MANAGEMENTUL COSTURILOR

Managementul costurilor reprezinta mai mult decât un simplu control al cheltuielilor, controlul veniturilor fiind de asemenea inclus.  Acest control implica asigurarea faptului ca sumele de bani cheltuite si câstigate se înscriu în bugete dar si ca fiecare tranzactie se desfasoara la momentul potrivit.

În timpul desfasurarii unui proiect se pot întâmpla o multime de lucruri care pot modifica tarifele si marimea cheltuielilor. scopul principal al controlului costurilor este de a se asigura  faptul ca nu va avea loc nici o risipa de bani previzibila sau cresteri neautorizate de costuri. Astfel o raportare periodica si fidela a costurilor este esential& 10210n1318k #259;, dar nu reprezinta un adevarat control al costurilor. Controlul costurilor trebuie realizat în momentul în care costurile urmeaza sa se realizeze.

Respectarea propriilor bugete de cheltuieli

Într-o abordare îngusta, contractorul unui proiect trebuie sa fie interesat doar ca proiectul sa fie dus la îndeplinire fara a se depasi propriile  costuri planificate. Majoritatea sistemelor de raportare a costurilor sunt destinate special atingerii acestui obiectiv. În situatia  în care exista un obiectiv referitor la profit, trebuie sa se retina ca pofiturile sunt fragile si foarte usor de spulberat prin depasirea cheltuielilor. Respectarea limitelor bugetare devine o conditie si mai critica: prosperitatea si chiar existenta viitoarei firme pot depinde de acest lucru.

În cazul în care sunt implicate investitii mari de capital, contractorul împreuna cu managerul sau de proiect, transfera catre client o parte a responsabilitatilor referitoare la managementul costurilor, astfel încât obiectivul de cost devine mult mai larg.

În proiectele la care pretul se calculeaza prin metoda cost-plus contractorul aplica un adaos comercial la totalul costurilor efectuate. El nu are nici un stimulent pentru a-si limita preturile, deoarece cu cât suma de bani cheltuita este mai mare cu atât si veniturile încasate sunt mai bune.

Contractorul are datoria morala de a se asigura de:

Pretinde sa i se deconteze numai costuri justificate

Organizeaza activitatea cu aceeasi eficienta pe care ar avea-o daca si-ar utiliza proprii bani.

Lista factorilor determinanti pentru managementul costurilor

1. Atentia acordata costurilor de catre toti cei responsabili preferabil printr-o abordare de tip "cost-total"
2. Atentia acordata costurilor de catre toti participantii la proiect pe toata durata desfasurarii acestuia.
3. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrari usor gestionabile
4. Divizarea bugetelor astfel încât fiecarui pachet de sarcini sa-i corspunda o parte proprie din bugetul total
5. Existenta unui sistem de codificare contabil, care sa poata fi pus în corespondenta cu structura defalcata a sarcinilor
6. Stabilirea unui calendar realist al lucrarilor
7. Practicarea unui management eficace, astfel încât sa asigure respectarea daca nu depasirea calendarului stabilit
8. Punerea  la punct a unei metode eficace de comparare a cheltuielilor efectiv realizate cu cele planificate
9. Supervizarea eficace si controlul de calitate al tuturor activitatilor
10. Întocmirea corespunzatoare a specificatiilor si contractelor
11. Investigarea soliditatii financiare a clientului
12. Investigarea furnizorilor semnificativi si a subcontractorilor
13. Utilizarea eficienta a licitatiilor încât sa se asigure cele mai reduse costuri pentru un anumit nivel de calitate
14. Evitarea pe cât posibil a zilelor de lucru necuprinse în buget
15. Aprobarea si înregistrarea corespunzatoare a timpului suplimentar lucrat
16. Controlul si monitorizarea corespunzatoare a platilor catre furnizori si subcontractori pentru ca facturile sa fie platite exact la timp
17. Recuperarea cheltuielilor ocazionale permise de structura de decontare cuprinsa în contract (facturile de telefon, imprimarea documentelor sau deplasarile si cazarile)
18. Facturarea corecta a clientului, si cerea de decontare imediata
19. Un control eficient al creditului pentru a grabi platile restante
20. Întocmirea de rapoarte periodice eficiente asupra costurilor si asupra desfasurarii lucrarilor

Abordarea costului total este o cale prin care costurile se trateaza global urmarindu-se obtinerea unui cost total cât mai redus. În managementul de proiect abordarea costului total presupune o colaborare a tuturor managerilor implicati în proiect fiecare analizând în ce mod activitatea propriului departament influenteaza costurile celorlalte departamente.

Câteodata presupune planificarea unor cheltuieli sporite în anumite departamente cu scopul obtinerii unor costuri mai mici în altele.

Metoda costului total trebuie sa fie extinsa astfel încât sa includa si costurile realizate de client dupa ce proiectul a fost predat.

Bugetele

Bugetul initial al unui proiect se bazeaza pe costurile estimate cu ocazia pregatirii licitatiei sau a proiectului intern. Versiunea finala  a acestora devine nivelul autorizat al cheltuielilor pentru toate departamentele angajate în proiect.

Nu numai respectarea limitei maxime a bugetelor este importanta, ci si ritmul în care sunt programate cheltuielile.

Bugetul total trebuie sa acopere toata structura de activitati a proiectului, astfel încât sa existe un buget specificat pentru fiecare grup de activitati. Defalcarea bugetului trebui sa fie în concordanta cu toate activitatile cuprinse în reteaua proiectului.

Managerii de proiect raspund arareori de nivelurile de salarii, de cresterile acestora sau de cheltuielile indirecte ale companiei. Ei sunt responsabili doar pentru desfasurarea lucrarilor si pentru timpul necesar realizarii fiecarui grup de activitati. Prin urmare fiecare manager ce poarta responsabilitatea unui buget detine si respecta un buget exprimat sub forma de ore-om pentru fiecare grup de activitati ce se afla sub coordonarea lui.

Pentru fiecare grup de activitati, exista doua surse de stimare a costurilor:

Bugetul din documentul ce contine popunerea de proiect

Costurile implicate de activitatile de retea estimate

Continutul de ore-om estimat pentru fiecare activitate de retea trebuie sa fie egal cu durata actiunii, înmultita cu numarul de resurse specificate. Este putin probabil ca cele doua estimari sa coincida, dar între totalurile generale nu trebuie sa existe discrepante  mari. Daca estimarile activitatilor din retea depasesc estimarile bugetare, atunci sunt necesare analize imediate.

Curba S pentru achizitii si subcontracte poate fi reprezentata prin diferite variante în functie de momentele în care cheltuielile bugetare sunt luate în considerare:

Datele la care sunt înaintate comenzile (costuri anagajate)

Date la care sunt programate platile (costurile factuale)

Un al treilea moment ar fi data ultimei înregistrari a costurilor cu materialele.

Moneda utilizata: pentru proiectele ce se defasoara între garnitele unei singure tari, acest lucru nu reprezinta o problema; daca însa proiectul presupune importul de servicii sau materiale, metoda cea mai logica este transformarea tuturor sumelor în moneda proprie. Dar daca proiectul este destinat unui client din alta tara contractorul poate fi obligat sa întocmeasca bugetele si sa raporteze cheltuielile în moneda nationala a clientului sau printr-o alta moneda larg raspândita (Moneda SUA). Moneda folosita poate deveni în contiunuare moneda de control pentru proiect.

Daca bugetul se defasoara pe parcusul mai multor luni este foarte probabil sa se tina cont de cresterile de preturi si de fuctuatiile ratelor de schimb. Eventualele provizioane pot fi considerate drept "bugete de rezerva". Din ele se extrag sume ce pot fi folosite pentru sporirea bugetului de control.

Munca

Angajatul trebuie sa-si treaca timpul lucrat pe coduri de cost sau activitate, aproximând duratele eventual la jumatate de ora. Este evident necesar ca înregistrarile timpului de lucru sa fie cât mai fidele posibil.

Oamenii pot lucra la mai multe proiecte, astfel ca împartirea timpului pe proiecte poate deveni o sarcina mult mai subiectiva si mult mai supusa erorilor sau abuzurilor. Greselile în fisele de pontaj pot duce la erori în facturarea clientilor, iar pentru a combate aceste greseli ele trebuie semnate si aprobate numai de cei autorizati sa o faca. Unele dintre cele mai performante pachete soft permit personalului sa-si înregistreze direct, de pe tastatura, informatiile de pontaj. Pentru lucrarile diverse executate de subcontractori se poate folosi o metoda bazata pe foi zilnice de activitate.

Auditurile

Verificarea de catre manageri sau supervizori  a înregistrarilor in fisele de pontaj, este de fapt o forma de audit. Clientul este în acest fel protejat împotriva unor suprataxari. Totodata se asigura faptul ca înregistrarile arhivate sunt relativ fara erori si prin urmare pot fi de folos ca baza de referinta pentru estimarile viitoare. Chiar si când conducerea are încredere totala în managerii companiei, procedurile pe care acestia le folosesc trebuie audiate, si când este cazul schimbate, pentru a se reduce posibilitatea unor fraude.

Compania trebuie sa fixeze pentru fiecare manager limite de cheltuieli peste care acestia trebuie sa ceara aprobarea unui superior în cazul unor achizitii suplimentare.