MANAGEMENTULLOR

Managementul prin Proiecte poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de specialisti, de diviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Etapele unui proiect:

Definirea generala a proiectului (definirea strategiei, stabilirea amplorii, evidentierea punctelor delicate, formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale)

Alegerea managerului proiectului

Definirea organizatorica a proiectului (tipul de organizare ales, definirea a principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru manager si echipa)

Stabilirea modalitatilor de control

Implementarea proiectului

Monitorizarea si evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului

Evaluarea finala

Recompensarea echipei

Acest sistem de management este foarte util mai ales in solutionarea problemelor cu un caracter complex si inovational care apar in cadrul unei organizatii.

Principalele limitari ale managementului prin proiecte sunt

armonizarea structurii organizatorice a proiectului cu cea a organizatiei

cresterea intensitati si frecventei situatiilor conflictuale in cadrul organizatiei

dificultatea de a descoperii managerii potriviti.

DEFINIREA PROIECTULUI

.ce este proiectul.

O actiune in care resurse umane, materiale si financiare sunt organizate intr-un mod original, in vederea realizarii unui scop unic si specific, in limitele timpului si ale costurilor, pentru a o 626t1924g btine o schimbare in bine definita prin obiective cantitative si calitative.

Caracteristici:

Specificitatea (se refera la o anumita problema care are un caracter specific)

Unicitatea sau noutatea (de obicei ne referim la o problema care trebuie solutionata o singura data, si cu care nu ne-am mai confruntat)

Resursele limitate ( un proiect trebuie sa se incadreze in limitele unui buget prestabilit, si care este greu de modificat ulterior)

Timpul (proiectele au intotdeauna o data limita la care trebuie finalizate)

Modul de organizare caracteristic (exista o anumita metodologie de definire, planificare, conducere si implementare care nu este mult influentata de navoia la care ne adresam)

.determinarea avantajelor pentru beneficiari.

Reprezinta stabilirea grupului tinta si a celorlalte persoane implicate, identificarea nevoii pentru care realizam proiectul si fixarea tintei urmarite.

Grupul tinta este format din persoanele care beneficiaza in mod direct de proiect, si din persoanele care furnizeaza (pot furniza) resursele necesare proiectului.

Toate partile implicate in proiect (direct sau indirect) se numesc stakeholders.

Un proiect poate fi considerat un succes daca beneficiarul acestuia este satisfacut din punct de vedere al calitatii rezultatului final, si daca nu a depasit restrictiile de timp si bani.

Un succes partial se obtine cand beneficiarul este multumit de produsul final, dar s-au depasit bugetul sau data limita de finalizare.

Esecul unui proiect apare cand beneficiarul nu este satisfacut de rezultat, sau in anumite conditii cand au fost depasite bugetul si data limita de incheiere.

Pentru alegerea unui proiect trebuie sa tinem cont de urmatoarele aspecte:

Trebuie sa rezolve o problema reala

Trebuie sa se armonizeze cu scopul organizatiei

Trebuie sa existe persoane interesate

Trebuie sa fie realizabil

.problema.

Problema reprezinta un enunt descriptiv al unei situatii critice sau a unei necesitati, care afecteaza anumite categorii de oameni sau anumite lucruri, intr-un anume loc, intr-o anume perioada de timp. Problema reprezinta ratiunea proiectului.

Dupa ce definim problema, trebuie sa stabilim scopul proiectului.

.scopul proiectului.

Scopul este si el un enunt descriptiv, ce exprima realitatea dorita, asa cum va fi la sfarsitul proiectului, dupa ce problema de la care am pornit a fost solutionata.

Asadar scopul ne da finalitatea proiectului, ceea ce dorim sa realizam (schimbarea).

De cele mai mute ori scopul proectului nu ofera o imagine clara asupra conditiilor de succes ale proiectului, nu clarifica ce avem de facut in vederea solutionarii problemei de la care am pornit. De aceea este necesara redefinirea scopului in obiective.

.obiectivele proiectului.

Obiectivele reprezinta transpunerea scopului intr-o serie de rezultate SMART prin care se urmareste atingerea scopului propus.

Regula SMART

S Specific

M Masurabil

A Achievable

R Realistic

T Time Limit

Obiectivele pot fi principale (strategice) si secundare (operationale).

Obiectivele strategice conduc la finalitatea proiectului. Ele nu trebuie neaparat sa indeplineasca regula SMART.

Obiectivele operationale sunt date de redefinirea ob. strategice in rezultate care trebuie sa fie SMART.

Scopul proiectului impreuna cu obiectivele cuantificabile ale acestui reprezinta conditiile necesare pentru succes. De cele mai multe ori proiectele esueaza datorita unei identificarii vagi sau gresite a acestor conditii, in timpul etapelor de concepere a proiectului.

Dupa ce stabilim obiectivele proiectului, trecem la definirea strategiei proiectului.

.strategia.

Strategia se stabileste prin stabilirea unui curs general de desfasurare a proiectului si alegerea prioritatilor.

Pentru definirea cursului proiectului, se gasesc mai multe planuri de desfasurare, se face o analiza a acestora (SWOT) si se alege varianta cea mai buna in raport cu specificul organizatiei.

Dupa ce alegem planul proiectului, se stabilesc prioritatile in functie de rezultatele obtinute prin analiza SWOT.

.analiza SWOT.

Este o analiza prin care evidentiem punctele bune si cele slabe din mediul intern, oportunitatile si temerile din mediul extern

In aceasta faza trebuie sa raspundem la urmatoarele intrebari

Ce se doreste prin acest proiect? - Scopul si obiectivele strategice

De ce exista acest proiect? - Nevoia clientului (beneficiarului)

Cand trebuie predat proiectul? - Planificarea si organizarea timpului

Unde se va desfasura proiectul? - Mediul proiectului

Cine va lucra la proiect? - Membrii echipei

.alegerea managerului proiectului.

Managerul proiectului este persoana raspunzatoare incheierea cu succes a unui proiect. Acesta planifica, conduce, organizeaza si controleaza proiectul, si se asigura ca legaturile de comunicare sunt stabilite clar si sunt folosite.

Rolul managerului de proiect:

Este responsabil pentru succesul proiectului

Se ocupa ca fiecare om sa stie ce are de facut

Poarta raspunderea pentru un esec

Creeaza conditii optime pentru munca in echipa

Creeaza o atmosfera de incredere reciproca si de respect

Controleaza munca echipei

Deleaga raspunderea pentru activitati membrilor echipei

Incurajeaza dezvoltarea personala

Stabileste codul de cooperare

Controleaza munca echipei

Incurajeaza comunicarea formala    si informala in cadrul echipei

Creeaza o identitate unica a echipei sale

.structuri organizationale.

Organizarea matriceala

Managerii de proiect au alocati oameni din diferite departamente, iar acestia trebuie sa raporteze atat managerului proiectului, cat si conducatorului de departament.

Avantaje:

Mai multi experti disponibili

Abilitatea de a desfasura proiecte mici in acelasi timp

Motivare buna a personalului

Organizarea pe baza de echipa

Este foarte utila pentru proiectele ce necesita un control foarte bun.

Avantaje:

Autoritate maxima pentru managerul proiectului

Motivare buna a echipei, datorita structurii manageriale simple

Abilitatea realizarii unor proiecte mari, folosind un numar mare din personalul disponibil.

PLANIFICAREA PROIECTULUI

.planificarea proiectului.

Dupa definirea proiectului si stabilirea strategiei acestuia se trece la o noua faza: planificarea. La sfarsitul planificari vom sti:

care sunt activitatile proiectului,

care este durata acestora,

care va fi durata maxima a proiectului,

care sunt resursele necesare pentru realizarea proiectului.

Planificarea este absolut necesara pentru o buna reusita a proiectului.

Planul proiectului este constituit dintr-o suita de activitati prestabilite in cadrul unui mediu studiat si previzibil. In plan trecem rezultatele scontate, precum si mijloacele de atingere ale acestora.

Un plan bine alcatuit are ajuta la:

Economisirea timpului

Realizarea rezultatelor dorite

Eliminarea sau reducerea incertitudinii

Ordonarea activitatilor conform prioritatilor

Cresterea eficientei in realizarea proiectului

Monitorizarea si controlul aplicarii proiectului

Chiar daca o buna planificare cere timp, acesta este recuperat in faza de executie. Daca planificarea este facuta corespunzator, se vor realiza mai multe lucruri intr-un timp mai scurt, iar rezultatele vor fi mai bune. In caz contrar, proiectul va dura mai mult si va avea rezultate mult mai slabe.

Mediul proiectului este contextul in interiorul caruia proiectul este formulat, evaluat si realizat. Este format din resursele umane, resursele materiale si planificarea acestora in timp (cash-flow, programari zilnice, intalniri, raportari, conducere, organizare, control si coordonare).

.identificarea activitatilor proiectului.

Definirea activitatilor se face intr-o sedinta de brainstorming, la care participa toate persoanele care se ocupa de organizarea proiectului, chiar si beneficiarii acestuia daca este posibil.

Activitatile se stabilesc in concordanta cu obiectivele operationale gasite in prima faza, cea de definire a proiectului, avand drept scop atingerea acestor obiective.

Pe parcursul acestei sedinte, participanti trebuie sa enumere toate sarcinile (activitatile marunte) care le vin in minte, si absolut toate ideile sunt notate.

In cadrul sedintelor de brainstorming, se aplica doua reguli:

Cantitate inainte de calitate, chiar daca unele idei se repeta

Nici o idee nu este criticata, pentru a nu se inhiba creativitatea

La sfarsit avem mai multe foi de flipchart pline de activitati care trebuie indeplinite pentru realizarea proiectului, iar urmatorul pas este gruparea tuturor activitatilor strans legate intre ele.

Ordonarea logica a activitatilor proiectului.

La finalul etapei precedente avem activitatile ce trebuie realizate. In aceasta faza este necesara ordonarea logica, in timp, a acestor activitati, precum si gasirea legaturilor directe intre acestea.

.legatura dintre activitati.

Exista doua tipuri de diagrame care arata legatura dintre activitati, cunoscute sub numele de activitati pe sageata si activitati pe nod.

Activitati pe sageata

Aici activitatile sunt reprezentate de sageti (ocupa un anumit timp), iar nodurile reprezinta anumite evenimente (un anumit punct in timp)

Diagrama se realizeaza de la stanga la drepta, capetele sagetilor indicand directia.

Avantajele acestei metode sunt:

Succesiunea liniara a activitatilor

Gruparea activitatilor desfasurate in paralel

Scala de timp pentru grupurile de activitati si pentru tot proiectul

Stabilirea punctelor de decizie pentru proiect (milestones)

Schema unei diagrame cu activitati pe sageata.

Evenimentele reprezinta practic finalizarea activitatilor reprezentate de sageti.

Activitati pe nod

Este numita si diagrama legaturilor, fiind folosita de cele mai multe pachete de planificare computerizate.

Schema unei diagrame cu activitati pe nod.

A1 - A10 = activitatile proiectului

Graficele GANTT

Un grafic Gantt este un grafic ce arata o lista de activitati reprezentate prin linii care sunt proportionale in lungime cu durata lor. Liniile sunt pozitionate de-a lungul unei scale orizontale a timpului

Graficele Gantt urmaresc in primul rand sa ofere o imagine in timp a activitatilor care trebuie realizate. Ele pot fi folosite si in procesul de alocare a resurselor umane in cadrul proiectului.

Estimarea in timp

Sunt mai multe tehnici de estimare a timpului, si aceasta etapa este considerata de foarte multi specialisti ca fiind foarte importanta, deoarece cu ajutorul estimarii in timp se calculeaza costurile, se stabileste data de predare a proiectului si nu in ultimul rand succesul fazei operationale depinde de acuratetea acestei etape.

Ca modele pentru estimarea in timp se poate folosi:

experienta personala

experienta altor persoane

experinta din alte proiecte (rapoarte, brosuri de evaluare)

o tehnica de estimare

Estimarea in timp se face in prezenta membrilor echipei, deoarece acestia sunt responsabili sa urmareasca indeplinirea actiunilor in timpul stabilit.

O metoda uzuala de estimare consta in:

trecerea tuturor activitatilor cheie pe postituri, apoi aranjandu-se in ordinea lor cronologica

stabilirea legaturilor dintre activitati, realizandu-se o diagrama logica (care incepe cu START si se termina cu FINIS), in care activitatile succesive sunt unuite prin sageti

calcularea timpului critic, trecandu-se datele de inceput si de sfarsit ale fiecarei activitati, durata actiunii, marja de eroare

Dupa ce avem o estimare in timp a tuturor activitatilor si vedem si legaturile dinte ele, trebuie sa stabilim modul de masurare a proiectului.

Acesta consta in impartirea proiectului in unitati mari de timp, punctandu-se clar finalul fiecarei unitati, care verifica realizarea etapei si conditioneaza trecerea la urmatoarea etapa.

Rezultatele intermediare care se stabilesc prin aceasta metoda se numesc milestones.

Pentru managerul proiectului, milestones reprezinta o metoda de monitorizare si evaluare a proiectului.

Pentru a putea monitoriza cat mai bine proiectul, trebuie definiti indicatorii de performanta.

Monitorizarea presupune a defalca rezultatele ce trebuie obtinute in etape distincte si transpunerea acestora in indicatori de performanta cu dublu rol:

de monitorizare periodica a evolutiei activitatii

de comparare a rezultatelor intermediare sau finale cu cele obtinute de concurenti sau de propria organizatie in perioade similare anterioare.

In functie de gradul de descentralizare a deciziilor, controlul poate fi mai strict sau mai selectiv.

Nu este necesar sa stabilim indicatori de performanta pentru toate activitatile pe care le realizam, ci numai pentru cele pe care le consideram cele mai relevante in monitorizarea si evaluarea proiectului.

Pe ansamblu, numarul indicatorilor de performanta depinde de particularitatile proiectului si de stilul de management practicat in cadrul organizatiei. Insa volumul informatiilor primite in cadrul procesului de monitorizare nu trebuie sa depaseasca capacitatea managerului de interpretare a acestora.

Un alt aspect este acela de a acorda o pondere cel putin egala indicatorilor non-financiari (ex. calitatea serviciilor prestate, satisfactia clientilor etc.) prin exprimarea lor in unitati cuantificabile.

Procesul de stabilire a indicatorilor de performanta trebuie sa inceapa cu o negociere a acestora intre membrii unei organizatii, tocmai pentru ca schimbarea sa parvina de jos in sus si nu sa fie resimtita ca o impunere din partea managementului. Indicatorii de performanta trebuie sa reflecte eforturile depuse de angajati.

Cateva din caracteristicile indicatorilor de performanta eficienti:

sa se integreze usor in sistemul deja existent

sa fie usor de interpretat de catre manageri

sa se bizuie pe date si informatii reale, verificate si accesibile

sa fie intelese in profunzime de catre angajati

sa fie urmate de un feed-back din partea managementului

sa fie repartizate in functie de complexitatea si importanta sarcinii monitorizate

sa existe un anumit grad de flexibilitate in alegerea unor indicatori

sa se aloce o perioada de timp implementarii indicatorilor noi.

In concluzie, stabilirea unor indicatori de performanta conduce la cresterea eficientei in organizatie. Aceasta nu garanteaza succesul, dar o abordare sistematica a intregului proces va conduce la o utilizare mai buna a resurselor aflate la dispozitia managerilor.

Dupa stabilirea modului de masurare al proiectului, putem realiza o diagrama in care sa includem toate activitatile, durata acestora, datele estimate, etapele intermediare (care au ca finalitate milestones). Aceasta diagrama se numeste PERT.

Diagrama PERT permite descompunerea unui proiect in activitati specifice si planificarea etapelor acestuia.

In realizarea unei diagrame PERT trebuie urmariti 4 pasi esentiali:

Identificarea activitatilor principale ale proiectului

Determinarea secventei in care au loc activitatile (ordinea de desfasurare) si identificarea acelor activitati ce pot fi desfasurate simultan

Determinarea perioadei necesare fiecarei etape

Desenarea unei diagrame pentru o monitorizare si un control mai eficient al proiectului.

Fiecare activitate trebuie estimata d.p.d.v. al perioadei de desfasurare si anume:

O = cel mai optimist timp (indica cel mai scurt timp in care poate fi indeplinita o activitate daca nu exista blocaje sau intarzieri)

P' = cel mai pesimist timp (indica perioada maxima de indeplinire a unei activitati daca se interpun toate problemele sau blocajele posibile)

P = cel mai probabil timp (indica perioada necesara indeplinirii activitatii respective daca apar numai unele din problemele posibile).

Timpul aproximativ este rezultatul ponderii medii a celor trei timpi estimati:

T_e = (O + 4*P + P')/6

PLANIFICAREA RESURSELOR PROIECTULUI

Dupa definirea activitatilor proiectului si planficarea acestora in timp, urmatorul pas il reprezinta definirea limitarilor proiectului si alocarea resurselor.

.limitele proiectului...

In aceasta etapa se identifica limitele referitoare la bani si timp, apoi cele referitoare la oameni si materiale. Deoarece se discuta la nivel de planificare a proiectului este de la sine inteles ca pot aparea schimbari minore mai tarziu, dar acest lucru nu ar trebui sa impiedice tratarea cu seriozitate a constrangerilor.

Dupa ce vedem in mare care sunt limitarile proiecrtului, urmatorul pas este cel de alocare a resurselor de care dispunem.

Alocarea resurselor

Prin folosirea Graficului Gantt ca baza, trebuie examinata activitatea fiecarui grup, si trebuie luate decizii de tipul: cine trebuie sa faca acest lucru, ce materiale ne trebuie; apoi se aloca resursele pentru fiecare activitate din fiecare grup. Se repeta operatia pentru toate activitatile din toate grupurile.

estimarea timpului;

estimarea costurilor;

timpul de siguranta;

procentajul timpului folosit;

reducerea timpului estimat.

Daca in urma alocarilor se constata ca proiectul va dura prea mult, atunci se va incerca reducerea duratei acestui in mai multe feluri:

cresterea resurselor umane pentru proiect;

alegerea altor resurse materiale;

scaderea calitatii;

prelungirea duratei de predare.

.instrumente folosite in managementul resurselor umane al proiectului.

Unul din instrumentele cele mai des folosite in alocarea oamenilor pe activitati este graficul GANTT. Folosind acest tip de grafic, avem o imagine clara necesarului de resurse umane in timp si pe activitati.

O alta schema folosita in planificarea resurselor umane este ARASIT. Folosind aceasta schema, avem pentru toate activitatile proiectului o imagine asupra persoanelor implicate, a ideilor de finalizare a activitatilor si a dead-line-urilor stabilite.

.instrumente folosite in managementul financiar al proiectului.

Pentru o buna alocare si gestionare a resurselor materiale pe parcursul proiectului, se folosesc anumite instrumente specifice.

Principalele instrumente sunt:

Bugetul

Cash-flow-ul

EXECUTIA SI FINALIZAREA PROIECTULUI

Executia si finalizarea proiectului, este sub controlul managerului de proiect.

Prima responsabilitate a unui manager de proiect in aceasta etapa este sa "porneasca proiectul", si in acelasi timp trebuie sa se asigure ca oricine isi incepe activitatea sau grupul de activitati la timpul prevazut in etapa de planificare.

Este foarte important sa pornim executia proiectului la timp, chiar daca faza de planificare mai poate fi imbunatatita. Asa cum zicea si generalul G. Patton, "a good plan today is better then a perfect plan tomorrow".

Monitorizarea proiectului

Pentru monitorizarea proiectului trebuie intocmita o lista de evenimente care o data urmarite pot arata cand un proiect este foarte aproape de "necazuri". Acest tip de evenimente sunt:

depasirea orelor de lucru pentru activitati specifice;

punctele de sfarsit din drumul critic, precum limitele lor temporale;

datele de sosire a materialelor de la furnizori;

respectarea standardelor calitatii produsului final;

punctele de inspectie critica cu personal din afara proiectului;

minimul de cerinte la timpul predarii la cheie a proiectului.

Un instrument foarte util in monitorizarea activitatilor membrilor echipei il constituie fisa de post. Aceasta cuprinde urmatoarele campuri:

scopul functiei,

responsabilul pentru indeplinirea activitatii, supervizorul,

persoane cu care coopereaza,

timpul necesar activitatii,

experienta practica,

castiguri,

profilul persoanei respective.

Daca se constata necesitatea unei pregatiri suplimentare pentru membrii echipei, aceasta se face prin cursuri sau traininguri, etc.

Nu in ultimul rand trebuie trebuie luata in considerare motivarea persoanelor din echipa proiectului. .Ceea ce trebuie stiut este ca nu toate persoanele sunt motivate de acelasi lucru. Iata cateva exemple de factori motivationali:

entuziasmul;

obiectivele clare;

banii;

metode bine stabilite;

satisfactia muncii;

incurajari;

statutul.

Monitorizarea se poate face pe baza unor rapoarte scrise de persoanele responsabile pentru indeplinirea activitatilor planificate, prin intalniri cu toti membrii echipei proiectului, prin diferite chestionare sau formulare, prin rapoarte externe etc.

.evaluarea progresului.

Se face in functie de indicatorii de performanta definiti in faza de planificare a proiectului.

Evaluarile ar trebui sa contina:

un raport scris despre evaluarea progresului;

grafice Gantt actualizate pentru a putea arata progresul;

evaluari ale angajamentele financiare;

evaluari ale schimbarilor.

.schimbari si replanificari.

Pe parcursul desfasurarii unui proiect pot aparea diverse probleme. Daca monitorizarea este bine facuta, atunci managerul proiectului poate sesiza aceste probleme si poate actiona pentru solutionarea acestora sau pentru introducerea unor schimbari.

O problema se transforma intr-o schimbare doar atunci cand nu poate fi rezolvata fara sa afecteze constrangerile de timp, bani si calitate. Cum se poate ajunge la o schimbare? Exista desigur mai multi factori.

Factori externi, atunci cand conducerea proiectului decide sa faca o schimbare de genul:

schimbare in tehnologie;

pierderea sustinerii financiare;

un nou sponsor cu idei noi;

schimbare de legislatie.

Factori interni ca rezultat al evaluarii schimbarii. Raportul include: sursa, natura, analiza, costuri aditionale, solutii.

.asigurarea calitatii.

In verificarea calitatii proiectului ne raportam tot la indicatorii de performanta stabiliti in procesul de planificare.

In mod identic ca la replanificare si la schimbarea proiectului, asigurarea calitatii trebuie sa fie controlata atat din interior cat si din exterior. Daca produsul nu este acceptat de catre inspectorii externi, atunci este nevoie de o evaluare si o planificare a schimbarii, pentru o noua inspectie.

.revizuirea critica.

Se realizeaza pentru imbunatatirea conducerii proiectelor viitoare, si este foarte important ca atat managerul proiectului cat si echipa sa sa fie prezenti. O astfel de revizuire permite analizarea obiectiva a intregului proiect si dezvoltarea unor strategii pentru a ne asigura ca daca vor mai aparea acelasi tip de probleme, avem solutii adecvate.

O persoana independenta de proiect ar trebui sa conduca aceasta intalnire, la care ar trebui sa se acopere urmatoarele puncte:

privire de ansamblu a proiectului;

calitatea evaluarilor;

constrangerile proiectului: bani, timp, calitate;

evaluarile schimbarilor.

.evaluarea finala a proiectului.

Aceasta se face in functie de obiectivele stabilite in faza de planificare si are ca scop evaluarea modului in care au fost atinse obiectivele strategice ale proiectului.

Pentru o evaluare cat mai buna a rezultatelor finale ale proiectului, este indicat sa se evalueze obiectivele strategice in functie de obiectivele operationale corespunzatoare.

Presupunem ca un pentru un obiectiv strategic am definit patru obiective operationale, O₁, O₂, O₃, O₄ .

Primul pas consta in stabilirea importantei relative a obiectivelor operationale.

Intr-un tabel trecem obiectivele pe linie si pe coloana, si acordam un coeficient relativ. Daca obiectivul de pe linie este mai important decat cel de pe coloana, atunci primeste 1. Daca nu, primeste -1. Daca obiectivele au aceeasi importanta, trecem 0. Facem apoi totalul pe linie, si in functie de acesta stabilim importanta relativa a obiectivelor.

In acest exemplu, avem trei trepte de importanta:

Urmatorul pas consta in stabilirea unui coeficient pentru fiecare obiectiv. Acesta se calculeaza in functie de numarul total de obiective.

Mai intai se stabileste o ratie 1/n (n=nr. de obiective). Obiectivul cel mai important are coeficientul 1, al doilea are 1-1/n, al treilea    1-2*(1/n) s.a.m.d.

In cazul nostru ratia este ¼. Obiectivele vor avea urmatoarele coeficiente de importanta (notate cu C_n ):

Pasul urmator consta in acordarea unei note fiecarui obiectiv, care sa reflecte gradul de indeplinire a fiecaruia. Cel mai frecvent se acorda note pe o scara de la 1 la 5 (1 - foarte slab, 2 - slab, 3 - mediu, 4 - bine, 5 - foarte bine).

Pentru calcularea gradului de indeplinire a obiectivului strategic (notat cu S), folosim urmatoarea formula:

S = (C₁ * N₁ + C₂ * N₂ + . + C_n * N_n)/( C₁ + C₂ + . + C_n)

In cazul nostru, nota finala este:

S = (1*4 + ½*3 + ¾*5 + ½*2)/ (1 + ½ + ¾ + ½ )= 10.25/2.75 = 3.72