MANAGEMENTULLOR

n      Care sunt potentialele beneficii si pentru cine?

n      Proiectul este parte componenta a planului strategic sau reprezinta o ajustare / o extindere logica a acestuia ?

n      Ce rezultate palpabile vor fi create prin proiect?

n      Care sunt riscurile majore pe care proiectul le implica?

n      Care va fi costul total in resurse financiare si umane?

n      Ce parte din costuri poate fi recuperata?

n      Cat de realiste sunt tintele pe care vrea sa le atinga?

n      Exista resursele si expertiza necesara pentru acest proiect sau vor fi implicate costuri suplimentare?

n      Ce riscuri se pot asuma? etc.

n      Exista si alte aspecte care trebuie luate in considerare pentru fiecare proiect in parte

n      Daca raspunsurile la aceste intrebari releva beneficii reale, daca resursele necesare exista sau pot fi obtinute, daca tintele sunt realiste si nivelul de risc este acceptabil, decizia de a continua proiectul este justificata.

n      Daca raspunsurile la intrebari sunt de tipul 'ar fi frumos sa facem' proiectul sau daca acesta va fi doar in beneficiul unei persoane sau al unui departament ori daca proiectul nu se integreaza in planul strategic al institutiei si nu se adapteaza usor obiectivelor curente, nivelul de risc este prea mare deoarece in cazul unui esec activitatile curente ale intreprinderii vor fi puse in pericol.

n      In acest caz trebuie facute alte analize detaliate sau proiectul trebuie abandonat.

n      Tehnica deciziei de tip arbore este o modalitate logica de a organiza activitatile.

n      O astfel de metodologie va furniza factorii considerati ca referinte viitoare si justificari.

n      Aceasta este o forma de analiza a costurilor-beneficiilor si trebuie folosite pe cat posibil date si informatii reale.

n      In acest context termenii de costuri - beneficii acopera articole care in mod normal nu au valoare monetara evidenta - ex. dezvoltarea personalului, cresterea reputatiei, etc.

n      Valoarea data acestor factori, greu de cuantificat, oricat de aproximativa ar fi, asigura o decizie mai buna decat cea facuta pe baza de presupuneri si aprecieri nefondate.

n      Odata cu stabilirea executarii proiectului, acesta trebuie foarte bine definit si trebuie pregatiti termenii de referinta ai proiectului.

n      Este considerata buna practica inceperea proiectului cu termeni de referinta stabiliti: pot fi astfel ocolite multe din problemele care pot aparea pe parcurs.

n      Cu cat este mai mare proiectul cu atat acest lucru devine mai important.

Termenii de referinta trebuie sa acopere cel putin:

n      numele proiectului: titlul trebuie sa sublinieze beneficiile concrete asteptate;

n      clientul: acesta poate sa nu fie sponsorul / fondatorul proiectului; identificati clientul cat de bine posibil;

n      obiectivele proiectului: concentrarea asupra castigului imediat pe care proiectul il aduce clientului;

n      cadrul proiectului: aprobari interne sau externe, documentele cheie privind politica in domeniu;

n      beneficiile: care vor fi schimbarile daca proiectul va fi realizat cu succes?

n      bugetul: termenele si conditiile de plata sau alte constrangeri financiare;

n      termenele: trebuie fixate momentele intermediare si termenele de predare.

n      Pasul urmator in ciclul de viata al unui proiect consta in stabilirea nivelurilor ierarhice ale managementului.

n      Tot acum se vor stabili atributiile si limitele de responsabilitate la fiecare nivel.

n      Se va clarifica si relatia dintre managerul de proiect si consiliul director precizand daca relatia este de subordonare sau daca interventia consiliului va fi una de simpla consultanta pentru manager.

n      Ideea este de a sti exact cine poarta raspunderea daca lucrurile nu vor merge bine.

Faza de organizare

n      Nici un plan nu poate tine pasul cu realitatea. J

n      In faza de organizare managerul de proiect trebuie sa faca planificarea pentru desfasurarea normala a proiectului.

n      Ca si in cazul altor aspecte ale managementului de proiect, nu exista solutii simple, dar exista un numar de tehnici care pot fi folosite pentru controlul intregului proiect.

n      Sunt preferabile solutiile simple atunci cand este posibil acest lucru, cu cat este mai complicata o schema, cu atat este mai greu sa se faca actualizarea.

n      Informatiile depasite sunt mult mai periculoase decat lipsa informatiilor.

n      Cu exceptia proiectelor foarte mari, cu cat schemele sunt mai simple, cu atat mai este bine.

Este importanta distinctia intre nivelul proiectului si nivelul activitatii

n      sarcinile la nivelul proiectului sunt esenta lui; raspund la intrebarea „CE ?' .

n      sarcinile la nivelul activitatii se refera la modul de realizare a proiectului; raspund la intrebarea „CUM ?”

n      Una din atributiile managerului de proiect este sa mentina aceste doua niveluri separat din punct de vedere conceptual.

n      Clientul va astepta rapoarte de la managerul de proiect fara a-l implica pe client in detalii despre activitatile acestuia.

La fiecare dintre cele doua niveluri exista instrumente care ajuta la organizarea muncii.

La nivelul proiectului aceste instrumente sunt:

n      planul punctelor intermediare si raportul;

n      graficul de responsabilitati.

La nivelul activitatii aceste instrumente sunt:

n      graficul de activitate si raportul.

n      Planificarea punctelor intermediare consta in acel 'CE' al proiectului, nu in 'CUM': un punct intermediar (borna, jalon) va indica unde va aflati, dar nu va va indica cum ati ajuns acolo sau cum sa ajungeti la destinatie.

n      In mod similar, un plan al punctelor intermediare va va descrie conditiile, nu actiunile.

n      Exista mai multe tehnici care pot fi utilizate pentru comunicarea planurilor de activitate.

n      Cu cat tehnica va fi mai simpla cu atat va fi mai usoara actualizarea si asimilarea de catre echipa proiectului, clienti si altii.

n      Schemele cu bare (sau schemele Grantt) furnizeaza adesea un mediu adecvat pentru reprezentarea secventiala si paralela a activitatii legate de elementele majore ale proiectului.

n      Este important ca fiecare membru al echipei sa-si cunoasca rolul in proiect si sa cunoasca rolurile indeplinite de toti ceilalti membri.

n      Utilizarea hartilor simple pentru reprezentarea activitatilor, a punctelor intermediare si a responsabilitatilor este o modalitate utila de comunicare cu toti cei implicati in proiect.

n      Structurarea proiectelor se realizeaza in pachete de lucrari.

n      Fiecarui pachet lucrari i se atribuie durata, resurse, costuri.

n      Un bun management de proiect necesita folosirea optima a resurselor.

n      Schimbarile in utilizarea resurselor trebuie sa fie lente si usor de gestionat. O schimbare rapida a resurselor duce la utilizarea ineficienta a acestora.

n      Exista intotdeauna elemente (pachete de lucrari) in orice plan care influenteaza mai puternic rezultatele decat altele.

n      Proiectele mari contin adesea astfel de pachete care sunt mai greu de realizat si devin astfel critice pentru reusita proiectului.

n      Analiza drumului critic = ADC (in engleza Critical Path Analysis = CPA) necesita o atentie deosebita in planificarea activitatii.

n      ADC este o tehnica pentru identificarea evenimentelor critice ale unui proiect si produce o retea logica a activitatilor interdependente.

n      Producerea unei analize de acest tip pentru o gama larga de activitati presupune consum de timp si reprezentarea grafica nu este usor de modificat in cazul aparitiei schimbarilor.

n      Tehnica informationala poate sa ajute in astfel de situatii, dar cu toate acestea utilizarea se face in general numai pe anumite secvente.

n      Conceptul de analiza a drumului critic este fundamental pentru toate activitatile de planificare si de aceea este o componenta esentiala a competentei manageriale.

n      Fiecare activitate are o referinta unica si are loc intre noduri care definesc evenimentele.

n      Fiecare eveniment are trei caracteristici, momentul cel mai timpuriu la care se poate produce/momentul cel mai tarziu la care poate avea loc si numarul evenimentului respectiv.

n      Activitatile reprezinta perioade de timp (ele au o anumita durata), pe cand evenimentele reprezinta momente in timp.

n      ADC implica reprezentarea in paralel sau in serie a activitatilor si a evenimentelor

n      Durata unei activitati nu poate fi niciodata stabilita cu precizie si de obicei se fac estimari pentru fiecare activitate - varianta cea mai optimista (O), cea mai pesimista (P), respectiv cea mai probabila (M).

n      O perioada estimativa poate fi calculata utilizand formula:

(O + 4M + P ) / 6

n      Activitatile pot fi succesive sau concomitente, de aceea trebuie calculata durata totala.

n      Pentru un numar de activitati consecutive durata totala este suma duratelor individuale.

n      Pentru un numar de activitati concomitente, durata totala va fi reprezentata de durata celei mai lungi activitati.

n      Dependenta unei activitati fata de alta este de obicei usor de identificat.

n      In unele cazuri dependenta trebuie subliniata pentru a clarifica pozitia in retea a acelor activitati fara durata, cu durata O, care trebuie sa se desfasoare la un anumit moment fara a exista posibilitatea de decalare in timp

n      Daca exista o diferenta intre EET si LET, atunci exista un grad de lejeritate in planificarea in timp a evenimentului respectiv (o „perioada tampon'), adica procesul respectiv poate sa se amane in acest interval fara ca nici un alt termen, intermediar sau final, al proiectului sa fie afectat.

n      ADC ofera o imagine sofisticata si detaliata asupra planului proiectului, dar necesita mult timp pentru dezvoltare si modificarile sunt greu de facut in cazul aparitiei unor schimbari.

Faza de control

n      Multe din atributiile managerilor de proiect sunt legate de situatii care ar trebui sa se petreaca inainte ca ceilalti sa le considere ca fiind un proiect.

n      Unul dintre factorii de succes ai proiectelor este asigurarea ca planificarea initiala a fost facuta si este de calitate.

n      Odata cu inceperea proiectului, managerul va avea multe sarcini imediate care necesita actiune rapida.

n      Pentru a fi eficient, este foarte important ca managerul sa faca distinctia intre ceea ce este important si ceea ce este foarte urgent, pentru a stabili prioritatile pentru intreaga echipa a proiectului.

n      Managerul nu se afla in proiect pentru a face treaba, ci pentru a gestiona resursele disponibile in timp ce altii fac treaba. Este important sa se retina utilitatea feedback-ului si al controlului.

n      Instrumentele managementului de proiect despre care s-a discutat anterior - planul punctelor intermediare, graficul de responsabilitati, grafice de activitate - vor furniza informatiile necesare managerului pentru a estima progresul, pentru a identifica eventualele probleme si pentru a replanifica activitatea viitoare.

n      Aceasta nu este un semn al lipsei calitatilor managerului, dimpotriva, replanificarea activitatilor mentinand termenele stabilite si respectand bugetul, este dovada unui bun management.

n      Managerii de proiect esueaza cand nu sunt atenti la derularea activitatii, permitand intarzieri in derularea activitatii si nu mai au suficient timp in reprogramarea acesteia.

n      Un proiect TREBUIE sa fie eficient, adecvat si sa aiba un sistem de comunicare bine conceput.

n      Redactarea rapoartelor trebuie sa fie parte integranta a acestui sistem, deoarece permite controlul asupra derularii proiectului.

n      Rapoartele, privind veniturile si cheltuielile comparate cu bugetul propus, activitatile si rezultatele obtinute comparate cu planurile initiale trebuie realizate sistematic, monitorizarea urmarind asigurarea unor masuri de corectare in timp util.

n      Exista tentatia generarii mai multor rapoarte decat este in mod real necesar, iar aceasta situatie trebuie evitata.

n      Managerul de proiect trebuie sa fie un manager al calitatii. Calitatea gandirii manageriale trebuie aplicata atat in ducerea la bun sfarsit a proiectului cat si in procesul de proiectare propriu-zis.

n      Managementul calitatii totale {engl. TQM = Total Quality Management) - aplicat la proiect porneste de la intelegerea problemei, punerea in aplicare a planului, analiza efectelor actiunilor si stabilirea schimbarilor de actiune in viitor.

Aici, calitatea inseamna identificarea greselilor, invatarea din greselile facute, schimbarea metodelor, evitarea pe viitor a metodelor care au dat gres etc.

n      Datorita schimbarilor permanente ale mediului in care se desfasoara proiectul mereu vor aparea probleme noi: managerul de proiect trebuie sa identifice aceste probleme inainte ca ele sa se transforme in crize.

n      Datorita schimbarilor permanente ale mediului in care se desfasoara proiectul mereu vor aparea probleme noi: managerul de proiect trebuie sa identifice aceste probleme inainte ca ele sa se transforme in crize.

n      Asa cum in oglinda retrovizoare obiectele par mai indepartate decat sunt in realitate, tot asa si termenele unui proiect vin mai repede decat te astepti. J

n      Evaluarea proiectelor este intotdeauna indicata, dar de cele mai multe ori nu se face efectiv.

n      Managerul si membrii echipei trebuie sa intocmeasca intotdeauna o evaluare a proiectului.

n      Evaluarea finala trebuie facuta pentru a invata din experienta si pentru a imbunatati calitatea viitoarelor proiecte.

Evaluarea finala

n      aprecierea a ceea ce s-a realizat;

n      explicarea modului in care au fost obtinute rezultatele;

n      planificarea mai buna a proiectelor viitoare.

Evaluarea finala trebuie sa includa:

n      rezultatele obtinute;

n      obiectivele atinse;

n      managementul financiar;

n      impactul intern / extern al rezultatelor proiectului;

n      procesul care a avut loc.

Evaluarea finala trebuie sa raspunda la intrebari specifice precum:

n      se potrivesc bine rezultatele cu obiectivele?

n      proiectul a fost realizat la timp?

n      s-a incadrat proiectul in buget?

n      a fost obtinuta calitatea dorita?

n      a fost eficienta structura proiectului?

n      a fost rezultatul unui efort de echipa?

n      cum ar putea fi realizat mai bine in viitor?

n      cum se pot disemina rezultatele proiectului si evaluarea facuta incat sa mareasca beneficiul total obtinut?

Conducerea proiectului

n      Se asteapta de la manageri sa demonstreze un management logic al materialelor, banilor si al metodelor concomitent cu managementul aspectului ilogic al naturii umane.

n      Exista multe lucrari dedicate managementului cat si rolului si competentelor necesare managerilor.

n      Munca la un proiect uneste adesea straini care provin din medii profesionale diferite, care trebuie sa coopereze pentru a duce la bun sfarsit indeplinirea anumitor sarcini.

n      Fiecare membru al echipei va avea intreaga gama de necesitati umane dupa cum au fost acestea identificate de Maslow.

n      Proiectele externe sunt exemple de situatii in care sunt implicati mai multi membri cu specialitati diferite, rase si limbi diferite, care sunt nevoiti sa lucreze in conditii uneori dificile.

n      Proiectele interne in organizatii mari implica persoane care in mod normal nu lucreaza impreuna si care nu se cunosc.

n      Mediul fizic si uman in care se deruleaza un proiect este adesea o problema in plus si care poate impiedica dezvoltarea spiritului de echipa si munca pentru aceleasi interese.

n      Managerii trebuie sa aiba abilitati de concentrare, sa gandeasca logic si sa fie motivati.

n      Ei trebuie sa fie capabili sa inteleaga obiectivele, sarcinile, greutatile, calitatile si lipsurile fiecarui membru al echipei si in acelasi timp ale grupului ca un tot.

n      Managerul are adesea un control redus asupra selectarii indivizilor pentru formarea echipei si are la dispozitie un timp scurt pentru a-si da seama de caracteristicile lor individuale.

n      Sarcina managerului este de a motiva echipa, pentru a beneficia la maximum de pe urma fortei membrilor ei si de a minimiza efectele slabiciunilor lor.

Pentru indeplinirea cerintelor ce tin de sarcina de lucru, managerul trebuie:

n      sa o inteleaga in totalitate

n      sa o planifice bine

n      sa fie bun organizator

n      sa anunte clar standardele (calitatea) cerute

n      sa fie condus de telurile propuse

n      sa rezolve imediat problemele care apar

n      sa ia decizii rapid, clar si logic

n      sa comunice bine.

Pentru a raspunde nevoilor individuale ale membrilor echipei managerul trebuie:

n      sa gandeasca si sa le inteleaga nevoile

n      sa fixeze obiective realiste

n      sa critice constructiv cand este cazul

n      sa incurajeze si sa laude dupa merit

n      sa le ofere sansa de a se dezvolta personal

n      sa le dea sansa unor satisfactii profesionale

n      sa fie clar, corect, deschis la informatie si comunicare.

Pentru a raspunde nevoilor echipei manageriale, managerul trebuie:

n      sa fixeze obiective realiste

n      sa incurajeze cooperarea in cadrul grupului

n      sa construiasca spiritul de echipa

n      sa critice constructiv si sa recunoasca meritele atunci cand este cazul.

n      Fiecare manager de proiect are un stil propriu bazat pe personalitate si experienta. Stilurile de conducere pot varia de la cel foarte autoritar la cel participativ.

n      Luand in considerare natura proiectului, managerul poate decide ce stil sa abordeze in conducere pentru a avea succes. Schimbarea stilului personal nu este insa posibila, tentative de acest fel nu sunt recomandate deoarece duc la pierderea credibilitatii.

Managerul trebuie sa obtina respectul echipei si al beneficiarilor. Respectul se castiga in urma:

n      realizarilor proprii - pregatire de specialitate, cunostinte, experienta dovedita;

n      capacitatilor personale - inteligenta, originalitate, judecata, abilitati de comunicare.

n      responsabilitatii - initiativa, perseverenta, incredere de sine, dorinta de a reusi;

n      participarii - activitate, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;

n      recunoasterii - incurajarea participarii si evaluarea membrilor echipei.

n      Motivatia echipei se obtine atunci cand managerul este considerat corect, responsabil, sensibil la nevoile celorlalti si capabil sa judece logic.

n      Greselile unui manager care s-a dovedit a fi corect, capabil si cinstit, sunt adesea intelese, acceptate si compensate de catre membrii echipei.

SUMAR

Ciclul managementului de proiect

n      Am vazut importanta pre-proiectului si realizarea fazei de inceput. Se subliniaza faptul ca procesul incepe inaintea activitatii, fapt esential in reusita proiectului.

n      Datoria managerului este ca odata procesul inceput sa fie in mod permanent atent la derularea acestuia, sa replanifice si sa redistribuie munca pentru a atinge obiectivele fixate ca puncte intermediare.

n      Uneltele care ajuta la realizarea proiectului au fost deja enumerate. Managerii de proiect sunt necesari pentru ca lucrurile nu merg bine de la sine.

n      Odata cu terminarea proiectului, trebuie sa aiba loc un proces de invatare, astfel incat toata lumea sa fie mai bine pregatita pentru urmatoarea provocare.

n      La final trebuie sa revedem toate aspectele discutate pentru a stabili de ce reusesc sau esueaza proiectele. Toate aceste au fost discutate pe larg in materialul de fata.

8 motive pentru care proiectele reusesc

n      structura organizatorica este potrivita pentru echipa;

n      echipa participa la planificare;

n      echipa este interesata sa stabileasca programul;

n      echipa este implicata in elaborarea unui buget realist;

n      echipa foloseste o planificare adecvata si nu lasa planul sa se termine de la sine;

n      echipa lucreaza cu birocratia, politica si procedurile necesare, nu impotriva lor;

n      echipa este de acord cu obiectivele fixate si le considera realiste;

n      toti factorii interesati / afectati sunt implicati de la inceput in proiect.

8 motive pentru care proiectele esueaza.

n      structura organizatorica inadecvata;

n      lipsa implicarii echipei in planificare;

n      planificare inadecvata, necorespunzatoare;

n      lipsa participarii echipei la rezolvarea problemelor;

n      lipsa abilitatilor de comunicare;

n      abilitati tehnice inadecvate;

n      abilitati administrative insuficiente;

n      programe de lucru nerealiste;

n      scopuri neclare, prea indepartate;

n      mecanism de control inadecvat.

Un manager de proiect trebuie sa fie:

n      organizator

n      strateg

n      motivator

n      activist

n      vizionar

n      invatator si elev in acelasi timp.

n      Nici un proiect nu va decurge lin, fara probleme. Este posibila identificarea ciclului de desfasurare pentru aproape toate tipurile de proiecte.

n      Recompensa pentru un bun manager si pentru echipa nu vine din faptul ca proiectul decurge fara probleme, ci din faptul ca au solutionat corespunzator si la timp problemele care au aparut.

n      O strategie de reactie / reactiva este probabil cea mai ieftina dintre alternativele pozitive, dar este indoielnic daca va aduce un beneficiu major sau nu.

n      Aceasta tactica implica asteptarea informatiilor si reactia ulterioara de dezvoltare si pregatire a unui raspuns adecvat.

n      O strategie proactiva necesita investirea permanenta a resurselor in obtinerea informatiilor in urma carora pot aparea diferite oportunitati.

n      O strategie proactiva nu exclude raspunsuri de tip reactiv atunci cand situatia o cere si cand in acest fel se obtine efectiv si in mod eficient o completare la planul general

n      Munca proactiva dezvolta centre de expertiza si cunoastere, care pot da un raspuns rapid si un proiect de inalta calitate. Aceste centre de resurse asigura ameliorarea comunicarii si colaborarii intre diferitele compartimente

Formularea unei propuneri

n      Trebuie realizat un plan detaliat pentru crearea unei aplicatii. Timpul pentru formularea unei propuneri este deseori limitat si planificarea este esentiala daca se doreste o realizare de calitate.

n      Trebuie ca timpul alocat sa permita intalniri cu potentialii parteneri, pentru ca acestia sa fie la curent cu ceea ce se asteapta de la ei inainte de a fi acceptati in proiect.

n      Propunerile si documentele aferente necesita un studiu minutios si toate definitiile, specificatiile si interpretarile trebuie clarificate.

n      Se intampla adesea ca documentele (mai ales cele din Comunitatea Europeana) sa fie redactate in limba materna si apoi traduse in alte limbi, uneori pe fragmente. Indiferent de calitatile traducatorului, se pot strecura omisiuni sau erori.

n      Este esential ca obiectivele, criteriile si prioritatile unei oferte sa fie bine intelese inainte de a se decide dezvoltarea unui proiect si formularea unei aplicatii.

n      Unii elaboratori sunt foarte clari in privinta proiectelor pe care urmeaza sa le finanteze, altii nu sunt foarte specifici, iar criteriile si prioritatile nu sunt atat de bine definite.

n      In ultimul dintre cazuri elaboratorii prefera sa vada care sunt ideile solicitantilor.

n      Este indicata verificarea intelesului si a validitatii ideilor inaintea formularii unei solicitari / cereri, astfel incat timpul si efortul vor fi economisite.

n      Daca o cerere de oferta are o dimensiune internationala, criteriul national sau regional trebuie luat in considerare.

n      Pentru programele nationale criteriul local sau regional trebuie sa formeze baza ofertei.

n      Este inutila munca la un proiect care nu respecta riguros criteriile si prioritatile specifice.