Obiective:

      Conceptul de proiect

      Obiectivele proiectului

      Legaturile managementului proiectelor cu alte domenii

      Structuri organizatorice

      Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor

       realizarea unui nou sistem informatic;

       reorganizarea/restructurarea unei companii;

       lansarea unui nou produs pe piata;

       ecologizarea unei zone montane;

       realizarea unei investitii industriale;

       proiectarea si implementarea unui sistem de management (al calitatii, al mediului, al sanatatii si securitatii muncii etc.).

      Sa fie specifice - usor de īnteles, legat de ceea ce se doreste sa se obtina prin proiect;

      Sa fie masurabile - īn termeni de calitate, cantitate; sa se exprime īn cifre, procente;

      Sa fie aprobate - un obiectiv care nu a fost aprobat de catre finantator sau client risca sa conduca proiectul spre esec.

      Sa fie realiste, posibil de atins - sa existe capacitatea de a le atinge; factorii externi si interni sa permita realizarea lor;

      Timp finit - sa se specifice intervalul de timp īn care se asteapta realizarea lor;

      Evaluate - evaluare a gradului de atingere a obiectivelor;

      Revazute - pot fi revizuite, redefinite.

Figura 1.1 Obiectivele SMARTER

Practica demonstreaza, ca tocmai lipsa unor obiective clar definite, operationale, cuantificabile si controlabile determina adesea īncadrarea gresita a sarcinii de lucru īn categoria de proiect, directionarea gresita a proiectului sau esecul acestuia. Pentru a evita aparitia unor astfel de riscuri trebuie scoase din calcul obiectivele care nu īndeplinesc aceste criterii.

Figura 1.2 Triunghiul managementului proiectelor

       managementul timpului;

       managementul costurilor;

       managementul calitatii;

       managementul resurselor umane;

       managementul riscului;

       managementul domeniului proiectului;

       managementul comunicarii;

       managementul aprovizionarii;

       managementul integrarii elementelor proiectului.

Figura 1.3 Domeniile managementului proiectelor

Tabelul 1.1 Caracteristicile structurilor organizatorice

Īn principiu, managementul proiectelor, ca sistem de management, are o serie de avantaje:

       satisfacerea clientului - īn sensul ca īntreaga actiune se bazeaza pe orientarea spre client, ale carui cerinte se regasesc exprimate prin obiectivele proiectului;

       coordonarea unitara a lucrarii, realizata de managerul de proiect, caruia i se adauga, īn functie de marimea proiectului si alte persoane, cu responsabilitati definite (sponsorul proiectului, proprietarul proiectului, grupul de conducere a proiectului);

       organizarea pe echipe de proiect - grupuri pluridisciplinare ce reunesc participantii la realizarea proiectului. O astfel de structurare favorizeaza comunicarea si face posibila abordarea sistemica a problemelor, reducānd activitatile neproductive si erorile ce apar la rezolvarea etapizata, secventiala a problemelor, īn structurile clasice;

       antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor, stimularea creativitatii, ce asigura nu doar rezultate mai bune, ci si dezvoltarea si motivarea personalului;

       folosirea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare si control, ce conduc la optimizarea folosirii resurselor, cresterea rentabilitatii si reducerea riscurilor asociate proiectului;

       posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, īn intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

       promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale;

       facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) īntre componentii echipei de proiect si īntre acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor societati;

       crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Referitor la dezavantajele utilizarii managementului proiectelor ies īn evidenta urmatoarele:

       dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile impuse de proiect cāt si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

       aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati īn realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;

       aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului proiectelor;

       aparitia de situatii conflictuale īntre compartimentele implicate īn realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

Obiective:

      Ciclul de viata si fazele sale

      Procesele proiectului si interactiunile lor

Derularea interconectata a proceselor

Definirea activitatilor

      Definirea resurselor

      Īnlantuirea activitatilor

      Estimarea duratelor activitatilor

      Estimarea costurilor resurselor alocate

      Programarea activitatilor

      Controlul programarii activitatilor

      Stabilirea bugetelor alocate activitatilor

      Controlul costurilor

            activitati reale, propriu-zise, consumatoare de timp si resurse materiale si financiare;

            activitati consumatoare de resurse financiare, proportional cu bugetul alocat;

            activitati fictive, care nu consuma nici timp, nici resurse, dar care marcheaza īnceputul sau sfārsitul unei faze a proiectului, sau a unor termene intermediare (milesstones).

Fiecare activitate este caracterizata de cel putin urmatorii parametri:

            cod (numar) de identificare;

            descriere;

            durata;

            cod WBS;

            resursele necesare;

            sa aiba o data impusa de īnceput sau de sfārsit (unde este cazul);

            restrictii de succesiune (unde este cazul).

Īn diagrama retelei proiectului sunt evidentiate activitatile de realizare a proiectului, precum si īnlantuirea acestora. Se descrie, īn acest fel, logica de executie a proiectului.

Pentru elaborarea asistata a planificarii activitatilor, pe piata sunt comercializate o serie de produse software specializate. Dintre acestea, cele mai īntālnite sunt Primavera si Microsoft Project. Utilizarea unui produs soft confera o serie de avantaje: obtinerea mai multor variante de program si simularea executiei acestor variante, nivelarea automata a resurselor, operativitate, accesibilitate neinitiatilor, urmarire si control. Produsele permit afisarea si imprimarea rezultatelor dispunānd de o paleta larga de facilitati grafice.

Obiective:

      Procesul de management al calitatii proiectelor

      Planificarea, asigurarea, controlul si īmbunatatirea calitatii

proiectelor

Figura 4.1. Vedere generala asupra proceselor majore ale managementului calitatii proiectului

     Modificarile cerintelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul executiei proiectului, īn reuniunile (sedintele) de faza, pot avea consecinte negative īn sensul cresterii sarcinilor echipei de proiect.

     Devansarea inspectiilor de calitate planificate, stabilite īn cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinte negative prin aparitia unor erori neprevazute.

Politica de calitate. Reprezinta intentiile si directiile generale ale organizatiei īn ceea ce priveste calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptata de proiect poate fi cea a organizatiei pentru ca «aceasta este». Īn cazul realizarii proiectului prin participarea mai multor organizatii, echipa de proiect īsi defineste propria politica de calitate. Echipa de proiect este responsabila de asigurarea ca partenerii implicati īn proiect sunt constienti de politica de calitate adoptata.

Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezinta cheia intrarilor īn procesul de planificare a calitatii. Obiectivele stabilite īnca de la initierea proiectului trebuie sa serveasca definirii necesitatilor partenerilor implicati.

Descrierea produsului Descrierea produsului contine detalii si caracteristici tehnice care ajuta la stabilirea obiectivelor si care pot afecta planificarea calitatii.

Standarde si reglementari. Echipa de proiect trebuie sa ia īn considerare standardele si reglementarile relevante pentru proiect pentru ca acestea pot afecta calitatea acestuia.

Iesirile altor procese Alaturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului si iesirile altor procese pot fi integrate īn planificarea calitatii. De exemplu, planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce sunt reflectate īn planificarea calitatii.

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii

Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile costurilor si beneficiilor tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizānd instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a investitiei, rata interna de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului si identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerintelor de calitate īl reprezinta efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfactie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refera la cheltuielile asociate activitatilor de management al calitatii. Managementul calitatii nu se obtine fara costuri.

Benchmarking. Benchmarking-ul este o metoda de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizatie sau din afara ei, avānd ca scop gasirea de solutii si stabilirea standardelor de masura a performantelor.

Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezinta, grafic, cum variaza, īn timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate īn managementul calitatii, pentru reprezentarea grafica a fluxurilor, includ:

      Diagrama cauza - efect, numita si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnica permite identificarea cauzelor succesive ale aparitiei unei "probleme". Un exemplu generic de diagrama este prezentat īn figura 4.2.

Diagramele de fluxuri ajuta echipa de proiect pentru a prevedea ce si unde pot apare probleme de calitate īn evolutia proiectului si ajuta la gasirea de solutii pentru anularea lor.

Figura 4.2. Diagrama cauza-efect

Simulari Simularea este o metoda statistica care ajuta la identificarea factorilor care pot influenta variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicata cel mai mult asupra produsului proiectului.

Costul calitatii. Costul calitatii se refera la costul total al eforturilor pentru realizarea calitatii produsului si include toate activitatile care asigura atāt conformitatea cāt si neconformitatea produsului. Costul calitatii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

Planul de management al calitatii Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitatii, modalitatile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitatii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: "structura organizatorica, responsabilitati, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii". Planul de management al calitatii are ca intrari rezultatele (iesirile) tuturor proceselor de planificare si este orientat spre controlul calitatii, asigurarea calitatii si cresterea calitatii proiectului. Planul de management al calitatii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, īn functie de cerintele proiectului.

Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate descriu, īn termeni specifici, domeniile si limitele procesului de control al calitatii. De exemplu, planificarea duratei unei activitati nu este suficienta din punct de vedere al managementului calitatii. Echipa de proiect trebuie sa indice si data de īnceput si de sfārsit a acesteia daca activitatea va fi masurata sau doar anumite rezultate ale ei si care anume.

Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea si controlul realizarii activitatilor. Poate fi simpla sau complexa, īn functie de specificul proiectului. Ea realizeaza legatura dintre rezultatele trecute si rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere si corectie a performantelor proiectului.

Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse īn celelalte procese de management.

Asigurarea calitatii cuprinde evaluarea si demonstrarea ca toate activitatile planificate si realizate īn sistemul calitatii satisfac standardele si reglementarile de calitate ale proiectului. Toate activitatile incluse īn planul de management al calitatii fac parte integranta din sistemul de asigurare a calitatii.

Asigurarea calitatii este deseori realizata de un compartiment specializat al organizatiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizata de echipa de proiect, īn interiorul organizatiei din care face parte (asigurare interna a calitatii) sau de catre clienti sau colaboratori neimplicati īn proiect (asigurare externa a calitatii).

A. Intrari ale procesului de asigurare a calitatii

Planul de management al calitatii. Planul de management al calitatii este descris īn cadrul subcapitolului anterior, punctul C.

Rezultatele controlului calitatii. Rezultatele controlului calitatii reprezinta īnregistrarile īncercarilor, verificarilor si masuratorilor realizate, īn format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarilor.

Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise īn subcapitolul anterior, punctul C.

B. Instrumente si tehnici pentru asigurarea calitatii

Instrumente si tehnici de asigurare a calitatii. Instrumentele si tehnicile de planificare a calitatii descrise anterior pot fi utilizate si pentru asigurarea calitatii.

Audituri ale calitatii. Auditul calitatii este o evaluare facuta asupra activitatilor de management al calitatii realizate (fie īn acelasi proiect fie īn altele), īn vederea īmbunatatirii performantelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cāte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizatiei.

C. Iesiri ale procesului de asigurare a calitatii

Īmbunatatirea calitatii. mbunatatirea continua a calitatii include actiuni de crestere a eficacitatii si eficientei proiectului īn vederea obtinerii de beneficii pentru parteneri si satisfactie pentru utilizator. Implementarea cresterii calitatii necesita actiuni preventive si corective, conform procedurilor de control stabilite īn planul de executie a proiectului.

Controlul calitatii implica monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului īn vederea masurararii conformitatii lor cu standardele si reglementarile de calitate de referinta si identificarea cailor de eliminare a cauzelor de neconformitate.

Controlul calitatii se realizeza pe īntreg parcursul executiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refera atāt la performantele produsului cāt si la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizatiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de catre aceasta. Echipa de proiect trebuie sa posede cunostinte de control statistic al calitatii sa fie capabila sa utilizeze notiuni ca:

           Prevenire (īmpiedicarea aparitiei erorilor īn executia proiectului) si inspectie (īmpiedicarea detectarii erorilor de catre client).

           Caracteristici de referinta (rezultate statice fata de care se compara conformitatea) sau variabile de referinta (rezultate ce evolueaza continuu si fata de care se masoara gradul de conformitate).

           Evenimente aleatoare (evenimente neobisnuite) si evenimente previzionate (variatii normale ale proceselor proiectului).

           Tolerante (intervale limita de conformitate).

A. Intrari ale controlului calitatii

Rezultatele activitatilor. Rezultatele activitatilor, incluse īn planul de executie a proiectului, cuprind atāt performantele produsului cāt si rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie sa fie disponibile pe tot parcursul executiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obtinute sau īn curs de realizare.

Planul de management al calitatii. Este descris īn subcapitolul 3.1.2, punctul C.

Definirea specificatiilor de calitate. Specificatiile de calitate sunt descrise īn subcapitolul 3.1.2, punctul C.

Liste de control. Listele de control sunt descrise īn subcapitolul 3.1.2, punctul C.

B.Instrumente si tehnici pentru controlul calitatii

Inspectii. Inspectiile includ activitati precum masurare, examinare si testare īn vederea stabilirii conformitatii rezultatelor proiectului cu cerintele acestuia. Inspectiile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activitati sau rezultatele produsului final).

Diagrame de control. Diagramele de control (figura 4.3) reprezinta vizualizarea grafica, īn timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului īn care procesul este īn control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cānd procesul este īn control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat, īn vederea īmbunatatirii calitatii lui, dar nu trebuie adaptat īn timpul procesului de control.

Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de iesire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori īn documentatii.

Figura 4.3. Diagrama de control pentru o caracteristica programata

Figura 4.3 prezinta o diagrama de control pentru o caracteristica programata.

Axa reprezinta axa timpului. Exista trei linii ale diagramei de control:

I. Linia X, centrala, reprezinta media performantelor īnregistrate;

II. Linia superioara reprezinta limita maxima de abatere admisa, fata de care se poate masura varianta;

III. Linia inferioara reprezinta limita minima de abatere admisa, sub care caracteristica este neconforma sau procesul este instabil.

Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta īn izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele acesteia (figura 4.4). Este o metoda de decizie si control care permite utilizarea prioritatilor dupa diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajuta la conducerea interventiilor īn mod metodic abordānd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, stabilirea unui plan de actiune eficient.

Esantionare statistica Esantionare statistica presupune alegerea unor categorii de activitati sau procese reprezentative, din lista completa, pentru inspectie. Acest tip de selectie reduce costurile controlului calitatii.

Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate īn subcapitolul 3.1.2, punctul B. Īn cadrul acestui proces ajuta la analizarea cauzelor aparitiei disfunctionalitatilor.

Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice si vizeaza evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:

     Performantelor tehnice - cāte erori sau defecte au fost identificate si cāte au ramas necorectate.

     Costul si programarea activitatilor - cāte dintre activitatile dintr-o anumita perioada au fost realizate cu abateri semnificative.

Figura 4.4. Diagrama Pareto

Tehnica Brainstorming. Tehnica Brainstorming (īn traducere "cascada ideilor" sau "asaltul creierului") este o tehnica ce īsi propune simularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reuneste de la 3 pāna la 10 persoane solicitate sa rezolve o problema despre care nu au fost informate īn prealabil. Numarul optim este de 5 sau 6 membri. Tehnica se desfasoara sub forma unei sedinte, a carei durata optima este de 30-40 minute.

Principiile metodei sunt:

     Cantitatea poate genera calitate. Dat fiind faptul ca īntr-o sedinta sunt emise un numar mare de idei (īntre 30 si 200), exista de cele mai multe ori sansa ca ideea care va duce la rezolvare sa fie printre cele emise.

     Critica sau evaluarea nu este admisa īn timpul sedintei. Datorita acestui fapt varietatea de idei creste, ca si neconventionalitatea lor.

     Īn grup se creeaza efectul de "reactie īn lant". O idee a unui participant (chiar daca este ridicola, absurda, total nepractica etc.) prin procedeul asocierii (sau prin alt procedeu de creatie) genereaza o alta idee altui participant sau chiar celui ce a emis-o s.a.m.d.

Evaluarea si selectarea ideilor se face ulterior, de un grup restrāns de specialisti, retināndu-se solutiile mai valoroase cu un grad mare de aplicabilitate. Statisticile au aratat ca dintre ideile emise prin tehnica Brainstorming, 20% sunt aplicabile iar cca 4% sunt de o certa valoare.

C. Iesiri ale controlului calitatii

Īmbunatatirea calitatii. Cresterea calitatii este prezentata īn subcapitolul 3.1.3, punctul B.

Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitatilor sau proceselor, identificate īn timpul inspectiilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activitati corective.

Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra īn categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activitati.

Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate īn subcapitolul 3.1.2, punctul C, odata completate, devin baza de īnregistrari si de informatii pentru proiect.

Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun actiuni preventive si corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitatii. Īn unele cazuri, aceste procese se desfasoara o data cu procesele de control integrat al proiectului.

     Planificarea actiunilor, stabilirea unor indicatori de control (plan).

     Transformarea planului īn actiuni individuale (do).

     Monitorizarea actiunii, colectarea de informatii cu privire la performantele realizate (check).

     Analiza abaterilor, identificarea cauzelor si stabilirea corectiilor (act).

Munca īn echipa, metodele de analiza si de creativitate, dar mai ales formarea unei atitudini favorabile īmbunatatirii, astfel īncāt aceasta sa devina o stare de spirit a fiecarui lucrator, sunt elemente specifice managementului calitatii īn general, si ale managementului calitatii proiectelor īn particular, de care depinde succesul acestor actiuni.

Rezultatele cercetarilor grupului Standish sunt cele mai citate statistici īn industria de IT si au avut si efecte, inclusiv schimbari guvernamentale majore. Cercetarea cumulata prezinta date prelevate, pe perioada unei decade, despre cauzele ce duc la esecul proiectelor: 50.000 de proiecte IT terminate, plus 450 de workshop-uri, focus grupuri si sesiuni de terapie ale grupurilor de proiect pentru a crea contextul calitativ pentru rezultatele studiilor.

Grupul Standish a realizat mai multe studii ce s-au concluzionat prin rapoarte. Dintre acestea cele mai importante sunt:

      "CHAOS" īn 1995.

      "CHAOS: A Recipe for Success" īn 1999.

      "EXTREME CHAOS" īn 2001.

      "2004 THIRD QUARTER RESEARCH REPORT".

Toate rapoartele CHAOS s-au concentrat consecvent pe identificarea:

       Scopului proiectelor software esuate.

       Factorii principali ce au cauzat esuarea proiectelor software.

       Ingredientele cheie ce pot reduce numarul proiectelor esuate.

      58% dintre respondenti sunt din SUA,

      27% dintre respondenti sunt europeni,

      doar 15% reprezinta restul tarilor lumii.

"Īn USA se cheltuiesc mai mult de 275 bilioane de dolari īn fiecare an pentru dezvoltarea de aplicatii IT prin aproximativ 200.000 de proiecte." "Costul mediu pentru un proiect de dezvoltare pentru o companie mare este de 2.322.000 , pentru o companie medie este de 1.331.000$, iar pentru o companie mica este de 434.000 . Multe dintre aceste proiecte vor esua. Proiectele de dezvoltare a softurilor sunt īn haos."

Cercetarea grupului Standish arata ca un zguduitor procent de 31,1% din proiecte au fost contramandate īnainte de a fi terminante. Alte rezultate indica ca 52,7% din proiecte costa 189% din estimarea lor originala. Costurile oportunitatii pierdute nu sunt masurabile, dar s-ar putea usor estima la tilioane de dolari.

Pe baza acestei cercetari, grupul Standish estimeaza ca īn anul 1994 companiile americane si agentiile guvernamentale au cheltuit 81 bilioane de dolari pentru proiectele de software contramandate. Aceleasi organizatii au platit īnca 59 de bilioane de dolari pentru proiectele de software ce au fost duse la bun sfārsit, dar depasesc estimarile originale de timp. Factorul de risc īntotdeauna va exista īn cazul dezvoltarii de noi softuri, dar multe dintre aceste proiecte sunt banale, cum ar fi crearea unei baze de date pentru carnetele de conducere sau un nou pachet de contabilitate.

Media proiectelor software ce sunt terminate la timp si īn buget este de 16,2%. Īn companiile mari, procentul este si mai scazut: doar 9% din proiectele lor sunt terminate īn timp si īn bugetul planificat. si chiar si atunci cānd aceste proiecte sunt terminate, multe dintre ele nu sunt decāt simple umbre ale cerintelor originale specificate. Proiectele terminate de cele mai mari companii americane detin doar aproximativ 42% din caracteristicile si functiile original propuse, īn timp ce companiile mai mici o duc mai bine. Un total de 78,4% dintre proiectele de software vor fi derulate cu cel putin 74,2% din caracteristicile si functiile lor originale.

Aceste date sunt descurajatoare, dar de fapt 48% dintre directorii IT executivi, ce au facut parte din esantionul cercetarii, cred ca actual exista mai multe esecuri decāt acum 5 ani. Vestea buna este ca peste 50% cred ca īn ziua de azi exista mai putine esecuri sau numarul lor este acelasi cu cel īnregistrat cu 5, 10 ani īn urma.

Studiul facut de grupul Standish a fost cāt se poate de minutios. Rezultatele se bazeaza pe ceea ce grupul Standish defineste ca "constatari cheie" ale studiului de cercetare si pe cāteva interviuri personale. Respondentii au fost manageri executivi IT. Esantionul a inclus companii mari, medii si mici din principalele segmente industriale: bancare, asigurari, industria manufacturiera, vānzare en-detail si en-gros, sanatate, servicii si organizatii locale, de stat si federale. Dimensiunea esantionului īn 1994 a fost de 365 de respondenti, ce reprezentau 8380 de aplicatii. Īn plus, grupul Standish a condus 4 focus groups si numeroase interviuri personale pentru a crea contextul calitativ pentru rezultatele studiului.

Pentru a atinge scopul studiului, proiectele au fost clasificate īn 3 tipuri īn functie de gradul de reusita:

     Tipul 1 sau proiect reusit: Proiectul a fost terminat īn timp si īn buget, cu toate caracteristicile si functiile specificate initial.

     Tipul 2 sau proiect īncercat (provocat): Proiectul a fost terminat si este operational, dar a depasit timpul si bugetul estimat si are mai putine caracteristici si functii decāt a fost original specificat.

     Tipul 3 sau proiect contramandat: Proiectul este anulat īntr-un anumit moment din derularea sa.

Īn total, rata de succes (de reusita) a fost doar de 16,2%, īn timp ce procentul proiectelor īncercate s-a ridicat la 52,7% si cel al proiectelor contramandate la 31,1%.

Grupul Standish a segmentat mai departe aceste rezultate pe companiile mari, medii si mici. O companie mare este orice companie cu cifra de afaceri peste 500 milioane dolari pe an, o companie medie este definita ca avānd o cifra de afaceri īntre 200 milioane de dolari si 500 milioane dolari pe an, iar o companie mica īnregistreaza o cifra de afaceri cuprinsa īntre 100 milioane de dolari si 200 milioane de dolari. Astfel:

     45% dintre companii sunt considerate ca fiind de tipul Fortuna 1000 (mari);

     35% dintre companii sunt medii;

     20% dintre companii sunt mici.

Tipul proiectului

Dimensiunea companiilor

Mare

Medie

Mica

Proiecte reusite

Proiecte īncercate

Proiecte contramandate