MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI

PROGRMELOR INTERNATIONALE

NOTE DE CURS

Capitolul I. Introducere

Structura cursului  

Noþiuni ºi concepte fundamentale în managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Planificarea în managementul proiectelor

Practica managementului de proiect

Realitãþi ale managementului de proiect

Termeni cheie învãþaþi

Capitolul II: Noþiuni ºi concepte  

Managementul proiectelor

Scurt istoric al managementului proiectelor  

Noþiunea de proiect

Program

Tripla constrângere: fig.1.2.

Ciclul de viaþã al proiectului. Fig.1.3.

Riscul proiectului

Managerul de proiect

Pãrþile interesate(stake-holderi)

Termeni cheie

Capitolul II. Iniþierea proiectelor

Selectarea proiectelor

Contextul organizaþional al managementului de proiect  

Managementul proiectelor vs managementul organizaþional  

Managerul de proiect. Echipa de proiect

Termeni cheie

Capitolul III. Planificarea proiectelor

Capitolul IV. Implementarea proiectelor

Capitolul V. Cultura managementului de proiect

Capitolul VI. Realitãþi ale managementului de proiect

Capitolul VII. PCM  

Ciclul de viata al proiectelor/terminologia PCM

Bibliografie  

Capitolul I. Introducere

"Cunºtinþele fundamentale de managementul proiectelor nu trebuie sã fie adresate doar managerilor de proiect, deoarece, excluderea altor actori care au un rol important în derularea proiectelor poate duce la disfuncþionalitãþi în viaþa unei organizaþii ºi mai ales în atingerea obiectivelor proiectului"

Structura cursului

Noþiuni ºi concepte fundamentale în managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Planificarea în managementul proiectelor

Practica managementului de proiect

Realitãþi ale managementului de proiect

Termeni cheie învãþaþi

De ce trebuie sã cunoaºtem abilitãþile specifice gestionãrii proiectelor în administraþia publicã?

În contextul extinderii Uniunii Europene, process ireversibil, România este beneficiarã, alãturi de celelalte state candidate, a unei asistenþe financiare nerambursabile consistente.

Fundamentul legal pentru acordarea asistenþei financiare nerambursabile se regãseºte în primele acorduri încheiate între UE ºi Guvernul României începând cu Acordul Cadru dintre Comisia Europeanã ºi Guvern din 12 martie 1991. Din momentul în care procesul de extindere a fost declanºat, UE s-a angajat sã ofere sprijin în cel mai concret mod(financiar) pentru ca în momentul integrãrii statele sã fie mai aproape de nivelul de dezvoltare al celor membre.

În timp ce potenþialii beneficiari din sectorul privat ºi din societatea civilã se descurcã mult mai uºor, autoritãþile administraþiei publice, fie aparþinând administraþiei centrale sau locale nu au reuºit sã fructifice aceste oportunitãþi. Cauzele rezidã din faptul cã administraþia respinge noul, schimbarea metodelor de lucru fiind de fiecare datã o provocare, iar pe de altã parte cadrul legislativ nefiind pus la punct.

Asistenta financiara de pre-aderare acordata Romaniei de catre UE se ridica la peste 660 milioane de EURO annual, iar Banca Mondiala deruleaza in momentul de fata 21 de proiecte a caror finantare se apropie de 1 miliard de dolari; sume impresionante a caror absorbtie si gestionare implica in primul rand abilitati manageriale specifice managementului proiectului dar si existenta unui cadru legal adecvat. Se estimeaza ca in 2006 sprijinul financiar de pre-aderare pentru Romania va atinge un miliard de euro, astfel incat Romania va beneficia de cel mai consistent sprijin pe care UE il va acorda unei tari nemembre.

Acest curs are are în vedere înþelegerea noþiunilor de bazã privind managementul proiectului:

prin aspectele teoretice pe care le vom studia

datoritã studiilor de caz ºi a exemplelor comentate din realitate

Capitolul II: Noþiuni ºi concepte

Managementul proiectelor

Un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizeazã ºi utilizeazã resursele adecvate într-un mod controlat ºi structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces implicã o mare varietate de capacitãþi manageriale ºi abilitãþi personale.

Cele 9 domenii de cunoºtinþe ale managementului de proiect

Un numãr din ce în ce mai mare de asociaþii promoveazã cunoºtinþele, instrumentele ºi abilitãþile specifice managementului proiectelor. Toate acestea sunt cuprinse în "baze de cunoºtinþe(body of knowledge)" caracteristice fiecãrei asociaþii ce promoveazã valorile managementului proiectelor.

PMI(project management institute), Body of Knowledge este împãrþitã în urmãtoarele 9 domenii principale:[2] Fig.2.2.

Fig.2.2.Cele 9 domenii de cunoºtinþe în managementul proiectelor conform PMBOK 2000

Managementul integrãrii proiectului - integrarea cunoºtinþelor din diferite domenii pentru a se asigura cele trei procese ale unui proiect: planificare, execuþie, control

Managementul scopului - se asigurã cã proiectul va cuprinde doar activitãþile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului

Managementul timpului - încadrarea în timp a proiectului

Managementul costurilor - încadrarea în buget a proiectului

Managementul calitãþii - are în vedere satisfacerea necesitãþilor pentru care proiectul a fost întreprins.

Managementul resurselor umane-utilizarea într-un mod eficient al resurselor umane implicate în proiect; cuprinde: alegerea formei organizaþionale, angajarea personalului ºi dezvoltarea echipei de proiect.

Managementul comunicãrii - asigurarea bazei de date a proiectului, diseminarea informaþiilor, raportarea evoluþiei/progresului proiectului ºi finalizarea acestuia

Managementul riscului - identificarea, cuantificarea, analizarea impactului pe care riscurile le vor avea asupra proiectului; planul de gestionare a riscurilor prin care riscurile identificate vor fi controlate

Managementul achiziþiilor - asigurarea cu bunuri ºi servicii din afara organizaþiei care gestioneazã proiectul; managementul contractelor, selectarea surselor, administrarea contractelor ºi finalizarea acestora

Scurt istoric al managementului proiectelor

Toate societãþile inc de la inceputuri au cunoscut abilitãþile si tehnicile specifice managementului de proiect in vederea indeplinirii unor obiective. Sa ne aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfãºurat pe o perioada lungã de timp cu ajutorul unui numãr impresionant de resurse.

Managementul proiectelor a apãrut ca un instrument de planficare, coordonare ºi control. Majoritatera progreselor in managementul proiectelor s-au înregistrat in a 2 -a jumãtate a secolului XX. O parte importantã a tehnicilor ºi practicilor de management de proiect s-au dezvoltat în organizaþiile publice, mai precis în sectorul militar.

Supremaþia în domeniul înarmãrii sau spaþial a jucat un rol deaosebit de important în dezvoltarea unor tehnici complexe de management.

Aproape toate tehnicile utilizate astãzi au fost dezvoltate în acea perioadã în special datoritã competiþiei dintre naþiuni: Programul naval Polaris, Programul spaþial Apollo, Programele navetelor spaþiale, Cursa înarmãrilor. Metode ca PERT(Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic(CPM - critical path method), WBS(work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apãrut ºi dezvoltat pentru a se putea face faþã unei programãri rapide, în regim de urgenþã a lucrãrilor unui proiect.

Etapele importante ale evoluþiei managementului proiectelor:

Dezvoltarea metodelor PERT, CPM - 1950

Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate - responsabilizarea unei singure persoane pentru întreg proiectul de la concepþia acestuia ºi pânã la finalizarea lui - 1950

Se foloseºte pentru prima oarã structura organizatoricã de tip matrice - NASA -1960

WBS - NASA - 1962

Apar noþiunile de valoare adãugatã ºi ciclul de viaþã al unui proiect -USAF(United States Air Forces) -1963

Polaris - sisteme de management avansate -1963

PMI - Project management Institute - 1969 - organizaþie ce promoveazã profesionalismul în managementul proiectelor. www.pmi.org.

Sectorul privat a învãþat din experienþa sectorului public în ceea ce priveºte managementul proiectelor.

Cauzele evoluþiei managementului proiectelor se regãsesc în forþele care au generat transformãri majore în societatea contemporanã.

• Expansiunea cunoºtinþelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva problemele tot mai complexe cu care se confruntã o organizaþie.

• Satisfacerea cerinþelor tot mai variate ale clienþilor în cãutare de noi produse ºi servicii.

• Dinamica competitivitãþii pieþelor internaþionale.

Sub imperiul unor astfel de forþe, cunoºtinþele necesare rezolvãrii unor situaþii tot mai complexe nu pot fi apanajul unui singur individ oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiþii, munca în echipã trebuie sã primeze. Aceasta implicã un nivel înalt de coordonare ºi cooperare între grupuri de oameni neobiºnuiþi cu astfel de interacþiuni. Structurile organizaþionale de tip funcþional, sistemele tradiþionale de management nu pot rãspunde eficient noilor provocãri; însã, managementul proiectelor poate.

Noþiunea de proiect

Cea mai generalã definiþie a proiectului este datã de urmãtoarea formulare:

Un proiect reprezintã o investiþie de capital, pe o perioadã determinatã, cu scopul de a crea produse ºi servicii.

Existã foarte multe definiþii ale proiectului. Ne vom opri doar la câteva mai sugestive:

Definiþia Project Management Institute(PMI): "un efort temporar depus în vederea creeri unui produs sau serviciu unic"

"Activitate desfãºuratã conform unui plan cu scopul de a realiza un anumit obiectiv într-o perioadã de timp datã".

"Grup de activitãþi întreprinse într-o succesiune logicã pentru a îndeplini obiectivele descrise de client"

Definiþia în terminologia PHARE: "componenta de cel mai mare nivel ierarhic a unui program"

Adesea proiectele sunt pãrþi componente ale unor programe.

Program

Distincþie: program - proiect

Ambii termeni au ca sursã, terminologia militarã

Programul are un set de obiective generoase, se pot extinde mult mai mult în spaþiu ºi timp ºi care cuprinde mai multe proiecte De exemplu, un program naþional de combatere a ºomajului se întinde pe mai mulþi ani ºi presupune o serie de subprograme, care se pot realiza prin proiecte. De exemplu, subprogramul de reconversie profesionalã poate fi realizat prin proiecte locale/zonale de reconversie, pe domenii concrete).

Conform terminologiei PHARE: programul este o mãsurã decisã de Comisia Europeanã, transpusã într-un numãr de activitãþi în favoarea unei þãri sau mai multor þãri susþinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei Europene.[3]

Caracteristicile proiectelor:

Un proiect este cel mai bine definit prin caracteristicile sale dintre care amintim:

Tripla constrângere: fig.1.2.

Orice proiect trebuie sã se realizeze în timpul alocat, cu un buget dat ºi sã îndeplineascã performanþele cerute.

• Doar 44% din proiectele derulate în toatã lumea sunt finalizate conform planificãrii
• În medie proiectele dureazã cu 222%     mai mult decât au fost planificate iniþial
• În medie proiectele costã cu 189% mai mult decât fusese stabilit
• dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor[4]

Ciclul de viaþã al proiectului. Fig.1.3.

fig.1.3. Ciclul de viaþã al proiectului

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viaþã conform cu fig.1.3. Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului ºi a echipei de proiect, resursele iniþiale sunt asamblate, organizarea programului de lucru) ºi un final lent(determinat de factori ce þin de coordonarea diferitelor activitãþi, sau pur ºi simplu de evitarea încheierii proiectului).

Existã însã ºi proiecte ale cãror cicluri de viaþã sunt reprezentate conform fig.1.4. Aceste proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare - dezvoltare.

fig.1.4. Ciclul de viaþã al proiectului

fig.1.5. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viaþã

unde:

reprezintã faza de iniþiere a proiectului

Riscul proiectului

La startul oricãrui proiect existã o dozã de incertitudine cu privire la timpul în care proiectul va fi finalizat, bugetul proiectului ºi performanþele cerute.

Estimare a costurilor proiectului la începutul proiectului. Fig.1.6.

Fig.1.6.

In puþine cazuri, proiectele de construcþii spre exemplu, se poate previziona cu o acurateþe destul de mare costurile reale, timpul în care acesta va fi executat ºi gradul de atingere al performanþelor specificate.

Pe mãsurã ce proiectul se va apropia de sfârºit, incertitudinea scade.

Pentru determinarea performanþelor proiectului în termeni de buget, timp ºi specificaþii se utilizeazã previzionãri la diferite intervale de timp conform fig.1.7.

fig.1.7. Estimarea costurilor proiectului la t0, t1, t2

Managerul de proiect

Managerul de proiect este persoana care integreazã toate aspectele unui proiect astfel încât:

resursele(umane, financiare) sunt disponibile unde ºi când este nevoie

ºi

rezulatatele aºteptate sã fie produse într-un mod eficient dpdv al costurilor ºi timpului

Rolul managerului de proiect

• Stabileºte obiectivele proiectului, strategiile de urmat, bugetul corespunzãtor fiecãrui obiectiv ºi planificã desfãºurarea în timp a activitãþilor

Pãrþile interesate(stake-holderi)

Orice persoanã, grup de persoane sau organizaþie care are un interes legitim în proiect, la momentul prezent sau în viitor. Pentru identificarea pãrþilor interesate trebuie sã fie adresate urmãtoarele întrebãri:

• Cine va beneficia-va fi afectat în mod negativ de derularea ºi rezultatele proiectului?
• Cine ar putea împiedica activitatea?
• Cine este responabil pentru a lua o decizie în proiect?
• Cine ar putea susþine proiectul?

Exemple de pãrþi interesate:

În cazul proiectelor de interes public, cu impact social, cetãþenii constituie parte interesatã în proiect.

Capitolul II. Iniþierea proiectelor

Contextul organizaþional al managementului de proiect

1. Organizaþia de tip funcþional

i. Organizaþia de tip proiect

1. Organizaþia de tip matrice

proiectelor vs managementul organizaþional

Selectarea proiectelor

Constituie procesul evaluarii proiectelor individuale sau a grupurilor de proiecte, a alegerii celor care vor fi implementate astfel incit obiectivele organizatiei sa fie atinse.

Fiecare proiect va avea un cost diferit, beneficii si riscuri diferite. Am discutat despre gradul de incertitudine/riscul proiectelor, de aceea alegerea (selectarea) unui proiect sau grup de proiecte (portofoliu de proiecte) este deosebit de dificila.

Desi managerul de proiect (MP) deseori intra in scena dupa ce proiectul a fost ales, in suficiente situatii managerul de proiect se implica   in procesul de selectare a proiectelor, pentru ca managerul de proiect trebuie sa cunoasca obiectivele ce vor fi atinse prin derularea proiectelor.

Este util de inteles mai intai modul in care proiectul va fi evaluat, pentru ca apoi propunerea de proiect sa fie construita.

Criterii de selectare (Modele de selectare a proiectelor)

1. Realism - modelul trebuie sa refelecte realitatea, incluzind obiectivele atit ale organizatiei, cit si ale managerilor. De asemenea, modelul va include un sistem de masurare astfel incit compararea diferitelor proiecte sa poata fi realizata.
2. Flexibilitatea - modelul trebuie sa aiba abilitatatea de a putea fi usor modificat, in functie de paramentrii interni si mediul extern al organizatiei (de exemplu, noi descoperiri tehnologice, schimbarea unor legi, etc.)
3. Usor de utilizat - modelul trebuie sa fie usor de inteles si utiltizat si nu trebuie sa dureze foarte mult executia lui.
4. Costurile - stringerea de date si modelarea propriu-zisa nu trebuie sa fie costisitoare.
5. Utilizarea echipamentului informatic (computerului) pentru stingerea, stocarea si prelucrarea informatiilor necesare.

Exista 2 tipuri de modele folosite in selectarea proiectelor: numeric si nonnumeric.

Trebuie sa amintim totusi citeva aspcete foarte importante:

1. modele nu iau decizii, oamenii sunt cei care le iau. Managerului de proiect/Top managementului organizaþiei ii revine responsabilitatea luarii unor decizi
2. toate modelele, chiar daca sunt exterm de sofisticate, nu vor putea sa reflecte niciodata in totalitate realitatea.

Procesul de construire a unui model de selectare/evaluare a proiectelor va include dezvoltarea listei de obiective a organizatiei. Aceasta lista a obiectivelor este de obicei realizata de catre top-managemenetul oraganizatiei respective si reflecta filozofia si politica organizatei.

Propunerile de proiecte

Setul de documente inaintat pentru evaluare este denumit propunere de proiect, chiar va contine o pagina sau doua sau va fi foarte generos.

Toate propunerile de proiect trebuie sa inceapa cu un scurt rezumat ce va reflecta si prezenta nevoile carora lise adreseaza proiectul, modalitatea in care se vor satisface aceste nevoi si rezultatele asteptate in urma implementarii proiectului. Toate propunerile de proiect trebuie inaintate insotite de o scrisoare de intentie.

Fiecare dintre propunerile de proiect trebuie sa atinga urmatoarele aspecte:

1. natura problemei din punct de vedere tehnic si modul in acre ea va fi solutionata (abordarea tehnica)
2. planul de implemenatre al proiectului

Contextul organizaþional al managementului de proiect

Tipuri de organizaþii.

Organizaþia de tip funcþional

Organizaþia de tip proiect

Organizaþia de tip matrice

Organizaþia de tip funcþional ºi cea de tip proiect reprezintã alternativele de bazã la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor.

1. Organizaþia de tip FUNCÞIONAL(the project as part of the functional organization) Fig.2.1.

Este cea mai veche formã organizaþionalã ºi prezintã trasãturile caracteristice unei organizaþii de tip birocratic având centrarea funcþiunilor în aceeaºi unitate organizaþionalã, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli ºi responsabilitate clar definitã.

În cazul organizaþiei de tip funcþional ,

proiectele se gestioneazã în interiorul departamentelor funcþionale.

Organizaþia de tip funcþional

Avantajele utilizãrii unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Specializare ridicatã - folosirea cu eficienþã a capacitãþilor personalului; cei care lucreazã la proiect sunt oameni bine pregãtiþi profesional

Relaþionare clarã în cazul acestui tip de organizaþie

Grupuri omogene - personalul departamentelor funcþionale cunoaºte politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe de proiect - oamenii se cunosc între ei foarte bine

Relaþii bine stabilite ºi cunoscute de cãtre personalul departamentului funcþional

Dezavantaje

Angajamentul faþã de proiect scãzut - cei care lucreazã pentru proiect pot sã nu fie dedicaþi proiectului, acordând prioritãþi departamentelor din care fac parte.

Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului - nu este clar cine este responsabil de gestionarea proiectului - de regulã proiectul este atribuit unei funcþiuni a organizaþiei cu cel mai mare interes în realizarea sa

Fluxul informaþional - în limitele structurii ierarhice - comunicarea se face pe verticalã ºi nu pe orizpntalã aºa cum cere un proiect - fluxurile informaþionale sunt destul de lungi

Graniþele proiectului limitate

Slabã flexibilitate ºi rãspuns la schimbãrile mediului - structurile funcþionale tind sã fie inflexibile la luarea deciziilor

Bariere - influenþa beneficiarului

Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitatã

Autoritate formalã limitatã a managerului de proiect

O puternicã concentrare a specializãrii vs obiective ºi activitãþi ale proiectului

Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizaþiei

Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcþionale

Grad scãzut de standardizare - suprasolicitare

Structura funcþionalã se recomandã în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(duratã scurtã ºi de micã amploare) sau în cazul proiectelor ce vizeazã investiþii în echipamente ºi clãdiri specifice fiecãrei funcþiuni.

2. Organizaþia de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2.

Se situeazã la celãlalt capãt al spectrului organizaþional - principiile de organizare sunt bazate pe "proiecte" nu pe "funcþii".

Proiectele sunt de sine stãtãtoare, fiecare având staff ºi bugete proprii. Proiectele sunt legate de organizaþie prin raportarea periodicã. Rareori sunt gãsite astfel în practicã. Se regãsesc sub forme hibride.

Organizaþia de tip proiect

Avantajele utilizãrii unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Managerul de proiect are deplinã autoritate asupra proiectului; poartã o rãspundere clarã asupra derulãrii proiectului pe toatã perioada sa

Majoritatea (sau toþi) membrilor echipei de proiect este direct responsabilã managerului de proiect

Fluxul informaþional este mai eficient - liniile de comunicare sunt mult mai scurte

Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecinþã deosebit de importantã în sensul creºterii motivãrii membrilor echipei de proiect.

Unitate de comandã, structurã simplã, timp de reacþie mai mic la modificãrile mediului extern proiectului

Abordare holisticã a proiectului

Dezavantaje

Preocuparea accentuatã pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului - pierderea din vedere a obiectivelor organizaþiei

Sindromul proiectelor lungi

Preocupare pentru "viaþa de dupã proiect" - ce se va întâmpla cu mine dupã ce proiectul se va termina ? - proiectul fiind un efort temporar, în momentul finalizãrii lui raþiunea de a exista înceteazã ºi structura respectivã va trebui desfiinþatã, ceea ce duce la un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat.

Efort mai mare al organizaþiei preocupatã de finalizarea diferitelor proiecte

Riscul apariþiei unui decalaj"   din punct de vedere al specializãrii pentru membrii echipei de proiect în raport cu personalul unei organizaþii de tip "funcþional"

3. Organizaþia de tip MATRICE

Specialiºtii în management organizaþional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2 tipuri de organizaþii prezentate. Aceastã nouã formã poartã denumirea de MATRICE. Fig.2.3.

În cazul organizaþiei de tip matrice, managerii funcþionali pãstrazã autoritatea asupra specialiºtilor ºi se asigurã cã obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordatã managerilor de proiect, care vor rãspunde pentru succesul sau eºecul proiectului;

Existã trei tipuri de organizaþii de tip matrice, ºi anume: Matricea slabã, Matricea echilibratã ºi Matricea puternicã

Matricea slabã

MP - managerul de proiect care asigurã derularea proiectului ºi foloseºte personal din celelalte departamente funcþionale

Matricea echilibratã

Matricea puternicã

Avantajele utilizãrii unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Comunicare mai bunã cu pãrþile interesate în derularea proiectului

Proiectul beneficiazã de experienþa specialiºtilor departamentelor funcþionale

Tendinþã pentru o consistenþã mai mare   - percepþie diferitã asupra "vieþii de dupã proiect "

Posibilitatea formãrii unei culturi a managementului de proiect în cadrul organizaþiei

Gestionarea mai multor proiecte se poate face fãrã dezechilibrãri majore în organizaþie

Cel mai adesea cea mai ieftinã abordare dpdv organizaþional

Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionãrii proiectelor ºi integrãrii diferitelor aspecte ale acestora

Dezavantaje

Organizaþia de tip mixt

Organizaþia de tip MIXT

Managementul proiectelor în practicã

Experienþa organizaþiilor guvernamentale din SUA

Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA

Lecþii învãþate   - 10 ani de experienþã în PM

Greºeala frecventã care se face - desemnarea celor mai buni specialiºti ca manageri de proiect

Utilizeazã resurse externe ºi cere ajutorul, asociaþii profesionale, centre de pregãtire etc

Construieºte o culturã a managementului de proiect în organizaþie

Implicã factorii de decizie

Structura organizaþionalã vs proiect

Managementul proiectelor vs managementul organizaþional

Între managementul proiectelor ºi managementul funcþional, respectiv managerul de proiect ºi managerul funcþional dintr-o organizaþie, existã o serie de diferenþe.

Personal nepermanent - managerul de proiect are o funcþie temporarã la fel ca ºi membrii echipei de proiect. Managerul funcþional opereazã într-o structurã opereazã într-o structurã permanentã.

Constrângeri diferite

Factorii interesaþi

Succesul - în cazul managerilor de proiect succes îmseamnã atingerea obiectivelor proiectului; pentru managerul funcþional succesul înseamnã atingerea obiectivelor intermediare.

Dacã pentru managerul de proiect una dintre sarcinile de bazã este soluþionarea conflictelor, pentru managerul funcþional sarcina de bazã este optimizarea activitãþii departamentului pe care îl conduce.

Unele proiecte eºueazã din cauza:

Managerul de proiect. Echipa de proiect

Managerul de proiect

Managerul de proiect poate fi selectat de îndatã ce proiectul a fost aprobat pentru finanþare sau în orice alt moment considerat propice de cãtre factorii de decizie ai organizaþiei. Existã ºi cazuri în care managerul de proiect este numit la conducerea proiectului dupã ce acesta se aflã în derulare. În majoritatea cazurilor acest lucru se întâmplã urmare a schimbãrii managerului de proiect.

Selectarea managerului de proiect

În multe cazuri selectarea managerului de proiect se face în funcþie de urmãtoarele abilitãþi[6]

cunoºtinþe solide de management

intuiþie managerialã

maturitate în gândire

disponibilitate

bune relaþii cu managementul organizaþiei

experienþã în domeniile de aplicare ale proiectului

capabilitate de a lucra în condiþii necontrolabile

Primul set de obiective ale managerului de proiect în momentul în care a fost selectat se compune din:

-stabilirea unui buget ºi a unui plan de activitãþi preliminare;

-selectarea membrilor echipei de proiect;

-cunoaºterea clientului;

Rolurile managerului de proiect. Un manager de proiect trebuie sã fie în acelaºi timp:

Agent de vânzãri

Manager

Facilitator

Expert în Managementul proiectelor

Responsabilitãþile managerului de proiect sunt se împart între trei arii majore:

Responsabilitatea faþã de organizaþie

Responsabilitatea faþã de proiect ºi client

Responsabilitatea faþã de membrii echipei de poiect

Fiecare dintre acestea implicã responsabilitãþi concrete dintre care amintim:

Primul factor de succes al unui proiect identificat de cãtre managerii de proiect este

: Sprijinul conducerii organizaþiei[7].

J.K.Pinto ºi O.P.Kharbanda au condus un sondaj printre managerii de proiecte cãrora le-a fost adresatã urmãtoarea întrebare

."Ce informaþie nu v-a fost datã la momentul începerii carierei de manager de proiect ºi care, în cazul în care aþi fi avut-o v-ar fi fãcut munca mult mai uºoarã?" Iatã rãspunsurile sintetizate ºi ordonate în funcþie de frecvenþa apariþiei lor.

• înþelegerea managementului de proiect în toatã complexitatea sa

• conflictul din interiorul unei echipe poate fi o sursã de progres

• conºtientizarea de cãtre managerul de proiect a rolului clientului ºi organizaþiei în gestionarea unui proiect

• acceptarea politicii organizaþiei ºi folosirea acesteia pentru derularea cu succes a proiectului

• înþelegerea termenului de "succes al proiectului"
• formarea ºi menþinerea unei echipe de proiect unite

• în derularea unui proiect, "entuziasmul" ºi "disperarea" sunt la fel de dãunãtoare

• asumarea rolului de lider
• pãstrarea în memorie, pe parcursul proiectului a tot ceeace trebui realizat
• ( nu uita scopul în vâltoarea proiectului)
• folosirea cu precauþie a timpului

• planificare, planificare, planificare

Echipa de proiect

Grup - Echipã

Definiþii

Douã sau mai multe persoane care interacþioneazã între ele astfel încât fiecare persoanã o influenþeazã pe cealaltã ºi este influenþatã de aceasta

Ansamblu de persoane între care existã un ansamblu de relaþii ce pot fi definite ºi observate

Transformarea unui grup într-o echipã presupune:

Ciclul dezvoltãrii echipelor

4 stagii

Formarea

Dezlãnþuirea

Normalizarea

Funcþionarea

Eficienþa echipelor ºi construirea acestora au un rol important în gestionarea cu succes a proiectului

Echipele reprezintã o componentã indispensabilã a proiectului deoarece:

Pentru executarea unei sarcini mai ample este necesarã implicarea mai multor specialiºti

Proiect = complexitate - necesarã implicarea mai multor membri ai organizaþiei

Dificultãþi în dezvoltarea echipei de proiect

Diferenþe de concepþii, interese, prioritãþi ºi opinii

Conflictele de rol

Neclaritatea obiectivelor

Dinamismul mediului proiectului

Concurenþa pentru poziþia de lider

Lipsa unei structuri bine definite a echipei

Credibilitatea liderului

Lipsa de angajament

Avantajele lucrului în echipã

Stres mai mic

Creºte calitatea muncii

Creºte atitudinea vis-a-vis de muncã

Creºte eficienþa

Cercetãrile aratã cã 6 din 10 salariaþi preferã lucrul în echipã

Motivarea membrilor echipei de proiect

Principiile menþinerii unei motivãri ridicate în cadrul echipei de proiect

Aprecierea este mai eficientã decât critica

Aprecierea colegilor are o însemnãtate aparte

Când problemele se rezolvã rapid, munca este cel mai bun factor de motivare

Cunoaºterea beneficiilor proiectului genereazã entuziasm

Conflictele manageriale

Proiectele ca ºi programele au de obicei structuri de decizie ºi execuþie bine definite. Proiectul este gestionat de un manager de proiect, responsablitatea conducerii proiectului revenindu-i în totalitate. În procesul de gestionare al proiectelor în cadrul unei organizaþii se pot naºte diferite conflicte datorate în principal relaþiilor în permanenþã schimbare:[9]

Conflictul de subordonare - se încalcã principiul unitãþii de comandã(un subaltern poate avea doi ºefi direcþi, ºeful direct din ierarhia organizaþionalã ºi ºeful direct din ierarhia proiectului)

Conflictul de interese - un salariat al organizaþiei este plãtit atât din bugetul organizaþiei cât ºi din cel al proiectului

Conflictul de resurse - resursele organizaþiei sunt folosite pentru proiect (sau invers)

Deturnarea de resurse financiare - bugetul organizaþiei este folosit pentru proiect(sau invers)

Munca neplãtitã - unui slariat al organizaþiei i se cere sã presteze activitãþi în cadrul proiectului fãrã sã fie plãtit

Primele douã tipuri de conflicte apar în general când managerul de proiect diferã de managerul funcþional al unei organizaþii. Ultimele trei tipuri de conflicte se nasc în special în cazul când managerul de proiect este acelaºi cu managerul funcþional al organizaþiei.

Termeni cheie

Organizaþia de tip funcþional

Organizaþia de tip matrice

Organizaþia de tip proiect

Grup - Echipã

Conflicte manageriale

Capitolul III. Planificarea proiectelor

"Planurile rãmân la stadiul de bune intenþii dacã nu se transformã imediat în muncã", Peter Drucker, 1998. "The reader's digest"

Primul scop al planific rii în managementul proiectelor este de a stabili direcþiile proiectului utilizând suficiente detalii astfel încât echipa de proiect sã ºtie exact ce are de fãcut, când ºi cu ce resurse.

Pentru a finaliza un proiect în timpul stabilit ºi cu bugetul alocat activitãþile trebuie planificate cât mai detaliat cu putinþã pentru a se putea monitoriza progresul proiectului.