Este necesara si în cazul productiei de bunuri materiale si în cazul serviciilor (comert, turism, servicii publice)? Sau, altfel spus, este la fel de eficienta în toate cazurile?

Planificarea nu poate fi ocolita, amânata sau pur si simplu suprimata pentru ca "oricum problema se rezolva de la sine".

Sau: o schimbare în echilibrul mondial al resurselor energetice (echilibru extrem de fragil si supus mereu tuturor capriciilor politice si revendicarilor sociale) poate duce la o serie întreaga de turbulente pe piata lemnului si a produselor lemnoase: schimbarea raportului lemn pentru utilizari industriale / lemn de foc (în defavoarea folosirii rationale a resurselor forestiere - lucru care s-a si întâmplat, dupa socul petrolier din 1973); scumpirea materiei prime, îndeosebi a celei de esente rare; presiuni ale pietei asupra mentinerii unui anumit pret limita; scaderea sensibila a încasarilor în sectorul culturii padurilor si, în consecinta, imposibilitatea prevederii de fonduri pentru îngrijirea arboretelor, pentru paza si protectie; sau, din contra, cresterea peste limite a pretului lemnului pe picior si, ca o consecinta, scaderea interesului si posibilitatilor firmelor de exploatare si industrializare pentru o materie prima greu accesibila.

Un alt exemplu: este suficienta cresterea cu 4-5% a pretului de vânzare a combustibililor - si întotdeauna se gasesc motive pentru asa ceva - pentru ca sa se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de productie si apoi, în valuri, sa creasca preturile de vânzare ale produselor noastre. Urmarea: daca nu esti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeasi "sustinere înalta" ca acesta...) te vei trezi ca-ti pierzi o parte din clienti (din cauza preturilor) si, inevitabil, devii mult mai vulnerabil în batalia de pe piata.

Daca avem un plan clar, îl putem modifica oricând avem nevoie Pentru ca noi am lucrat la el, noi am judecat variantele si am ales apoi o anumita solutie.

Daca nu ne-am planificat nimic - nu avem ce modifica Trebuie sa o luam acum de la capat si timpul nu ne mai permite...

Planificarea, ca functie a managementului, este implicata, practic, în toate activitatile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operational), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducatorului sau al executantului.

Înfiintarea firmei presupune o serioasa si atenta planificare a pasilor care trebuie facuti, tinând cont de o anumita logica a acestora, logica rezultata si din inerentele dificultati administrative (si, bineînteles, din constrângerile legate de factorul timp).

Orice sincopa sau omitere a unor eventuale influente externe implica, de cele mai multe ori, eforturi materiale si umane suplimentare sau, mai grav, scaparea din vedere a unor amanunte care, mai târziu, se pot dovedi esentiale în viata economica si sociala a firmei.

Din dorinta de a termina cât mai repede cu hatisurile birocratice, reprezentantii autorizati ai unei cunoscute firme din domeniul productiei de bauturi racoritore (reprezentanti care-si dovedisera de nenumarate ori competenta în astfel de probleme), în momentul în care vor sa înfiinteze o capacitate de productie într-o alta tara (cunoscuta pentru modul în care "stie" sa-si alunge investitorii), uita, pur si simplu, sa verifice temeinic valabilitatea actului de proprietate asupra terenului.

Urmarea tine de domeniul absurdului: actul respectiv, desi emis cândva de o autoritate legala, fusese anulat prin hotarâre judecatoreasca definitiva cu cinci luni înainte! Iar din sala de judecata pâna la Monitorul oficial timpul "normal" necesar pentru a ajunge un astfel de act se masoara înca în semestre. Constructia începuse, creditele erau luate, utilajele soseau pe santier - cu alte cuvinte, deja se lucra, pentru ca timpul costa bani. Investitia a trebuit stopata 16 luni! Între timp lumea a mai fost ocupata si cu ceva alegeri ...

Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, asezarea lor într-un sistem functional, eficient, construirea retelelor informationale si testarea lor - toate necesita o strânsa si precisa planificare.

Pentru ca fiecare "casuta" a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare relatie (formala sau informala) contribuie la atingerea misiunii si obiectivelor firmei.

Problema care se pune aici nu este care compartiment/om/masina/calculator sunt mai importante; problema este ca toate sunt, de fapt, la fel de importante.

si pentru toate trebuie planificare. O gresita asezare în structura sau o incorecta subordonare a unui compartiment îl pot face pe acesta un "monument de ineficienta" (în cazul organizarii structurii, planificarea înseamna si simulare si modelare a posibilelor efecte ale deciziilor luate în aceasta privinta; ne intereseaza, mai ales, cum "functioneza" relatiile între compartimente si/sau între oameni).

Problemele se amplifica în momentul în care trebuie sa schimbam total sau partial actuala structura; desi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este "ceruta" de miscarile din mediul economic, de piata) astfel de "cutremure" în firma trebuie planificate!

Se planifica, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, în cât timp, unde va actiona, care sunt prioritatile.

Producem si vindem - cu destul succes - sortimente diverse de lapte si produse lactate pe piata locala. Exista ocazia de a ne extinde pe o noua piata, cu o parte din produsele noastre (în special brânzeturi). Un studiu de piata ne arata ca am avea sanse foarte mari daca am putea achizitiona o linie moderna de împachetat. Ne facem toate socotelile si hotarâm sa riscam. În aceste socoteli intra si schimbarile ce se vor face în structura organizatorica: reorganizarea sectiilor, aparitia unora si (eventual) disparitia altora, reasezari în ierarhie, noi relatii între compartimente, modificari în numarul si structura personalului. Fara a planifica riguros modul si timpul în care vom face aceste schimbari, orice discutie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un exercitiu teoretic.

Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotari în baza de agrement, retehnologizarea bucatariei restaurantului - tot ceea ce facem pentru a atrage si pastra clientii, pentru a ne consolida sau pentru a supravietui pe piata, pentru a mai câstiga o "stea" sau o "margareta" - toate necesita modificari în structura organizatorica a firmei.

Productia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, productie unicat, de serie mica sau de masa etc) se planifica "pas cu pas".

Dificultatile care apar aici se datoreaza cerintei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice si economice. Discutam, în fond, despre posibilitatea si necesitatea de a gasi optimul. Cerinta aceasta este mult mai dificila în cazul serviciilor decât în cel al bunurilor materiale

Pentru ca aici este vorba de a gasi echilibrul între "ceea ce vrea clientul", "ce putem face noi" si "cât putem cheltui pentru a obtine si profit" nu numai pentru un reper, sau un bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gama întreaga de servicii legate între ele, pentru un serviciu major sustinut de mai multe servicii minore, sau pentru "n" servicii care "însotesc" un produs complex (servicii evident determinate de produs, dar în acelasi timp, fiindu-i indispensabile).

* În pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o tara vest-europeana foarte cautata de turisti, este cuprinsa si masa de dimineata, în sistem "bufet suedez". Planificarea aprovizionarii zilnice cu produse de panificatie (cornuri, pâinisoare, biscuiti pentru ceai) s-a facut tinându-se cont si de obiceiurile culinare din tarile europene si cele nord-americane din care provin cei mai multi turisti. Neprevazutul a intervenit în ziua în care a sosit un grup masiv de turisti dintr-o tara în care se consuma foarte multa pâine la masa.Pentru a face fata situatiei din acea zi, imediat ce s-a constatat "disparitia" din cosulete a produselor în cauza, serviciul de aprovizionare a cumparat rapid, de la brutariile din preajma hotelului, tot ceea ce trebuie. Între timp chelnerii anuntasera deja grupul ca va veni si "transa" a doua. Care chiar a venit la timp. În aceeasi zi însa firma a schimbat planul de aprovizionare si a modificat corespunzator contractele cu furnizorii traditionali. Lucrul a fost posibil tocmai pentru ca, în contracte, se prevazusera si astfel de situatii. "Prevedere" care fusese introdusa pentru ca firma stia ca o planificare este necesara, dar este eficienta daca-ti permite sa o corectezi la timp. Ţara de care vorbim este vestita pentru calitatea serviciilor sale turistice. si nu numai a acestora.

* Exploatarea padurilor este un proces complex, cu un înalt grad de dificultate, cu multe necunoscute - foarte greu controlabile sau, chiar incontrolabile - de catre cei ce lucreaza în sector. Tocmai de aceea (chiar daca neprevazutul înseamna uneori enorm de mult în economia forestiera) o foarte buna organizare a productiei si a muncii este o conditie sine qua non nu numai a eficientei ci, în primul rând, a existentei firmei. Cum poate fi o planificare eficienta într-o zona în care lucram mai ales iarna, în spatii deschise, pe coaste abrupte, cu drumuri improvizate si oameni prost platiti? Poate fi! Sau, mai corect spus, trebuie sa facem tot ce stim pentru a fi. Ne obliga multe lucruri la aceasta: dificultatea conditiilor de lucru (dusa, uneori, la extrem); nivelul tehnic al dotarilor (chiar daca dispunem si de utilaje de ultima generatie); conservatorismul personalului si, mai ales, cel al partenerilor (îndeosebi cei din sectorul larg al economiei forestiere!), opus, de foarte multe ori, dinamismului clientilor; necesitatea de a asocia cât mai multe servicii la produsele pe care le oferim (servicii de transport, de asistenta tehnica, de garantie). Ori, daca nu avem foarte clar "puse pe hârtie" (dar si în fisierele din calculator) toate etapele organizarii productiei si a muncii, nu avem prea mari sanse sa trecem cu bine peste toate aceste dificultati. si, iarasi, daca nu ne-am organizat cum trebuie, foarte greu vom reusi sa schimbam rapid aceasta organizare. Iar în sector astfel de situatii sunt zilnice.

de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o solutie de compromis. Optimul nu poate fi "tehnic" sau "economic" decât în teorie.

Planificarea poate gasi si poate crea conditiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienta.

Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii.

Le adaptam apoi variantei alese. Dar sunt nenumarate situatiile în care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radicala a strategiilor.

si, implicit, a planificarii.

Pentru ca putea transporta la o cursa 400-500 de calatori, pe distante lungi si în conditii foarte economice, B 747 a impus si regândirea traseelor si a strategiei firmelor turistice - au aparut noi oferte de produse turistice, individuale sau în pachete, s-au refacut "legaturile" tren - avion - autocar, s-au modificat proportiile dintre diferitele costuri (cazare - alimentatie - transport - servicii suplimentare), au aparut noi "actori" în acest peisaj si au disparut cei ce n-au stiut sau nu au avut capacitatea sa schimbe ceva. Un singur "produs" - un avion - a impus "refacerea" unor întregi industrii. Mai ales a celor de servicii ...

Mai mult poate decât în productia de bunuri, în domeniul serviciilor planificarea trebuie sa fie flexibila.

De ce mai mult aici?

Tocmai datorita caracteristicilor esentiale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumita abordare.

Un exemplu: o firma turistica, fie din zona litorala, fie din cea montana sau dintr-o statiune balneara, atunci când îsi face planurile pentru anul viitor trebuie sa tina seama, categoric, si de sezonalitate.

Problemele se amplifica atunci când firma exploateaza diferite instalatii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialisti, unii cu o înalta calificare, greu de gasit si greu de pastrat daca nu le poti oferi un salariu pe masura.

Pentru firma care detine instalatiile cu cablu din Poiana Brasov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii (fig. 1.1) impune serioase masuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane si materiale. Studii succesive ale fenomenului au aratat ca pentru transportul cu telecabinele încarcarea (utilizarea capacitatii vehiculelor) variaza de la 15%, în luna noiembrie, la 100% în august, ianuarie si în a doua jumatate a lunii decembrie (Nota bene: în lunile de vârf - mai ales cele de iarna - cererea de transport ajunge, în zilele însorite, la 135%!). Acest lucru este în strânsa concordanta cu gradul de ocupare a capacitatii de cazare în statiune. De altfel, desi Poiana Brasov este un loc "pentru toate anotimpurile", de fapt exista doua "sezoane" - de iarna si de vara, si doua perioade de "extrasezon" - lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui sa fie si perioadele în care, în statiune, sa fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implica simpozioane, conferinte, lansari de produse si servicii, târguri).

Fig. 1.1. Variatia cererii de transport pentru telecabine în Poiana Brasov

Probleme asemanatoare sunt si în alte locuri. La Predeal, spre exemplu, când s-a pus problema refacerii vechilor instalatii de telescaun (si în ideea de a se face noi investitii în domeniu), s-a masurat cererea zilnica de transport (în toate anotimpurile). Pentru perioada de vara situatia este prezentata în fig. 1.2 [Popa, 1987].

Fig. 1.2. Predeal - Variatia zilnica a cererii de transport pe cablu (vara)

Asa cum despre sezonalitate - dar dintr-un alt punct de vedere - trebuie sa vorbim si în sectorul forestier, spre exemplu.

Exista sezonalitatea legata direct de lucrarile silvice.

O sezonalitate normala.

Dar mai ales trebuie sa vorbim de "sezonalitatea" exploatarilor forestiere.

De faptul ca lucrarile principale de recoltare si colectare a masei lemnoase se fac mai ales iarna.

Iar de aici apar o serie întreaga de probleme dificile, legate de:

planificarea pe un termen limitat a unor lucrari complexe, cu un înalt grad de risc si cu o mare probabilitate de a nu se putea respecta termenele de executie;

imposibilitatea de a asigura un regim normal de lucru pentru angajati pe tot parcursul anului si, ca o consecinta, necesitatea de a lucra cu personal sezonier; ori nu întotdeauna îi gasesti pe cei care îti trebuie si câti îti trebuie;

un regim de lucru foarte dur ce necesita luarea unor masuri speciale de asigurare a protectiei muncii si a unor conditii corespunzatoare de cazare si hrana pentru lucratori;

conditii dificile de acces la locul de munca, ceea ce micsoreaza mult timpul util de lucru, cu efecte negative asupra productivitatii muncii si, implicit, asupra rezultatelor firmei.

Resursele umane sunt un alt capitol în care planificarea este prezenta.

Nu poti gândi o strategie pentru firma daca nu o corelezi cu o strategie a recrutarii, a recalificarii sau a pregatirii pe alta cale a specialistilor de care vei avea nevoie. Greselile se pot plati scump.

Când, în anii '70, firma BMW a hotarât sa realizeze rapid o retehnologizare masiva a capacitatilor sale de productie, a si facut acest lucru, repede si sigur, adica nemteste. Dar nimeni nu este ferit de greseala: au uitat ca trebuie sa-si planifice si o "retehnologizare" din timp, înainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile masini. si au pierdut aproape un an de zile pâna ce s-au pus la punct. Un an care înseamna enorm atunci când deviza ta este "Sa vindem mai mult decât Mercedes!"

Nu este simplu. Pentru ca trebuie sa tinem seama de o multitudine de factori ce tin de atât de starea interna a firmei cât si de caracteristicile mediului sau economic si social.

Ph. Kotler, citându-i pe Booz, Allen & Hamilton [Kotler, 1988], identifica sase categorii de noi produse si/sau servicii si, totodata, face câteva pertinente observatii asupra strategiilor pe care trebuie sa le adopte o firma în astfel de situatii, pentru un orizont de timp de cinci ani - vezi procentele marcate la fiecare categorie (fig. 3.3). Câteva explicatii sunt necesare:

produsele/serviciile "noi în productia mondiala sunt cele care creeaza în totalitate o noua piata ["excursiile" la bordul statiei spatiale rusesti - 20 mil. dolari pentru un doritor, în 2002; primii doi "clienti" au si beneficiat de acest serviciu; coborând pe Pamânt, un exemplu ar putea fi acela în care s-a organizat pentru prima oara o croaziera în jurul lumii, cu marile transatlantice; sau, din domeniul productiei de bunuri materiale - realizarea primului satelit de telecomunicatii a schimbat radical nu numai piata de profil, ci si posibilitatile firmelor de a beneficia la timp de o cantitate sporita de informatii si, mai ales, de a intra rapid în contact unele cu altele ("în timp real"); inventând computerul personal (PC-ul), firma Apple a pus, practic, bazele uriasei piete a micilor utilizatori, firme sau persoane particulare - cei care altfel nu si-ar fi putut permite (si nici nu ar fi meritat sa-si cumpere) un calculator de proces IBM];

produsele/serviciile "noi în domeniu permit firmei sa intre, pentru prima oara, pe o piata care exista deja [când finlandezii de la Nokia au început sa produca telefoanele mobile, piata exista deja, iar Ericsson facuse istorie - asta nu i-a împiedicat pe cei din "Ţara celor o mie de lacuri" sa-si faca loc, un loc foarte bun chiar, cucerit prin perseverenta, seriozitate, inovare permanenta si o extraordinara calitate a produselor si serviciilor sale; o firma care detine hoteluri clasice, de doua si trei stele, cumpara teren si îsi amenajeaza si un parc de agrement, pentru toate categoriile de consumatori - este o alta piata, cu alte cerinte si alte reguli specifice];

produsele/serviciile "adaugate celor existente realizari noi, pe aceleasi linii de productie si partial cu aceleasi mijloace, care completeaza gama existenta [mai multe pensiuni dintr-o zona a podisului transilvan ofera, la cerere, mese cu produse traditionale sasesti; pe lânga mobilierul de birou cu suprafete furniruite, de tip clasic, o firma lanseza pe piata si garnituri cu acoperiri din materiale sintetice de ultima ora - în ambele situatii prezentate firma cheltuieste destul de putin pentru a realiza noile produse si/sau servicii, nu schimba tehnica si tehnologiile decât în mica masura];

produsele/serviciile "revizuite - reproiectam vechile produse/servicii si înlocuim ceea ce exista, dar nu cheltuind foarte mult, ci folosind în mare masura subansamble, sisteme, ambalaje, secvente ale serviciului existent - ceea ce este deja câstigat ca fiind bun pe piata [convingem doua unitati hoteliere de pe litoral sa accepte urmatorul produs pentru cei care vor sa faca si o cura heliomarina, dar sa si vada cât mai multe: îi aducem sase zile la Mamaia si apoi îi deplasam, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte sase zile; în plus, într-una din zile facem un tur al Dobrogei, încheiat cu o seara printre viile de pe colinele Murfatlarului; refacem setul de tacâmuri (sase linguri + sase cutite + sase furculite) îmbracând mânerele într-un material sintetic elegant, dar si rezistent - în plus adaugam la set si sase lingurite mici (pentru dulceata sau pentru oua fierte moi), schimbam ceva si pe la cutie si facem reclama pe masura];

produsele/serviciile "repozitionate fac parte din categoria celor ce sunt scoase de pe pietele existente - unde "lâncezesc" sau sunt de-a dreptul în cadere libera - si reorientate pe noi piete sau pe alte segmente ale aceleiasi piete [am creat, pentru segmentul de piata al adolescentilor si al celor tineri, un produs turistic complex de tipul "croaziera pe Dunare, de la Viena la Sulina"; costurile mari sunt însa inaccesibile pentru marea majoritate a celor din acest segment; varianta I: schimbam ceva din structura produsului turistic - spre exemplu închiriem vase de lux si schimbam locurile de popas, refacem mesajul publicitar si ne adresam celor cu multi bani; varianta a II-a: schimbam structura produsului - închiriem nave vechi, cautam si un gramofon, scurtam perioada, modificam denumirea ("Valurile Dunarii"...) si locurile de popas si ne adresam celor ce au trecut de mult de prima tinerete; un alt exemplu: producem lenjerie de pat, în diverse game de culori, utilizând doar tesaturi din fibra naturala de calitate superioara - pe piata acoperita de magazinele specializate sau de tip supermaket vânzarile nu sunt extraordinare; ne reorientam direct catre marii utilizatori: hoteluri, camine si producem mai ales la comanda];

produsele/serviciile "costuri scazute este vorba de o gama similara celei existente, cu aceleasi performante de baza, dar la care s-a renuntat la unele elemente neesentiale, considerate prea scumpe; în acest fel s-au micsorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive si pentru alte categorii de consumatori [în anii '70, restaurantele cu nume din Poiana Brasov aveau tot timpul în fata terase amenajate simplu, dar cochet, pe care nu prea le vedeai goale; pentru ca acolo puteai sa-ti iei singur, de la bufetul scos si el afara, o bere straina cu cinci lei sticla (înauntru era sapte lei, fara bacsis), sau un suc si o placinta pentru copil - la fel, la aproape jumatate de pret; când esti îndragostit de munte vrei sa vezi muntele si nu chelnerii trecând pe lânga masa ta... si-atunci berea de-afara ti se pare ca face parte din peisaj].

Daca este posibil, cel mai bine ar fi ca firma sa realizeze un "mix" al acestor noi produse. Oricum, trebuie înteleasa necesitatea echilibrului categoriilor pe parcursul celor cinci ani.

Mare atentie trebuie acordata produselor/serviciilor din categoria celor care înseamna nivel înalt de noutate pe piata sau în firma (de cele 10% "noutate absoluta", care implica cele mai ridicate costuri si cele mai mari riscuri, nici nu mai vorbim) - cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie facuta gradat, astfel încât majoritatea lucrurilor pe care le facem la un moment dat sa fie ceea ce stim deja sa facem si sa vindem.

Daca ne referim la planificarea cercetarii, trebuie sa tinem seama si aici de câteva lucruri:

nu trebuie sa existe firma, indiferent de marimea sa, care sa nu-si propuna sa investeasca în cercetare; chiar daca ne vine greu sa imobilizam fonduri într-o activitate cu risc mare de nereusita, nu avem voie sa "uitam printre altele" o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profit substantial, ci si un "salt" în pozitia noastra pe piata;

în orice moment avem nevoie de idei - de multe idei; pentru ca, din o suta de idei, doar una ajunge sa fie valorificata pe piata [Rachman, 1990];

nu putem obtine o suta de idei decât daca ne lasam oamenii sa gândeasca; nu planificam ce trebuie sa gândeasca, ci planificam timpul pentru a putea gândi.

În schemele prezentate în acest capitol încercam sa dovedim, într-un mod cât mai sintetic posibil, importanta deosebita a planificarii în cadrul firmei, indiferent de obiectul sau de activitate, ca si legatura sa intrinseca, indisolubila, cu celelalte functii ale managementului.

În cadrul activitatii de planificare managerii elaboreaza un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice si operationale ale firmei (în functie de caracteristicile mediului economic si social). Totodata planurile vor contine si metodele specifice, instrumentele, tehnicile si tehnologiile necesare realizarii acestora.

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând aici, în mod logic si structura personalului.

În functie de ceea ce dorim sa facem, actuala structura organizatorica poate fi, în linii mari, corespunzatoare (ex. daca planurile prevad doar o intensificare a actiunilor de promovare si publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbarile necesare doar la nivelul compartimentului de marketing).

În alte situatii actuala structura organizatorica trebuie serios refacuta sau chiar total schimbata (daca, spre exemplu, planurile înseamna "intrarea pe o noua piata", cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate si compartimentele de productie, si cel de marketing si cele de personal sau de logistica; daca strategia inclusa în planuri ne cere sa adaugam noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatorica poate fi total modificata).

Toate acestea pot necesita si schimbari în modul în care managerii conduc personalul si operatiunile firmei - la nivel strategic, tactic sau operational.

Etapele planificarii [Koontz, 1984] sunt determinate, direct, de importanta obiectivelor urmarite si de limitele de timp impuse de mediul economic.

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumita piata, exista în orice moment. Chiar si în situatiile de criza, când "bunul simt" îti spune ca nu ai nici o sansa si ar trebui sa stai cât se poate de linistit ...

Constientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamna, în fond, sa-ti dai seama daca acea ocazie ti se potriveste sau nu! Daca o poti valorifica în favoarea ta si a firmei tale, sau nu. Daca exista macar o "umbra" de sansa!

Urmatorii pasi în planificare ne cer sa ne definim clar scopurile si sa stabilim premisele planificarii:

. care este genul de profit urmarit de firma? [v. cap. referitor la afaceri în servicii]

. exista corespondenta între domeniul criteriilor si cel al obiectivelor urmarite?

În aceasta faza vom fi atenti la setul de criterii dupa care vom judeca variantele. Acestea trebuie sa fie reprezentative si suficiente pentru a putea avea cu adevarat o imagine corecta a ceea ce urmeaza sa facem. Cu alte cuvinte, daca este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite si performantele acestora (inclusiv capacitatea si consumurile specifice), ca si costurile de achizitie/închiriere si de exploatare. Criteriile legate de faptul ca firma constructoare îti poate oferi, la alegere, 12 tipuri de scaune pentru sofer si pentru însotitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi solutia, pe baza analizelor anterioare si apoi vom elabora deciziile care se impun.

"Ocuparea unui segment de minim 7% din piata R, cu gama de produse ATN-Q, pâna la 1 iunie 2004."

"a. Acoperirea unui segment de 13% si consolidarea pozitiei pe pietele A si I; b. dezvoltarea capacitatilor de proiectare, productie si comercializare pentru reperele din gama FR - într-un interval de un an, produsele vor reprezenta minim 15 % din total productie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie sa se obtina o pozitie de lider pe piata I".

elementele ce definesc granitele între care se desfasoara o anumita actiune a organizatiei;

influentate direct de mediul politic, economic si social; la rândul lor determina strategiile.

"Având în vedere situatia de pe piata muncii din zona noastra, politica de personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajarii a cel putin doi specialisti cu experienta în domeniu, prin intermediul unei firme de consultanta, în maxim doua luni de zile"

"Pentru a impune pe piata reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de distributie Q pentru zona Ardeal si cu firma M pentru restul zonelor acoperite".

planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective si politici, definesc si orienteaza cursul exact al unor actiuni ale organizatiei;

abordând dintr-o perspectiva bine conturata o situatie, strategiile urmaresc gasirea unor finalitati favorabile firmei, în deplina concordanta cu posibilitatile interne, cu restrictiile mediului extern si cu previziunile privind evolutia fenomenelor economice;

strategiile, indiferent de componenta sistemului "organizatiei" asupra caruia actioneaza, nu pot fi decât o parte integranta a strategiei generale a acestui sistem, respectând toate particularitatile acestuia; orice încercare de a elabora strategii "partiale" duce, mai devreme sau mai târziu, la esec.

1. "Patrunderea pe piata R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va face prin:

dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (în spatiile magazinului B2), cu o suprafata de expunere de 210 m²

campanie de promovare în mass-media; mijloace principale: cotidianele MXE si MTR si postul local HTV; alte mijloace: afise, banere; deschiderea oficiala: prezentarea produselor (inclusiv caravana în zonele vizate) - 3 zile de preturi promotionale (minim); concursuri, donatii

definirea clara a segmentelor de consumatori vizate si orientarea întregii campanii pe aceste segmente etc.)"

Definirea clara a segmentelor de piata acoperite în acest moment si studierea sistematica a caracteristicilor pietelor Asi I, pentru a putea orienta productia pe cerintele specifice si particularitatile acestora.

detalierea actiunilor strategice, a modalitatilor clare prin care se vor realiza obiectivele

stabilirea logicii secventiale a actiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea responsabilitatilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activitatilor si de evaluare a rezultatelor

Pentru definirea segmentelor de piata vizate se vor executa 2 sondaje de marketing în zona:

1 chestionar - interviu cu operatori de teren; marimea esantionului - 641 subiecti; interval de executie: 1-15 nov.; concluzii si plan de actiune: 22 nov.

1 sondaj prin mass-media: 6 întrebari; interval 15 ian. - 1 febr.; concluzii si plan de actiune: 10 febr.

Antonoaie, N. - Management strategic în sectorul forestier. Editura Muntenia, Constanta, 2003.

Antonoaie, N., Foris, T., Sumedrea, S., Constantin, S. - Managementul firmei. Ed. Leda, Constanta, 2000.

Antonoaie, N., Foris, T. (coordonatori) - Management în turism. Editura Psihomedia, Sibiu, 2002.

Armstrong, M. - A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993.

Barney, J.B., - Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997.

Certo, S. - Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global. EdituraTeora, Bucuresti, 2002.

Crainer, St. - 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodata ... si 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucuresti, 2002.

Drucker, P. F. - Management. Eficienta factorului decizional. Editura Destin, Bucuresti 1994.

Drucker, P.F. - Management: Tasks, Responsabilites, Practices. Harper and Row, 1974.

Duncan,W.J. - Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983.

Glouchevitch, Ph. - Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. Editura SEDONA, Timisoara, 1996.

Koontz, H., O'Donnell, C., Weirich, H. - Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984

Kotler, Ph. - Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) si 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiza, planificare, implementare, control. Editura Teora, Bucuresti, 1997

Northcraft, G. B., Neale, M.A. - Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990.

Petcu, N. - Statistica în turism. Teorie si aplicatii. Editura Albastra. Cluj-Napoca, 2000.

Porter, E.M. - Avantajul concurential. Manual de supravietuire si crestere a firmelor în conditiile economiei de piata. Editura Teora, Bucuresti, 2001.

Stancioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucuresti, 1998.

Young, A. - The Manager's Handbook. The practical guide to successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.

*** Fundatia Drucker - Organizatia viitorului. Editura Teora, Bucuresti, 2000.

MANAGEMENT PLANIFICAREA

management

ALTE DOCUMENTE

Document Info

Comenteaza documentul:

A fost util?