MANAGEMENT GENERAL

1.1. Notiuni generale despre organizatii

Organizatiile sunt niste componente ale societatii contemporane care creaza sau mijlocesc crearea bunurilor si serviciilor necesare existentei de zi cu zi.

Caracteristicile organizatiilor:

Sunt niste entitati rationale care urmaresc anumite scopuri, comportamentul membrilor sai fiind subordonat în întregime atingerii acestor scopuri.

Sunt niste entitati sociale fiind compuse din grupuri de indivizi care actioneaza si interactioneaza dupa niste modele

Au o relativa autonomie care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizatii

Au un potential existential nelimitat, ele putând trai o perioada mai mare de timp dincolo de existenta unuia sau mai multor membrii ai sai

Au întotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, împartasite si respectate de membrii sai

Organizatiile economice (întreprinderile sau firmele) - sunt organizatiile care se constituie si functioneaza având ca scop obtinerea unui profit. Ele transforma niste intrari (substanta, informatii, energie, resurse umane, resurse financiare) cu ajutorul unor mijloace de munca (echipamente, mobilier, spatii specifice) în iesiri (produse si/sau servicii) pe care le ofera spre vânzare clientilor.

RI   PROCES IEsIRI

Substanta Produse/Servicii

Energie

NTREPRINDERE

Informatii Deseuri

Resurse umane

Resurse financiare

Fig. 1.1. Fluxurile de intrare si cele de iesire dintr-o întreprindere luata ca sistem

Aplicatia 1. Definiti intrarile si iesirile din firma dumneavoastra (pe categoriile de mai sus).

Principalele caracteristici ale întreprinderii (firmei) sunt urmatoarele:

este un sistem complex - încorporeaza resurse diverse si actioneaza dupa niste reguli clare

este un sistem socio - economic - în cadrul lui se produce venit national iar anagajaii îsi câstiga aici resursele financiare traiului de zi cu zi

este un sistem deschis - are intrari si iesiri fiind în interactiune cu mediul extern

este un sistem dinamic - se schimba permanent sub actiunea factorilor interni si mai ales externi, adaptându-se la cerintele pietei si influentând într-un anumit mod piata daca are o marime corespunzatoare pentru aceasta

este un sistem operational - în interiorul ei se desfasoara procese de munca (atât la nivel de management cât si la nivel de executie)

Aplicatia 2. Poate influenta firma dumneavoastra piata pe care actioneaza? Daca raspunsul este afirmativ, în ce mod?

1.2. Eficienta, eficacitatea si economia de resurse a întreprinderilor

Prin eficienta se întelege calitatea unui sistem de a produce niste efecte pozitive, care sunt prevazute si asteptate de catre factorul uman.

Eficienta economica - o comparatie ntre efectul util (rezultatul) si efortul (cheltuiala) facuta pentru obtinerea rezultatului de catre un sistem sau proces.

Comparatia dintre efecte si eforturi se poate realiza în doua moduri:

1.

2.

Pentru a stabili daca o întreprindere functioneaza bine trebuie analizata activitatea acesteia atât din punct de vedere al eficientei cât si al eficacitatii si al economiei de resurse.

Eficacitatea este calitatea unei actiuni de a produce rezultatele scontate si care se manifesta ca un criteriu de control al nivelului si gradului de realizare a obiectivelor stabilite. Eficacitatea descrie modul în care o întreprindere satisface cerintele clientilor, ceea ce înseamna producerea bunurilor si serviciilor pe care clientii le doresc, în momentul în care acestia si le doresc. Desi se poate afirma la o prima vedere ca cele doua obiective (eficienta si eficacitatea par a fi câteodata în conflict), succesul unei întreprinderi depinde de ndeplinirea simultana a amândurora. Daca o întreprindere nu atinge simultan cele doua obiective amintite anterior ea poate muri.

A fi eficient înseamna a face CUM trebuie.

A fi eficace înseamna a face CE trebuie.

Înalta Supravietuire Prosperitate

(stare permanenta de

risc)

Eficacitate

Moarte sigura Agonie

(moarte lenta

Scazuta

Scazuta nalta

Eficienta

Fig. 1.2. Matricea eficienta - eficacitate

Se observa ca cele doua notiuni nu pot supravietui una fara alta ntr-o economie normala de piata n matricea din Fig. 1.2 apar urmatoarele situatii:

Eficienta înalta si eficacitate înalta = prosperitate - este situatia cea mai fericita, fiind singura solutie viabila pe termen lung. Prin aceasta se cheltuiesc resurse minime pentru a realiza produse de foarte buna calitate, care sunt dorite de clienti, aceste produse ajungând la clienti atunci când ei doresc. Este cazul multor întreprinderi românesti si straine private care s-au adaptat foarte repede cerintelor pietei, datorita flexibilitatii de care au dat dovada.

Eficienta scazuta si eficacitate înalta = supravietuire dar într-o stare permanenta de risc - este o situatie care poate dura, dar pentru o perioada limitata de timp. ntreprinderea realizeaza produse de buna calitate dar cu un consum foarte mare de resurse. Produsele sunt dorite de clienti dar ele sunt de obicei oferite cu preturi mari (comparativ cu cele ale concurentei), pentru a acoperi costurile mari cu care sunt produse si evident pentru ca întreprinderea ce le ofera sa aiba un profit. Cel mai elocvent exemplu este cel al produselor agricole românesti, care sunt în general de buna calitate, dar au preturi mari tocmai pentru a acoperi ineficienta producatorilor. Culturile pe suprafete reduse nu sunt profitabile ele fiind recomandate doar pentru o strategie de supravietuire nu pentru une de dezvoltare. O data cu intrarea in Uniunea Europeana aceste lucruri se vor regla prin intermediul legislatiei agricole existente la nivel de uniune. Acest lucru va duce la niste transformari radicale în agricultura româneasca.

Eficienta înalta si eficacitate scazuta = agonie sau moarte lenta - este situatia în care, cu o eficienta mare se produc lucruri inutile, care nu intereseaza pe nimeni. Acest caz poate aparea la o întreprindere care nu are un bun compartiment de marketing si care nu poate sa anticipeze cerintele clientilor, chiar daca activitatea productiva efectiva este foarte bine organizata. Solutia cea mai buna ar consta în reorganizarea compartimentului deficitar (în speta cel de marketing). Este cazul unor întreprinderi private românesti care nu si-au deschis niste compartimente de marketing în adevaratul sens al cuvântului si nu realizeaza activitati de marketing. Un contraexemplu în acest sens care vine sa arate cum poate fi preîntâmpinata o situatie de acest tip este cel întâlnit în luna noiembrie 2003 la firma "La Française de Mecanique" din Douvrain, Franta. Aceasta întreprindere, deosebit de performanta, care are ca si actionari în parti egale pe cei doi mari producatori de autoturisme din Franta - Renault si PSA (producatorul marcilor Peugeot si Citroën) si care cu 4100 salariati produce aproximativ 6000 motoare/zi a hotârât sa-si închida turnatoria de fonta. Aceasta turnatorie este una din cel mai moderne din Europa în ceea ce priveste productia de piese pentru autoturisme. Hotarârea a fost luata în momentul în care s-a observat ca piesele turnate din fonta sunt înlocuite tot mai mult prin piese sudate din otel, iar pe termen lung aceasta tendinta va continua si mai puternic. Prin aceasta hotarâre firma a evitat sa intre în pierdere prin reducerea comenzilor.

Eficienta scazuta si eficacitate scazuta = moarte sigura - este situatia în care cu o eficienta scazuta (cu costuri foarte mari) se produc lucruri care nu sunt dorite de piata. Este cazul multor întreprinderi din industria româneasca care produc pe stoc lucruri foarte greu vandabile cel mai sugestiv fiind Întreprinderea de Autocamioane Brasov, care producea camioane scumpe si fara performante corespunzatoare.

n activitatea productiva, pe lânga eficienta si eficacitate apare înca un element care influenteaza direct buna functionare a întreprinderii si anume economia de resurse.

Economia de resurse înseamna achizitionarea resurselor necesare pentru activitatea respectiva la pretul cel mai redus posibil, fara a încalca însa specificatiile asupra acestor resurse. Este important sa se tina cont de întregul proces de aprovizionare si nu numai de pretul efectiv al respectivelor resurse. A fundamenta o decizie de aprovizionare doar pe baza pretului poate crea mari probleme si anume:

- problema calitatii - interesul acordat doar pretului de achizitie poate provoca riscul de a cumpara bunuri si/sau servicii care nu respecta întocmai specificatiile impuse de scopul pentru care sunt necesare. Daca furnizorul este constrâns sa ofere un pret estimativ foarte redus pentru a-si asigura comanda, el poate fi tentat sa reduca si costurile de productie (pentru a-si mentine marja de profit), dar periclitând nivelul de calitate.

- problema stocurilor - pentru cantitati mari de materii prime se pot obtine si preturi mai mici. n acest caz apare problema stocurilor si a costurilor de depozitare aferente acestora.

- programarii în timp a livrarilor - daca livrarile se fac prea devreme apare problema cheltuielilor cu depozitarea amintite mai devreme; daca livrarile se fac prea târziu, apare posibilitatea întreruperii productiei.

- furnizorilor - alegerea furnizorului trebuie sa tina cont de toate aspectele dar în special de competenta, eficienta si atitudinea acestora fata de afaceri.

Eficienta, eficacitatea si economia de resurse actioneaza asupra unei întreprinderi în domeniul masurarii performantei ca si în Fig.1.3.

Intrari Iesiri

Economie de resurse   Eficienta Eficacitate

Fig. 1.3. Economia de resurse, eficienta si eficacitatea în domeniul masurarii performantei

1.3. Functiunile întreprinderilor

a - Functiunea de cercetare dezvoltare - este formata din ansamblul activitatilor desfasurate de firmele economice prin care se concepe si se implementeaza progresul stiintific si tehnic. Are trei activitati principale:

previzionarea functionarii si dezvoltarii firmei - elaborarea proiectelor de strategii si politici ale firmei, concretizate în planuri si prognoze, în defalcarea acestora pe perioade si principale subdiviziuni organizatorice, precum si urmarirea realizarii lor;

conceptia tehnica - ansamblul cercetarilor aplicative si al proiectelor de dezvoltare pe plan tehnic, efectuate în cadrul firmei;

organizarea - ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric.

b - Functiunea de productie - este formata din ansamblul proceselor de munca din cadrul firmei prin care se transforma intrarile în iesiri si se creaza conditii tehnico materiale si organizatorice pentru buna desfasurare a proceselor de productie. Aceasta cuprinde cinci activitati principale:

programarea, lansarea si urmarirea productiei - ansamblul proceselor care au ca scop determinarea cantitatilor de produse ce trebuie realizate în perioade determinate (în general o saptamâna sau o luna) pe sectii, ateliere, formatii si chiar locuri de munca, în anumite conditii de calitate si productivitate, precum si urmarirea modului de realizare a acestora;

fabricatia - executarea produselor si/sau serviciilor programate;

controlul tehnic de calitate - ansamblul activitatilor prin care se confrunta caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale firmei si ale produselor executate în cadrul ei, cu standardele si normele de calitate, asigurându-se pe aceasta cale încadrarea în prevederile acestora;

întretinerea si repararea utilajelor (activitatea mecanicului sef) - ansamblul activitatilor din cadrul firmei prin care se mentin în stare de functionare normala echipamentele de productie;

productia auxiliara - ansamblul activitatilor prin care se asigura din resursele firmei energia electrica, termica, aburul, apa, etc. necesare desfasurarii în bune conditiuni a proceselor de productie de baza.

c - Functiunea comerciala si marketing - ansamblul proceselor de cercetare a pietei, aprovizionare si vânzare. Cuprinde trei activitati principale:

aprovizionarea tehnico-materiala - ansamblul proceselor prin care se asigura procurarea si gestionarea materiilor prime, materialelor, combustibililor, echipamentelor necesare productiei;

desfacerea (vânzarea) - ansamblul proceselor prin care se asigura vânzarea produselor si distributia acestora la beneficiari;

marketingul - ansamblul proceselor prin care se asigura studierea pietei interne si externe a comportamentului consumatorului, pentru a da directii clare de dezvoltare a productiei, cresterea volumului vânzarilor si satisfacerea profitabila pentru firma a necesitatilor clientilor.

d - Functiunea financiar contabila - ansamblul proceselor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii întregului sau patrimoniu. Cuprinde trei activitati principale:

activitatea financiara - ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei;

contabilitatea - ansamblul proceselor prin care se înregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare;

controlul financiar de gestiune - ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care este dotata firma.

e - Functiunea de resurse umane (personal) - ansamblul proceselor prin care se asigura resursele umane necesare bunei functionari a firmei. Cuprinde sase activitati principale:

previzionarea necesarului de personal si selectarea acestuia - se face în functie de strategia de dezvoltare ulterioara a firmei. Selectarea personalului se poate face de întreprinderea însasi sau de catre firme specializate în recrutare si selectie de personal.

încadrarea în munca si urmarirea activitatii personalului - se face prin tehnici specifice fiecarei firme;

elaborarea sistemului de retribuire a personalului - se face periodic plecând de la folosofia si politica firmei, tinându-se cont de ce exista pe piata în domeniul respectiv;

realizarea planului de cariera a personalului angajat - se întocmeste pentru fiecare angajat în parte, pentru a identifica limitele de competenta a fiecaruia;

elaborarea programelor anuale de pregatire si perfectionare a personalului - se face pe baza caracterizarii anuale a angajatilor si a planului de cariera, tinându-se cont si de bugetul alocat pentru aceasta;

evaluarea anuala a personalului angajat - cu ajutorul unor formulare de evaluare specifice, evaluîndu-se atât pregatirea profesionala cât si disciplina de care a dat dovada respectivul salariat.

Aplicatia 3. Functie de locul din organigrama firmei în care va aflati, enumerati care dintre activitatile de mai sus le realizati în mod curent.

În firma dumneavoastra se tine cont de functiunile de mai sus? Exista o colaborare si o comunicare buna între compartimente? Care sunt problemele cu care va loviti în realizarea activitatilor enumerate?

1.4. Functiile managementului

Managementul - un ansamblu de principii, metode si tehnici care au ca scop obtinerea unor obiective prestabilite.

Managementul - procesul de atingere a obiectivelor organizatiei lucrând cu si prin oameni si valorificând celelalte resurse organizationale.

Functiile managementului sunt cel enuntate de Henry Fayol înca de la începutul secolului XX: previziunea, organizarea, decizia, coordonarea si controlul.

A - Previziunea - ansamblul proceselor prin care se identifica principalele obiective ale firmei, resursele necesare, precum si caile prin care se poate ajunge la atingerea acestor obiective. În cadrul acestei functii se stabilesc urmatoarele:

Misiunea firmei - o declaratie de intentie a ceea ce doreste sa devina firma în viitor. Misiunea unei firme poate sa fie definita printr-o singura fraza sau printr-un text mai elaborat.

Obiectivele firmei - niste finalitati spre care este orientata activitatea firmei. Ele sunt de doua tipuri:

- obiective generale, care au o exprimare destul de vaga fara a putea fi urmarite usor

- obiective puntuale, care trebuie sa fie SMART: Specifice, Masurabile, Adecvate temporal, Relevante, Tangibile:

Dupa orizontul de timp la care se refera, obiectivele sunt:

strategice - definte pe o perioada mare de timp (fara un grad mare de exactitate)

tactice - definite pe o perioada medie de timp

operationale - definite pe o perioada scurta de timp (având un grad mare de exactitate)

Strategia firmei - un program general de actiuni si de alocare a resurselor pentru atingerea unor obiective prestabilite. Strategia se ocupa cu obiectivele pe termen lung.

Elaborarea planului de afaceri al firmei - prezentarea scrisa a ceea ce doreste sa realizeze cineva cu propria afacere în urmatorii 3-5 ani.

Fiecare plan de afaceri se structureaza în functie de scopul pentru care este scris. Marimea lui depinde de tipul afacerii si de motivul pentru care a fost scris. Scopul scrierii unui plan de afaceri poate fi:

- pornirea unei noi afaceri;

- obtinerea unui împrumut bancar;

- realizarea unei firme mixte (joint venture);

- extinderea activitatii în domenii conexe domeniului principal etc.

Elementele componente ale unui plan de afaceri sunt urmatoarele:

- Sumarul executiv

Acesta este un rezumat al întregului plan de afaceri si cuprinde urmatoarele:

- obiectivele urmarite si scopul scrierii planului;

- date despre firma proprie, privind produsele/serviciile oferite;

- scurta analiza a pietelor si caracteristicile acestora;

- activitatea de marketing si vânzari ;

- analiza concurentei;

- organizarea si personalul;

- informatii financiare etc.

Prin acest sumar se arata de ce a fost scris si ce se urmareste prin scrierea acestui plan de afaceri. El se scrie de obicei ultimul, dupa ce planul în sine a fost conceput. Daca cel care îl citeste este interesat de afacere el va citi tot planul. De aceea este extrem de important ca în sumarul executiv sa fie trecute lucrurile esentiale ale planului de afaceri.

- Firma

- proprietarii firmei si structura legala de functionare a ei

- localizarea firmei (adresa firmei)

- descrierea modului de dezvoltare a afacerilor în timp

- schimbari semnificative în activitatea firmei

- sectorul de activitate al firmei

- Produsele si serviciile firmei

- importanta fiecarui produs/serviciu ce se executa si nevoile pe care acesta le satisface

- tehnologia de executie a produsului/serviciului. Aici se prezinta (daca este cazul) patente pe care firma le detine, inventii si inovatii, drepturi de autor, masinile si utilajele pe care aceasta le poseda.

- descrierea principalilor furnizori

- impactul tehnologiei asupra mediului ambiant

- produsele/serviciile viitoare ale firmei

- Managementul firmei

- organigrama firmei

- echipa de conducere si experienta persoanelor de baza

- tendintele de crestere sau descrestere a numarului de personal

- modul de conducere a firmei si tipul de management folosit

- Analiza de marketing

- descrierea ramurii industriale în care activeaza firma si a principalelor caracteristici ale acesteia

- analiza clientilor

- segmentarea pietei (alegerea si definirea pietei tinta)

- pozitia produselor/serviciilor firmei pe piata

- analiza SWOT - puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari

- descrierea principalilor competitori cu punctele lor tari si slabe

- politici de pret specifice adoptate de catre firma

- marketingul mix - cei 4 P (produs, pret, promovare, plasare în lantul de distributie) sau mai recent a celor 4 C (cerinte, cost, comunicare, comoditate de acces la produs)

-Strategia firmei

- strategia generala cu tot ce cuprinde aceasta (resurse materiale, financiare, umane, informationale);

- strategia viitoare de marketing;

- aliante strategice de viitor;

- utilizarea si valorificarea superioara a tehnologiei existente si dotarea cu tehnologie noua.

- Riscuri si probleme

- posibile tendinte nefavorabile în industrie;

- restrictii legislative;

- nerealizarea vânzarilor conform previziunilor;

- probleme privind aprovizionarea cu materii prime si materiale;

- absenta fortei de munca calificate etc.

- Informatii financiare

a - situatii financiare trecute;

Pe baza documentelor financiare trecute se vor calcula indicatorii financiari specifici (rata lichiditatii, rata rapida a lichiditatii, rata profitului, rotatia stocurilor, etc)

b - analiza punctului critic;

c - situatii financiare viitoare (previzionate pe urmatorii 3-5 ani).

Cele mai importante situatii financiare ce se utilizeaza într-un plan de afaceri sunt urmatoarele:

- situatia veniturilor si cheltuielilor

- fluxul de numerar (cash flow)

- bugetul previzionat

În general orice plan de afaceri se refera la o analiza a activitatii trecute (care lipseste la firmele nou înfiintate) si la o previziune a activitatii viitoare pornindu-se de la obiectivele propuse.

B - Organizarea - ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala pe componentele acestora.

Organizarea are 2 componente principale:

organizarea de ansamblu a unitatii economice - presupune stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational - este facuta de top-managementul firmei

organizarea principalelor componente ale firmei tinând cont de functiunile întreprinderii - se face în general de managementul de la nivel mediu

Pentru o buna organizare trebuie sa existe atât un foarte bun sistem informational cât si o comunicare eficienta.

Sistemul informational - ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, care au scopul de a stabili si de a realiza obiectivele firmei.

Functiile sistemului informational:

decizionala - asigura informatii necesare pentru luarea deciziilor;

operationala - asigura punerea în practica a deciziilor;

de documentare - îmbogatirea cunostintelor personalului si crearea bazei pentru elaborarea urmatoarelor decizii.

Componentele structurii organizatorice sunt:

1 - Postul - este cea mai simpla subdiviziune organizatorica a firmei fiind un ansamblu de competente, sarcini si responsabilitati ce revin unui angajat.

competenta postului - limitele în cadrul carora titularii posturilor pot sa actioneze în vederea realizarii obiectivelor individuale;

sarcina postului - un proces de munca relativ simplu care prezinta autonomie operationala si poate fi realizata de o singura persoana;

responsabilitatea - o obligatie ce revine titularului postului pentru indeplinirea obiectivelor individiuale si a efectuarii sarcinilor aferente.

Obiectivele individuale (ale postului) - definirea cantitativa si calitativa a scopurilor avute în vedere la crearea respectivului post.

Competente Sarcini

Obiective

individuale

Responsabilitati

Fig. 1.4. Triunghiul de "aur" al organizarii

2 - Functia - este formata din mai multe posturi care au caracteristici de acelasi tip. Functiile pot fi de doua tipuri:

manageriale - au o sfera mai larga de competenta la nivel de firma;

de executie - se caracterizeaza prin obiective individuale limitate si le sunt asociate competente si responsabilitati mai reduse.

3 - Ponderea ierarhica - reprezinta numarul de subordonati condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderilor ierarhice sunt influentate de:

tipul lucrarilor efectuate de subordonati;

nivelul de pregatire al subordonatilor;

gradul de motivare;

relatiile existente între manager si subordonati.

Managerii de top au 4-8 subordonati în timp ce managerii de la baza au maxim 30 subordonati.

4 - Compartimentul - ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene, se gasesc pe acelasi amplasament, contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonati direct aceluiasi sef. Compartimentele sunt:

operationale - se caracterizeaza prin faptul ca fabrica produse/servicii (este vorba de sectiile si atelierele de productie);

functionale - se caracterizeaza prin faptul ca pregatesc datele necesare pentru luarea deciziilor de catre managerii de nivel superior.

5 - Nivelul ierarhic - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor (Asociatilor) - forul suprem de conducere al unei firme.

6 - Relatiile organizatorice - niste raporturi între subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente) instituite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice sunt de 3 tipuri:

relatii de autoritate - se stabilesc între compartimente situate pe nivele ierarhice diferite;

relatii de cooperare - se stabilesc între compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic;

relatii de control - se stabilesc între compartimente situate pe nivele ierarhice diferite sau între comparimentele care au ca si principal rol activitatea de control si celelalte compartimente.

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:

Structura organizatorica a întreprinzatorilor particulari cu întreprinderi mici - exista un singur conducator care realizeaza în întregime toata activitatea manageriala (Fig.1. 5).

Structura ierarhic liniara - cel mai vechi tip de structura organizatorica, modelul fiind preluat din armata - un angajat este subordonat unui singur sef (Fig. 1.6).

Structura ierarhic liniara cu organisme de stat major (consilieri juridici, manageriali, etc) - se caracterizeaza prin existenta unor organisme specializate cu care managerul se consulta pentru luarea deciziilor (Fig. 1.7)

Fig. 1.5. Structura organizatorica a întreprinzatorului particular

Fig. 1.6. Structura organizatorica ierarhic liniara

Fig. 1.7. Structura organizatorica ierarhica cu organisme de stat major

În afara celor de mai sus exista si alte tipuri de structuri organizatorice:

structura functionala (cu oameni multiplu subordonati);

structura matriciala (pentru întreprinderi coporatiste foarte mari) care lucreaza atât pe sistemul normal cât ti pe proiecte;

structura divizionala (la firme foarte mari cu divizii de lucru în mai multe zone din lume).

D - Decizia - functia prin care managementul va lua deciziile de conducere si modul de actiune în viitor.

Decizia - un act de vointa prin care se termina o analiza si se alege o varianta din cel putin doua variante posibile.

Conditii   Conditii

de   de

certitudine   incertitudine

Conditii de

risc

Probabilitati Probabilitati

obiective subiective

Fig. 1.8. Conditiile de elaborare a deciziei

Decizia se ia în mai multe tipuri de conditii:

Conditii de certitudine - managerul poate defini foarte bine problema precum si rezultatele pe care le poate obtine în cazul elaborarii unei decizii. În aceste conditii în care se cunosc foarte bine evolutiile ulterioare ale mediului economic, deciziile sunt simplu de luat. Acest tip de conditii se întâlnesc în special la managementul de nivel inferior.

Conditii de risc - managerul poate defini cu aproximatie natura problemei si rezultatele obtinute în urma luarii deciziei. În aceste conditii se cunosc doar cu aproximatie evolutiile ulterioare ale mediului economic, deciziile fiind mai dificil de luat. În acest caz managerul trebuie sa se bazeze mult pe intuitia sa si pe experienta anterioara.

Conditii de incertitudine - informatiile de care dispune managerul sunt extrem de reduse, mediul economic este extrem de instabil, neputându-se elabora clar o tendinta privind evolutia ulterioara a mediului economic. În acest caz managerul se bazeaza doar pe flerul si intuitia proprie.

Aplicatia 4. În care din situatiile de mai sus se obtin cele mai bune rezultate? Dar cele mai mari esecuri? Motivati-va raspunsul.

Etapele procesului decizional:

1 - elaborarea problemei decizionale

2 - culegerea informatiilor

3 - analiza infomatiilor colectate

4 - elaborarea deciziei

5 - evaluarea aplicarii deciziei si identificarea unor corectii posibile

Clasificarea deciziilor:

1 - Dupa gradul de cunoastere al problemelor si al solutiilor alternative

decizii rutiniere - apar în cazul problemelor bine cunoscute si bine definite;

decizii adaptive - se aplica în general unor probleme definite si cunoscute doar partial, în acest caz apelându-se la informatii trecute (se aplica extrapolarea);

dacizii inovative - implica managerul în anumite probleme insuficient definite si structurate, iar deciziile care se iau sunt complet rupte de trecut.

2 - Dupa conditiile de elaborare a deciziei

decizii luate în conditii de certitudine;

decizii luate în conditii de risc;

decizii luate în conditii de incertitudine.

3 - dupa perioada si orizontul de timp la care se refera

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

4 - dupa numarul de participanti la luarea deciziei

decizii unipersonale;

decizii de grup.

5 - în functie de numarul criteriilor decizionale:

deciziile unicriteriale;

decizii multicriteriale (multiobiectiv si multiatribut).

E - Coordonarea - ansamblul proceselor prin care se armonizeaza previziunile si deciziile luate în etapele anterioare, cu modul de abordare concreta a problemelor.

Pentru a avea o coordonare eficienta trebuie obligatoriu sa existe o comunicare eficienta. Factorii care determina cresterea importantei comunicarii într-o firma sunt:

complexitatea organizatiei;

progresul tehnic;

coeziunea colectivului de munca din sistemul respectiv;

modul de desfasurare a activitatilor de catre cadrele de conducere.

Printr-un sistem informational eficient trebuie sa existe o comunicare foarte buna atât pe orizontala cât si pe verticala.

Comunicarea - procesul de transmitere a informatiilor între persoane, unele cu rol de emitator si altele cu rol de receptor prin intermediul unor mesaje simbolice (gesturi, cuvinte, sunete, etc). Comunicarea poate fi de doua tipuri: bilaterala si multilaterala. O comunicare eficienta poate fi desfasurata în cadrul sedintelor si a întâlnirilor de lucru. În acestea se poate face un schimb de informatii cuprinzator, aici putând-se lua si decizii importante pentru organizatie.

Pentru ca managementul sa aiba un rezultat bun, în timpul coordonarii trebuie sa existe si o antrenare a subordonatilor.

P_i = f (M, C, I)

P_i - performantele unui angajat

M - motivatia respectivului angajat

C - capacitatea profesionala a angajatului

I - imaginea pe care o are despre rolul sau în întreprindere

Factorii motivationali sunt acele elemente care determina o persoana sa îndeplineasca anumite actiuni sau sa adopte anumite atitudini.

Exista doua tipuri de factori motivationali:

factori motivationali pozitivi: salariul, pretuirea colegilor, avansarea, etc.

factori motivationali negativi: sanctiunile.

F - Controlul - reprezinta functia prin care sunt evaluate, masurate si comparate toate obiectivele propuse cu rezultatele obtinute în realitate si în urma careia se aduc corectiile necesare.

Fazele functiei de control sunt urmatoarele:

1 - stabilirea standardelor si a criteriilor de peformanta prin intermediul carora se apreciaza îndeplinirea obiectivelor

2 - masurarea rezultatelor în functie de standardele si criteriile de performanta stabilite anterior

3 - compararea rezultatelor obtinute cu cele propuse initial

4 - determinarea cauzelor care au dus la nerespectarea criteriilor stabilite initial

5 - corectarea devierilor, identificarea cauzelor si eliminarea acestora

Controlul poate fi de doua tipuri:

preventiv - cel orientat spre viitor (feed forward)

final - se face la sfârsitul activitatii (feed back)

Caracteristicile controlului:

relavanta - sa fie adaptat specificului locurilor de munca si activitatilor pe care le desfasoara personalul controlat

flexibilitatea - procedurile de control trebuie sa fie adaptate schimbarilor ce pot interveni de la o perioada de timp la alta (noi factori externi, produse noi, organizare noua)

concentrarea pe aspectele critice - controlul se va efectua cu precadere în punctele cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale

durata redusa si viteza mare de reactie - se pot astfel aduce anumite corectii chiar în timpul desfasurarii procesului

simplitatea si claritatea - procedurile de control trebuie sa fie simple, usor de înteles, adaptat si aplicat

eficienta - rezultatele obtinute în urma controlului precum si efectele propagate (eliminarea sau cel putin reducerea efectelor negative) trebuie sa fie cel putin egale cu costul pregatirii si desfasurarii propriu zise a controlului.

1.5. Profilul unui manager

Managerul - o persoana implicata în administrarea unei afaceri investit cu o anumita autoritate astfel încât sa stabileasca si sa duca la îndeplinire obiectivele respectivei organizatii.

Un manager eficient trebuie obligatoriu sa fie si un bun lider.

Functie de pozitia lor în cadrul organizatiei nivelurile de management sunt de mai multe tipuri:

1. MANAGEMENT DE TOP   1

2. MANAGEMENT DE NIVEL MEDIU 2

3. MANAGEMENT DE BAZĂ 3

Fig. 1.9. Nivelurile de management

Cunostintele pe care trebuie sa le aiba un manager sunt de trei tipuri:

cunostinte conceptuale - capacitatea în întelegerea complexitatii organizatiei ca sistem;

cunstinte de resurse umane - abilitati specifice privind modul de lucru cu oamenii;

cunostinte profesionale - cunostinte specifice activitatilor economice din interiorul organizatiei în care lucreaza.

Ponderea acestora în functie de nivelul de management este prezentata în Fig.1.10.

Exista în general 3 stiluri de conducere:

Autoritar (autocratic) - în care conducatorul determina activitatea grupului, stabileste sarcinile de munca si metodele de lucru.

Democratic - în care conducatorul discuta problemele si ia deciziile împreuna cu grupul, chiar daca face aprecieri obiective si realiste asupra celorlalti.

Laissez faire - conducatorul lasa subordonatilor sai întreaga libertate de actiune, le furnizeaza periodic doar niste informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii.

Fiecare stil are parti bune si parti rele, dar cel mai putin indicat este stilul laissez faire.

Management de nivel inferior Management de nivel Management de top

sau de baza (maistru)   mediu

Fig. 1.10. Cunostintele ce trebuie sa le detina un manager

Managerul trebuie sa actioneze conform situatiilor în care se afla si trebuie sa joace mai multe roluri, enuntate de Mintzberg:

A. Roluri interpersonale - specifice în general managementului de top:

Reprezentare - reprezinta organizatia cu diferite prilejuri

Lider - îndruma si stimuleaza subordonatii

Legatura - mentinerea legaturilor în interiorul organizatiei si cu exteriorul ei.

B. Roluri informationale - specifice în general managementului de nivel mediu:

Monitor (recipient) - solicita, receptioneaza si analizeaza informatii.

Distribuitor (emitator) - transmite informatiile venite din afara organizatiei sau din interiorul ei pentru membrii organizatiei

Purtator de cuvânt - Transmite informatii catre exteriorul organizatiei scris sau verbal

C. Roluri decizionale - specifice în general managementului de nivel mediu si cel de baza:

Antreprenor - initiaza proiecte, emite idei noi, deleaga responsabilitati

Atenuator de perturbatii (rezolva urgentele) - rezolva crize si dispute în interiorul organizatiei

Alocator de resurse - distribuie resursele organizatiei, fixeaza prioritati în acest sens, propune bugete.

Negociator - negociaza cu clientii, sindicatele, organele guvernamentale, etc.

Activitatile unui manager pot fi grupate astfel (Tab. 1.1):

Tab. 1.1. Activitatile unui manager

1.6. Managementul timpului

Timpul - o resursa limitata care nu poate fi nici comprimata nici dilatata. De aceea este extrem de important ca aceasta resursa sa fie utilizata cu maxima responsabilitate.

Factorii care pot sa duca la irosirea timpului sunt:

A - taraganarea lucrurilor si amânarea luarii unor decizii - se datoreaza urmatoarelor cauze:

managerii nu sunt stapâni pe anumite probleme, nu au informatii suficiente existând o teama de a nu gresi.

managerii nu sunt hotarâti, având în cele mai multe cazuri caractere sovaielnice. Trebuie însa aratat ca o amânare prelungita a luarii unei decizii poate fi mai neproductiva decât a lua o decizie mai putin buna. Nu se poate numi manager o persoana care nu este pregatita sa-si asume raspunderea luarii unei decizii.

managerii nu stiu sa-si organizeze timpul în principal prin neclasificarea sarcinilor functie de importanta si urgenta acestora.

alte cauze obiective si/sau subiective.

B - lipsa unei delegari corespunzatoare a sarcinilor - duce la pierderea unui mare volum de timp si se datoreaza în principal urmatoarelor:

neîncrederea managerului în capacitatea de lucru si implicit a respectarii termenelor din partea subordonatilor si credinta ca managerul poate face cel mai bine o treaba, activitatea lui neputând fi suplinita de altcineva - specifica "omului orchestra".

necunoasterea termenului de delegare împreuna cu tot ceea ce implica acesta - duce la implicarea managerului în activitati care îi consuma mult timp si care nu dau rezultatele asteptate (vezi regula lui Pareto sau regula 20 - 80, care spune ca 20% din cauze produc 80% din efecte).

C - tinerea unor sedinte si a unor întâlniri inutile - se întâmpla în cazul unor manageri care nu stiu sa organizeze si sa conduca o sedinta sau o întâlnire (inclusiv una de afaceri).

D - redactarea defectuoasa a documentelor si dezordinea existenta în acestea - se întâlneste în cazul unor manageri care nu au o ordine stabilita si respectata în documentele de lucru.

Inexistenta unor dosare împartite pe probleme, a gruparii informatiilor existente duce la o pierdere inutila de timp. Manageri "îngropati" într-un munte de documente de pe birou se întâlnesc în mod frecvent.

Exercitarea unui bun management al timpului trebuie sa plece de la întrebarea pe care trebuie sa si-o puna fiecare manager:

"DE CE SUNT EU AICI" ?

Pentru a raspunde la aceasta întrebare trebuie ca managerul sa-si identifice misiunea postului pe care se afla si sa-si planifice mai bine modul în care îsi utilizeza timpul.

Pentru o gestionare mai buna a timpului trebuie ca un manager:

sa se organizeze mai bine pe sine însasi

sa-i organizeze mai bine pe altii

Pentru a utiliza mai bine timpul, un manager trebuie sa tina cont de urmatoarele:

1 - Sa-si întocmeasca o lista care sa cuprinda toate problemele pe care le are de rezolvat (se face periodic, cel mai bine în dimineata fiecarei zile) si identificarea celor doua mari grupe:

probleme activ pozitive - te ajuta sa-ti realizezi obiectivul postului tau si sa-ti dezvolti afacerea - sunt întotdeauna probleme importante

probleme reactive - cele care trebuie facute dar nu te ajuta în mod direct sa-ti dezvolti afacerea - în general nu sunt probleme importante

2 - Sa-si împarta problemele din lista conform importantei si urgentei acestora

probleme importante si urgente

probleme importante si neurgente

probleme neimportante si urgente

probleme neimportante si neurgente

Importanta Fig. 1.11. Graficul privind împartirea sarcinilor functie de importanta si urgenta lor

3 - Sa utilizeze ca si instrumente curente de lucru agenda, graficele de productie (de lucru), alte instrumente de planificare a activitatilor.

4 - Sa utilizeze delegarea, tinând cont de urmatoarele:

Ce sarcini va delega ?

Cine va primi pentru rezolvare respectivele sarcini?

Când va fi termenul final de rezolvare a problemei?

Etapele delegarii sunt urmatoarele:

A - Definirea sarcinii ce va fi delegata

B - Instruirea subordonatului care va îndeplini respectiva sarcina. Acum trebuie sa-i fie explicat CE are de facut, CUM trebuie facut si CÂND trebuie sa fie gata respectiva sarcina. De asemenea acum trebuie definite si limitele de responsabilitate ale fiecaruia (celui care deleaga si a celui ce primeste delegarea). Acum i se repartizeaza si eventualele resurse de care are nevoie în ducerea la bun sfârsit a sarcinii primite (buget, oameni, etc.).

C - Controlul îndeplinirii sarcinilor (la început se face mai des ca sa poata fi observate anumite discordante între ce ar trebui sa faca si ce face efectiv).

D - Evaluarea finala - este absolut necesara si se face la sfârsitul perioadei de lucru. Acum se verifica rezultatul obtinut.

Trebuie sa nu se uite nici un moment faptul ca raspunderea finala privind buna rezolvare a problemei va reveni tot celui care deleaga. De aceea este absolut necesar ca importanta sarcinilor delegate sa tina seama de persoana careia îi va fi delegata respectiva sarcina, iar urmarirea îndeplinirii ei sa se desfasoare periodic.

1.7. Importanta comunicarii într-o firma

Comunicarea - procesul de transmitere a unui mesaj între un emitator si un receptor utilizând un mijloc specific.

Procesul de comunicare presupune existenta urmatorilor "actori" (Fig. 1.12):

Emitatorul este cel care codifica si care transmite mesajul.

Receptorul (auditoriul) este cel care decodifica si receptioneaza mesajul si poate sa fie:

intern - constituit din angajati, colegi, actionari, etc.

extern - clienti, furnizori, concurenta, mass media, parteneri de afaceri, organe de control, etc.

Mesajul trebuie sa fie conceput astfel încât sa-si atinga scopul. Complexitatea lui si modul de întocmire depinde de continut, de receptor si de mijlocul de comunicare.

Mijlocul de comunicare prin care este transmis mesajul poate fi:

scris (suport de hârtie, suport magnetic)

verbal (fata în fata, telefonic, prin radio, etc)

nonverbal (expresia fetei si a ochilor, gesturi, utilizarea timpului si a spatiului)

Oamenii implicati în activitati economice (oamenii de afaceri) petrec foarte mult timp comunicând, fiind pe rând emitatori si receptori (Tab. 1.2 si Fig. 1.13).

 

Receptor

 

Emitator

  Codificare Decodificare

Fig. 1.12. Procesul de comunicare

Tab. 1.2. Procentele utilizate de catre oamenii de afaceri din timpul total de comunicare

Figura 1.13. Procentele utilizate de catre oamenii de afaceri din timpul total de comunicare

Procesul de comunicare se desfasoara astfel:

emitatorul are ceva de transmis (o idee);

ideea devine un mesaj;

mesajul este transmis;

receptorul primeste mesajul;

receptorul descifreaza mesajul si transmite feed-back-ul.

O comunicare completa are loc atunci când este transmis si un feed back. O comunicare desfasurata într-un singur sens este una incompleta care nu si-a atins scopul. O comunicare foarte buna poate avea loc în timpul sedintelor.

Pentru a avea un impact maxim si pentru a-si atinge tinta, mesajele trebuie sa fie realizate conform unor reguli clare si sa trebuie sa tina cont de urmatoarele:

de scopul pentru care au fost create;

de nivelul audientei careia i se adreseaza;

de focalizarea continutului;

de mijloacele de transmitere a mesajului.

Mesajele orale sunt potrivite atunci când:

se doreste primirea imediata a unui feed-back;

continutul mesajului este relativ simplu si usor de înteles/acceptat;

receptorii mesajului pot fi usor adunati si fara costuri mari în aceiasi sala;

se încurajeaza luarea unei decizii colective imediate.

Mesajele scrise sunt potrivite atunci când:

nu ai nevoie de un feed-back imediat;

ai de transmis ceva detaliat si complex care necesita o analiza atenta;

te adresezi unei audiente dispersate care este dificil de adunat la un loc;

se încearca minimizarea sanselor de distorsiune a mesajului prin transmitere din om în om.

Scrisorile externe si informarile interne au anumite formate specifice.

Ca si bariere de comunicare se pot aminti urmatoarele:

absolutismele (evitati cuvintele de genul "întotdeauna", "niciodata");

aparente proaste - trimiteti, pe cât posibil, doar mesaje clare si neînterpretabile;

marimea grupului - pentru grupuri mari mesajele sunt mai dificil de transmis;

tinuta defensiva (fie pe post de emitator fie pe post de receptor);

reactii emotionale (controleaza-ti emotiile);

atitudine ostila agresiva (mai ales din punct de vedere al receptorului);

confuzii create de diferente de limbaj (vorbeste aceiasi limba cu auditoriul si nu folosi cuvinte si expresii prea pretentioase - raporteaza-te la nivelul auditoriului);

organizarea slaba - din punct de vedere al conditiilor oferite si al timpului avut la dispozitie;

Principala calitate a unui consultant în afaceri este arta de a asculta, dar a asculta activ. Feed back-ul oferit partenerului de dialog poate sa fie dat atât prin cuvinte cât si prin gesturi, pozitia corpului, mimica fetei, etc.

Aplicatia 5. Întocmiti o scrisoare în care sa comunicati un lucru mai putin placut unui partener de afaceri.

Întocmiti o informare utilizata pentru constientizarea importantei introducerii sistemului de asigurare a calitatii ISO 9001 în firma.

sedinta - o întâlnire între trei sau mai multe persoane care au anumite obiective comune si în care principalul mijloc de realizare a acestora este comunicarea (verbala si/sau scrisa).

Ca sa fie productiva, o sedinta trebuie sa îndeplineasca 3 criterii:

Sa-si atinga obiectivele

Sa dureze cât mai putin

Sa-i satisfaca pe participanti

sedintele pot fi de doua tipuri:

sedinte de informare

Pentru informare si instruire

Pentru influentare

sedinte de decizie

Pentru stabilirea unor obiective

Pentru solutionarea unor probleme

Deosebirile principale dintre cele doua categorii de sedinte (de informare si de decizie) sunt prezentate în Tab. 1.3:

Tab. 1.3. Deosebirile dintre principalele tipuri de sedinte

Etapele pe care trebuie sa le sa parcurga o sedinta sunt urmatoarele:

Stabilirea scopului sedintei si a obiectivelor ce trebuie atinse - trebuie prezentate clar în cuvântul de deschidere al celui care o conduce. Scopul trebuie sa fie în special rezolvarea unei probleme.

Pregatirea agendei de discutii - trebuie pregatita în avans si oferita participantilor înainte de sedinta.

Alegerea atenta a participantilor - participa un numar minim dar care sa fie exact cel care trebuie sa participe.

Controlul timpului pe durata sedintei - se aloca timp suficient participantilor pentru exprimarea opiniilor. sedinta trebuie sa înceapa la timp, durata sa nedepasind un timp dinainte stabilit (de obicei o ora).

Conducerea sedintei - moderatorul trebuie sa mentina discutiile pe subiect si sa evite "derapajele" spre subiecte false, care nu au nici o legatura cu tema respectivei sedinte.

Rezumatul sedintei - este obligatoriu, continând recapitularea obiectivelor, un rezumat al discutiilor si o trecere în revista a sarcinilor si a masurilor stabilite.

Modul de amplasare în sala a mobilierului functie de tipul sedintei este prezentat în fig. 1.14 si 1.15.

Fig. 1.14. sedinta informativa

1 - ecran pentru retro sau videoproiector

2 - suport pentru planse

3 - retro sau videoproiector

4 - masa pentru prezentare

5 - mese asezate în unghi pentru participanti (pot fi si în linie dreapta)

6 - participantii la sedinta

1- Suport pentru planse sau flipchart

2 - Masa (poate fi si

Fig. 1.15. sedinte de decizie

Conducatorul sedintei trebuie sa stie cum sa concentreze energia si atentia participantilor si sa-i mentina pe directia realizarii obiectivelor.

Principalele fatete ale unei sedinte de care trebuie sa tina seama un moderator al acesteia sunt:

Continutul - informatiile, cunostintele, experienta, opiniile, ideile, zvonurile, atitudinile si sperantele pe care participantii le aduc la sedinta.

Interactiunea - modul în care colaboreaza participantii pe parcursul dezbaterilor din sedinta.

Structura - modul în care sunt organizate atât informatiile, cât si participantii, în vederea realizarii obiectivelor sedintei.

1.8. Managementul schimbarii

Schimbarea într-o organizatie este un proces complex care presupune modificarea unor principii, reguli, norme, produse, etc. pentru îmbunatatirea rezultatelor respectivei organizatii. Este una din cele mai întâlnite situatii de catre consultantii în afaceri si cel mai dificil de implementat.

Factorii care influenteaza schimbarea într-o firma sunt de doua tipuri:

A - factori favorabili schimbarii - cei care încurajeaza realizarea schimbarii direct sau indirect, putând fi:

A1 - factori externi - cum ar fi:

evolutia preferintelor clientilor privind o anumita activitate (produs)

schimbarea tehnologiilor si sistemelor informationale

modificarea structurii fortei de munca

modificarea inflatiei (scadere sau crestere)

cresterea sau scaderea cererii pentru anumite produse

cresterea concurentei, etc.

A2 - factori interni - cum ar fi:

dorinta de a creste calitatea produselor

dorinta de a creste productivitatea

dorinta de a crea produse sau servicii noi

dorinta de a îmbunatati motivarea personalului, etc

B - factori care se împotrivesc schimbarii - cei ce doresc sa ramâna aceiasi stare de lucruri ca si pâna atunci, cum ar fi:

imobilismul oamenilor (în special a celor mai în vârsta)

lipsa unor mijloace financiare alocate schimbarii

activitatea curenta care trebuie gestionata cât mai bine

lipsa cunostintelor în domeniu (cum trebuie facuta schimbarea)

FORŢE CARE IMPUN SCHIMBAREA

FORŢE CARE SE OPUN SCHIMBĂRII

Fig. 1.16. Analiza câmpului de forte în cazul schimbarii

Schimbarea poate fi facuta:

cu forte proprii, prin angrenarea tuturor celor care au anumite responsabilitati în cadrul organizatiei care doreste aceasta schimbare

cu ajutorul specialistilor din exterior, prin apelarea la firme de consultanta care aduc cu ele atât experienta si cunostintele necesare cât si obiectivitatea si impartialitatea celui venit din exterior

Etapele schimbarii sunt urmatoarele:

1 - Pregatirea schimbarii - se face prin identificarea problemelor firmei plecându-se de la ce doreste firma sa ajunga în viitor. Se stabilesc persoanele responsabile pentru schimbare, limitele lor de competenta, programul de lucru, modul de comunicare, modul de verificare a procesului.

2 - Dezghetarea - este faza de debut oficial al schimbarii. Personalul din cadrul organizatiei trebuie sa fie sensibilizat privind necesitatea schimbarii, se identifica fortele care sustin schimbarea ca si pe cele care se opun schimbarii.

3 - Schimbarea efectiva - are loc în momentul în care organizatia este pregatita pe deplin pentru aceasta. Schimbarea efectiva se va face în timp cât mai scurt pentru ca membrii organizatiei sa poata apoi "digera" aceasta noua stare de lucruri. Din acest moment trebuie sa intre în actiune procedurile de verificare si control a schimbarii, precum si mecanismele de aplicare a unor corectii la schimbarea initiala.

4 - Înghetarea - este faza prin care se reglementeaza noua stare de lucruri, nemaiputând sa existe schimbari semnificative în cadrul organizatiei o anumita perioada de timp.

5 - Evaluarea procesului de schimbare - se face dupa un anumit interval de timp, rezultatele acestei evaluari putând sa duca la demararea unui nou proces de schimbare dupa o anumita perioada de timp.

Este important de mentionat faptul ca astazi, într-un mediu economic foarte dinamic schimbarile sunt mult mai dese si mai rapide decât cu 5 ani în urma. Pentru a te adapta la dinamica pietei, trebuie sa te schimbi, trebuie sa te racordezi la tendintele actuale.

Întregul proces este unul dificil si dureaza cu atât mai mult cu cât subiectul ales este mai complex. Cel mai radical mod de schimbare este cel cunoscut sub numele de reengineering care nu tine seama de nimic din ce exista la un moment dat si proiecteaza întreaga organizatie de la început (de la zero).

Aplicatia 6. Pentru firma dumneavoastra, enumerati pe scurt factorii favorabili schimbarii si cei ce se împotrivesc acesteia. Care este raportul între acestia?

Schimbarea se face în principal cu oameni si în majoritatea cazurilor pentru oameni. Calitatea resursei umane va duce în final la succesul sau la esecul schimbarii. Oamenii participa voluntar la schimbare daca sunt constientizati ca prin aceasta vor avea ceva de câstigat (recompense materiale sau morale). De aceea în cazul acestui proces trebuie sa se tina seama de identificarea nevoilor psihosociale ale acestora.

În figura 1.17. este prezentat modelul piramidei lui Maslow.

Fig.1.17. Piramida nevoilor (Maslow)

1 - nevoile fiziologice fundamentale (hrana, îmbracaminte, adapost, sex, etc.)

2 - nevoia de securitate (stabilitatea în cadrul firmei, securitatea serviciului, etc)

3 - nevoia de apartenenta la grup (identificarea individului cu altii care împartasesc aceleasi idealuri si au acelasi nivel de pregatire)

4 - nevoia de stima (individul simte nevoia sa fie stimat si apreciat pentru ceea ce face într-un anumit grup)

5 - nevoia de autorealizare (ego-ul fiecarui individ)

Este dificil sa afirmam faptul ca pozitionarea unui individ pe un anum nivel duce automat la o schimbare mai usoara sau mai grea. Cu toate acestea, nevoile indivizilor se schimba o data cu schimbarea nivelului în piramida din Fig. 1.17.