FACULTATEA DE FINANTE, ASIGURARI,
BANCI SI BURSE DE VALORI
ASE
REFERAT LA MANAGEMENT
BUCURESTI, 2007
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.
MANAGERII SI RESURSELE UMANE
CUPRINS
I. Evolutia gandirii manageriale
II. Conceptul de management
III. Conceptul de manager
3.1. Tipuri de manageri si stiluri de management .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........ 4
3.2. Teoriile X si Y ale lui Mcgregory .......... ..... ...... .......... ..... ...... ......................... 6
3.3. Echipa manageriala mista a lui Belbin .......... ..... ...... .......... ..... ...... .................. 6
IV. Managementul resurselor umane (MRU) .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........ 8
4.1. Definirea si caracteristicile resurselor umane .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........ 8
4.2. Strategii si politici specifice MRU .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................ 10
4.3. Recrutarea, selectia si orientarea resurselor umane .......... ..... ...... .............................. 12
4.4. Formarea si perfectionarea personalului .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................ 14
4.5. Aprecierea performantelor personalului .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................ 15
4.6. Recompensarea .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ....................... 15
V. Managerii si relatiile cu angajatii .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................ 17
5.1. Comunicarea si importanta ei .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... . 17
5.2. Obiectivele relatiilor cu angajatii .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................... 17
5.3. Relatiile cu angajatii in contextul organi 14114v2111o zatiei .......... ..... ...... .......... ..... ...... ....... 19
VI. Studii de caz .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ........................... 23
6.1. Cazul "MAZDA" .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ..................... 23
6.2. MRU la Compania "Smith" .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ..... 24
6.3. MRU la McDonald's .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... ................ 25
6.4. Cazul "Fantasy Resorts Inc" .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .... 25
6.5. Cazul "REEBOK" .......... ..... ...... .......... ..... ...... .......... ..... ...... .................... 26
VII. Bibliografie .............................. 28
I. EVOLUTIA GANDIRII MANAGERIALE
Primele elemente ale actiunilor practice de management si chiar ale gandirii manageriale au aparut in civilizatia sumeriana incepand cu anul 5000 i.e.n., cand erau folosite diverse documente scrise pentru efectuarea operatiilor comerciale. Elementele unui management autentic s-au identificat la egipteni, care au facut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folositi la construirea piramidelor. De asemenea, babilonienii, prin cunoscutul "Cod al lui Hammurapi" stabileau o serie de standarde pentru salarii, precizand obligatiile partilor contractante, inclusiv penalizarile care se aplicau daca intelegerile prealabile nu erau respectate. La romani, intre anii 300 i.Hr. si 300 d.Hr., in mod curent era folosit un sistem de comunicatii eficient, atat pentru conducerea imperiului, cat si pentru nevoile de control la nivel centralizat. In fine, la venetieni, in jurul anilor 300, intalnim elemente concrete in stabilirea cadrului legal pentru operatiunile comerciale.
Progresele cele mai importante au fost inregistrate incepand cu a doua jumatate a secolului al XVIII-lea, preocuparile privind managementul fiind in atentia a numerosi oameni de stiinta.
O contributie substantiala la intemeierea stiintei manageriale au avut-o H. Fayol si F. Taylor, care au analizat pentru prima data in maniera stiintifica procesul de management si componentele sale, precum si o parte din principalele elemente ale sistemului de management, elaborand o serie de reguli, principii si metode de conducere stiintifica.
II. CONECPTUL DE MANAGEMENT
Managementul, fiind o activitate complexa, cu profunde implicatii in viata economica, sociala si politica, a cunoscut de-a lungul evolutiei sale diferite acceptiuni si abordari. Astfel, managementul poate fi privit ca "Un proces de coordonare al resurselor umane, informationale, fizice si financiare in privinta realizarii scopurilor organizatiei".
Potrivit opiniei lui A. Mackensie, managementul este "Un proces in care managerul opereaza cu 3 elemente fundamentale: idei, lucruri si oameni, realizand obiectivul prin altii.".
H. Johanssen si A. Robertson afirma ca managementul este "Arta de a directiona, dirija si administra munca altora pentru a atinge obicetivele stabilite.". O abordare interesanta ii apartine lui David H. Hemphil, care sustine ca managementul este "Un compus al elementelor: putere, autoritate si influenta.".
Profesorii O. Nicolescu si I. Verboncu sunt de parere ca "Managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competivitatii.".
Peter Druker, in lucrarea sa "The age of discontinuity", surprinde sugestiv principalele trasaturi actuale si de perspectiva ale managementului. In vederea sa, P. Druker considera ca principalele principii ale managementului modern sunt:
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea si productia muncii;
- motivarea si comunicarea;
- stabilirea metodelor de masurare a performantelor;
- dezvoltarea permanenta a performantelor angajatilor.
La aceste interpretari, se poate adauga si ideea lui Richard Farmer, potrivit careia "Managementul este unul din factorii care explica de ce o tara este bogata sau saraca.".
III. CONCEPTUL DE MANAGER
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de management denumite manageri.
Exista opinii diferite in ceea ce priveste definirea managerului. P. Druker considera ca managerii sunt atat conducatorii propriu-zisi, cat si specialistii si alte persoane care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii intreprinderii, exceptandu-i insa pe maistri. P. Bolinet sustine ca un conducator este o persoana care isi obtine rezultatele prin altii. Definita adoptata de majoritatea specialistilor este: orice persoana care ocupa o functie de conducere intr-o organizatie socio-economica reprezinta un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.
Exista 2 categorii de cerinte solicitate managerului:
1) Cerinte referitoare la personalitate.
Personalitatea este o rezultanta a 4 factori: - constitutia si temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hrana);
- mediul social (tara, familie, educatie);
- obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul
influentelor precedente (mod de viata, igiena alimentara).
Personalitatea comporta 2 laturi:
a) latura instrumentala, data de aptitudini care la randul lor sunt de 2 feluri:
- aptitudini legate de materia de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea competentei profesionale;
- aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.
b) latura actionala, data de:
- temperament si resurse energetice (aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul de sine al managerului, impuse de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins);
- caracter (reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social-istorice).
2) Cerinte referitoare la calitatile intelectuale
- inteligenta
- capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul
- capacitatea de a gandi clar
- memoria
- imaginatia
- capacitatea de previziune
- gandirea practica pentru rezolvarea problemelor curente
- gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
3.1. TIPURI DE MANAGERI SI STILURI DE MANAGEMENT
In abordarea tipului de manager se considera ca punctul de plecare il constituie tipologia general umana. Dupa elvetianul Carl Jung se disting 2 tipuri umane:
1) extravertitii - persoane deschise lumii exterioare, impetuase, exteriorizate, la care predomina tendintele obiective;
2) introvertitii - persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina tendintele subiective.
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare:
a) echilibratii - persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschise lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Constituie prototipul conducatorului.
b) compensatii - persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Persoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul creatorilor.
Stilul managerial poate fi definit ca "modul in care managerii obtin rezultate". El se suprapune cu conceptul de conducere. Totusi, managerii sunt numiti si raspund in fata celor care i-au numit. Uneori, obiectivele managerilor pot veni in contradictie cu ale grupurilor pe care trebuie sa le
conduca. Nu toti managerii sunt eficienti in obtinerea rezultatelor, si nu toti conducatorii sunt
manageri. In mod normal, managerilor le este atribuit un anume grad de autoritate formala. Aceasta le este de obicei delegata de la un esalon superior al conducerii. El le va permite sa ia decizii si sa angajeze resursele organizatiei. De asemenea, ei vor avea nevoie de o oarecare autoritate asupra personalului in privinta recompenselor si a sanctiunilor. Cat de mare este autoritatea managerului depinde considerabil de superiorii sai si variaza de la o organizatie la alta. In ceea ce fac, managerii sunt constransi in tot mai mare masura de lege. Aceasta se intampla mai ales in domeniul drepturilor angajatilor, de exemplu, concedierile injuste si legea impotriva discriminarii. Capacitatea managerilor de a angaja si a concedia dupa bunul lor plac a fost considerabil redusa.
Managerii sunt deseori dependenti de informatiilor si expertiza subordonatilor. De exemplu, se poate ca subordonatii tineri sa fie mai capabili decat sefii lor sa acceseze si sa manipuleze noile sisteme informatice.
Pe masura ce organizatiile se schimba, managerii ajung sa depinda mai mult de autoritatea lor sapientiala decat de cea formala. Autoritatea sapientiala este cea care deriva dintr-o competenta personala.
Intrucat autoritatea este sanctionata oficial de organizatie, puterea este distribuita in intreaga organizatie si poate fi atribuita oamenilor de la orice nivel, nu doar managerilor. Puterea poate fi definita drept "folosirea competenta a resurselor umane, informationale sau materiale in scopul de a face ceva". Ea poate fi folosita eficient chiar daca managerul nu poseda realmente puterea, dar gruparea pe care vrea s-o influenteze crede acest lucru.
Managerii au nevoie de aptitudini politice considerabile in negocierea aranjamentelor de munca cu alte departamente. In general, evolutia organizatiilor este astfel ca tot mai putine au structuri birocratice traditionale. Tendinta este catre structuri organice mai flexibile (spre deosebire de cele mecanice). In structurile organice exista nevoia, si posibilitatea, unui acces relativ deschis la oameni aflati in alte sectoare ale organizatiei. Fapt ce poate atrage, la randul sau, nevoia unor aranjamente de munca precum structurile matriciale sau echipele de proiect. Managerii si alti angajati vor constata ca, deseori, ei nu depind de un singur sef.
Tendintele organizationale sunt astfel incat este tot mai probabil ca managerii sa fie centrii de condensare ai amestecului corect de resurse financiare, fizice si umane destinate indeplinirii unor sarcini specifice. Fapt valabil mal ales in organizatiile care dispun de un nivel ridicat al capitalului intelectual. Aceste evolutii influenteaza, la randul lor, stilul managerial. Explicand conceptul de organizatie triplu "I", bazata pe utilizarea eficienta a inteligentei, ideilor si informatiei, Handy a spus: "Acest tip de organizatie a dat nastere asa-numitului lider post-eroic. Daca managerul eroic din trecut stia totul, putea face totul si era capabil sa rezolve orice problema, managerul post-eroic se intreaba cum pot fi dezvoltate capacitatile altor oameni de a rezolva o anumita problema.".
Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management. Deosebim astfel:
a) stilul democrat participativ la care se constata preocuparea pentru realizarea obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;
b) stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim-plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare excesive;
c) stilul participativ-autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la jumatatea intervalului limitelor prezentate.
3.2. Teoriile X si Y ale lui Mcgregory
Mcgregory (1969) a facut distinctie intre managerii care conduc pe baza unei Teorii X si cei care conduc pe baza unei Teorii Y. Managerii adepti ai Teoriei X fac urmatoarele presupuneri despre angajati:
- angajatii trebuie sa raspunda si raspund unor directive ferme si unui control sever;
- oamenii prefera sa evite munca, daca este posibil;
- angajatii nu vor sa-si asume raspunderi;
- angajatii trebuie constransi sa duca la indeplinire obiectivele organizatiei.
Ipotezele de la care pornesc managerii adepti ai Teoriei Y sunt:
IV. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Intre factorii de productie (munca, capitalul, pamantul, informatia, capacitatea manageriala) ca resurse ale societatii folosite in procesul de productie a bunurilor si serviciilor, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricarei organizatii si, in consecinta, trebuie sa se bucure de o atentie cu totul deosebita.
Importanta apreciabila pe care o are conducerea personalului in cadrul oricarei organizatii i-a determinat pe unii specialisti de autoritate sa o includa, sub denumirea de staffing, in randul functiilor manageriale, ei bazandu-se pe 2 argumente esentiale:
- in desfasurarea activitatilor functiei de personal a organizatiei, fiecare conducator in cadrul acesteia, indiferent de pozitia sa ierarhica, este puternic implicat cel putin in ceea ce priveste personalul din subordine;
- activitatile de personal sunt strans legate de functia manageriala de organizare, facand astfel conexiunea intre o functie a organizatiei si o functie a managerului organizatiei.
4.1. DEFINIREA SI CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE
Managementul Resurselor Umane (MRU) reprezinta acea latura specializata a managementului general al organizatiei in care problematica personalului este abordata intr-o viziune integratoare, globalista, interdisciplinara si profesionala si care consta in asigurarea indeplinirii obiectivelor organizatiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea si utilizarea adecvata a resurselor umane ale acesteia astfel incat sa se puna integral in valoare potentialul profesional si creativ al tuturor membrilor. Mai poate fi definit ca ansamblul de activitati specializate, omogene si complementare desfasurate de persoane specializate ce folosesc metode si tehnici specifice prin care se asigura resursele umane necesare unei organizatii, precum si utilizarea integrala si eficienta a acestora, dezvoltarea si motivarea lor.
In viziunea lui De Cenzo, A. David si P. Robbins activitatile componente ale MRU sunt:
- obtinerea resurselor umane
- dezvoltarea lor
- motivarea lor
- mentinerea lor.
In viziunea lui C.D.Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, precum si a lui D. Myers, la activitatile mentionate se mai adauga:
- managementul strategic al resurselor umane
- MRU international sau multinational
- planificarea carierelor
- comportamentul organizational
- negocierile colective
- stabilirea programului de lucru, disciplina si controlul
- evaluarea functiunii de resurse umane.
In viziunea lui M. Armstrong:
- organizarea (proiectarea organizarii, proiectarea postului, dezvoltarea organizarii, analiza posturilor)
- asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia)
- dezvoltarea angajatilor (pregatirea, dezvoltarea managementului, managementul performantei)
- recompensarea angajatilor (evaluarea postului, sistemele de plata, plata pentru performanta, avantajele angajatilor)
- relatiile angajatilor (relatiile industriale, cu participarea si implicarea, comunicarea)
- sreviciile pentru angajati (protectie si sanatate, bunastare)
- angajare si administrare (practici de angajare, sisteme informatice).
Caracteristici ale resurselor umane
- resursele umane constituie principala resursa actuala si de perspectiva a organizatiei, cea care ii determina hotarator potentialul de actiune;
- resursele umane au un potential de crestere si dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat si de inlocuit;
- calitatea resurselor umane ale organizatiei determina calitatea activitatii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care il are;
- resursele umane presupun investitii continue din partea organizatiei, care se dovedesc in timp cele mai rentabile. In acest sens, J. Naisbitt si R. Aburdene afirma: "...in noua societate informationala, capitalul uman a inlocuit capitalul financiar ca resursa strategica.";
- resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru ca in luarea acestor decizii trebuie sa se tina seama de factori psihologici-individuali, sociologici-organizationali si situationali specifici. In domeniul resurselor umane, managerii se confrunta frecvent cu dileme decizionale, in care se confrunta argumente de ordin psihologic si moral cu argumente economice;
- potentialul apreciabil pe care il prezinta resursele umane ale organizatiei trebuie cunoscut in detaliu, evaluat corect, cultivat si stimulat pe mijloace adecvate. Orice individ reprezinta o entitate biologica al carei potential intelectual si fizic real se dezvaluie cu dificultate;
- resursele umane prezinta o adaptabilitate la situatii diverse foarte variabila de la un individ la altul, precum si o relatica inertie la schimbari. Schimbarile din cadrul si din exteriorul organizatiei afecteaza ierarhiile, pozitiile individuale sau colective, continutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizational, etc., si induc, in mod firesc, rezistenta celor afectati. Aceasta rezistenta are radacini adanci, care tin de natura umana, de conservatorismul acesteia si de reactivitatea ei la tot ce inseamna schimbare a distributiei puterii in cadrul organizatiei, a comportamentelor consacrate, a culturi firmei, intr-un cuvant a tot ce inseamna discontinuitatea fata de ordinea existenta a lucrurilor;
- resursele umane sunt marcate prifund de factorul timp, in sensul ca procesele de invatare, de dobandire a experientei, de schimbare a mentalitatilor si comportamentelor reclama perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp diferentiaza, de asemenea, sensibil valorile economice si cele sociale impartasite de generatiile tinere si de cele mai varstnice de pe piata muncii;
- resursele umane au tendinta de socializare, de organizare si desfasurare a activitatii in grup, ceea ce face sa se dezvolte relatii care determina comportamentele individuale si pe cele organizationale;
- eficacitatea utilizarii resurselor umane determina eficacitatea utilizarii celorlalte resurse ale organizatiei;
- MRU confera specificitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organizatii.
4.2. STRATEGII SI POLITICI SPECIFICE MRU
Realizarea de catre organizatiei a obiectivelor pe care si le-a fixat presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, organizatia, in primul rand conducerea acesteia, trebuind sa aiba optiuni clare in vederea indeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice. Strategia reprezinta rezultatele optinui strategice privind caile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.
Strategia organizatiei in domeniul resurselor umane defineste directiile majore de dezvoltare a acestor resurse, potrivit cerintelor determinate de obiectivele pe care organizatia si-a propus sa le atinga.
In raport cu activitatile specifice procesului MRU, principalele elemente care trebuie urmarite la stabilirea strategiei in domeniul resurselor umane sunt:
V. MANAGERII SI RELATIILE CU ANGAJATII
5.1. COMUNICAREA SI IMPORTANTA EI
Managerii isi petrec cea mai mare parte a timpului direct angajati intr-o forma sau alta de comunicare. Chiar si atunci cand lucreaza singuri - de exemplu, studiind sau pregatind rapoarte - ei se bazeaza pe incercarile altora de a comunica cu ei, sau se pregatesc sa comunice cu altii. Acuratetea in luarea deciziilor depinde, in particular, de eficienta comunicarii. Daca procesul de comunicare este deficitar, tot restul poate fi viciat.
In studiul efectuat de Rosemary Stewart asupra felului in care managerii isi petrec timpul s-a stabilit ca, in medie, cei 160 de manageri din esantionul respectiv isi petreceau doua treimi din timp lucrand cu alti oameni. Pare, deci, rezonabil sa presupunem ca majoritatea managerilor isi petrec cea mai mare parte a zilei de lucru cu o activitate oarecare de comunicare. Chiar si cei 33 de manageri de nivel inferior din esantionul respectiv isi petreceau aproximativ jumatate din timp lucrand cu alti oameni. Aceasta presupune participarea la sedinte, primirea si transmiterea de instructiuni, discutii cu colegii si contacte cu beneficiarii si furnizorii. Daca managerii trebuie sa ia decizii corecte si de substanta in posturile pe care le ocupa, rezulta ca ei trebuie sa stapaneasca efectiv procesul de comunicare. Una din problemelegenerate de comunicarea in interiorul organizatiilor este ca, daca ea este gresita, toti ceilalti din lantul comunicativ vor fi dezinformati.
Este important sa recunoastem ca orice manager prefera sa primeasca vesti bune, si nu rele, iar subalternii si colegii sunt tentati sa le spuna oamenilor ceea ce ei doresc sa auda. Pe termen lung, acest lucru poate fi dezastruos, iar managerii, la fel ca liderii politici, trebuie sa fie constienti de distorsiunile care pot sa apara pe canalele de comunicare si sa fie atenti sa nu cada in aceasta capcana. Probabilitatea blocarii stirilor critice sau nefavorabile poate fi mult redusa daca tentatiile in acest sens sunt constientizate si daca se renunta la echivalentele moderne ale vechii traditii grecesti de a ucide mesagerul care aducea vestea pierderii unei batalii.
5.2. OBIECTIVELE RELATIILOR CU ANGAJATII
Principalul obiectiv al managerilor in sfera relatiilor cu angajatii este, probabil, obtinerea cooperarii fortei de munca in realizarea obiectivelor organizatiei, cum ar fi:
- performante eficiente financiar (cheltuieli reduse cu forta de munca)
- controlul schimbarilor
- evitarea intreruperilor lucrului si a altor conflicte de munca.
Urmarirea acestor obiective trebuie sa fie echilibrata, caci ele pot intra in conflict unele cu altele. Acelasi lucrue poate intampla cu obiectivele sindicatelor (si/sau angajatilor individuali) care sunt:
6. STUDII DE CAZ
CAZUL "MAZDA" (cu privire la recrutarea, selectia, pregatirea si integrarea RU)
Uzina de asamblare e Corporatiei Mazda Motors situata in Flat Rock, Michigan, nu este altfel decat celelalte fabrici de asamblare automobile, fie ele din SUA sau din alte tari.
In interiorul uzinei, muncitorii desfasoara o varietate de activitati standardizate, de rutina si cateodata chiar monotone, in efortul de a asambla un automobil de calitate. Dar, spre deosebire de concurenta, MAZDA cere noului angajat sa fie capabil sa desfasoare si alte activitati si operatiuni care poate nu au legatura directa cu asamblarea unui automobil.
MAZDA angajeaza deci persoane care demonstreaza nu numai o buna calificare profesionala pentru locul de munca solicitat, dar poseda si aptitudini de mobilitate profesionala si sunt receptive la metode noi de lucru.
In timpul procesului de angajare, solicitantii trebuie sa demonstreze eficienta in munca de echipa, calitati organizatorice si abilitate pentru relatiile interumane. Solicitantilor li se cere ca, in timp ce isi desfasoara activitatea de proba in vederea angajarii, sa ajute intreprinderea, sugerand ei insisi cel mai potrivit loc de munca in conformitate cu aptitudinile personale.
O data ce un lucrator este angajat, incepe un proces complex de integrare. Noii muncitori devin cursanti in cadrul unui intend program de pregatire de 3 saptamani, ce acopera o varietate de subiecte, de la sistemul informational eficient la controlul calitatii. Acest program este imediat urmat de o sesiune de 3 zile, concentrata asupra politicii strategice a Corporatiei MAZDA si a programelor sale privind managementul calitatii.
O data ce managerii au incheiat actiunea de integrare a noilor angajati, este randul maistrului, supraveghetorului sau sefului de echipa. Ei au grija ca fiecare angajat sa petreaca 8 pana la 12 saptamani pentru a invata responsabilitatile postului sau de munca, sub cea mai stricta supraveghere.
Aproximativ dupa 4 luni de la angajare, muncitorii nu mai sunt atat de strict supravegheati.
6.2. MRU LA COMPANIA SMITH
Compania SMITH este o uzina care nu are sindicat, localizata in statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numar mare de angajati in zona. SMITH s-a aflat in pozitita de a angaja din ce in ce mai multi lucratori in decursul ultimilor 20 de ani, pentru sectiile de productie a utilajelor destinate fermelor agricole si unor intreprinderi industriale. Noi linii de productie au fost dezvoltate pentru tehnologie spatiala si mobilier destinat copiilor mici. In prezent, firma are mai mult de 38.500 angajati in sectoarele: management, productie, servicii si intretinere-reparatii.
MRU este asigurat in cadrul firmei de catre Jane Brown, care raspunde de relatiile cu publicul. Munca ce trebuie facuta legata de identificarea si publicarea posturilor vacante, precum si de angajarea personalului necesar este deseori intarziata. De asemenea, apare situatia in care angajatii au intrebari de pus privind beneficiile proprii, iar sefii lor directi nu pot raspunde la aceste intrebari. Multitudinea activitatilor de personal indica necesitatea crearii unui departament special pentru MRU.
Problemele fiindprivite insa cu multa lejeritate si considerate secundare ca prioritate, nu se fac eforturi reale pentru infiintarea unui departament special.
Dar au aparut probleme de scadere a productivitatii, determinate mai ales de fluctuatia de personal si neasigurarea la timp a necesarului de personal, precum si nemultumiri in randul angajatilor.
6.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA McDONALD'S
McDonald's a devenit un simbol al SUA. Inca de la inceputul infiintarii sale in 1954, fondatorul Ray Kroc a creat un imperiu, bazandu-se pe cateva principii fundamentale, concentrate asupra unei calitati de exceptie a produselor indiferent de unde sunt cumparate acestea. De exemplu, hamburger-ul Big Mac intr-un local din Raleigh, North Carolina va avea exact acelasi gust ca unul cumparat la Moscova sau la Beijing. McDonald's este de asemenea foarte bine cunoscut pentru serviciile ireprosabile care sunt asigurate clientilor, cu rapiditate, eficienta, intr-o curatenie desavarsita.
Pentru a atinge acesti parametri, McDonald's consuma foarte mult timp pregatindu-ri angajatii asupra modului in care trebuie sa se desfasoare activitatea in vederea mentinerii standardului prevazut.
Chiar daca McDonald's se bucura de atata timp de succes, el se confrunta cu schimbarile permanente de pe piata muncii. S-a constatat ca valul de absolventi de liceu ce doreau sa se angajeze a scazut si de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai in varsta si chiar cu probleme de handicap.
In acest fel McDonald's ofera acum locuri de munca celor carora le era dificil sa le gaseasca in alte intreprinderi. In aceste conditii, si compania si angajatii au de castigat.
6.4. CAZUL "FANTASY RESORTS INC"
In calitate de vicepresedinte al hotelurilor Fantasy, Al Short se confrunta cu cea mai descurajatoare provocare din cariera lui. Fantasy se pregatea sa deschida Fantago, un hotel-cazino luxos, situat in Las Vegas, cu 3000 de camere, iar echipa de resurse umane a lui Al Short formata din 40 de specialisti, era insarcinata sa angajeze 9.600 de persoane in numai 6 luni. Asta insemna sa recruteze si sa vizualizeze 84.000 de candidati pentru slujbele oferite, in peste 600 de profesii, incepand cu cea de comerciant, chelner si camerista pana la contabili si vicepresedinti. Apoi, echipa de specialisiti trebuia sa reduca numarul candidatilor la 27.000 de finalisti, sa intervieveze cu grija fiecare finalist, sa verifice cunostintele si experienta fiecarui nou angajat, sa le faca teste de droguri si apoi sa demareze angajarile finale.
Pentru a fi gata cu tot ce trebuie, era necesar sa se puna la punct evidentele privind personalul, beneficiile acordate, documentele pentru taxe, iar fiecare angajat trebuia sa fie pregatiti si indrumat pentru noua lui slujba. Dimensiunile acestei activitati erau atat de mari, incat erau comparabile cu efortul de a muta un complex militar operational in jurul lumii. Al Short stia ca abordarea traditionala a departamentelor de resurse umane nu facea fata unei asemenea provocari. El si echipa lui trebuiau sa vina cu un nou mod de abordare a acestei probleme, un mod de abordare care sa separe personalul din cadrul departamentului de resurse umane de munca directa privind interviurile si angajarile si, in schimb, sa faca din aceasta echipa un partener strategic pentru managerii organizatiei.
6.5. CAZUL "REEBOK"
In timpul anilor 1998 si 1999, firma indoneziana de consultanta Insan Hitawasan Sejahtera (HIS) a petrecut 1400 de ore studiind conditiile de munca si intervievand angajatii din doua fabrici indoneziene care produceau 75% din incaltamintea vanduta in SUA de catre REEBOK. Raportul final a scos la iveala cativa factori de dezorganizare, incluzand probleme cu sanatatea si procedurile de siguranta, precum si cu comunicarea dintre muncitori si conducere.
Asemenea factori de dezorganizare nu sunt neobisnuiti in fabricile din afara SUA. Ce era nou in privinta acestui studiu, era ca REEBOK il ceruse si apoi a discutat ceea ce descoperise acolo in presa. REEBOK dorea o evaluare independenta a conditiilor de munca, astfel incat managerii sa poata face progrese si sa-si indeplineasca responsabilitatile etice fata de angajatii din fabricile indoneziene. Un proiect care a rezultat ca urmare a raportului a fost un priect pilot condus de o filiala a AFL-CIO (un laborator federal din SUA) pentru a intari rolul sindicatului, ca avocat al angajatilor din cele 5 fabrici. Desi sindicatele existau deja in fabrici aveau putina putere comparativ cu sindicatele din SUA.
O corporatie care isi invata angajatii cum sa procedeze pentru ca sindicatul lor sa devina mai puternic pare greu de crezut, dar REEBOK a considerat asta ca fiind o datorie etica. Din moment ce majoritatea muncitorilor din fabricile indoneziene sunt analfabeti si de cele mai multe ori nu isi inteleg si nu stiu sa isi apere drepturile, sindicatul trebuie sa fie suficient de puternic incat sa poata vorbi in numele lor. REEBOK are de asemenea, un modern sistem de comunicare cu muncitorii, care asigura o legatura sigura pentru ca angajatii sa raporteze nemultumirile lor. Cutii speciale unde isi pot scrie nemultumirile sunt pasate nu numai in fabrica si in dormitoare, dar si in locuri unde intimitatea este asigurata, precum baile comune si moschei. Fiecare locatie are formulare in limba locala ce contin standardele drepturilor omului in viziunea REEBOK imprimate pe spatele formularelor.
Doug Cohn, vicepresedinte REEBOK insarcinat cu programul privind drepturile omului a vizitat de curand fabricile indoneziene ca sa vada daca eforturile au dat rezultate. "Am vazut scaune special concepute pentru femeile insarcinate. Am vazut un sistem de rotatie al muncitorilor intre ei si pancarte inscriptionate in indoneziana care ii incurajeaza pe angajati sa ia pauza poentru a bea apa ori de cate ori este necesar" spune el. "Am vazut ca se tin seminarii despre cum sa utilizezi echipamentul de protectie in caz de incendiu, am vazut epuratoare pentru gaze si fum pentru a preveni poluarea aerului, am vazut proceduri pentru manevrarea in siguranta a produselor chimice. Este o schimbare importanta fata de ceea ce am vazut cu un an in urma".
VII. BIBLIOGRAFIE
- C. Fisher, L. Schoenfeldt, J. Shaw - "Human Resource Management", Haughton Mufflin Company, Boston, 1996
- D. Myers - "Human Resources Management. Principles and Practice", Commerce Clearing House Inc, 1986
- M. Armstrong - "Personnel Management
Practice", Kogan Page,
- De Cenzo, A. David, P. Robbins -
"Personnel/Human Resource Management",
- J.R. Gordon - "Human Resource
Management: A Practical Approach",
- Claud S. George - "The History of
Management Thought",
- Corneliu Russu, Ileana Gheorghe - "Managementul Resurselor Umane", editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2004
- James K. McCollum - "Idei americane pentru managerii romani", Editura Universitara, Bucuresti, 2006
- W. David Rees, Christine Porter - "Arta Managementului", editia a V-a, tradusa in limba romana de Radu Fotescu, Editura Tehnica, Bucuresti, 2005
|
