MANAGEMENTUL PROIECTELOR SI

PROGRMELOR INTERNATIONALE

NOTE DE CURS

Capitolul I. Introducere

Structura cursului  

Noțiuni și concepte fundamentale în managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Planificarea în managementul proiectelor

Practica managementului de proiect

Realități ale managementului de proiect

Termeni cheie învățați

Capitolul II: Noțiuni și concepte  

Managementul proiectelor

Scurt istoric al managementului proiectelor  

Noțiunea de proiect

Program

Tripla constrângere: fig.1.2.

Ciclul de viață al proiectului. Fig.1.3.

Riscul proiectului

Managerul de proiect

Părțile interesate(stake-holderi)

Termeni cheie

Capitolul II. Inițierea proiectelor

Selectarea proiectelor

Contextul organizațional al managementului de proiect  

Managementul proiectelor vs managementul organizațional  

Managerul de proiect. Echipa de proiect

Termeni cheie

Capitolul III. Planificarea proiectelor

Capitolul IV. Implementarea proiectelor

Capitolul V. Cultura managementului de proiect

Capitolul VI. Realități ale managementului de proiect

Capitolul VII. PCM  

Ciclul de viata al proiectelor/terminologia PCM

Bibliografie  

Capitolul I. Introducere

"Cunștințele fundamentale de managementul proiectelor nu trebuie sã fie adresate doar managerilor de proiect, deoarece, excluderea altor actori care au un rol important în derularea proiectelor poate duce la disfuncționalitãți în viața unei organizații și mai ales în atingerea obiectivelor proiectului"

Structura cursului

Noțiuni și concepte fundamentale în managementul proiectelor

Managementul proiectelor

Managerul de proiect

Echipa de proiect

Planificarea în managementul proiectelor

Practica managementului de proiect

Realități ale managementului de proiect

Termeni cheie învățați

De ce trebuie să cunoaștem abilitățile specifice gestionării proiectelor în administrația publică?

În contextul extinderii Uniunii Europene, process ireversibil, România este beneficiară, alături de celelalte state candidate, a unei asistențe financiare nerambursabile consistente.

Fundamentul legal pentru acordarea asistenței financiare nerambursabile se regăsește în primele acorduri încheiate între UE și Guvernul României începând cu Acordul Cadru dintre Comisia Europeană și Guvern din 12 martie 1991. Din momentul în care procesul de extindere a fost declanșat, UE s-a angajat să ofere sprijin în cel mai concret mod(financiar) pentru ca în momentul integrării statele să fie mai aproape de nivelul de dezvoltare al celor membre.

În timp ce potențialii beneficiari din sectorul privat și din societatea civilă se descurcă mult mai ușor, autoritățile administrației publice, fie aparținând administrației centrale sau locale nu au reușit să fructifice aceste oportunități. Cauzele rezidă din faptul că administrația respinge noul, schimbarea metodelor de lucru fiind de fiecare dată o provocare, iar pe de altă parte cadrul legislativ nefiind pus la punct.

Asistenta financiara de pre-aderare acordata Romaniei de catre UE se ridica la peste 660 milioane de EURO annual, iar Banca Mondiala deruleaza in momentul de fata 21 de proiecte a caror finantare se apropie de 1 miliard de dolari; sume impresionante a caror absorbtie si gestionare implica in primul rand abilitati manageriale specifice managementului proiectului dar si existenta unui cadru legal adecvat. Se estimeaza ca in 2006 sprijinul financiar de pre-aderare pentru Romania va atinge un miliard de euro, astfel incat Romania va beneficia de cel mai consistent sprijin pe care UE il va acorda unei tari nemembre.

Acest curs are are în vedere înțelegerea noțiunilor de bază privind managementul proiectului:

prin aspectele teoretice pe care le vom studia

datorită studiilor de caz și a exemplelor comentate din realitate

Capitolul II: Noțiuni și concepte

Managementul proiectelor

Un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resursele adecvate într-un mod controlat și structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces implică o mare varietate de capacități manageriale și abilități personale.

Cele 9 domenii de cunoștințe ale managementului de proiect

Un număr din ce în ce mai mare de asociații promovează cunoștințele, instrumentele și abilitățile specifice managementului proiectelor. Toate acestea sunt cuprinse în "baze de cunoștințe(body of knowledge)" caracteristice fiecărei asociații ce promovează valorile managementului proiectelor.

PMI(project management institute), Body of Knowledge este împărțită în următoarele 9 domenii principale:[2] Fig.2.2.

Fig.2.2.Cele 9 domenii de cunoștințe în managementul proiectelor conform PMBOK 2000

Managementul integrării proiectului - integrarea cunoștințelor din diferite domenii pentru a se asigura cele trei procese ale unui proiect: planificare, execuție, control

Managementul scopului - se asigură că proiectul va cuprinde doar activitățile necesare pentru finalizarea cu succes a proiectului

Managementul timpului - încadrarea în timp a proiectului

Managementul costurilor - încadrarea în buget a proiectului

Managementul calității - are în vedere satisfacerea necesităților pentru care proiectul a fost întreprins.

Managementul resurselor umane-utilizarea într-un mod eficient al resurselor umane implicate în proiect; cuprinde: alegerea formei organizaționale, angajarea personalului și dezvoltarea echipei de proiect.

Managementul comunicării - asigurarea bazei de date a proiectului, diseminarea informațiilor, raportarea evoluției/progresului proiectului și finalizarea acestuia

Managementul riscului - identificarea, cuantificarea, analizarea impactului pe care riscurile le vor avea asupra proiectului; planul de gestionare a riscurilor prin care riscurile identificate vor fi controlate

Managementul achizițiilor - asigurarea cu bunuri și servicii din afara organizației care gestionează proiectul; managementul contractelor, selectarea surselor, administrarea contractelor și finalizarea acestora

Scurt istoric al managementului proiectelor

Toate societățile inc de la inceputuri au cunoscut abilitățile si tehnicile specifice managementului de proiect in vederea indeplinirii unor obiective. Sa ne aducem aminte de proiectul piramidelor din Egipt: un proiect complex, desfășurat pe o perioada lungă de timp cu ajutorul unui număr impresionant de resurse.

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planficare, coordonare și control. Majoritatera progreselor in managementul proiectelor s-au înregistrat in a 2 -a jumătate a secolului XX. O parte importantă a tehnicilor și practicilor de management de proiect s-au dezvoltat în organizațiile publice, mai precis în sectorul militar.

Supremația în domeniul înarmării sau spațial a jucat un rol deaosebit de important în dezvoltarea unor tehnici complexe de management.

Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate în acea perioadă în special datorită competiției dintre națiuni: Programul naval Polaris, Programul spațial Apollo, Programele navetelor spațiale, Cursa înarmărilor. Metode ca PERT(Program Evaluation and Review Technique), metoda drumului critic(CPM - critical path method), WBS(work breakdown structure), PDM (precedence diagram method) au apărut și dezvoltat pentru a se putea face față unei programări rapide, în regim de urgență a lucrărilor unui proiect.

Etapele importante ale evoluției managementului proiectelor:

Dezvoltarea metodelor PERT, CPM - 1950

Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate - responsabilizarea unei singure persoane pentru întreg proiectul de la concepția acestuia și până la finalizarea lui - 1950

Se folosește pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice - NASA -1960

WBS - NASA - 1962

Apar noțiunile de valoare adăugată și ciclul de viață al unui proiect -USAF(United States Air Forces) -1963

Polaris - sisteme de management avansate -1963

PMI - Project management Institute - 1969 - organizație ce promovează profesionalismul în managementul proiectelor. www.pmi.org.

Sectorul privat a învățat din experiența sectorului public în ceea ce privește managementul proiectelor.

Cauzele evoluției managementului proiectelor se regăsesc în forțele care au generat transformări majore în societatea contemporană.

• Expansiunea cunoștințelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizație.

• Satisfacerea cerințelor tot mai variate ale clienților în căutare de noi produse și servicii.

• Dinamica competitivității piețelor internaționale.

Sub imperiul unor astfel de forțe, cunoștințele necesare rezolvării unor situații tot mai complexe nu pot fi apanajul unui singur individ oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiții, munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare și cooperare între grupuri de oameni neobișnuiți cu astfel de interacțiuni. Structurile organizaționale de tip funcțional, sistemele tradiționale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă, managementul proiectelor poate.

Noțiunea de proiect

Cea mai generală definiție a proiectului este dată de următoarea formulare:

Un proiect reprezintă o investiție de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea produse și servicii.

Există foarte multe definiții ale proiectului. Ne vom opri doar la câteva mai sugestive:

Definiția Project Management Institute(PMI): "un efort temporar depus în vederea creeri unui produs sau serviciu unic"

"Activitate desfășurată conform unui plan cu scopul de a realiza un anumit obiectiv într-o perioadă de timp dată".

"Grup de activități întreprinse într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele descrise de client"

Definiția în terminologia PHARE: "componenta de cel mai mare nivel ierarhic a unui program"

Adesea proiectele sunt părți componente ale unor programe.

Program

Distincție: program - proiect

Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară

Programul are un set de obiective generoase, se pot extinde mult mai mult în spațiu și timp și care cuprinde mai multe proiecte De exemplu, un program național de combatere a șomajului se întinde pe mai mulți ani și presupune o serie de subprograme, care se pot realiza prin proiecte. De exemplu, subprogramul de reconversie profesionalã poate fi realizat prin proiecte locale/zonale de reconversie, pe domenii concrete).

Conform terminologiei PHARE: programul este o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activități în favoarea unei țări sau mai multor țări susținute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei Europene.[3]

Caracteristicile proiectelor:

Un proiect este cel mai bine definit prin caracteristicile sale dintre care amintim:

Tripla constrângere: fig.1.2.

Orice proiect trebuie să se realizeze în timpul alocat, cu un buget dat și să îndeplinească performanțele cerute.

• Doar 44% din proiectele derulate în toată lumea sunt finalizate conform planificării
• În medie proiectele durează cu 222%     mai mult decât au fost planificate inițial
• În medie proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit
• dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor[4]

Ciclul de viață al proiectului. Fig.1.3.

fig.1.3. Ciclul de viață al proiectului

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viață conform cu fig.1.3. Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului și a echipei de proiect, resursele inițiale sunt asamblate, organizarea programului de lucru) și un final lent(determinat de factori ce țin de coordonarea diferitelor activități, sau pur și simplu de evitarea încheierii proiectului).

Există însă și proiecte ale căror cicluri de viață sunt reprezentate conform fig.1.4. Aceste proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare - dezvoltare.

fig.1.4. Ciclul de viață al proiectului

fig.1.5. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viață

unde:

reprezintă faza de inițiere a proiectului

Riscul proiectului

La startul oricărui proiect există o doză de incertitudine cu privire la timpul în care proiectul va fi finalizat, bugetul proiectului și performanțele cerute.

Estimare a costurilor proiectului la începutul proiectului. Fig.1.6.

Fig.1.6.

In puține cazuri, proiectele de construcții spre exemplu, se poate previziona cu o acuratețe destul de mare costurile reale, timpul în care acesta va fi executat și gradul de atingere al performanțelor specificate.

Pe măsură ce proiectul se va apropia de sfârșit, incertitudinea scade.

Pentru determinarea performanțelor proiectului în termeni de buget, timp și specificații se utilizează previzionări la diferite intervale de timp conform fig.1.7.

fig.1.7. Estimarea costurilor proiectului la t0, t1, t2

Managerul de proiect

Managerul de proiect este persoana care integrează toate aspectele unui proiect astfel încât:

resursele(umane, financiare) sunt disponibile unde și când este nevoie

și

rezulatatele așteptate să fie produse într-un mod eficient dpdv al costurilor și timpului

Rolul managerului de proiect

• Stabilește obiectivele proiectului, strategiile de urmat, bugetul corespunzător fiecărui obiectiv și planifică desfășurarea în timp a activităților

Părțile interesate(stake-holderi)

Orice persoană, grup de persoane sau organizație care are un interes legitim în proiect, la momentul prezent sau în viitor. Pentru identificarea părților interesate trebuie să fie adresate următoarele întrebări:

• Cine va beneficia-va fi afectat în mod negativ de derularea și rezultatele proiectului?
• Cine ar putea împiedica activitatea?
• Cine este responabil pentru a lua o decizie în proiect?
• Cine ar putea susține proiectul?

Exemple de părți interesate:

În cazul proiectelor de interes public, cu impact social, cetățenii constituie parte interesată în proiect.

Capitolul II. Inițierea proiectelor

Contextul organizațional al managementului de proiect

1. Organizația de tip funcțional

i. Organizația de tip proiect

1. Organizația de tip matrice

proiectelor vs managementul organizațional

Selectarea proiectelor

Constituie procesul evaluarii proiectelor individuale sau a grupurilor de proiecte, a alegerii celor care vor fi implementate astfel incit obiectivele organizatiei sa fie atinse.

Fiecare proiect va avea un cost diferit, beneficii si riscuri diferite. Am discutat despre gradul de incertitudine/riscul proiectelor, de aceea alegerea (selectarea) unui proiect sau grup de proiecte (portofoliu de proiecte) este deosebit de dificila.

Desi managerul de proiect (MP) deseori intra in scena dupa ce proiectul a fost ales, in suficiente situatii managerul de proiect se implica   in procesul de selectare a proiectelor, pentru ca managerul de proiect trebuie sa cunoasca obiectivele ce vor fi atinse prin derularea proiectelor.

Este util de inteles mai intai modul in care proiectul va fi evaluat, pentru ca apoi propunerea de proiect sa fie construita.

Criterii de selectare (Modele de selectare a proiectelor)

1. Realism - modelul trebuie sa refelecte realitatea, incluzind obiectivele atit ale organizatiei, cit si ale managerilor. De asemenea, modelul va include un sistem de masurare astfel incit compararea diferitelor proiecte sa poata fi realizata.
2. Flexibilitatea - modelul trebuie sa aiba abilitatatea de a putea fi usor modificat, in functie de paramentrii interni si mediul extern al organizatiei (de exemplu, noi descoperiri tehnologice, schimbarea unor legi, etc.)
3. Usor de utilizat - modelul trebuie sa fie usor de inteles si utiltizat si nu trebuie sa dureze foarte mult executia lui.
4. Costurile - stringerea de date si modelarea propriu-zisa nu trebuie sa fie costisitoare.
5. Utilizarea echipamentului informatic (computerului) pentru stingerea, stocarea si prelucrarea informatiilor necesare.

Exista 2 tipuri de modele folosite in selectarea proiectelor: numeric si nonnumeric.

Trebuie sa amintim totusi citeva aspcete foarte importante:

1. modele nu iau decizii, oamenii sunt cei care le iau. Managerului de proiect/Top managementului organizației ii revine responsabilitatea luarii unor decizi
2. toate modelele, chiar daca sunt exterm de sofisticate, nu vor putea sa reflecte niciodata in totalitate realitatea.

Procesul de construire a unui model de selectare/evaluare a proiectelor va include dezvoltarea listei de obiective a organizatiei. Aceasta lista a obiectivelor este de obicei realizata de catre top-managemenetul oraganizatiei respective si reflecta filozofia si politica organizatei.

Propunerile de proiecte

Setul de documente inaintat pentru evaluare este denumit propunere de proiect, chiar va contine o pagina sau doua sau va fi foarte generos.

Toate propunerile de proiect trebuie sa inceapa cu un scurt rezumat ce va reflecta si prezenta nevoile carora lise adreseaza proiectul, modalitatea in care se vor satisface aceste nevoi si rezultatele asteptate in urma implementarii proiectului. Toate propunerile de proiect trebuie inaintate insotite de o scrisoare de intentie.

Fiecare dintre propunerile de proiect trebuie sa atinga urmatoarele aspecte:

1. natura problemei din punct de vedere tehnic si modul in acre ea va fi solutionata (abordarea tehnica)
2. planul de implemenatre al proiectului

Contextul organizațional al managementului de proiect

Tipuri de organizații.

Organizația de tip funcțional

Organizația de tip proiect

Organizația de tip matrice

Organizația de tip funcțional și cea de tip proiect reprezintă alternativele de bază la structurile organizatorice aferente managementului proiectelor.

1. Organizația de tip FUNCȚIONAL(the project as part of the functional organization) Fig.2.1.

Este cea mai veche formă organizațională și prezintă trasăturile caracteristice unei organizații de tip birocratic având centrarea funcțiunilor în aceeași unitate organizațională, specializare pe posturi, un sistem clar de reguli și responsabilitate clar definită.

În cazul organizației de tip funcțional ,

proiectele se gestionează în interiorul departamentelor funcționale.

Organizația de tip funcțional

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Specializare ridicată - folosirea cu eficiență a capacităților personalului; cei care lucrează la proiect sunt oameni bine pregătiți profesional

Relaționare clară în cazul acestui tip de organizație

Grupuri omogene - personalul departamentelor funcționale cunoaște politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe de proiect - oamenii se cunosc între ei foarte bine

Relații bine stabilite și cunoscute de către personalul departamentului funcțional

Dezavantaje

Angajamentul față de proiect scăzut - cei care lucrează pentru proiect pot să nu fie dedicați proiectului, acordând priorități departamentelor din care fac parte.

Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului - nu este clar cine este responsabil de gestionarea proiectului - de regulă proiectul este atribuit unei funcțiuni a organizației cu cel mai mare interes în realizarea sa

Fluxul informațional - în limitele structurii ierarhice - comunicarea se face pe verticală și nu pe orizpntală așa cum cere un proiect - fluxurile informaționale sunt destul de lungi

Granițele proiectului limitate

Slabă flexibilitate și răspuns la schimbările mediului - structurile funcționale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor

Bariere - influența beneficiarului

Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată

Autoritate formală limitată a managerului de proiect

O puternică concentrare a specializării vs obiective și activități ale proiectului

Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizației

Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcționale

Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare

Structura funcțională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(durată scurtă și de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează investiții în echipamente și clădiri specifice fiecărei funcțiuni.

2. Organizația de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2.

Se situează la celălalt capăt al spectrului organizațional - principiile de organizare sunt bazate pe "proiecte" nu pe "funcții".

Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff și bugete proprii. Proiectele sunt legate de organizație prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se regăsesc sub forme hibride.

Organizația de tip proiect

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului; poartă o răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată perioada sa

Majoritatea (sau toți) membrilor echipei de proiect este direct responsabilă managerului de proiect

Fluxul informațional este mai eficient - liniile de comunicare sunt mult mai scurte

Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecință deosebit de importantă în sensul creșterii motivării membrilor echipei de proiect.

Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacție mai mic la modificările mediului extern proiectului

Abordare holistică a proiectului

Dezavantaje

Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului - pierderea din vedere a obiectivelor organizației

Sindromul proiectelor lungi

Preocupare pentru "viața de după proiect" - ce se va întâmpla cu mine după ce proiectul se va termina ? - proiectul fiind un efort temporar, în momentul finalizării lui rațiunea de a exista încetează și structura respectivă va trebui desființată, ceea ce duce la un sentiment de insecuritate pentru personalul angajat.

Efort mai mare al organizației preocupată de finalizarea diferitelor proiecte

Riscul apariției unui decalaj"   din punct de vedere al specializării pentru membrii echipei de proiect în raport cu personalul unei organizații de tip "funcțional"

3. Organizația de tip MATRICE

Specialiștii în management organizațional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2 tipuri de organizații prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de MATRICE. Fig.2.3.

În cazul organizației de tip matrice, managerii funcționali păstrază autoritatea asupra specialiștilor și se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordată managerilor de proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eșecul proiectului;

Există trei tipuri de organizații de tip matrice, și anume: Matricea slabă, Matricea echilibrată și Matricea puternică

Matricea slabă

MP - managerul de proiect care asigură derularea proiectului și folosește personal din celelalte departamente funcționale

Matricea echilibrată

Matricea puternică

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Comunicare mai bună cu părțile interesate în derularea proiectului

Proiectul beneficiază de experiența specialiștilor departamentelor funcționale

Tendință pentru o consistență mai mare   - percepție diferită asupra "vieții de după proiect "

Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect în cadrul organizației

Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără dezechilibrări majore în organizație

Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizațional

Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionării proiectelor și integrării diferitelor aspecte ale acestora

Dezavantaje

Organizația de tip mixt

Organizația de tip MIXT

Managementul proiectelor în practică

Experiența organizațiilor guvernamentale din SUA

Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA

Lecții învățate   - 10 ani de experiență în PM

Greșeala frecventă care se face - desemnarea celor mai buni specialiști ca manageri de proiect

Utilizează resurse externe și cere ajutorul, asociații profesionale, centre de pregătire etc

Construiește o cultură a managementului de proiect în organizație

Implică factorii de decizie

Structura organizațională vs proiect

Managementul proiectelor vs managementul organizațional

Între managementul proiectelor și managementul funcțional, respectiv managerul de proiect și managerul funcțional dintr-o organizație, există o serie de diferențe.

Personal nepermanent - managerul de proiect are o funcție temporară la fel ca și membrii echipei de proiect. Managerul funcțional operează într-o structură operează într-o structură permanentă.

Constrângeri diferite

Factorii interesați

Succesul - în cazul managerilor de proiect succes îmseamnă atingerea obiectivelor proiectului; pentru managerul funcțional succesul înseamnă atingerea obiectivelor intermediare.

Dacă pentru managerul de proiect una dintre sarcinile de bază este soluționarea conflictelor, pentru managerul funcțional sarcina de bază este optimizarea activității departamentului pe care îl conduce.

Unele proiecte eșuează din cauza:

Managerul de proiect. Echipa de proiect

Managerul de proiect

Managerul de proiect poate fi selectat de îndată ce proiectul a fost aprobat pentru finanțare sau în orice alt moment considerat propice de către factorii de decizie ai organizației. Există și cazuri în care managerul de proiect este numit la conducerea proiectului după ce acesta se află în derulare. În majoritatea cazurilor acest lucru se întâmplă urmare a schimbării managerului de proiect.

Selectarea managerului de proiect

În multe cazuri selectarea managerului de proiect se face în funcție de următoarele abilități[6]

cunoștințe solide de management

intuiție managerială

maturitate în gândire

disponibilitate

bune relații cu managementul organizației

experiență în domeniile de aplicare ale proiectului

capabilitate de a lucra în condiții necontrolabile

Primul set de obiective ale managerului de proiect în momentul în care a fost selectat se compune din:

-stabilirea unui buget și a unui plan de activități preliminare;

-selectarea membrilor echipei de proiect;

-cunoașterea clientului;

Rolurile managerului de proiect. Un manager de proiect trebuie să fie în același timp:

Agent de vânzări

Manager

Facilitator

Expert în Managementul proiectelor

Responsabilitățile managerului de proiect sunt se împart între trei arii majore:

Responsabilitatea față de organizație

Responsabilitatea față de proiect și client

Responsabilitatea față de membrii echipei de poiect

Fiecare dintre acestea implică responsabilități concrete dintre care amintim:

Primul factor de succes al unui proiect identificat de către managerii de proiect este

: Sprijinul conducerii organizației[7].

J.K.Pinto și O.P.Kharbanda au condus un sondaj printre managerii de proiecte cărora le-a fost adresată următoarea întrebare

."Ce informație nu v-a fost dată la momentul începerii carierei de manager de proiect și care, în cazul în care ați fi avut-o v-ar fi făcut munca mult mai ușoară?" Iată răspunsurile sintetizate și ordonate în funcție de frecvența apariției lor.

• înțelegerea managementului de proiect în toată complexitatea sa

• conflictul din interiorul unei echipe poate fi o sursă de progres

• conștientizarea de către managerul de proiect a rolului clientului și organizației în gestionarea unui proiect

• acceptarea politicii organizației și folosirea acesteia pentru derularea cu succes a proiectului

• înțelegerea termenului de "succes al proiectului"
• formarea și menținerea unei echipe de proiect unite

• în derularea unui proiect, "entuziasmul" și "disperarea" sunt la fel de dăunătoare

• asumarea rolului de lider
• păstrarea în memorie, pe parcursul proiectului a tot ceeace trebui realizat
• ( nu uita scopul în vâltoarea proiectului)
• folosirea cu precauție a timpului

• planificare, planificare, planificare

Echipa de proiect

Grup - Echipă

Definiții

Două sau mai multe persoane care interacționează între ele astfel încât fiecare persoană o influențează pe cealaltă și este influențată de aceasta

Ansamblu de persoane între care există un ansamblu de relații ce pot fi definite și observate

Transformarea unui grup într-o echipă presupune:

Ciclul dezvoltării echipelor

4 stagii

Formarea

Dezlănțuirea

Normalizarea

Funcționarea

Eficiența echipelor și construirea acestora au un rol important în gestionarea cu succes a proiectului

Echipele reprezintă o componentă indispensabilă a proiectului deoarece:

Pentru executarea unei sarcini mai ample este necesară implicarea mai multor specialiști

Proiect = complexitate - necesară implicarea mai multor membri ai organizației

Dificultăți în dezvoltarea echipei de proiect

Diferențe de concepții, interese, priorități și opinii

Conflictele de rol

Neclaritatea obiectivelor

Dinamismul mediului proiectului

Concurența pentru poziția de lider

Lipsa unei structuri bine definite a echipei

Credibilitatea liderului

Lipsa de angajament

Avantajele lucrului în echipă

Stres mai mic

Crește calitatea muncii

Crește atitudinea vis-a-vis de muncă

Crește eficiența

Cercetările arată că 6 din 10 salariați preferă lucrul în echipă

Motivarea membrilor echipei de proiect

Principiile menținerii unei motivări ridicate în cadrul echipei de proiect

Aprecierea este mai eficientă decât critica

Aprecierea colegilor are o însemnătate aparte

Când problemele se rezolvă rapid, munca este cel mai bun factor de motivare

Cunoașterea beneficiilor proiectului generează entuziasm

Conflictele manageriale

Proiectele ca și programele au de obicei structuri de decizie și execuție bine definite. Proiectul este gestionat de un manager de proiect, responsablitatea conducerii proiectului revenindu-i în totalitate. În procesul de gestionare al proiectelor în cadrul unei organizații se pot naște diferite conflicte datorate în principal relațiilor în permanență schimbare:[9]

Conflictul de subordonare - se încalcă principiul unității de comandă(un subaltern poate avea doi șefi direcți, șeful direct din ierarhia organizațională și șeful direct din ierarhia proiectului)

Conflictul de interese - un salariat al organizației este plătit atât din bugetul organizației cât și din cel al proiectului

Conflictul de resurse - resursele organizației sunt folosite pentru proiect (sau invers)

Deturnarea de resurse financiare - bugetul organizației este folosit pentru proiect(sau invers)

Munca neplătită - unui slariat al organizației i se cere să presteze activități în cadrul proiectului fără să fie plătit

Primele două tipuri de conflicte apar în general când managerul de proiect diferă de managerul funcțional al unei organizații. Ultimele trei tipuri de conflicte se nasc în special în cazul când managerul de proiect este același cu managerul funcțional al organizației.

Termeni cheie

Organizația de tip funcțional

Organizația de tip matrice

Organizația de tip proiect

Grup - Echipă

Conflicte manageriale

Capitolul III. Planificarea proiectelor

"Planurile rămân la stadiul de bune intenții dacă nu se transformă imediat în muncă", Peter Drucker, 1998. "The reader's digest"

Primul scop al planific rii în managementul proiectelor este de a stabili direcțiile proiectului utilizând suficiente detalii astfel încât echipa de proiect să știe exact ce are de făcut, când și cu ce resurse.

Pentru a finaliza un proiect în timpul stabilit și cu bugetul alocat activitățile trebuie planificate cât mai detaliat cu putință pentru a se putea monitoriza progresul proiectului.