TESA în anul 1998 va fi de 11,8%.

Reducerea numarului de personal de paza si pompieri va fi de Ia 97 oameni Ia 64 oameni.

oameni

Rezulta o economie absoluta de 33 oameni si o reducere de 34%.

Economia totala de personal este de:

oameni

Rezulta o economie totala de personal pentru anul 1998 de 438 oameni, o diminuare cu 15,45% a numarului total de personal.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU urmeaza sa obtina o productie de 165.256 milioane lei pentru anul 1998, având o crestere de:

Din analiza datelor de mai sus, se constata o crestere a productivitatii muncii astfel:

Se estimeaza o crestere a productivitatii muncii pentru anul 1998 de 36% fata de anul 1997, ceea ce justifica masurile propuse si managementul proiectat pentru anul 1998.

În cadrul solutiilor de reproiectare a sistemului organizatoric, una din solutiile presupunea înfiintarea postului "Director de calitate". Acest post îsi justifica înfiintarea prin politica societatii comerciale privind calitatea. Se considera ca numai prin calitate se poate satisface simultan asteptarile clientilor, subcontractantilor, angajatiIor si actionarilor.

Pentru aceasta, s-a implementat si mentinut sistemul calitatii, în conformitate cu SR EN ISO 9001 /1995, certificat de firma LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE. De Ia director general Ia executant, întreaga activitate se desfasoara conform prevederilor procedurilor de asigurarea caIitatii, societatea fiind angajata în dezvoItarea si consolidarea parteneriatelor stabilite cu clientii interni si externi.

Obiectivele calitatii sunt stabilite anual, prin "programul de asigurarea calitatii" si sunt cunoscute si aplicate de toti factorii responsabili. Componenta acestei directii este urmatoarea:

Director de calitate, ce are în subordine:

Compartimentul de receptii materii prime si materiale

Compartimentul asigurarea calitatii

Serviciu I CTC-Laboratoare, Metrologie

Politica privind calitatea, obiectivele calitatii, influenta asupra calitatii activitatii firmei sunt prezentate în MANUALUL CALITĂŢII. Influenta asupra calitatii activitati firmei se poate demonstra si prin faptul ca:

S-a obtinut certificarea de Ia firma LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE

S-a obtinut autorizarea ca furnizor de produse M.Ap.N.

În ultimul ani, a fost auditata si aprobata, ca furnizor, de catre renumite societati din tara, ca: -Autoturisme Dacia Pitesti; RODAE CRAIOVA; S.C. OLTCHIM Rm. Vâlcea; JENSEN TRADING - AS - NORVEGIA.

O alta solutie de reproiectare a sistemului organizatoric viza desfiintarea sectiei PVC, sinterizare, termoformate, cablare, constituita pe ateliere, în ateliere de sine statatoare si împartirea atelierului pvc în 2 ateliere distincte:

Atelier granule PVC

Atelier tevi PVC

Aceasta modificare structurata a fost necesara având în vedere ca: sectia nu corespundea obiectivelor societatii, datorita unei game variate de tehnologie, îngreuneaza procesul conducerii, dispersia foarte mare a subunitatilor, cheltuielile suplimentare datorate vechii structuri si apropierii decizie de executie, astfel încât s-au redus nivelurile ierarhice.

S-a procedat Ia desfiintarea a 5 posturi TESA, din care unul de conducere si 4 de executie, nemaifiind necesare noii structuri. Datorita cresterii atât a nivelului productiei, competitivitatii produselor, complexitatii fabricatiei, a fost necesara divizarea atelierului pvc în 2 ateliere de prelucrare, si anume:

prelucrarea în granule a prafului pvc

prelucrarea în tevi a prafului pvc

Restul atelierelor de sinterizate-termoformate si acoperirea conductorilor de cupru, otel, aluminiu etc. (cablare) au ramas nemodificate.

S-au produs modificari în structura de personal, deoarece au fost reduse 4 posturi de ingineri tehnologi_, atributiile_, sarcinile, responsabilitatile revenind sefilor de ateliere.

De asemeni au crescut atributiile, sarcinile, responsabilitatile sefilor de ateliere, datorita independentei organizatorice a acestora, atât pe linie tehnologice, de productie, cât si administrativa. Au crescut competentele sefilor de atelier pe linia asigurarii calitatii - fiind si responsabili de asigurarea calitatii si având ca efect maximizarea efectelor economice ale sectoarelor respective

S-a constatat o crestere a productiei cu 20% în cadrul atelierelor de granule si tevi PVC si cu 10 - 15% Ia restul atelierelor.

Nivelul cheltuielilor materiale si totale s-au redus de Ia cca. 900 lei /1000 lei productie marfa Ia 845 - 850 lei /1000 lei productie marfa.

Nivelul cheltuielilor cu salariile Ia aceste sectoare de productie s-a redus cu cca. 7,5 milioane lei lunar si cu 90 milioane I an.

Eficienta economica a masurilor organizatorice întreprinse are ca efect urmatoarele:

Cresterea productiei fizice lunare si anuale

Cresterea productivitatii muncii:

Reducerea nivelului cheltuielilor Ia 1000 lei productie marfa:

C_p1 = cheltuieli de productie 1998

C_p0 = cheltuieli de productie 1997

C_p = diferenta cheltuielilor de productie

C_p0=4.375.000 *900 = 3.937.500 mii Iei

C_p1 =4.375.000 * 850 = 3.718.750 mii lei

C_p'3.718.750-3.937.500'-218.750 mii lei

Deci o reducere a cheltuielilor de productie pe anul 1998 cu 218.750 mii lei.

La cele de mai sus se mai adauga:

reducerea numarului de personal

reducerea fondului de salarii

cresterea rentabilitatii acestor sectoare în noua forma de organizare.

Referitor Ia sistemul metodologic, în cadrul S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU nu se utilizau metodele de stimulare a creativitatii, de aceea aceasta a fost una din solutiile de reproiectare propuse.

Astfel_, prin Brainstorming, care au drept SCOP emiterea unul numar cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranta caaîn cadrul sau prin combinarea lor se va obtine solutia optima, se urmareste stimularea si dezvoltarea activitatii în cadrul grupului_{, în} conditiile unei atmosfere "permisive", prin eliberarea participantilor de inhibitie.

Aceasta metoda are un impact deosebit asupra activitatii firmei, permitând:

obtinerea usoara de idei noi pentru solutionarea problemelor manageriale si de alta natura

costuri reduse pentru folosirea metodei

aplicabilitate pe scara larga a brainstormingului, practic în toate componentele managementului.

O alta "metoda propusa" este metoda Delphi, cunoscuta si sub numele de "ancheta iterativa", fiind bazata pe principiul gândirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunându-se ca Ia baza deciziilor, privind viitorul, trebuie sa se afle, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia specialistilor în domeniul respectiv.

Aceasta metoda "influenteaza si ea calitatea activitatii desfasurata de firma prin:

valorificarea în interesul firmei a competentei unei parti apreciabile din cei mai buni speciaIisti din domeniul respectiv

analiza aprofundata a unor probleme majore, finalizata în stabilirea unor concluzii si solutii pertinente pentru societatea comerciala

Folosirea acestei metode poate da bune rezultate si în conditiile actuale, de trecere Ia economia de piata, mal ales în domeniul înnoirii produselor si comercial.

În ceea ce priveste sistemul decizional, acesta este instrumentul practic de management, ce se foloseste în luarea deciziilor vitale pentru societatea comerciala.

Cresterea complexitatii muncii de conducere, în conditiile economiei de piata, dificultatile de luare a deciziilor operative, tactice si strategice optime, ca urmare a numarului mare de parametrii de care trebuie sa se tina seama pentru fundamentarea deciziilor, impun luarea unor masuri de organizare care, în principal, sa se refere Ia:

îmbunatatirea permanenta a structurii organizatorice a firmei

analiza gradului de ocupare si folosire a personalului tehnico - administrativ si a gradului de pregatire al acestuia

concretizarea în regulamentul de organizare si functionare a atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor ce revin fiecarei functii de conducere si fiecarui compartiment

pregatirea si perfectionarea cadrelor de conducere pentru folosirea celor mai moderne stiintifice metode de conducere

asigurarea unei informari rapide si complete a fiecarui conducator pe treapta ierarhica respectiva, în scopul luarii celor mai eficiente solutii

sa se asigure elementele necesare (obligatorii) pentru luarea deciziei:

identificarea si definirea problemei decizionale

precizarea obiectivului I obiectivelor urmarite

stabilirea alternativelor

alegerea variantei optime

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor obtinute

Functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza decidentul, modelele decizionale pot fi:

deterministe - centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie

nedeterministe si probabiliste

n acest sens, S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU a folosit o gama foarte variata de decizii, care vizeaza:

strategia si politicile firmei

integrarea deciziilor, atât pe orizontala cât si pe verticala

aplicarea principiului unitatii de decizie si actiune

În functie de importanta si eficienta deciziilor luate, se poate exemplifica:

A. Dezvoltarea activitatilor firmei prin restructurarea altor activitati

A1.   Achizitionarea unei instalatii de confectionat saci multistrat, cu o capacitate de 15 milioane saci I an

Efecte:  

dotare tehnica de vârf

noutate absoluta în zona europeana de activitate

cresterea productiei interne si de export

obtinerea unui beneficiu anual de cca. 1 miliard Iei

A2. -Achizitionarea unei instalatii din Italia pentru confectionarea filtrelor POCKET

Efecte:  

confectionarea oricarui filtru auto de aer

cresterea productivitati cu 200% în acest sector

crearea posibilitatii de a se exporta

obtinerea unui beneficiu de cca. 500 mil. lei I an suplimentar

A3: - crearea de societati mixte în state cu posibilitati de fabricare a unor produse din gama de fabricatie a societatii comerciale

societate mixta în Republica Yemen pentru productie filtre

societate mixta în Republica Turcia pentru produse din polipropilena

societate mixta în Republica Moldova pentru fabricarea de produse din polietilena

B. Cresterea nivelului productiei prin deblocarea unor datorii catre principalii furnizori (Arpechim Pitesti, Oltchim Rm.-Valcea) prin contractarea unor credite

C. Diminuarea cheltuielilor Ia 1000 Iei productie marfa si a cheltuielilor generale cu 20 lei /1000 Iei productie marfa

D Modificarea componentei Consiliului de Administratie al societatii, ca urmare a modificarii structurii actionariatului

E. Vânzarea unor active si utilaje cudurata de functionare expirata si înlocuirea lor cu utilaje cu performante superioare etc.

În perioada 01.06.1997 - 01.06.1998 au fost stabilite si aplicate un numar de 131 decizii, care vizeaza toate functiile societatii comerciale_, de exemplu:

- cercetare-dezvoltare 18

- productie 32

- personaI 12

- comerciaI 8

- financiar-contabile 36

- firma în ansamblul sau 25

În ceea ce priveste parametrii calitativi ai deciziilor, se constata urmatoarele:

Decizii aplicate 131, din care:

fundamentate stiintific   95

împuternicite 6

integrate în ansamblul deciziilor 11

oportune 18

complete 1

Se poate constata ca deciziile luate au o fundamentare stiintifica, prin prezentarea de variante si alegerea cele optime, tinându-se cont de prioritatea factorilor economici si de rentabilitate ai firmei.

Un aspect deosebit de importanta vizând reproiectare sistemului decizional, se referea Ia informatizarea decizionala, ce consta în utilizarea pe scara larga a computerelor, apelând Ia programe specializate, de natura sa amplifice substantial viteza si eficacitatea manageriala.

Informatizarea decizionala are multip^le avantaje specifice, în cadrul firmei:

cresterea gradului de fundamentare, de rationalitate a deciziilor, a utilizarii unui volum mult mai mare de informatii prelucrate cu proceduri si modele specifice

accelerarea adoptarii deciziilor, oferind sanse superioare de încadrare în perioada decizionala optima

facilitarea si cresterea preciziei în evaluari de catre manageri a efectelor deciziilor, în special în planul economic

degrevarea partiala a managerilor de efectuarea unor sarcini de rutina, referitoare, în special, Ia culegerea, prelucrarea si verificarea informatiilor, ceea ce le creaza posibilitatea concentrarii asupra componentelor majore ale activitatii lor

Ultima componenta, a sistemului de management, analizata este sistemul informational. Acesta ofera informatiile necesare în stabilirea si îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atât manageriale, cât si de executie, în cadrul firmei.

În conditiile existentei unor probleme destul de complexe în activitatea de conducere a firmei, luarea unor decizii numai pe baza calitatilor personale ale managerilor (spirit de analiza si sinteza, discernamânt, intuitie, pregatire muItilateraIa, etc.) sau pe baza riscului, nu corespunde unei conduceri rationale, stiintifice.

De aceea, organizarea conducerii implica neaparat punerea Ia punct a unul sistem de comunicare prin care sa se puna Ia dispozitia conducatorilor toate inforrnatiile (elemente care asigura cunoasterea fenomenelor si evenimentelor ) necesar luarii deciziilor si urmaririi acestora.

Deci, acest sistem de comunicare, denumit sistem informational, reprezinta fondul de informatii si totalitatea metodelor si mijloacelor folosite de societate pentru culegerea_, stocarea, prelucrarea si transmiterea de informatii catre conducere precum si difuzarea catre executanti a deciziilor adoptate. Astfel, legatura dintre decizie si actiune se realizeaza prin sistemul informational, respectiv, cu ajutorul unui flux de informatii în sens ascendent si descendent.

La stabilirea unui sistem informational trebuie sa se tina seama de:

locul de colectare a informatiilor

modul de culegere si prelucrare

cheltuielile necesare pentru aplicarea sistemului informational conceput

În determinarea elementelor mentionate, rolul primordial revine managementului societatii comerciale, cel în masura sa precizeze obiectivele si sarcinile Ia a caror realizare trebuie sa concure informatiile si implicit cerintele, în functie de care, organizatorii, economistii si informaticieni determina procedurile informationale corespunzatoare.

Ratiunea existentei sistemului informational în cadrul firmei reprezinta asigurarea bazei informationale necesare pentru derularea eficienta atât a proceselor de management, cât si a celor de executie. În consecinta, obiectivele si cerintele specifice sistemului informational trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale firmei.

S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU are un oficiu de calcul, care asigura dezvoltarea si intretinerea sistemului informatic al firmei. Pe baza prioritatilor stabilite de conducerea societatii, a solicitarii utilizatorilor si a propriilor studii, stabileste oportunitatile privind extinderea ariei de cuprindere a sistemului informatic.

În functie de dezvoltarea sistemului informational, oficiul de calcul stabileste necesarul de echipamente pentru completarea dotarii si modernizarea celor existente.

ROMCARBON S.A. BUZAU, prin oficiul de calcul_, dotat cu tehnica de calcul si produse soft de ultima ora asigura sistemul informatic al societatii, aplicând principiile si metodele de analiza, proiectare si dezvoltare a sistemelor informatice.

În procesul de dezvoltare a sistemului informatic, se urmareste modelarea componentelor sistemului informatic, integrarea lor, eliminarea paralelismulul în prelucrarea datelor_, reducerea Ia minim a operatiilor de prelucrare manuaIa a datelor de pe documentele primare, furnizate de informatii de gestiune economica în timp real, reaIizeaza un tablou de bord, pentru conducerea societatii, cu indicatorii de sinteza solicitati.

În vederea eficientizarii activitatii se tine seama de calitatea si eficienta fiecarei informatii, pentru a face o selectare si rationalizare a acestora.

BIBLIOGRAFIE