MANAGEMENT GENERAL MODERN
4.1. Obiectul de studiu al managementului. Definitii
4.1.1. Elemente de teorie, principii si concepte referitoare la management. Managementul semnifica în principal preocuparea pentru crearea si mentinerea unui mediu interior dorit în entitatea productiva uzuala astfel încât sa se creeze posibilitatea de a selecta si aborda sarcinile necesare îndeplinirii obiectivelor planificate. Entitatile productiv-economice - riguros organizate – au condus la cresterea reala a importantei managerilor.
Dintre tipurile de abordari de analiza manageriala se enumera:
- abordarea cauzala, empirica;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematica (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situationala (tangente);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operationala.
4.1.2. Definitii pentru managementul activitatilor productiv-economice
- Managementul activitatilor productiv-economice constituie un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a entitatilor organizate specific.
- De asemenea, reprezinta metodele si procedeele cu caracter productiv-economic, social, s.a. ce pot fi folosite în activitatea de organizare si conducere;
- Complex de preocupari si actiuni ale conducatorului (ministru, secretar de stat, director general, director, sef de serviciu s.a.) de creare a cadrului care sa permita ca, prin activitatea unui grup de lucratori, sa se realizeze un anumit obiectiv în conditii de calitate, termen si eficienta a valorificarii.
În acelasi timp, managementul trebuie sa fie privit ca un set de proceduri practice:
- managementul este o munca de conducere (a activitatii de munca);
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este un proces de conducere.
La toate acestea se pot adauga sensurile figurate ale termenului de management:
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca o arta.
Conducatorul de firma este acel administrator care (indiferent de nivelul de conducere) are drept de dispozitie (decizie).
Din practica americana, rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci participa la management – este manager. În înteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influenta,a integra, a clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a perfectiona.
Elementele de mai sus corespund artei si stiintei conducerii.Managerul este un creator de conditii si nu numai un executant direct. Sub grija managerului, lucratorii, materialele si mai ales ideile pot întocmi
conditiile necesare actiunii productiv-economice. Raportul dintre conducere si executia activitatilor, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala sistemului se identifica un volum diferit, variabil al
procesului de conducere.
Planificarea rezulta din continutul politicii firmei.
Planificarea este indicata în principii, însa riguros limitativa în continutul temelor si pozitiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea obi 17117s1818r ectivele stabilite.
Dirijarea se refera la distribuirea de activitati în directii stabilite si momente oportune.
Controlul este esential în fluidizarea activitatilor în cadrul firmei si el provine efectiv din exercitarea acestei functiuni lucrative de catre top managementul întreprinderii.
Exista diferite enunturi pentru notiunea de conducere, dintre care se enumera:
a conduce înseamna a asuma responsabilitatea;
a conduce înseamna a folosi cea mai veche arta si cea mai noua stiinta;
a conduce înseamna a comunica;
a conduce înseamna a determina pe altii sa faca ceea ce trebuie sa faca;
a conduce înseamna a prevedea;
a conduce înseamna a obtine rezultate prin altii.
Managementul contine raporturi socio-umane, deoarece în principal numai oamenii se conduc în sens constient, biologic la un anumit nivel de homeostaza.
-managementul studiaza sistematic si optimizeaza organizarea si conducerea ca actiuni, luând în considerare raporturile dintre factorii de conducere si cei condusi;
managementul este un ansamblu de principii, metode si tehnici rationale de organizare, gestiune si directionare a întreprinderilor, care pun accentul concomitent pe rolul esential al directiei si comandamentului asupra factorilor umani din firma (J. Ardino, 1969
managementul reprezinta mijloacele sau tehnicile folosite de o firma pentru asi atinge obiectivele (A.Ghose, 1975
managementul se refera la totalitatea proceselor care alcatuiesc microeconomia, aflate sub incidenta organizarii si conducerii (S.Harsanyi, 1967
managementul este stiinta tehnicilor de conducere si gestiune a întreprinderilor (Petite Larousse, 1973
obiectul de cercetare a managementului este dat de corelatia dintre sistemul conducator si cel condus
- managementul este arta artelor, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora (J.J. Servan-Schreber,
4.1.3. Bazele teoretice ale managementului
Evolutiile referitoare la stiinta managementului arata ca studiul productiei, al organizarii si conducerii este, într-un anume context, de fapt studiul vietii omenesti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune ) acumularea de cunostinte si calitati pentru o anume competenta profesionala (profesie) si ) cunostinte actualizate de organizare si conducere a activitatilor în care sunt angajate persoanele în cauza sau alti membri ai societatii.
Practica sociala a impus cristalizarea managementului ca stiinta. Activitatea manageriala este o realitate cu istorie îndelungata – colectivitatile umane au simtit întotdeauna nevoia unei conduceri care sa le asigure coerenta si disciplina eforturilor pentru atingerea unor scopuri.
Evolutiile în domeniul cunoasterii calitatilor necesare pentru munca de conducere au urmat doua directii:
- sub influenta civilizatiei clasice greco-romane (aceasta a format cultul eroului).
În acest context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul genetic al calitatilor de conducator.
- studiul profesiunii si activitatii prin care se contureaza profilul managerial.
Dupa o evolutie lenta de-a lungul unui mileniu, aproape toate liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marcheaza în teorie si practica sectorul financiar-contabil) s-au transformat în curbe ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului acestui secol, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol în 30 de ani, iar astazi în 3 ani. Lucrul cu scule primitive si mestesugurile individuale din Evul Mediu, organizate în bresle, revolutia industriala din secolul al XVII-lea sunt momentele care marcheaza cursul ascendent, dar lent, al productiei. În preajma anilor 1750, Adam Smith realizeaza o prima cunoastere a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage dezvolta avantajele date de organizarea productiei. Prin aparitia complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualitatii pe care o avea dintotdeauna. La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de asamblare si prin aceasta a aparut productia de masa. Liniile de asamblare au influentat mândria
oamenilor în legatura cu ceea ce au produs. Imediat dupa 1940 a fost creat calculatorul electronic, care ofera posibilitatea programarii problemelor si rezolvarii sistemelor matematice multiparametrice; o mare parte din salariatii de tipul functionarilor au disparut. Au aparut în schimb decizii programate. La începutul secolului al XX-lea, prin ideile lui F. Taylor, este marcat adevaratul început al organizarii productiei, al proiectarii si controlului proceselor lucrative. Frank si Liliane Gilbert institutionalizeaza studiul miscarii, iar Walter Shewhart introduce aplicare probabilitatilor în controlul tehnic de calitate. Esantionarea muncii a fost studiata de L. Tippet, dar cea mai spectaculoasa actiune în domeniul managementului se înregistreaza dupa cel de-al doilea razboi mondial. Pe esichierul acestei noi stiinte apar metodele de programare, cercetarea operationala si modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare, automatizarea si ingineria proceselor, simularea unor sisteme complete de productie; automatizarea si cibernetizarea completa constituie fatete ale unei realitati noi în procesul muncii. Potrivit lui Herbert G. Hicks se poate delimita un numar de etape în aparitia si consolidarea managementului ca disciplina distincta si anume:
managementul prestiintific (înainte de 1880);
managementul stiintific (între 1880-1930);
scoala relatiilor umane (1930-1950);
extinderea, rafinamentul si dezvoltarea managementului (dupa anul 1950).
Istoria gândirii economice marcheaza managementul ca stiinta cu reflectii referitoare la viata economica (idei, doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate si sistematizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât si pentru cele microeconomice. În România, managementul are o evolutie istorica si prezenta strâns corelata cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii si relatiilor economico-sociale în ansamblu. La începutul secolului XX se remarca primele tentative concrete de preluare în practica productiv-sociala a continutului conceptiei managementului. În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii Comerciale si Politehnica din Bucuresti) apar lucrari care trateaza elemente de stiinta a întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor de organizatie economica (V. Slavescu), abordari din scrisorile lui F. Taylor si H. Fayol de idei organizatorice si de conducere. În anul 1907, la Ţesatoria Româna de Bumbac din Pitesti, se înregistreaza o aplicatie practica (organizatorica si operationala) a principiilor lui F. Taylor. Un an mai târziu (1908), prin înfiintarea AGIR (Asociatia Generala a Inginerilor din
România), problematica studiului proceselor de munca si organizare este extinsa, fapt care constituie premisa favorabila introducerii cursurilor de organizare a muncii si de contabilitate la Politehnica din Bucuresti (1927-1928). În anul 1965 se constituie Institutul de Conducere si Organizare a Muncii (ICOP),
iar în 1967 este înfiintat Centrul de Pregatire a Cadrelor din Economie si Administratie (CEPECA) în baza sprijinului si asistentei provenite de la ONUDI, PNUD si Biroul International al Muncii. Dupa anul 1989, o data cu schimbarea sistemului centralizat, în România s-a trecut la economia de piata, ceea ce a favorizat aparitia si extinderea libera, fara precedent, a studiului domeniului managementului în general si, în particular, a subsistemelor si directiilor care sunt conexate cu tehnologiile informationale în vederea
generarii si aplicarii deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienta a firmelor si a societatii românesti în ansamblu.
4.1.4. Definirea concreta a managementului
Pentru management exista numeroase definitii; dintre acestea, în continuare, vom enumera, succint si concis, continutul unora dupa cum urmeaza:
- ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei întreprinderi, institutii, asociatii, agentii s.a.
- metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea de organizare si conducere a entitatilor economice;
- complex de preocupari si actiuni ale conducatorului (managerului) de creare a cadrului care sa permita ca, prin activitatea unui grup de persoane, sa se realizeze un obiectiv anumit în conditii de calitate, termen si eficienta. În acelasi timp, managementul este privit si ca o activitate:
- managementul este o munca de conducere (o activitate de munca);
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este o munca stiintifica de dirijare;
- managementul este un proces de conducere.
La toate aceste definitii se pot adauga sensurile figurate ale termenului de management:
- managementul ca o stare de spirit;
managementul – o arta.
Realitatea care sta la baza întelegerii managementului se refera, convergent, la conducere sau dirijare, precum si la gestionare. În fapt, o întelegere cuprinzatoare a enunturilor de mai sus poate oferi o imagine semnificativa a conceptului de management. Principiile managementului sunt flexibile. De asemenea, ele nu sunt absolute. H. Fayol a sistematizat acest principii de grupuri, dupa cum urmeaza:
( ) diviziunea muncii; ( ) autoritate si responsabilitate; ( ) disciplina; ( ) unitate de comanda; ( ) unitate de
actiune; ( ) subordonarea individualului în interes general; ( ) remunerare; ( )centralizare; ( ) scara ierarhica; ( ) ordine; ( ) echitate; ( ) stabilitatea proprietatii; ( ) initiativa; ( ) spirit de echipa.
Raportul între conducere si executie, între anumite limite, are baze obiective. Pe verticala sistemului de conducere se identifica un volum diferit, variabil, al procesului de conducere. Amploarea procesului de conducere creste pe masura înaintarii pe ierarhia sistemului de conducere, concomitent cu scaderea ponderii proceselor de executie.
Fig. 13 - Variatia amploarei procesului de conducere pe ierarhie Controlul total al functiilor si proceselor de productie nu se poate „realiza de unul singur”. În întreprinderile mari s-au instituit forme, structuri piramidale (sau ierarhice) în interiorul carora se practica delegarea responsabilitatii si autoritatii. Managementul este deci suportul unui flux informational viu. El are un continut constituit din semnale
tehnico-economice si din decizii. Dupa Herbert A. Simon acest tip de organizare este eficace din punct de vedere al limitarii informatiilor si se precizeaza ca doi factori pot contribui la aceasta reducere:
- daca un grup având dimensiunea X este împartit în k subgrupe, de dimensiunile X1, ..., Xk, atunci, chiar în conditiile cunoasterii complete, în interiorul oricarei subgrupe cantitatea totala de informatie transmisa este proportionala cu: k , i , x . i<2x
- al doilea factor arata ca diferite niveluri actioneaza ca filtre ale informatiilor generate la sau sub nivelul respectiv.
4.2. scoli principale de management
CONDUCERE EXECUŢIE NIVEL SUPERIOR / NIVEL MEDIU / NIVEL INFERIOR
scolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltarii economicosociale
în perspectiva istorica. Fig. 14– Cresterea complexitatii deciziei pentru functia de productie
C = complexitatea deciziei de productie În principal sunt identificate:
scoala traditionalista, clasica. Principalii protagonisti sunt Ford, Taylor,
H. Fayol, H. Grantt, F. Gilberth s.a. care au demonstrat necesitatea folosirii unor metode rationale în organizarea si conducerea proceselor industriale. Sunt aduse contributii la definirea functiilor conducerii.
. scoala comportamentului sociale, si-a focalizat preocuparile pe factorul uman si pe implicarea
acestuia în procesele productive.
scoala sistemica a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul resurselor si contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare si conducere.
scoala operationala Tinbergen, Kaufmann, Forestes s.a.) se manifesta o data cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul internationalizarii si dinamizarii afacerilor.
scoala managementului modern, care actualmente promoveaza concepte noi de sustinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre specificitate si universalitate, managementul crizelor si cel pentru tranzitii sustin implementarea tendintelor de globalizare productiva si economico-sociala.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are urmatoarele caracteristici importante:
- implicarea în interdependente, globalitate si viziune prospectiva;
- luarea în considerare a memoriei sociale si a constiintei viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- solutii pentru problematica sociala; 2000-2002 C = f (T)1920 1950 1960 . Timp continuu [T)
---NOUA DIMENSIUNE STRATEGICĂ PENTRU FUNCŢIA DE PRODUCŢIE
---NOUA DIMENSIUNE OPERAŢIONALĂ PENTRU FUNCŢIA DE PRODUCŢIE
---LOGICA PRODUCŢIEI DE MASĂ (PRODUCŢIA LA SCARĂ LARGĂ DE SERIE)
- probleme de mediu ambiant solutionate prin organizare si conducere;
- inducerea unor noi procese de învatare
- emergenta interogatiilor, normativitate si supra organizare;
- solutii pentru comportamente generale si individualism moderat;
- implicarea în viziunea holista (spatialitatea sistemelor, imagini holografice);
- noi raporturi între manageri si revolutia manageriala.
Conducerea stiintifica dateaza din 1881 si este, de obicei, atribuita lui F.W. Taylor si H.R. Towne, când s-a realizat o tentativa de identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii si evaluarii performantelor.
În anul 1958 a fost elaborat conceptul planificarii în retea, fiind urmarite posibilitatile de coordonare a actiunilor în timp, respectiv vederea în general a timpului de desfasurare a proceselor.
Aparitia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) deschide o noua perioada cu oportunitati de abordare a rezolvarii unor probleme cu complexitate mai ridicata.
4.3 Mediul ambiant al firmei, În primul rând, întreprinderea este o organizatie sociala caracterizata de
variabilele interne si externe. Mediul exterior este din ce în ce mai concurential. Transferul de dinamism
concurential (Tdc) se poate realiza prin activarea fluxului dominant de factorii exogeni
(Fex) si cei endogeni (Fend) ai firmei:
Firma are caracteristicile unui sistem deschis. Intrarile (Input) sunt permise, iar iesirile (Output) sunt comandate. În practica exista “un plan al intrarilor” si “un plan al iesirilor”. Între cele doua planuri se realizeaza procesul transformarilor care trebuie sa fie caracterizat de eficienta impusa, organizata si condusa. Firma, prin iesirile sale (bunuri si servicii), realizeaza actiunea de integrare a sa în
mediul exterior Mediul exterior (ambiant) este: a) cel imediat (în vecinatate), b) local, c) în regiune, d) în zona locala, e) partial, f) international, g) regional, h) global. Fig. 15 - Amplasamentul firmei în mediul ambiant Mediul ambiant este dinamic si deschis si ca atare firmele se regasesc în situatia de permanenta adaptabilitate la configuratia si continutul agresiv sau favorabil în exteriorul considerat mediu propriu de evolutie.
4.4. Întreprinzatorul 4.4.1. Tipologia întreprinzatorului (Tdc) Mediul ambiant
Elemente t l Mediul intern (endogen) al firmei Mediul exterior (exogen) al firmei
Elemente tifi i l, factori economici factori tehnici factori politici factori culturali factori demografici factori
stiintifici, factori ecologici
Întreprinzatorul este o persoana fizica sau juridica având rolul de a-si asuma riscul de a organiza, desfasura si dezvolta o afacere, o activitate profitabila. În unele situatii, asteptarile, exigentele ce stau în fata firmelor mari nu pot fi abordate, respectiv solutionate numai de actionari sau de catre corpul operational tehnico-productiv. Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprinzator, respectiv
consiliul de administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari, specialisti în management, reprezentanti ai producatorilor, ai salariatiilor, din împuterniciti ai bancilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promoveaza politica generala a firmei, apara interesele ei în raport cu mediul ambiant de natura social-economica. Întreprinzatorul colectiv se dovedeste tot mai mult capabil sa asigure coerenta deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip de întreprinzator îsi asuma responsabilitatea de a decide creator în problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager este folosit în adoptarea deciziilor. Întreprinzatorul individual este o persoana fizica autorizata sa desfasoare activitati independente fara obligatia de a-si constitui un capital social.
4.4.2. Planul de afaceri 4.4.2.a. Aspecte generale
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în evolutia unei firme se refera la:
- cum sa fie identificate si conduse obiectivele cele mai importante ale firmei;
- cum poate fi anticipata (de preferinta pe termen lung) evolutia productiei (structurii productiei) si a pietei, schimbarile si competitia;
- cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerva) pentru contracararea posibilelor cai gresite pe care ar putea „derapa” firma;
- cum poate fi administrat raportul între „cerinta ideala” (obiectivul fundamental al firmei) si „realitatea” în care functioneaza entitatea respectiva apelând la modelarea functiunilor întreprinderii;
- cum sa se procedeze la schimbari organizatorice (structurale) în cadrul firmei, astfel încât sa se obtina cresteri semnificative ale performantelor;
- cum sa se realizeze angajamentul si motivatia maxima în munca ale fiecarui salariat membru al firmei;
- cum sa se formalizeze un grup inovativ de „forta” în cadrul firmei, care sa aiba calitatea de a întreprinde în timp real actiuni ce vizeaza „noi produse”, „noi directii” si „noi realizari”;
- cum poate fi concretizata si mentinuta operationala o politica de rezistenta a firmei la „socurile exterioare” în mediul productiv economic conventional.
Strategia reprezinta adaptarea efectiva în timp a firmei la mediul înconjurator în care actioneaza. În context, planificarea strategica se dovedeste a fi formula superioara de suport pentru operationalizare a activitatilor firmei.
4.4.2.b. Cerintele unui plan de afaceri
În mod obisnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importanta, însa necesitatea existentei sale este frecvent esentiala. Un plan trebuie sa îndeplineasca cel putin trei criterii: a) sa fie simplu; b) sa aiba acuratete; c) sa fie aplicabil.
4.4.2.c. Continutul unui plan de afaceri
a) Definirea produsului
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea productiei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achizitionarea si folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzina (fabrica) noua.
c) Scurt istoric:
d) Obiectivele
e) Responsabilitati.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
g) Alocarea resurselor.
h) Controlul afacerii
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
4.5. Sistemul informational al firmei. Comunicarea
4.5.1.Terminologie generala în transmisia informatiilor productiv-economice Informatiile trebuie sa îndeplineasca diferite conditii pentru a fi eficiente si operative în procesul decizional: ) sa fie veridice, ) sa fie exacte, ) sa fie necesare, sa fie complete, ) sa fie oportune, ) sa aiba o vârsta cât mai redusa, ) sa fie transmise celor interesati cu frecventa rationala, ) sa aiba fiabilitate corespunzatoare si
) sa aiba dublu caracter: obiectiv (continut intrinsec) si subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomatiei).
Semnalul, într-o acceptie larga, este o manifestare fizica propagata prin mediul productiv-economic dat.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei retineri particulare din ansamblul de idei, imagini.
Sursa este reprezentata de mecanismul prin care din multimea mesajelor posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj particular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
Utilizatorul este constituit din destinatia finala la care trebuie sa ajunga mesajul respectiv.
Canalul sau calea este reprezentat de totalitatea mijloacelor destinate transmisiunii semnalului.
Modularea înseamna transformarea unui mesaj într-un semnal cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza transmisiuni multiple cu continut extins prin acelasi mediu.
Demodularea este transformarea inversa modularii.
Codarea codificarea înseamna transformarea unui mesaj într-un semnal discret efectuat cu scopul de a mari eficienta transmisiunii.
Decodarea constituie operatia inversa codarii, respectiv revenirea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunzator.
Informatia se obtine printr-un mecanism de alegere a unui eveniment dintr-un numar de evenimente posibile egal probabile.
4.5.2. Comunicarea manageriala
Tehnica telefonului trebuie revazuta, cu toate ca în multe cazuri o problema se rezolva cu mai multa usurinta si mai economicos prin telefon decât pe calea corespondentei.
Situatii de comunicare non-verbala:
a) obisnuinta de a apasa usor nasul cu degetul aratator reprezinta un gest de ostilitate sau reflectie îndoiala sau nesiguranta
b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului degetelor, reprezinta atitudine îndrazneata, uneori infatuare. Persoana este sigura de ceea ce afirma si sugereaza o atitudine de încredere absoluta în sine;
c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei ridica mâinile si privesc persoana printre degete;
d) o pozitie de sedere relaxata ,cu mâinile asezate pe ceafa, reprezinta faptul ca persoana priveste de pe pozitia unui superior, în opozitie cu nesiguranta;
e) asezarea bratelor pe masa formând o piramida cu antrebratele reprezinta lipsa de încredere, sentiment de rusine, de jena;
f) clipitul ochilor reprezinta stare de anxietate;
g) înaltimea persoanei reprezinta forta de influentare în comunicare;
h) aspecte personale: 1. persoana cu complexe de superioritate se remarca prin:
- tinde sa utilizeze un spatiu mai mare;
- tine mâinile la ceafa pentru a tine pe altii la distanta;
- ocupa tot scaunul;
2. persoanele cu complexe de inferioritate, denota reversul situatiilor de mai sus:
- îsi tin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spatiu cât mai mic.
i) timpul persoanelor T i m p u l Superior Subordonat
- întârziere la întruniri - nu bate la usa, intra imediat
- lasa un timp între întrebare si raspuns - vine la timp
- intra batând la usa si lasa un timp - replica imediata
4.5.3. Semnalele manageriale deterministe
Transmiterea unei informatii semnifica propagarea unui “continut” prin mediul productiv-economic (de la sursa la utilizator). Continutul ales (dorit) constituie în fapt – în sens restrâns - un semnal managerial. Acesta are întotdeauna un caracter aleatoriu, cazul contrar fiind reafirmatia care este caracterizata de ne-noutate (repetare).
4.5.4. Entropia sistemului productiv-economic si managerial Considerând cazul particular când exista numai doua stari, incertitudinea medie este cea mai mare daca starile sistemului sunt egal probabile, fiindca în acest caz este cel mai dificil de prezis care stare se va realiza . Fig. 16 - Variatia entropiei unui câmp productiv-economic cu doua evenimente. E (p1) = entropia; p1 = probabilitate de aparitie
b) Fluxurile informationale reprezinta traiectoriile pe care le parcurg informatiile între emitator si receptor. Fluxurile pot fi orizontale, verticale si oblice. În mod obisnuit, în cadrul sistemului informational se întâlnesc si deficiente dintre care se amintesc:
distorsiunea (modificarea partiala, neintentionata a continutului unei informatii);
filtrajul (modificarea partiala sau totala a continutului informatiei în mod intentionat);
redundanta (înregistrarea, transmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii);
supraîncarcarea canalelor de comunicare (aglomerarea cu informatii inutile).
4.5.7. Sistematizarea categoriilor de informatii în cadrul unei firme Se identifica mai multe categorii de informatii aferente sistemului analizat la nivel de firma, dintre care se enumera:
informatia primara informatia de tranzitie; - informatia finala
informatia pe traseu vertical; informatia pe traseu orizontal; informatia interna/externa;
informatia endogena; informatia exogena - informatia inclusiva
4.6. Sistemul managerial
4.6.1. Conceptul de sistem managerial
Principalele definitii ale unui sistem, inclusiv de natura manageriala pot fi considerate urmatoarele:
este un complex de elemente în interactiune. Ansamblul de elemente trebuie sa aiba – în general – tendinta optimizarii activitatii sale;
este un grup, un ansamblu de elemente, un set de elemente naturale si artificiale (în management create si conventional acceptate) care genereaza obiective comune (scopuri care le reunesc). Sistemul managerial este o categorie de sistem complex în cadrul caruia se manifesta fenomenul de conducere;
este un ansamblu organizat, o clasa de fenomene manageriale care satisfac exigente cum sunt:
sa se poata identifica si specifica un set, o multime de elemente bine conturate;
sa existe relatii identificabile cel putin între unele dintre ele;
anumite relatii de natura manageriala. Sa implice si alte relatii;
un complex de relatii manageriale, la un timp dat sa implice un alt complex la un timp ulterior, fapt care sa puna în evidenta dinamica sistemului. În raport cu el însusi, sistemul managerial are:
a) Structura; b) Starea sistemului;
c) Transformarea, care reprezinta o trecere a sistemului managerial de la o stare la alta.
Repertoarul se defineste ca fiind multimea starilor posibile ale sistemului, într-un interval de timp formulat ca marime, si asezate într-un grafic (calendar), fiecare situatie având corespunzator o stare..
Valoarea de comanda reprezinta sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în conditiile unui mediu productiv-economic care produce perturbatii.
Stabilitatea înseamna mentinerea starii la iesirea din sistem, independent de modificarile intrarii. Stabilitatea dinamica a unui sistem managerial poate fi adaptiva si se realizeaza prin auto organizare si autoreglare.
Adaptabilitatea este însusirea de a mentine neschimbata la iesire valoarea de comanda, în conditiile unui mediu productiv-economic perturbator. Sistemul adaptiv poate functiona dupa principiul independentei relative a iesirii în raport cu intrarea.
Relatia intrare-iesire în sisteme manageriale adaptive nu este întotdeauna explicabila semnificativ prin cauzalitate liniara (care deja este clasica), ci mai degraba prin cauzalitati specifice ce pot fi deduse din conceptul de stabilitate.
Autoreglarea reprezinta capacitatea sistemelor complexe procesual adaptive (asa cum este cel de management), creata cu scopul de a realiza valoarea de comanda, cu care se intervine în momentul în care se departeaza de valoarea de comanda data. Independenta care apare în intentia de a crea si folosi capacitatea proprie de reglare conduce la aparitia „autonomiei” sistemului managerial.
Autoorganizarea este un proces de adaptare productiv-economic pe calea diversificarii structurii cu scopul de pastrare a stabilitatii de a nu oscila si de a nu se dezintegra. Atingerea valorilor de comanda este posibila numai prin existenta unei structuri functionale, adaptata si adecvata acestora.
Legatura inversa (feed-back) reprezinta capacitatea sistemului managerial de a realiza un flux permanent de semnale dinspre iesire spre zona de reglare.
Managementul ca sistem
Etapele studiului analitic al sistemelor de management, în principal, sunt urmatoarele:
- formularea obiectului studiului (enuntarea problemei);
- studiul posibilitatilor de realizare (tehnice si economice);
- studiul sistemelor, care prevede: - definirea problemei;
- constructia modelului; - stabilirea solutiei;
- omologarea sistemului; - comparatia cu performantele precedente;
- comparatia cu performantele viitoare; - comparatia prin simulare;
- realizarea sistemului: - faza preliminara de experimentare;
- realizarea integrala; - tehnica întretinerii sistemelor manageriale.
4.6.3. Selectia proiectelor manageriale
În esenta, o data construit un proiect managerial – deci un sistem de procedee si tehnici de organizare si conducere a cerintelor pentru obtinerea solutiilor, la care se adauga si actiunea de creare a conditiilor de functionare a firmei – este necesar ca acesta sa fie validat printr-o decizie de însusire. Ideal este sa fie construite, respectiv formulate mai multe proiecte, din rândul carora în final sa se aleaga unul care este cel
mai reprezentativ si cu eficienta cea mai mare.
4.7. Relatii de management 4.7.1. Aspecte generale
Raporturile care se formalizeaza între elementele unei firme si între acestea si elementele altor sisteme în procesul de organizare si conducere productiv-economica reprezinta relatiile de management
4.7.2. Functionarea unitatilor productiv-economice cu management formal si informal
Cei care conduc activitatile productive trebuie sa aiba abilitatea de a delega responsabilitati. Un director de firma are întelpciunea necesara pentru a sesiza ca nu poate rezolva singur întreaga multime de probleme, însa se poate ocupa eficient de prioritati. Nerecurgerea la delegare de catre managerii din firme este o consecinta a urmatoarelor restrictii de ordin subiectiv:
teama de a pierde controlul activitatilor în ansamblu;
teama de a pierde capitalul de simpatie;
teama ca delegarea ar fi un semn de slabiciune ;
4.7.3. Ierarhizarea formala si informationala în cadrul unei firme.
Organizarea unei firme nu este simpla, deoarece aparent numarul de lucratori trebuie sa realizeze un set complet de sarcini, care sunt specifice activitatii productiv economice respective. Organigrama este relativ clara, schematizata însa ordinea de precadere, delegarea de raspundere, competenta, autoritatea si gradul de încarcare cu sarcini curente sunt diferite.
4.8 Procese de management. Functiile întreprinderii
4.8.1. Criterii de baza în abordarea managementului Criteriile si cerintele manageriale în abordarea managementului sunt:
- identificarea necesitatilor, cerintelor si a tendintelor concrete de piata (cererea) din domeniul productiv specific;
- cunoasterea prevederilor legislatiei;
- apelul la sistematizarea si sintetizarea cunostintelor prealabile de natura productiva în raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului potential de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea cerintelor;
- analiza cerintelor si formularea de principiu a ofertei;
- stabilirea clara a criteriilor:
beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
calitatea: se refera la produsul sau serviciul “însusi” luat ca atare, la continutul sau compozitia lui;
performante: se refera la întrebarile “ce” si “ cum” privind produsul sau serviciul specific;
adaptabilitatea la variatii (sau opusul, rigiditatea planului, proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut , dar care este prezent aproape în orice plan sau proiect;
siguranta;
timp: se refera la “obiective” cum ar fi: informatii de la prospectare a pietei, variatii de informatii de piata ce trebuie plasate (înglobate) în intervele fixe etc.;
forma: priveste calitati cum sunt: colorit, marime, estetica produsului sau a lucrarii;
cantitatea.
4.8.2. Continutul proceselor de management În cadrul unei firme se manifesta a) procese de executie si b) procese de management (organizare si conducere).
1. Functia de previziune. Aceasta reprezinta ansamblul proceselor ce determina obiectivele de baza ale firmei, precum si resursele alaturi de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea vizeaza orizontul, gradul de detaliere si obligativitatile de îndeplinire a sarcinilor. Prognozele acopera un interval de cel putin un deceniu, au caracter
2. Functia de organizare se refera la un ansamblu de procese cu ajutorul carora se delimiteaza actiunile, respectiv munca fizica si cea intelectuala, precum si gruparea lor pe posturi, compartimente, formatiuni de munca, în conformitate cu diferite criterii economice, tehnice si sociale pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
3. Functia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile si actiunile angajatilor firmei si ale subsitemelor sale.
4. Functia de antrenare determina angajatii sa contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a acestora. Motivarea coreleaza satisfacerea necesitatilor si intereselor angajatilor cu realizarea obiectivelor firmei si sarcinilor primite de acestia.
5. Functia de evaluare are rolul de a compara performantele firmei si ale subsistemelor sale cu obiectivele si standardele programate initial, cu scopul de a elimina deficientele ce pot fi constatate etapizat sau în final. Prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou productiveconomic.
4.8.3. Tehnica si continutul proiectarii manageriale În activitatea curenta, cerintele de resurse, bunuri si servicii sunt satisfacute organizat, având ratiunea asigurarii cantitative la nivelul solicitat, precum si garantia obtinerii acestor resurse pe un interval de timp bine definit. Unele întreprinderi pot sa se înfiinteze pe un teren investitional initial, pornind de la zero, respectiv de la decizia de înfiintare; altele pot fi reactivate sau extinse din punct de vedere al capacitatii de productie.
- Se mentioneaza ca în întelegerea termenului de productie intra lucrari,
- formularea fundamentata a bugetului pentru sustinerea practica a procesului productiv.
4.8.4. Orientarea spre rezultate si orientarea spre proces
Managerii, de regula, îsi focalizeaza eforturile spre obiective. O enumerare succinta a obiectivelor uzuale manageriale suprinde:
beneficiul maxim, respectiv costul (minim) prezent si viitor;
performante (“ce” produs si “cum” se produce); - calitatea (ca rezultat al specificatiilor); - adaptabilitatea la variatii - siguranta
timpul (intervale si minimizarea duratelor); - cantitatea
4.8.5. Centralizarea si descentralizarea autoritatii
Organizarea autoritatii la nivelul firmei este necesara pentru a conferi celor situati pe diferite paliere ale structurilor posiblitatea de a participa si a lua decizii. Sistematizarea si organizarea autoritatii înseamna crearea si alocarea de “putere”.
4.8.6. Controlul managerial
Prin control se întelege posibilitatea firmei de a-si fixa obiectivele, de a evalua performantele obisnuite si de a-si modifica si stabili comportamentul, componenta, structura sa.
4.9. Sistemul decizional al firmei. Procesul decizional
4.9.1. Principiile functionarii sistemelor
Actiunile exterioare, precum si fluxurile materiale fizice sunt receptionate în zona productiva initiala a sistemului managerial denumita „intrare”. În cazul conducerii, elementele identificabile exprimate sunt informatiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de receptionare sau o multime de conexiuni prin care mediul exterior actioneaza asupra sistemului.
Iesirea reprezinta un dispozitiv (o zona) prin care sistemul managerial actioneaza asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansamblu organizat superior, în conditiile unui mediu care produce perturbatii, poarta denumirea de valoare de comanda.
Adaptabilitatea este însusirea sistemului de a mentine neschimbata la iesire valoarea de comanda în conditiile unui mediu perturbator. Relatia „intrare-iesire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna explicabila prin cauzalitati liniare, clasice, ci mai degraba prin cauzalitati specifice, ce pot fi întelese prin
conceptul de stabilitate. Mentinerea starii la iesire, independent de modificarile intrarii, poarta denumirea
de stabilitate. În natura este întâlnita homeostaza care reprezinta stabilitatea pentru sistemele biologice, respectiv mentinerea unei organizari superioare, deja câstigata.
Stabilitatea se realizeaza prin:
) echilibru; ) homeostaza;
) perfectionarea structurii (autoorganizare si instruire).
Daca are loc o schimbare interioara a conexiunilor între limite (normale), sistemul îsi va pastra comportamentul. Stabilitatea dinamica adaptiva se realizeaza prin autoreglare si autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora de a realiza valoarea de comanda, care se manifesta atunci când fluxul decizional se departeaza de aceasta valoare de comanda. În general, folosirea capacitatii proprii de reglare în sistemele manageriale nu este operationala de la sine sau în mod natural, ci ea reprezinta variatia programata tehnic (artificial) a performantelor, respectiv impunerea
acesteia prin alegerea unei variante optime, convenabile dintr-o gama de situatii cantitative si calitative.
Legatura inversa feed-back) este capacitatea sistemului de a realiza permanent conexiuni si influente corective dinspre iesire în zona de reglare (procesare).
4.9.2. Analiza decizionala
Obtinerea unei “solutii optime” a suscitat interes sute de ani în rândul oamenilor si institutiilor. Analizele de decizie (Decision Analysis) s-au bazat multa vreme pe experiente si reguli de natura filozofica si matematica opuse incertitudinii. O decizie buna este judecata prin prisma rezultatelor obtinute o data cu aplicarea ei.
4.9.3. Decizia. Procesul decizional
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. În raport cu palierul la care este situat managementul deciziile sunt:
- la nivel superior (top management); - la nivel mediu (sefi servicii, sectii, ateliere, s.a.)
- la nivel inferior (sefi de echipa, de birouri, laboratoare s.a).
Dupa frecventa lor, deciziile pot fi:
periodice (la anumite intervale definite); - aleatorii (la intervale neregulate);
unice (au caracter de exceptie).
Posibilitatea anticiparii clasifica deciziile în:
anticipate - imprevizibile.
În raport cu competenta decizionala exista:
- decizii integrale - decizii avizate
Sfera de cuprindere evidentiaza existenta deciziilor:
individuale; colective.
Abordarile decizionale în functie de utilitatea si caracterul lor sunt:
descriptive (descrierea reala a procesului decizional asa cum se petrece în practica productiv-economica a firmei);
normative (descrierea unor clisee, cum ar trebui sa procedeze operational firma pentru luarea si implementarea unor decizii eficiente).
Un model normativ propune:
- definirea problemei si identificarea trasaturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei conventional-favorabile (decizia propriu-zisa);
- implementarea deciziei;
- evaluarea si corectia rezultatelor obtinute.
Un proces de decizie se caracterizeaza în principal prin urmatoarele elemente:
- criteriile de decizie; - obiectivul;
- decidentul; - multimea alternativelor;
- multimea starilor posibile; - multimea consecintelor;
- utilitatea asteptata de decident în baza realizarii unei anumite consecinte.
4.10. Metode de management
Managementul prin exceptie Management by exception) se bazeaza pe principiul selectiei abaterilor.
Managementul pe baza de obiective Management by Objectives) se sprijina pe principiul repartizarii obiectivelor si sarcinilor programate pe persoane din bordul director. Astfel sunt antrenati pentru participare efectiva si constienta cvasitotalitatea angajatilor la activitatile productiv-economice.
Management pe baza de motivare. In acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe obiective prioritare semnificative.
Management prin delegarea autoritatii. Managementul prin delegarea autoritatii se bazeaza pe principiul autonomiei operative.
Managementul pe baza de informare si comunicare se sprijina pe un schimb organizat de informatii referitoare la desfasurarea activitatii de productie. În context este stimulata initiativa ca fiecare dintre angajatii firmei sa cunoasca rezultatele obtinute si astfel sa poata lua masuri aferente fata de realizari.
Managementul pe baza de participare se refera la concretizarea principiului colaborarii între angajati si manageri.
Management pe baza de sistem In mod obisnuit, întreprinderea poate fi considerata un sistem, situatie în care metodele matematice si tehnologiile informationale sunt folosite în operationalizarea diferitelor actiuni în privinta managementului.
Management pe baza de rezultate In situatia de fata se pune accent pe aspectele finale ale activitatii firmei, de regula pe rezultatele economice obtinute din vînzarea (comercializarea) productiei..
Managementul pe baza de strategii Reprezinta formula de anticipare a solutiilor ce trebuie realizate în firma, într-o evolutie pe termen lung. Actiunile principale sunt clasificate prioritar si ierarhizate.
Managementul pe baza de performante Se caracterizeaza în principal prin “continuitate”, care ca principiu se regaseste asupra elementelor de transformare a activitatilor generale ale firmei. în sus.
Managementul inovativ-intuitiv
Se bazeaza pe substrategii:
- de fond (sa inventezi, sa aplici primul, sa urmaresti produsul si sa-l reînnoiesti la cerere);
- de forma (cum se face, cu ce se face, de ce se face, pentru cine);
- de continut (în produs, în ambalaj, în reclama);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurential);
- tehnice (de montare, proiectare); - tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
- juridice (legi, instructiuni, norme).
Management de tip constructiv
Presupune identificarea obiectivelor constructive si stabilirea modalitatilor de a le realiza.
4.10.13. Managementul de tip comparat Implica abordarea sistematica a activitatilor sub formula contextuala. Se evita copierea modelelor sau canoanelor în organizare si conducere prin examinarea cvasi continua a situatiilor.
Managementul de tip aplicativ
În principal sunt avute în vedere :
-stabilirea scopurilor firmei si modalitatilor de a le atinge;
-stabilirea prioritatilor zilnice;
-masurarea productivitatii tuturor angajatilor;
-mobilitatea ridicata în comunicare.
Managementul ecosistemic
Se urmaresc categorii de obiective si activitati:
- prioritatile firmei;
- integrarea manageriala;
- procesul de perfectionare (politici, programe si performante calitative ale
mediului înconjurator);
- educatia angajatilor;
- evaluari de detaliu;
- realizarea produselor si serviciilor programate;
- informarea partenerilor ;
- facilitati promovate de firma;
- cercetare stiintifica extinsa;
- abordari precaute;
- masuri de urgenta;
- transfer de tehnologii complementare;
- contributii la efortul comun;
- transparenta;
- concluzionari si raportari periodice despre mediu.
Management prin risc minimizat
Riscul reflecta variatiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile acestora.
Management prin programe
Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate si subordonate pentru coordonare si supraveghere specifica.
Managementul prin produs
Conducerea prin produs este determinata de scurtarea duratei de viata a acestuia, operatii de mii factori precum : descoperirile, inventiile, inovatiile, cresterea fluxului de marfuri pe piata.
Managementul prin bugete
Metoda are caracter predominant economic, urmarindu-se în detaliu contributia la cheltuielile, veniturile si beneficiul întreprinderii la nivel de firma sau compartiment.
Managementul de tip creativ
Se refera la anticiparea cerintelor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evolutia exigentelor. Schimbarea se realizeaza original. Firma este purtatoarea unui proiect de înoire, iar eforturile de previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate.
4.11. Tehnici de management
4.11.1. Stimularea creativitatii personalului
a) BRAINSTORMINGUL sau „asaltul de idei” se bazeaza pe emiterea unui numar cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme (prin combinarea lor se va obtine solutia optima).
b) SINECTICA În procesul inovarii, creatorii trec prin faze, stari critice si functii diferite în generarea si concretizarea noului;
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosita pentru generarea de noi idei, într-o maniera sistematica, prin luarea în considerare a tuturor combinatiilor posibile între factori similari, sau între factori diferiti.
d) METODA DELBECQ consta în obtinerea de idei noi si solutii pentru probleme pe baza minimizarii participarii membrilor grupului.
e) METODA DELPHI se bazeaza pe principiul gândirii intuitive si al perfectionarii acesteia, presupunându-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta esentiala, cunostintele si intuitia specialistilor în domeniul respectiv.
Cercetarile operationale în management
Esenta cercetarilor operationale consta în construirea modelelor. Modelarea matematica a surselor productiv-economice si decizionale este o arta impusa prin metode stiintifice, care serveste managementului.
Teoria jocurilor
Teoria jocurilor este o descriere matematica a unor fenomene sociale, inclusiv manageriale. În majoritatea cazurilor, managerul este pus în situatia sa adopte o decizie dintr-o multime data de decizii posibile. În mod natural se manifesta tendinta de a analiza si compara posibilitatile care sa conduca la o alegere în vederea atingerii obiectivului propus.
Consultingul ca actiune manageriala
O clasificare a consultingului se prezinta astfel:
- consulting de început, prealabil (preliminar);
- consulting cu caracter corectiv, pe parcursul realizarii actiunii productive;
- consulting sintetic, când ofera: analiza, studiu, sfat.
Consultingul este premergatorul actiunii de engineering, care include si operatii de realizare, respectiv proiectarea si coordonarea activitatii ori a produsului. Schema generala a engineeringului este conceptie-proiectare - coordonare. Se deduce ca o prima actiune a engineeringului, considerata independent, este
de fapt o operatie de consulting.
4.11.5. sedinta
În principal, sedinta reprezinta reuniunea mai multor persoane, pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind puse în discutie probleme cu caracter informational sau decizional.
sedintele pot fi ) de informare; ) de decizie; ) de armonizare; ) eterogene.
Etapele utilizarii sedintei sunt: a) pregatitoare; b) deschidere; c) derulare;
Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operatia având acelasi nume în medicina. O investigare corecta, realista a organismului firmei conduce la concluzii ce folosesc procesului decizional. Într-o prima faza, managerul exercita sarcinile de control-evaluare ce revin propriei persoane în munca de conducere si organizare. Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ, referindu-se la situatii si activitati curente.
Delegarea
Delegarea reprezinta atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.Delegarea se refera la raporturi dintre persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi. Aceasta implica de regula o perioada scurta de aplicatie.
4.11.8. Tabelul decizional
Se foloseste în situatii când deciziile se refera la obiective sau conditii multiple repetitive.
Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informatii curente, relatate într-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale firmei.
În practica sunt identificate:
tablouri de bord restrânse (informatii zilnice).
tablouri de bord complexe (informari mai ample).
Cerintele minime ale tabloului de bord sunt:
consistenta (integralitate), respectiv sa cuprinderea de informatii relevante sintetice, exacte, veridice.
rigurozitatea (informatiile incluse în tabloul de bord sa fie riguroase, evidentiind real fenomenele economice).
agregarea (cuprinderea unor informatii cu grad diferentiat de sintetizare).
accesibilitatea (structura clara, explicita a informatiilor).
echilibrarea (inserarea de informatii referitoare la fenomenele si procesele economice, tehnice, sociale, politice s.a. în proportii si ponderi corespunzatoare gradului de regasire a acestora în realitatea firmei).
expresivitatea (reprezentarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate).
adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori intervin schimbari în activitatile firmei).
4.11.10. Tehnici generale decizionale
Brainstorming-ul semnifica asa-numitul „asalt de idei”. Se urmareste obtinerea unui numar cât mai mare de idei referitoare la modul de solutionare a diferitelor probleme(decizii). Tehnica Delphi este utilizata pentru decizii strategice cu orizont lung. În esenta, tehnica este o ancheta iterativa. Gândirea intuitiva este luata primordial în considerare.
Etapele derularii tehnicii Delphi sunt:
- pregatirea si lansarea anchetei.
- efectuarea anchetei
- prelucrarea si valorificarea datelor în procesul decizional.
4.12. Managementul resurselor umane.
Managerii firmelor
4.12.1. Rolul resurselor umane într-o firma pentru formarea si functionarea tehnologiilor Principalul loc de manifestare (functionare) a tehnologiilor este întreprinderea. Resursele umane totale ale unei firme compun factorii care în final determina o activitate productive-economica proiectata. Functionarea tehnologiilor se bazeaza pe constitutia lor, respectiv pe gradul de consistenta si atractivitate ca eficienta.
Se constata ca în constructia si punerea în functiune a unei tehnologii, cca. 70 % din fondul total este constituit din ”elemente reziduale”, respectiv de nenoutati. Restul de cca. 30 % reprezinta noutatea care ofera constructia, deci fundamentul tehnologiei.
4.12.2. Managerii firmei
Manager este acel administrator sau conducator, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de dispozitie. Din practica americana rezulta ca orice persoana care da dispozitii – deci participa la management – este manager. În înteles anglo-saxon, manager corespunde activitatii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenta, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfectiona. Acestea corespund artei si stiintei conducerii.
Personalul si managerii din cadrul unei firme
Recrutarea si selectarea personalului si stabilirea directorului (director general)
constituie motive de analiza si de frecvente controverse în mediul productiv – economic.
Primele reguli utile pentru o astfel de actiune sunt reprezentate de:
politica unei competitii deschise pentru candidati;
selectarea managerilor – ca element esential de sprijin al activitatilor de conducere si organizare a firmelor;
alocarea responsabilitatii reale în conducere (managementului propriu-zis);
rezistenta managerilor în procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selectie a personalului si managerilor urmeaza o potentiala schema, caracterizata de:
- cerinte manageriale;
- pozitia în organigrama;
- calitati individuale;
- influentele date de mediul intern si extern al firmei;
- orientarea finala a selectiei;
- grupul de actiuni si performantele obtinute de catre cei selectionati în activitatea productiv –economica.
4.12.4. Caracterizarea climatului managerial
În cadrul unei firme se disting trei stari de caracterizare a activitatii, prin parametriice contureaza climatul de operationalitate:
a) Realizarile – ca expresie a îndeplinirii tintelor vizate;
b) Puterea – reprezentând forta si stabilitatea structurii în mediul productiv –economic;
c) Ralierea – care consta în regruparea de forte (resurse) din cadrul firmei,îndeosebi pe considerente subiective.
4.12.5. Pastrarea pozitiei postului de lucru
Un salariat se poate baza uneori pe ideea ca sefii vor fi mai putin înclinati sa-l
concedieze daca nu stiu precis în ce consta sarcina lui si cum se achita de ea.
Tendinta de a modifica mentalitatile
Diferentele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:
- spiritul practic domina speculatia intelectuala;
- supletea de adaptare trece înaintea spiritului de metoda;
- azi si mâine prezinta mai mare importanta decât ieri;
- probabilul trece înaintea sigurantei, metodele de analiza cantitativa înaintea celor calitative;
- mai putine aplicatii sistematice ale ideilor generale si mai mult empirism probabilistic, centrat pe eficienta;
- cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiu la toate nivelurile ierarhice. Aceasta vointa de eficacitate implica un simt dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus atât pe individ, cât si pe comunitate
4.12.7. Motivatiile în cadrul firmei
Activitatile desfasurate în firme presupun reactii si comportamente diferite,deoarece chiar actiunile sunt diverse, iar ele sunt angrenate de persoane diferite. Se identifica un numar de linii de forta care motiveaza demararea si desfasurarea actiunilor productiv-economice si manageriale dupa cum urmeaza:
- forte propulsive – care determina personalul angajat sa dea curs unor actiuni;
- dorinte – însemnând tendinta de a redescoperi experiente conventional pozitive (acceptate), respectiv predispozitia de conectare la viata reala sau imaginara a firmei;
- presiuni - reprezentând valuri energetice, având sorginte în caderile sau cresterile de potential si tensiunile ce se creeaza la nivel psiho-somatic.
Salarizarea personalului
Salarizarea personalului este un element activ, central în sistemul managerial. Cel mai important aspect se manifesta în existenta compatibilitatii dintre trei factori: ) volum de munca depusa; ) evaluare valorica a acesteia, revenita din salariu; ) grad de satisfacere a lucratorului.
Sinergia grupului productiv-economic
O firma (întreprindere) poate fi considerata ca depozitara unei infrastructuri productiv-economice. Aceasta este constituita din baza materiala si persoane cu potentiale diferite.
Profilul profesional si disponibilitatea manageriala
Eficienta intelectuala a conducatorului se deosebeste de eficienta sa emotionala. Formatia profesionala dobândita prin învatamânt nu rezolva eficienta profesionala. Selectionarea ierarhica si o buna experienta în munca reprezinta calea normala de urmat.
Timpul de conducere
Stilul de conducere este legat direct de calitatile si personalitatea managerilor, dar si de modul cum folosesc timpul. Timpul pe care îl are la dispozitie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza cât mai bine (fig.65). Pentru a aprecia daca un manager are timp sau nu, stilul sau personal este hotarâtor. Analizele în legatura cu utilizarea timpului conduc la unele concluzii cum sunt: durata medie a zilei de lucru este de 12 ore; la structura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consfatuirile, consultarile si discutiile în sedinte cu diverse obiective.
Pentru rezolvarea corespondentei si convorbirii telefonice se foloseste 13,2% din ziua de munca. Timpul pentru conducere curenta este 83,1% în raport cu conducerea precizionala (19,9%).
Tipologia managerilor
Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezulta un inventar de posibilitati dupa cum urmeaza:
) negativ; ) birocrat, ) altruist, ) promotor, ) autocrat, )autocrat cu bunavointa, ) ezitant sau oscilant, ) realizator.
Dupa caracteristicile procesului volitional se deosebesc manageri în categoriile urmatoare:
- manageri comandanti (induc influenta directa foarte accentuata);
- manageri cu vointa puternica si generosi;
- manageri cu vointa slaba si blânzi;
- manageri fara vointa care se afla sub influenta liderilor informali.
4.13. Managementul strategic
Elemente de management strategic
Managementul strategic se defineste ca fiind:
- un proces (un caracter ultimativ, esential) de adaptare în timp a firmei la mediul ambiant (înconjurator) în care functioneaza;
- o colectie de obiective critice într-un sistem de planificare al firmei care, o data urmarite spre solutionare de catre manageri, pot asigura succesul entitatii respective;
- un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie care ofera managerilor suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversând momentele critice, facilitând procesul decizional;
- o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru alegerea si mersul (evolutia) imprimat firmei pe cai care sa asigure un anumit nivel de succes.
4.13.2. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor solicita folosirea diferitelor resurse existente sau potentiale. Întreprinderea trebuie sa le cunoasca, sa dispuna de ele si sa le fructifice cât mai eficient. Strategia, într-o definitie de principiu este o conceptie de ansamblu potrivit careia conducerea unui sistem (politic economic, social etc.) se realizeaza pe baza unor studii si aceasta stabileste principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, actiunile care urmeaza a fi desfasurate pentru atingerea obi 17117s1818r ectivelor respective, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum si termenele pe faze si etape.
4.13.3. Strategii si politici de dezvoltare a firmelor
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt :
.- obiectivele se refera la orizonturi de 3-5 ani;
modalitati de realizare a obiectivelor (abordari majore, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, câstigarea de noi piete, specializarea în productie, (introducerea de tehnologii noi s.a.);
resursele sunt prevazute de regula global (fonduri de investitii, credite, fonduri proprii, resurse umane si materiale s.a.;
termenele se refera la data declansarii aplicarii strategiei, momente intermediare, termenul final.
4.14. Managementul global
Mutatiile tehnologice si întreprinderea
1. Mutatiile tehnologice actuale si întreprinderea
Acceptând ipoteza transformarii continue a continutului si configuratiei tehnologiei, în mod necesar este acceptabila constatarea ca mutatiile tehnologice influenteaza întreprinderea în ansamblul sau, cu influente notabile asupra managementului.
4.14.2. Complexitatea manageriala în conditiile noilor tehnologii informationale
Noile tehnologii, în general, înfatiseaza urmatoarele consecinte manageriale principale o data cu aparitia si aplicarea lor:
- introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee si metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fata de cei actuali;
- aparitia de noi obiecte : produse si servicii cu grad marit de noutate;
- aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor si materialelor ce intra în procesul tehnologic.
4.15. Eficienta managementului
Creativitatea manageriala
Creativitatea manageriala, ca expresie a preocuparii de inducere a eficientei, este esentiala în asigurarea continuitatii procesului de productie. Managerul se confrunta deseori nu numai cu greutatea obiectiva a înaintarii pe calea creativitatii, ci si cu aspectele naturale obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie sa posede:
- disponibilitati energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare numar de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu usurinta la schimbari;
- originalitatea, pentru ca sa genereze solutii neobisnuite;
- capacitatea de a depasi tiparele;
- selectivitate si memorie creatoare;
- autodisciplina; constiinta si capacitate retrospectiva.
Perfectionarea conducerii personalului
Principalele actiuni la nivel de întreprindere în privinta conducerii personalului sunt :
- elaborarea strategiei politicii de personal;
- stabilirea necesarului actual de personal;
- asigurarea numerica si calitativ-structurala a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea si ridicarea pregatirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor conditii superioare de munca si de viata ale personalului.
|
