MANAG procesul prin care actiunile individuale si de grup sunt coordonate in scopul indeplinirii obiectivelor organizationale. Managerilor le revine respon-tatea de actiune, care sa ii determine pe indivizi sa aduca cea mai buna contributie la indeplinirea obiectivelor grupurilor. Punerea in practica a teoriei in vederea obtinerii rezultatelor dorite.MANAG. in maniera pragmatica reprezinta procesul de utilizare a resurselor umane, fizice, financiare informationale pt obt de bunuri,servicii cerute pe piata. MANAG. in maniera stiintifica se ocupa cu studierea proceselor si a relatiilor de conducere din cadrul firmelor in scopul descoperirii legilor si a principiilorcare le guverneaza, cu elaborarea de noi sisteme,metode si tehnici de conducere eficienta.Principalele caracteristici ale sistemelor sunt: a) sistemul,este mai mult decat suma elementelor sale componente si trebuie considerat ca un intreg; b) sisteme inchise (nu are interactiuni cu mediul sau extern) sau deschise (face schimb de informatii, energie sau materiale c 252p154c u mediul extern); c) orice sistem trebuie sa aiba limite care sa-l separe de mediul extern; d) pt ca un sistem deschis sa supravetuiasca este necesara o stare de echilibru dinamic, intaririrle din mediu sa compenseze iesirile plus energia si materialele folosite in timpul functionarii sistemului; e) orice sistem aflat in echilibru dinamic trebuie sa realizeze feed-back-ul si input-ul informational, va spune daca se autoregleaza sau este in pericol de prabusire; f) toate sistemele sunt subsisteme. O firma are mai multe sisteme si este la randul sau o parte a unui sistem mai mare; g) sistemele deschise si cele sociale sunt intr-o crestere continua. O firma de succes va crea mai multe departamente specializate, va creste nr surselor de materii prime, al liniilor de productie si pct-lor de desfacere; h) in sistemele deschise se pot obt rezultate dorite cu ajutorul procesului de echifinalitate.

Functiile managementului:previzionarea; organizarea; coordonarea; antrenarea; evaluarea-controlului.

FCT DE PREVIZIONARE = procesele de munca prin care se dermina principalele obiective ale firmei, resursele si mijloacele necesare realizarii lor.Raspunde la intrebarire:ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei? , cu ce resurse si prin ce mijloace? Previziunea are in vedere urmat aspecte: tendintele, stategiile,politicile,programele. Rezultatele previziunii se concretizeaza in 3 categorii de elaborare: prognozele (acopera un timp mare-minim 10 ani, nu sunt obligatorii si cuprind date cu privire la ansamblul firmei); planurile (se refera la perioade intre 5 ani si 1 luna; cu cat nivelul de conducere este mai mic cu atat nr indicatorilor este mai mare); programele (ca timp:o decada, o zi, o saptamana, un schimb o ora) - are caracter obligatoriu si este intocmita si urmarita pe calculator.

FCT DE ORGANIZARE = activitati ce trebuie realizate de fiecare veriga a firmei,relatiile dintre verigi, a.i. obiectivele=indeplinite in conditii economice si profitabile.Rasp.la intrebarea: cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Organizarea implica:determinarea activ-lor necesare indeplinirii ob-lor; gruparea activitatilor desemnand posturile,functiile,compartim. de conducere si executie; opereaza cu organigrame,regulamente,sisteme de salarizare,de calificare.

FCT DE COORDONARE= armonizarea actiunilor si deciziilor pt a netezi functionarea si succesul. Rasp la intreb: fiecare face ce trebuie? Realizarea acestei fct.necesita urmat: determinarea nevoilor de manageri; existenta unui sistem corespunzator de comunicare; esalonarea deciziilor la toate nivelurile; utilizarea delegarii de autoritate intre manager si salariat; selectia si pregatirea salariu-lor; definirea opiniilor,atitudinilor si programelor. COORDONAREA capata 2 forme:bilaterala (are loc intre un sef si un subordonat, duce la obt feed-back-lui dar managerul consuma timp); si multilaterala (intre 1 sef si mai multi subordonati in cadrul sedintelor).

FCT DE ANTRENARE=salariatii sunt atrasi sa contribuie la realizarea ob-lor pe baza factorilor motivationali. Rasp la intreb:de ce trebuie sa participe salariatii la realizarea obiectivelor propuse?

Baza antrenarii este motivarea care poate fi pozitiva (sporirea satisfactiilor person-lui prin participarea la realizarea sarcinilor) sau negativa (amenintarea pers-lui cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza sarcinile atribuite)

FCT DE EVALUARE-CONTROL=rezultatele firmei sa fie comparate cu obiectivele propuse.Rasp cu ce rezultate sa- finalizat munca depusa? Implica urmat actiuni: masurarea realizarilor;compararea realizarilor cu obiectivele; determinarea cauzelor care au generat abateri; efectuarea corecturilor si actionarea asupra cauzelor care au generat abateri negative. Pt a se asigura eficienta acestei fct. sunt necesare cerintele: procesul de evaluare control sa fie continuu, sa aiba un caracter preventiv si corectiv.

Procesele manageriale (PM)= un ansamblu de actiuni prin care magerul prevede, organizeaza, coordoneaza, antreneaza si controleaza activitatea subalternilor in conditii de eficienta. Continutul procesului managerial:se realizeaza sub forma unor combinatii specifice in fct de timp si spatiu si pot fi de ordin functional,metodologic,economic,organizational,informational. Continutul functional este dat de realizarea functiilor si atributelor de conducere-previziunea,organizarea,coordonarea,antrenarea si control-avaluarea. P. M. se structureaza in 3 etape:a)etapa previzionala=stabilirea obiectivelor de dezvoltare,luarea deciziilor strategice si tactice; b) etapa operativa=predomina organizarea,conducerea antrenarea personalului la realizarea obiectivelor, se adopat decizii curente; c) etapa finala=interpretarea rezultatelor, predomina atributul de evaluare si control. Continutul metodologic presupune descrierea a 4 etape: 1) definirea scopului = managerul prezinta starea in care trebuie sa se gaseasca sistemul condus; 2) analiza situatiei = compararea starii sistemului condus cu scopul propus; 3) determinarea problemei = contradictia dintre situatie si scop si reprezinta schimbarea situatiei existente in directia stabilita prin scop; 4) adoptarea deciziei = cautarea solutiilor problemei si organizarea activitatii de rezolvare. Continutul economic este determinat de parcurgerea ciclului productie-consum in 4 etape: determinarea necesitatilor economice; analiza resurselor existente; repartizarea resurselor; utilizarea resurselor. Continutul social este evidentiat de rolul factorului uman in toate etapele. Continutul organizational apare in modul de stabilire al atributiilor si raspunderilor din fiecare post. Continutul informational se manifesta in 4 etape: cercetarea, completarea, prelucrarea si transmiterea informatiei. P.M. are urmat trasaturi: dinamismul, stabilitatea, continuitatea, ciclicitatea

Relatiile mageriale = rep raporturile ce se stabilesc intre componentii unui sistem si intre acestia si componentii altor sisteme cand se realiz.atribute de previzionare,organizare,coordonare,antrenare,control-evaluare. Factorii care stau la baza diversificarii relatiilor de management tin de: natura proprietatii capitalului, sectorul de activitate, calitatea resurselor umane. Principalele variabile care influenteaza relatiile manageriale: dimensiunea firmei, sfera atributiilor,componentelor si responsabilitatilor; caracteristicile proceselor tehnologice; continuarea procesului de productiei; caracteristicile materiilor prime si materiale; dispersia subsistemelor; potential uman; conceptia managerilor; legislatia. In afara managementului stiintific exista si o alta parte a muncii conducatorilor, anume managementul empiric care se bazeaza pe experienta si bun simt.

Principiile magementului=ideea de baza pe care se sprijina o teorie stiintifica sau un sistem tehnic, economic, politic,social. Principiile generale exprima: a) Principiul flexibilitatii sistemului de management in functie de impactul mediului. Acest principiu cere o adaptare la situatia existenta, ca si la impulsurile venite din mediul exterior. b) Principiul motivarii personalului-motivarea exprima necesitatea satisfacerii intereselor materiale si morale a tuturor participantilor. Adoptarea unor modalitati de impartire a profitului, promovare a personalului, de constituire a unor fonduri, acest principiu promoveaza necesitatea sanctionarii materiale,morale sau penale. c) Principiul managementului participativ-reclama implicarea personalului firmei la desfasurarea proceselor relatiilor manageriale. d) Principiul eficientei-sintetizeaza aplicarea tuturor celorlalte principii,concretizand functia stop a sistemului de management. Principiile specifice sunt importante in interiorul susbsistemelor.In cadrul subsistemului de organizare,util este principiul delegarii de autoritate si principiul diviziunii muncii.

Evolutia conceptiei de management. La sf sec XIX incep sec XX se pun bazele stiintei managementului prin lucrarile lui FREDERICK TAYLOR si HENRI FAYOL. Taylor concepe 5 principii ale man-lui stiintific: dezvoltarea unei stiinte pt fiecare loc de munca; obt armoniei in actiunile de grup; realizarea cooperarii dintre oameni; conlucrarea pt maxim de productie; dezvoltarea la lucratori a tuturor posibilitatilor si calitatilor celor mai bune in favoarea lor si a prosperitatii firmei. Fayol a clasificat operatiile manageriale in 6 grupe: tehnice; comerciale de aprovizionare, vanzare, schimb; finantare; de evidenta, contabilitate statistica; de asigurare; administrative de previziune,organizare,coordonare,comanda,control.

Scoala clasica-Principii: principiul ierarhiei=cuprinde un ansamblu de linii ierarhice; unitatea de comanda=orice lucrator primeste dispozitii de la 1 sg sef; specializarea organizationala=fiecare lucrator trebuie sa indeplineasca sarcini specializate; evantaiul subordonalilor=un sef poate conduce un anumit nr de subordonati; principiul corespondentei dintre autoritate si responsabilitate=autoritatea delegata unui sef trebuie echilibrata cu responsabilitatea acestuia; principiul exceptiei=defineste limitele delegarii.

Contributii ale scolii clasice:definirea unor principii si concepte care au pus bazele stiintei managementului; functionarea structurii organizatorice; abordarea organizatiei in cadrul sau oficial formal.Limitele scolii sunt: importanta redusa acordata factorului uman; orientarea rigida spre maximizarea productivitatii muncii individuale; abordarea intreprinderii ca un sistem inchis cu accent pe structura formala.

Scoala comportamentista-reprezentata de D.Mc.Gregor, R.Lickert, C.Argyris.

Contributii: reconsiderarea rolului factorului uman; concentrarea asupra relatiilor de munca; deplasarea de pe relatiile formale pe cele informale; accentuarea necesitatii diversificarii muncii; realizeaza tranzitia intre scoala clasica si scolile moderne.

Limitele scolii: concentrarea asupra laturii umane; supraestimarea rolului climatului organizational ca element motivational; ineficacitatea operationala a conceptelor si teoriilor avansate.

Scoala cantitativa: reprezentanti-A.Kaufman,C.Afanasiev,J.Kornay

Contributii:folosirea unor concepte si instrumente precise; fundamentarea stiintifica a variantelor decizionale; introducerea metodelor de optimizare a activitatilor de planificare si programare a productiei; folosirea echipelor interdisciplinare.

Critici: absolutizarea aspectelor cantitative in procesul de conducere; simplificarea realitatii si incorporarea ei in tipuri rigide de rezolvare.

Scoala sistemica:reprezentanti:P.Drucker,R.Johnson,J.Forrester,J.Ansoff

Caracteristici:utilizeaza concepte si metode provenite din:analiza ec-ca,stiinte sociologice, psihologice,matematica,drept,informatica;;functiile managementului sunt tratate in ansamblul lor; intreprinderea este considerata ca un mediu deschis spre mediul inconjurator; introduce concepte noi:dinamism,adaptabilitate,flexibilitate,autoreglarea;;se folosesc 3 notiuni principale:conceptul de sistem, de flux si interdisciplinaritateapt operationalizarea metodologiei de abordare sistemica

Factori de influenta a mediului extern al firmei:

Factori economici: piata interna;piata externa;parghiile economico-financiare

Factori tehnologici: nivelul tehnic al utilajelor ce trebuie achizitionate; calitatea tehnologiilor; calitatea cercetarilor-dezvoltarilor tehnologice la care firma are acces; nr brevetelor si al licentelor inregistrate.

Factori demografici:nr populatiei;structura socio-profesionala a populatiei; ponderea populatiei active si a celei ocupate; rata natalitatii si a mortalitatii; speranta de viata.

Factori socio-culturali:structura sociala a populatiei; ocrotirea sanatatii; invatamantul; cultura,stiinta si religia; mentalitatile

Factori politici: politica economica,politica sociala, politica stiintei, politica invatamantului, politica externa;politica organismelor internationale

Factori naturali sau ecologici: resursele naturale de materii prime si energie; apa; solul; clima; vegetatia si fauna

Factori juridici: sunt dati de reglementarile juridice: legi, decrete, ordine si HG.

Intreprinzatorul = persoana care creazao noua firma, in timp ce managerul este persoana care se ocupa de conducerea si administrarea firmei. In procesul de transformare sunt 4 variabile; variabila de situatie, psihologica, sociologica, economica. Variabila de situatie:consta in modificarea starii individului, care se produce in urma actiunii unor forte interne si externe asupra echilibrului creat anterior.Aceasta poate fi determinata de factori negativi (transferul intr-o alta zona unde individul nu doreste sa plece) sau de factori pozitivi (stimulente din partea furnizorilor). Variabila psihologica:consta in dorinta de actiune si tine de personalitatea individului.Variabila sociologica:deria din atitudinea pe care o are individul asupra procesului de creatie, in cazul in care este in locul intreprinzatorului.Variabila economica:il transpune pe individ dintr-un potential creator itr-unul efectiv. Viitorul intreprinzator trebuie sa raspunda cerintelor urmat: sa dispuna de timp si rebdare; sa aiba gustul riscului; sa aiba o anumita idee despre un proces sau un serviciu corespunzator cererii sociale.Intrep.talentati dispun de spirit de afaceri si talent tehnic.

Tipuri de intreprinzatori (businessmen):a) intrep.cu spirit de afaceri redus si cu talent tehnic mic=viata firmei este scurta; b)intrep.care rezista in timp deoarece:1)indivizi cu spirit foarte mare de afaceri,deci au succes in domenii cu productie de serie mare si cu nivel tehnologic scazut; 2)intrep. care au prea multe idei despre afaceri dar sunt inzestarti cu un mare talent ce-i face apti pt a produce bunuri cu cerere virtuala la orice pret; c) intrep.cu spirit de afaceri si talent tehnic-se numeste "gulerul alb"de intrep.de talie mica si este caracteristic pt firmele de dimensiuni mici.

principii

important ca managerii sa revizuiasca periodic planurile, pentru ca in functie de noile evenimente sa poata opera schimburi pentru a mentine cursul spre atingerea scopurilor propuse.

c) ETAPELE PROCESULUI STRATEGIC

infórmala este alcatuita din grupuri si relatii stabilite spontan între membrii unei firme, în scopul satisfacerii unor interese personale.

infórmale rezida în satisfacerea nevoilor umane într-un alt mod decât poate sa o faca organizarea formala. Elementele comune care îi unesc pe oameni în grupuri infórmale sunt aspiratiile, preocuparile, satisfactiile, interesele, comunitatea profesionala.

infórmale o reprezinta grupul condus de un lider. Liderul câstiga autoritate neformala datorita calitatilor personale în domeniul profesional, al popularitatii, al capacitatii de conducere, al prestigiului în cadrul firmei.

infórmale, pe baza de perceptii comune si norme de grup.

infórmale se manifesta, dupa cum urmeaza circulatia informatiilor :

. tip suvita, în care informatiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului,

neingradirilor si lipsei reglementarilor oficiale.

ORGANIZAREA PROCESUALA(O.P.): consta in descompunerea proceselor de munca, atat fizice cat si intelectuale, in elementele componente si apoi analizarea si regruparea acestora in functie de cerintele ridicate de nivelul obiectivelor ce trebuie realizate.Organizarea ca fct a managem rep un mijloc pt realizarea obiectivelor.La baza O.P.sta sistemul obiectivelor. Fiecarei perioade de functionare a unei firme ii sunt caracteristice anumite obiective fundamentale. In continuare se stabilesc conditiile necesare pt ca ob. fundamental sa se realizeze. Aceste conditii formeaza obiectivele derivate. Dupa sfera de cuprindere ob.derivate pot fi: derivate principale, secundare, specifice si individuale.

Activitatea este acea componenta a organizarii procesuale, care consta în ansamblul atributiilor omogene ce se îndeplinesc de catre salariatii cu cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizarii obiectivelor derivate secundare. Activitatile sunt grupate pe atributii Atributia este acea componenta a organizarii procesuale care reprezinta ansamblul sarcinilor precise, care se executa periodic sau continuu de catre salariati.

Atributia se compune din mai multe sarcini Sarcina reprezinta veriga de baza a unui proces de munca complex sau simplu, care contribute la realizarea unui obiectiv individual si care se atribuie unei singure persoane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica principala de care trebuie sa se tina seama în organizarea structurala.

FUNCŢIUNILE FIRMEI se grupeaza astfel având în vedere specificul activitatilor si al tehnicilor incorporate:

reprezentata de ansamblul activitatilor prin care se studiaza idei noi, se concep si se realizeaza noi produse si servicii. Importanta acestei functiuni este data de necesitatea alinierii firmelor la dinamismul descoperirilor stiintifice si tehnologice contemporane. în lipsa preocuparilor pentru introducerea celor mai moderne produse, tehnici, metode organizatorice si manageriale .

activitatile prin care se asigura
mijloacele materiale necesare producerii de bunuri si servicii, precum si
desfacerea acestora. Este functiunea care stabileste legaturile firmei cu
mediul extern, respectiv cu furnizorii de materii prime, materiale,

activitatile care
asigura mijloacele financiare necesare realizarii obiectivelor firmei, ca din
activitatile de înregistrare evidenta a operatiilor contabile Deci sunt doua
categorii de activitati:

activitatile prin care se asigura
resursele umane necesare realizarii obiectivelor firmei, cresterea
competitivitatii lor profesionale, ci solutionarea problemelor sociale Principalele activitati ce compun aceasta functiune sunt

4.2.3. Dinamica si interdependenta functiunilor firmei¹

Timp

Fig. 4.1. Evolutia intensitatii de manifestare a functiunilor

Desfasurarea activitatilor din cadrul functiunilor firmei are loc cu intensitati diferite, de la o etapa la alta pe traiectoria dezvoltarii acesteia. De exemplu, o firma noua dotata cu echipamente si tehnologii moderne va înregistra o intensitate mai redusa a activitatilor de cercetare-dezvoltare, intensitate ce va creste însa pe masura scurgerii timpului când se va simti nevoia de schimbare si modernizare. Astfel, se poate vorbi de dinamica functiilor

este ilustrata dinamica functiunilor de productie personal, având o intensitate maxima în perioada de început a firmei noi si moderne, în comparatie cu functiunea de cercetare-dezvoltare care are o intensitate mai mica. Dupa cum se observa, aceste intensitati de manifestare a functiunilor se pot inversa de-a lungul timpului în desfasurarea lor, functiunile firmei trebuie sa cunoasca acele intensitati care sa raspunda urmatoarelor doua cerinte:*sa fie în acord cu posibilitatile materiale, financiare si umane ale firmei;*sa fie corelate cu intensitatea de manifestare a celorlalte functiuni.

Asa de pilda, daca functiunea de cercetare-dezvoltare va fi stopata, firma va ramâne în urma fata de evolutia cererii si fata de competitivitatea pietei; daca dimpotriva intensitatea activitatilor va spori peste posibilitatile firmei, atunci efortul financiar exagerat va ridica costurile productiei reducând eficienta economica.

Experienta arata ca rezultatele cele mai bune se obtin, în general, dupa momentul maxim de manifestare a functiunilor. în manifestarea unei functiuni se înregistreaza trei perioade:

*de amorsare;*de concomitenta; *de remanenta.

se consuma resurse pentru manifestarea functiunii nu se obtin înca rezultate. De exemplu, functiunea de personal are perioada de amorsare cea mai mare, legata fiind de pregatirea, perfectionarea calificarii fortei de munca.

2. în perioada de concomitenta se consuma resurse si se obtin rezultate, dar în proportii diferite.

3.în perioada de remanenta se obtin rezultate, desi functiunea a încetat sa se manifeste. Obtinerea în continuare a rezultatelor dupa momentul încetarii activitatilor are loc în virtutea efortului facut de firma pentru manifestarea functiunii respective în perioada anterioara. De exemplu, lansarea în fabricatie a unui produs nou aduce cresterea profitului, fara sa se mai cheltuiasca cu experimentarea prototipului sau cu alte activitati de cercetare-dezvoltare. în perioada de remanenta, exista pericolul de a renunta la preocuparea pentru manifestarea functiunii pe considerentul ca oricum se obtin rezultate favorabile.

Rolul managerului consta în a sesiza fiecare perioada din manifestarea functiunilor cu scopul coordonarii intensitatilor acestora. De dorit este ca trecerea dintr-o perioada în urmatoarea, sa fie cât mai scurta pâna în momentul de remanenta.

O alta problema legata de functiunile firmei se refera la interdependenta acestora. Intrucât între activitatile firmei exista o serie de legaturi si relatii reciproce, manifestarea corecta a unei functiuni permite manifestarea corecta a celorlalte functiuni si invers. Aparitia dereglarilor în cadrul unei functiuni produce perturbari în manifestarea altor functiuni. în graficul urmator (fig.4.2) se ilustreaza acest proces al interdependentei dintre functiuni.

Daca în cadrul unei functiuni FI - sa zicem comerciala, se va produce o dereglare (lipseste de la program oferta unui tir), va apare un efect nefavorabil în desfasurarea activitatii A - de aprovizionare, care la randul sau va influenta nefavorabil desfasurarea activitatii B - lansarea în fabricatie, care va produce, în continuare, dereglari în functiunea F2- de productie.

Este posibila si o influentare inversa, respectiv accentuarea dereglarilor în manifestarea lui FI ca urmare a dereglarilor din F2.

Daca dereglarile din FI, F2 produc mai departe dereglari în F3 (de exemplu desfacere), în F4 (fînanciar-contabil) si în F5 (personal), se poate vorbi despre un proces de dereglare în lant. în aceasta situatie se impune gasirea de solutii pentru asigurarea echilibrului tuturor functiunilor, la care trebuie sa participe managerii de diferite nivele.

4.3.1.Structura organizatorica reprezinta rezultatul organizarii structurale, osatura întregului organism care este firma.

Structura organizatorica este data de ansamblul persoanelor, al compartimentelor si al relatiilor organizatorice dintre acestea, astfel stabilite încât sa creeze conditii propice pentru îndeplinirea obiectivelor firmei.

Structura organizatorica exprima cadrul în care managerul orienteaza si dirijeaza resursele umane în scopurile stabilite. Se mai spune ca structura organizatorica este exponenta organizarii formate.

In ansamblul sau, structura organizatorica se divide în doua parti:

structura de conducere sau functionala; structura de productie sau operationala;

Structura de conducere sau functionala cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiile organizatorice astfel constituite încât sa asigure desfasurarea procesului managerial.

Structura de productie sau operationala este formata din ansamblul persoanelor, compartimentelor si al relatiilor organizatorice constituite în vederea realizarii directe a obiectivului de activitate a firmei.

4.3.2. Componentele structurii organizatorice

Atât la nivelul structurii de conducere, cât si la cea de productie se gasesc urmatoarele elemente componente: 1.postul; 2.functia;3.compartimentul;4.relatiile organizatorice;5.nivelul ierarhic;6.sfera de autoritate sau ponderea ierarhica.

ansamblul obiectelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui loc de munca în mod continuu, pe o anumita perioada.

ELEMENTELE POSTULUI:

. ierarhica atunci când se exercita în domeniul operational si indica persoanelor ce au de facut si când trebuie realizat; . functionala atunci când se exercita în domeniul functional si exprima cum trebuie executate diferite activitati în functie de îndrumari metodologice si proceduri.

functii de conducere cu atributii specifice de pn
organizare, coordonare, antrenare control-evaluare;b.functii de executie caracterizate prin sarcini, competente si responsabilitati de transpunere în viata a deciziilor emise de cei care detin functii de conducere.

totalitatea persoanelor care desfasoara activitati relativ omogene, de obicei pe acelasi amplasament;contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate aceluiasi sef.

Caracteristicile compartimentului sunt: *rezulta din agregarea unor posturi si functii cu continut similar sau complementar; *activitatile desfasurate în cadrul compartimentului sunt relatii omogene, necesitând cunostinte specializate de un anumit tip; *sunt utilizate metode si tehnici adecvate. In functie de modul în care compartimentele contribuie la realizarea obiectivelor firmei se disting doua categorii:

compartimente operationale care produc bunuri sau servicii care fac obiectul firmei (ateliere, sectii, servicii de aprovizionare, desfacere,);

compartimentele functionale care fundamenteaza pregatesc deciziile de management sau acorda asistenta de specializare tuturor compartimentelor (serviciul plan-dezvoltare, organizare, sal);

reprezinta raporturile dintre subdiviziunile organizatorice, respectiv posturi, functii, compartimente

CLASIFIC.:a)relatii de autoritate; b)relatii de cooperare; c)relatii de control; d)relatii de reprezentare.a) Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin aceea ca sunt instituite prin acte si norme elaborate de conducerea firmei, iar exercitarea lor este obligatorie.Se includ trei tipuri: 1)relatii ierarhice ce stabilesc raporturile directe dintre titularii posturilor de conducere, si cei ai posturilor de executie; în conformitate cu aceste relatii, firma poate fi reprezentata sub forma unei piramide, în vârful careia se afla presedintele sau consiliul de administratie, iar la baza se situeaza posturile de executie;2)relatii functionale desemnate de exercitarea autoritatii compartimentelor functionale de a transmite celorlalte compartimente îndrumari metodologice, regulamente, prescriptii de specialitate;

3) relatii de stat major ce se stabilesc ca urmare a delegarii de catre manager a sarcinilor, autoritatii, si responsabilitatii unor persoane sau colective, în scopul solutionarii unor probleme aparute într-unul sau mai multe compartimente.

totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linie orizontala, la aceeasi distanta fata de managementul superior al firmei.

4.3.3. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

1) Dupa morfologia structurii respectiv dupa felul si numarul compartimentelor si al raporturilor organizatorice, sunt cunoscute 3tipuri : a. structura ierarhica sau liniara având urmatoarele caracteristici:

si functionale ; *managerii pot fi specializati pe domenii. *executantii sunt subordonati atât sefilor ierarhici cât si conducatorilor compartimentelor functionale; *este un tip istoric conceput de F. Taylor, pentru a elimina deficientele structurii ierarhice;

2. Dupa criteriul fiziologic adica dupa functionalitatea, flexibilitatea, eficienta structurii organizatorice se delimiteaza 3 tipuri, cu urmatoarele caracteristici:

de structura morfologica este ierarhic-functionala;*relatiile sef-subaltern sunt personale si sistematice, iar comunicatiile sunt intense de tip formal si informai;*puterea sefului este larga;*subalternii au o participare intensa, cu initiativa puternica;*responsabilitatea deriva din obiectivele de realizat;

4.4.1. DEFICIENŢE DE ORGANIZARE

Deficiente sau neajunsuri întâlnite în exercitarea functiei de organizare a managementului:

1)principiul armonizarii obiectivelor o structura organizatorica trebuie sa contribuie la atragerea angajatilor în scopul realizarii obiectivelor firmei; 2)principiul eficientei o firma este eficient structurata daca ajuta la realizarea obiectivelor cu minimum de costuri sau de consecinte neprevazute.

3)principiul scalarului - între managerul superior si fiecare pozitie subordonata trebuie sa se traseze o linie de autoritate cât mai clara si directa pentru luarea unei decizii responsabile;

4)principiul delegarii pe baza de rezultate dorite - autoritatea delegata unui subordonat trebuie sa corespunda cu capacitatea lui de a realiza rezultatele ce se asteapta de la acesta;

5)principiul responsabilitatii absolute - responsabilitatea subalternilor este absoluta fata de superiorii lor, iar superiorii nu pot fugi de raspundere pentru organizarea activitatilor celor subordonati;

6)principiul echivalentei dintre autoritate si responsabilitate responsabilitatea pentru actiune nu poate fi mai mare sau mai mica decât cea implicata de autoritatea delegata;

7)principiul unitatii de comanda un individ trebuie sa se raporteze la un singur superior pentru a reduce problemele în conflict cu instructiunile date si pentru a creste simtul raspunderii personale fata de rezultate;

principiul diviziunii muncii - structura organizatorica trebuie
sa reflecte împartirea cea mai buna pe compartimente, functii, activitati si
sarcini, în vederea realizarii obiectivelor firmei si motivarii personalului în cele mai bune conditii;

c. Având în vedere procesul de organizare

10)principiul flexibilitatii - structura organizatorica si delegarea de autoritate trebuie sa reflecte permanent schimbarile produse;

11)principiul promovarii calitatii de manager structura organizatorica si delegarea de autoritate trebuie sa favorizeze pe cât posibil un mediu de performanta pentru manageri, pentru afirmarea si mentinerea capacitatilor manageriale

4.4.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZĂ sI PROIECTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Documentele folosite pentru pregatirea structurii organizatorice a firmei sunt urmatoarele: organigrama; regulamentul de organizare, functionare sau carta organizatiei; fisa postului.

ORGANIGRAMA este reprezentarea grafica a structurii organizatorice a firmei sau a unor compartimente ale acesteia. Organigramele sunt formate din casete dreptunghiulare care reprezinta posturile de conducere sau compartimentele linii de diferite forme care definesc relatiile organizationale.

Când se refera la structura organizatorica a întregii firme, organigrama este generala iar când, se refera doar la compartimente, organigrama este partiala.

Forma de constructie a organigramelor este diferita, însa cel mai des întâlnita este forma de piramida ordonata de sus în jos. In partea superioara a organigramei sunt trasate posturile de conducere, iar pe masura ce se apropie de baza piramidei se diminueaza autoritatea si responsabilitatea manageriala.

Se mai folosesc organigrame ordonate de la stânga la dreapta, precum si organigrame circulare, unde functia de conducere cea mai înalta este în centrul cercului.

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE-FUNCŢIONARE (ROF) sau carta organizatiei reprezinta structura organizationala în mod detaliat din punct de vedere al atributiilor, competentelor si responsabilitatilor principalelor component ale firmei.

ROF este structurat în doua parti. In prima parte sunt incluse:

baza legala de constituire si functionare a firmei;

prezentarea obiectului de activitate;

organigrama general si organigramele partiale;

.prezentarea detaliata a principalelor caracteristici organizationale si anume: a obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatii conducerii (consiliul de administratie, comitet de directie, s.a), precum si ale fiecarui manager (director, presedinte, inginer, sef, contabil sef, etc).

In partea a II-a ROF se prezinta o descriere detaliata a compartimentelor firmei si a functiilur cuprinse în acestea.

FIsA POSTULUI este documentul care reda în detaliu toate elementele necesare unui salariat pentru a-si exercita atributele în bune conditii. In general, fisa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relatiile cu alte posturi, cerintele specifice privind pregatirea, calitatile, aptitudinile, deprinderile necesare realizarii obiectivelor individuale prevazute pentru postul respectiv.

La elaborarea fisei postului trebuie avute în vedere urmatoarele principii si reguli specifice :

5.1 COORDONAREA rep acea functie a managementului prin care se identifica nevoile de forta de munca ale firmei în conformitate cu cerintele de ocupare a pozitiilor din structura organizatorica si are loc armonizarea tuturor deciziilor si a actiunilor personalului în directia realizarii cu succes a obiectivelor propuse. Coordonarea, constituie ceea ce se numeste managementul resurselor umane. Managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atât prin efectele deciziilor luate de el, cât mai ales prin rezultatele actiunilor si deciziilor adoptate de catre subordonatii sai.

MANAGERUL este persoana care exercita atributele conducerii conform sarcinilor, competentelor, si responsabilitatilor prevazute in functia pe care o ocupa.

"Leadership-ul" reprezinta abilitatea managerului de a obtine performante ale subalternilor, luati individual sau în gru.

în functie de sfera de cuprindere evaluarea poate fi :

5.5. CARACTERISTICILE MANAGERILOR

dubla profesionalizare adica cunoasterea profunda a profesiei respective cât si a stiintei managementului;

*caracterul creator al activitatilor desfasurate, stiut fiind ca peste 80% din munca managerului, ridica situatii noi, carora trebuie sa le faca fata;

autoritatea cu care este investit managerul în momentul preluarii postului de conducere, împreuna cu responsabilitatea juridica si morala;

uprasolicitarea determinata de continutul complex al muncii de conducere cât si de prelungirea zilei de munca, dincolo de reglementarile oficiale.

dorinta de a conduce de a influenta munca altora si de a obtine rezultate de succes în echipa ; aceasta necesita efort, energie si ore îndelungate de munca;

capacitatea de a comunica convingator folosind diferite mijloace, precum rapoarte scrise si verbale, scrisori, discutii, etc.;

integritatea si onestitatea care includ: cinstea si corectitudinea în materie de bani si persoane, aderenta la întregul adevar, fota de caracter, comportament etic si moral;

experienta personala, respectiv performanta din trecut obtinuta ca manager, care este una din caracteristicile cele mai importante pentru selectie si o garantie pentru performanta viitoare.

1)extravertitii persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, la care predomina tendintele obiective;2)introvertitii persoane închise în lumea lor proprie, interiorizate, rezervate, meditative, la care predomina tendintele subiective; )echilibratii persoane meditative, dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii exterioare, vazute prin filtrul propriu; reprezinta prototipul managerului; )compensatii, persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista temporar prin alternanta periodica; reprezinta prototipul creatorului.

stilul negativ care nu poseda nici una din preocuparile cerute, manifesta lipsa de interes pentru sarcini si problemele subalternilor; nu accepta propuneri de la subordonati, iar prin întregul sau comportament reduce randamentul si demoralizeaza subordonatii;

2.stilul birocrat respecta legile si instructiunile fara a manifesta interes pentru sarcini si contacte, iar în ceea ce priveste randamentul, emite putine idei si nu suporta obiectiile fata de disponibilitatile primite;

3.stilul autocrat situeaza sarcinile de moment înaintea oricaror altor consecinte; nu este interesat de contactele cu salariatii si nici în realizarea unui randament crescut; considera ca subordonatii trebuie sa fie constrânsi si amenintati ca sa obtina rezultatele dorite; creeaza un climat de anxietate;

4.stilul autocrat cu bunavointa este preocupat pentru realizarea sarcinilor, a randamentului; acorda atentie prioritara problemelor de productie si obtine de la subordonati ceea ce doreste, fara a-i irita;

5.stilul altruist acorda cea mai mare importanta problemelor personalului, urmareste crearea unei atmosfere cordiale si placute, ceea ce atrage de la sine un randament slab, dezorganizat;

6.stilul ezitant sau oscilant desi preocupat de sarcini si contacte umane, nu realizeaza în practica eficienta dorita; nu ia decizii decât presat de evenimente; dorste sa nu aiba probleme de aceea face compromisuri; demobilizeaza si dezorienteaza subalternii;

7.stilul promotor dovedeste preocuparea intensa pentru sarcini si contacte umane, stimuleaza, atrage colaboratorii prin afirmarea exemplului personal, dezvoltându-le interesul si crescând o atmosfera buna de lucru;

stilul realizator are ca obiective principale organizarea eficienta a eforturilor subalternilor pentru obtinerea rezultatelor imediate si de perspectiva; pretinde un randament ridicat; cunoaste realitatile si defectele colaboratorilor, lucreaza cu ei în mod diferentiat; este receptiv la parerile altora; obtine angajarea subordonatilor în realizarea eficientei ridicate.

participativul lucrul se desfasoara în echipa solidara; ubordonatii coopereaza cu superiorii si în mod deschis se analizeaza toate situatiile; accepta sa fie influentat; .întreprinzatorul lucreaza cu fiecare subordonat pentru obtinerea celor mai bune rezultate; accepta competitia si nu se fereste de conflicte; stabileste relatii ierarhice clare, bazate pe competenta; realistul: stabileste relatii ierarhice bazate pe încredere si respect si ia decizii dupa consultarea colaboratorilor de ordine în conformitate cu asigurarea conditiilor de realizare; gaseste solutii practice bazate pe bogata sa experienta;

maximalistul urmareste obtinerea celor mai bune rezultate; cauta idei si solutii eficiente.

1)birocratul izolat de colaboratori, nu isi asuma responsabilitatea pentru deciziile adoptate; evita starile conflictuale; manifesta formalism în tot ce face; 2)paternalistal si demagogul vorbeste mult, gratuit si ambiguu; este foarte influentabil; preocupat sa mentina spiritul colectiv, este manipulabil de catre salariati; foarte grijuliu de interesele personale; )tehnocratul si autocratul fundamenteaza deciziile dupa considerente tehnice; se comporta autoritar si dictatorial; este dur, agresiv si partinitor; 4)oportunistul manipuleaza oamenii si împrejurarile; face compromisuri permanent în rezolvarea problemelor; 5)utopistul modernist : desi este adeptul unor relatii foarte bune, pe acestea nu le armonizeaza cu realitatea; nu stabileste corect obiectivele si nu stapâneste varietatea situatiilor.

D. Teoria bidimensionala, elaborata de R. Blake si J.Mouton, identifica mai multe combinatii de stiluri de conducere în functie de preocuparea pentru persoane si preocuparea pentru conducere (realizarea sarcinilor în general). Pe baza celor doua coordonate, ei au propus o grila manageriala (Fig.5.2

a.Dupa directie:

comunicari verticale de sus în jos si de jos în sus; cele de sus în jos iau forma dispozitiilor, iar cele de jos în sus reprezinta fluxul de mesaje de la subordonati la manager; *comunicari orizontale care se stabilesc între compartimente sau persoane situate la acel nivel ierarhic; *comunicari oblice între persoanele care sunt situate pe niveluri ierarhice diferite, utilizate pentru rezolvarea problemelor urgente.

b.Dupa modul de transmitere: *comunicari verbale, reprezinta circa 7% din comunicarile interne ale unei firme; *comunicari scrise practicate pentru transmiterea de sarcini, de decizii si altele.

c.Dupa gradul de oficializare:

comunicarea formala include tot ce este transmis pe cale ierarhica sau pe canalele relatiilor organizatorice; *comunicarea informata include zvonurile si apare când lipsesc informatiile sau când acestea sunt incomplete