MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ÎN TURISMUL RURAL ROMÂNESC

UNIVERSITATEA DE sTIINŢE AGRONOMICE sI MEDICINĂ VETERINARĂ

BUCUREsTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ sI DEZVOLTARE RURALĂ

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT

LA DISTANŢĂ

LUCRARE DE DIPLOMA

Tema lucrarii : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IMPLICATE ÎN TURISMUL RURAL ROMÂNESC

CUPRINS

Capitolul 1: INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Rolul si particularitatile resurselor umane în cadrul organizatiei

Conceptul de management al resurselor umane

Domeniul managementului resurselor umane

Importanta domeniului

Principalele activitati ale managementului resurselor umane

l. Planificarea 2.Asigurarea cu personal

Compensarea

Dezvoltarea angajatilor

Relatiile de munca

Managementul si controlul performantei

Sistemul managementului resurselor umane (un model Planificare
Implementare - Evaluare)

Planificarea

Implementarea

Evaluarea iesirilor (rezultatelor)

Capitolul 2: TURISMUL RURAL

Concept si trasaturi caracteristice

Spatiul, oamenii si produsele

Tipologia satelor turistice

Capitolul 3: VARIANTE MANAGERIALE PRIVIND ORGANIZAREA TURISMULUI

Resurse umane implicate în organizarea turismului rural în comuna

Implementarea unui sistem de management al resurselor umane în
proiectul turismului rural

Utilitatea analizei postului pentru M.R.U

I.  Pregatirea

II.  Managementul Carierei

Principalele obiective ale managementului carierei Managementul recompenselor

Capitolul 4. SCENARIU AL EVOLUŢIEI TURISTICE

Capitolul 5. Concluzii si propuneri

ANEXE BIBLIOGRAFIE

Capitolul l

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Rolul si particularitatile resurselor umane în cadrul organizatiei

Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale în domeniul resurselor umane si întelegerea cât mai deplina a rolului necesita, în primul rând, cunoasterea particularitatilor resurselor umane în cadrul organizatiei.

.Resursele umane reprezinta organizatia

Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.

în aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si mâine, a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.

Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, când si cum trebuie facut, este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

în acest context, mentionam faptul ca unii specialisti în domeniu sugereaza nu numai anumite întrebari, ci si raspunsurile la acestea, ca de exemplu:

"Ce este o organizatie, Jar a angajatii sai ? Nu este nimic în absenta resurselor umane, eventual, o multime de echipamente scumpe. "

"Daca am concedia angajatii diferitelor organizatii cu ce am mai ramâne ? Nu cu mare lucru. "

întrebarile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal pentru sensibilizarea noastra a tuturor fata de o problema careia, în cele mai multe cazuri, nu i se acorda importanta cuvenita.

Dupa cum sesizau si autorii paragrafului prezentat, se dramatizeaza, de fapt, un lucru pe care cei mai multi dintre noi îl consideram de la sine înteles si îl acceptam.

Când ne gândim la numeroasele organizatii care ne furnizeaza bunuri si servicii si care, în plus, sunt, probabil, capabile sa ne angajeze pe tot timpul vietii, cât de des avem în vedere sau ne gândim explicit la faptul ca aceste organizatii, pentru a deveni operative, depind, în cele din urma, de oameni?

Organizatiile exista deoarece oamenii au capacitati fizice si intelectuale limitate, dar si capacitatea de a avea si dezvolta organizatii. Prin urmare, organizatiile implica oameni si, în final, depind de efortul oamenilor.

Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, în mare masura, de comportamentul oamenilor în cadrul organizatiei.

Deci, organizatiile exista deoarece oamenii lucreaza împreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale, în vederea îndeplini propriilor lor obiective. Organizatiile sunt implicate în viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul în care ne consumam cea mai mare parte din timpul nostru.

în acest sens, reflectând asupra vietii ca trecere printr-un lung sir de organizatii, Mintzberg afirma, pe buna dreptate, ca "traim într-o lume de organizatii", deoarece, într-adevar ne nastem într-o organizatie numita maternitate, ne pregatim sau ne instruim într-o organizatie, pentru ca de sanatatea si de siguranta noastra sa se îngrijeasca, în cele din urma, tot o organizatie.

De asemenea, oamenii participa la numeroasele evenimente din activitatea organizatiei ca reprezentanti ai acesteia, însa felul în care o fac determina, în cele

din urma, felul în care va fi perceputa atât imaginea organizatiei, cât si imaginea lor. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, dupa cum afirma PoLly Bird, "toata lumea proiecteaza o imagine si încearca sa impresioneze".

Multi oameni tind, totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce esecurile organizatiei sunt resimtite ca esecuri personale.

în sfârsit, desi toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute si discutate de oameni, în general, si de manageri, în special, neaplicarea lor adecvata în cadrul organizatiei este una din principalele cauze ale nerealizarii obiectivelor sale organizationale. Constientizarea acestui fapt, însa, se realizeaza, din pacate, de cele mai multe ori în situatii de criza sau conflict social când costurile generate de intrarea în normalitate le depasesc pe cele de prevenire a situatiilor respective.

.Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Dupa cum este cunoscut, organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar, datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta, dupa cum afirma L. Loyd Byars si Leslie W. Rue, unele dintre cele mai evidente investitii în resursele umane.

Investitia în oameni s-a dovedit calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia, ceea ce 1-a determinat pe Naisbitt si Aburdene sa afirme ca :

"în noua societate informationala, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursa strategica. "

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta în tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, în tendinta de abordare contabila, ca element de costuri al resurselor umane.

Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu remunerarea person 151f513b alului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de "întretinere" si "utilizare" a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel cât mai scazut si recuperate cât mai rapid. Aceasta si datorita faptului ca, într-adevar, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare, functiunea de personal prezinta perioada cea mai mare de pregatire si desfasurare a unor activitati, denumita de unii autori "perioada de amorsare", când se consuma resurse dar nu se obtin înca rezultate, însa unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-1 reprezinte trecerea într-un timp cât mai scurt la asa-zisa "perioada de remanenta", când se obtin, în continuare, rezultate în virtutea efortului facut de organizatie pentru manifestarea functiunii de personal în perioadele anterioare.

De asemenea, daca în situatia celorlalte investitii, în general, se pot determina si compara cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, în cazul investitiilor de personal, procesul este diferit si mai dificil datorita, în primul rând, faptului ca se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele si informatiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regula, disponibile.

în opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli, numerosi specialisti în domeniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.

De exemplu, în conceptia lui Zielinski, dezvoltarea personalului, care a devenit un factor de productie, trebuie privita ca unul din domeniile strategice ale oricarei firme orientate spre viitor. Totodata, pentru a evidentia investitiile în

dezvoltarea personalului, acestea trebuie asezate sau tratate la acelasi nivel cu investitiile pentru îmbunatatirea sau marirea capacitatilor de productie.

De asemenea, C.H. Besseyre-Horts mentioneaza ca angajatii unei întreprinderi sunt resurse ce trebuie antrenate si dezvoltate, pentru care trebuie sa se investeasca, afirmând, totodata, ca:

"Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei".

Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca acestea reprezinta, dupa cum afirma Rolf Buh ne r o variabila critica în succesul sau insuccesul oricarei organizatii. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul sau insuccesul pe termen lung ale oricarei organizatii depind, în cele din urma, de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si în momentul potrivit, în conditiile în care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si pot crea dificultati.

.Resursele umane sunt unice în ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si învinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva.

Resursele umane reprezinta, dupa cum au reusit sa demonstreze Wright, Mc.Mahan si Mc.Williams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si, relativ, de neînlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, însa resursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

. S-

în acelasi sens, dupa cum afuma George T. Milkovich si John W.

Boudreau, desi instalatiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii. Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele.

Cu alte cuvinte, deoarece toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie, dupa cum mentioneaza De Cenzo si colaboratorii, sa-si asigure oamenii respectivi, sa le câstige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivele înalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.

Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor activitati, fiind totodata creator si consumator de resurse. Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si idei noi, originale si valoroase.

Oamenii detin potentialul necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii, controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si strategii.

în acelasi timp nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia care au creat si distrus civilizatii, au folosit în modalitati ingenioase resursele naturale, însa au determinat si adevarate dezastre în ecosistem.

Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al unei organizatii", adevar subliniat si de cunoscutul proverb "omul sfinteste locul".

în aceste conditii, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de "calitatea totala" a activitatilor, deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza, ci, asa cum mentioneaza Bruce Armstrong, si calitatea oamenilor pe care îi are o organizatie.

.Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc în deciziile respective si, totodata, trebuie sa raspunda unor cerinte diverse, care, la rândul lor, variaza în timp în functie de variatia factorilor respectivi.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane variaza de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta sau de la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoilor acestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeasi în toate situatiile.

în acelasi timp, însa, toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a concedia sau de a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti sunt numai câteva dintredeciziile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane, care afecteaza direct viata si activitatea oamenilor, sa fie nediscriminatorti, este necesar sa se aiba în vedere principiile morale si etice fundamentale ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea, etc., precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze în actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.

De asemenea, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie sa fie decizii deosebit de responsabile, elaborate în termenii raspunderii sociale si examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum si din acela al posibilitatilor de minimizare, pe cât posibil, a costurilor sociale. Aceasta cu atât mai mult cu cât deciziile dictate în numeroase situatii de necesitati economice sunt departe de a avea în vedere consecintele sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie sa stie si sa simta ca este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.

Cercetarile în domeniu evidentiaza, totodata, faptul ca, în general, oamenii tind sa actioneze si sa ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar

problemele apar tocmai datorita faptului ca nu toti vedem aceeasi realitate.

De asemenea, nu trebuie neglijate unele trasaturi sau conditii de adaptabilitate ale angajatilor ca, de exemplu: experienta, caracterul, reactia la reusite sau esecuri, reactia la diferite aspecte materiale, precum si impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera precum si de interesele celorlalte parti implicate în proces, fara a neglija

interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate. Aceasta cu atât mai mult cu cât, dupa cum afirma A. Touraine:

"Intre evenimentele care îi afecteaza pe oameni si raspunsurile pe care acestia le dau sau comportamentele pe care le adopta se interpune toata viata lor sociala, toate asteptarile lor profesionale, toate sperantele lor"

Prin urmare, personalul unei organizatii nu poate fi tratat în bloc ca o "persoana medie", ci în mod diferentiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unica, distincta, cu trasaturi specifice.

Desi impactul deciziilor din domeniul resurselor umane rivalizeaza în mod clar cu efectele directe si propagate ale deciziilor din celelalte domenii de activitate, totusi, metodele si tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de decizii superior si complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal.

.Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie înteles, motivat sau antrenat în vederea implicarii cât mai depline sau mai profunde a angajatilor în realizarea obiectivelor organizationale.

Din acest punct de vedere, individul, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie într-o entitate biologica, care reprezinta întotdeauna marea "necunoscuta" putând împiedica sau, dimpotriva, putând potenta o actiune, o activitate sau un proces.

Aceasta cu atât mai mult cu cât potentialul uman, cât si modul sau de manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele fiind conditionate genetic, biologic, social, cultural, educational, conjunctural etc. de o serie de factori, care formeaza un tot, o constelatie, într-o dinamica continua, specifica fiecarui individ, fiecarei activitati sau fiecarei organizatii. Iata de ce practici considerate drept standard într-o activitate, într-o organizatie sau chiar într-o anumita tara pot fi de neconceput într-un alt mediu în care exista, de exemplu, programe de lucru

flexibile, birouri delimitate de panouri transparente, sali de mese comune pentru tot personalul etc. Din aceasta cauza, multi specialisti în domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenti în transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul.

în consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, în care, necesitatile individului sa poata fi integrate în necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

.Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata însa, de o adaptabilitate la situatii diverse.

în acest sens, practica manageriala în domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar, adesea, chiar comportamentul celor care se straduiesc sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.

Pentru a se evita inertia la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate în procesul de schimbare, precum si modul în care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbarii.

Totodata, organizatiile si oamenii trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera într-un mediu care, la rândul sau, se afla într-o permanenta schimbare.

.Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Din acest punct de vedere, importanta resurselor umane si a managementului acestora a crescut odata cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii adaptarii organizatiilor la un mediu tot mai dinamic si mai competitiv.

De asemenea, oricât de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile odata cu schimbarile survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori, în special.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul ca schimbarile respective au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece, în general, oamenii sunt foarte greu de schimbat întrucât trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleasi semnificatii datorita perceptiilor diferite.

Potrivit literaturii de specialitate, se pare ca generatiile mai tinere, angajate pe piata muncii, au seturi de valori destul de diferite fata de cele ale generatiilor mai vârstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un nivel de trai "acceptabil", de ceea ce înseamna necesitatile si lux în traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber etc. Acest sistem de valori se extinde si asupra conceptiei generatiilor mai tinere despre munca si despre locul acesteia în cadrul vietii. De asemenea, de multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau placute deoarece individul nu are de ales.

Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului acestora creste continuu datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor, preocupati tot mai mult de îmbunatatirea calitatii vietii, în general, si a vietii profesionale, în special, calitate în care sa se reflecte cât mai bine aspiratiile sau asteptarile lor.

. Oamenii sunt autonomi si liberi, capabili sa reactioneze nu numai fata de standardele tayloriste ci si fata de diferite încercari de manipulare.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul ca oamenii sunt dependenti de anumite influente, iar aceasta dependenta poate fi influentata numai în parte.

.Prin natura lor de fiinte sociabile, oamenii traiesc si actioneaza în colectivitati, fiind mai atasati de anumite grupuri

în cadrul acestor grupuri sociale se dezvolta anumite relatii care, în cele din urma, influenteaza comportamentul individual si organizational.

.Relatiile manageri-subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent depozitia ocupata în cadrul organizatiei

Când se aduce în prim plan, de exemplu, insensibilitatea la nevoile unei persoane, se au în vedere si obstacolele pe care trebuie sa le treaca persoanele handicapate sau cu deficiente pentru a ajunge la o anumita demnitate.

.Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii depinde într-o masura din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase, dar si deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunzatoare si utilizarea cât mai eficienta a acestora. Astfel, cresterea gradului de întelegere a mecanismelor de motivare a angajatilor a dus la concluzia ca acestia nu sunt utilizati eficient si, în consecinta, e necesar ca managerii, indiferent de pozitia lor ierarhica, sa-si intensifice tot mai mult participarea directa la utilizarea cât mai eficienta a resurselor umane.

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a aspectelor umane aduce în prim-plan importanta utilizarii cât mai eficiente a resurselor umane pentru a potenta toate celelalte resurse, deoarece organizatia este locul unde trebuie sa se manifeste în cea mai mare masura creativitatea oamenilor.

în aceste conditii, problematica resurselor umane si a managementului acestora capata o importanta fara precedent, iar anuntata revansa a resursei umane, dupa cum se exprima J.K. Galbraith, asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijata. Aceasta noua viziune asupra resurselor umane nu înseamna subevaluarea celorlalte resurse existente în cadrul unei organizatii, ci implica analiza sistematica si abordarea acestora într-o strânsa interdependenta.

.Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizatii, resursele umane sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana,

în literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor"

Dupa alti autori, o modalitate mai concisa de a spune acelasi lucru este aceea conform careia managementul înseamna "a pune pe altii sa faca treaba".

Daca se au în vedere definitiile deja prezentate, precum si una din definitiile de lucra, considerata simpla si utila, data managementului, conform careia esenta acestuia consta în "atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni" sau, dupa cum afirma De Cenzo, "în obtinerea unor activitati eficiente cu si prin intermediul altor oameni", rezulta ca managementul resurselor umane este vital, deoarece sintetizeaza si exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana.

în concluzie, în conceptia moderna sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important în cadrai organizatiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanenta schimbare, în care o serie de variabile scapa controlului,

dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora, realitate de care organizatiilor si managerilor le va fi din ce în ce mai greu sa nu tina seama.

1.2. Conceptul de Management al Resurselor Umane

Ca notiune, Managementul Resurselor Umane (M.R.U.) poate fi fundamentat ca o abordare strategica si curenta a conducerii unuia dintre cele mai valoroase active ale unei organizatii - oamenii care muncesc acolo, care, individual si colectiv contribuie la atingerea obiectivelor firmei (afacerii).

M.R.U. a fost descris de Storey în 1989 ca un set de politici strâns legate între ele cu conotatii ideologice si filosofice, în 1995, Storey a enuntat o definitie mai specifica, dupa cum urmeaza:

"Managementul resurselor umane este o abordare distincta a managementului angajarii care cauta sa obtina avantajul competitiv prin utilizarea strategica a unei forte de munca înalt motivate si capabile, folosind un sistem integrat de tehnici culturale, de structura si de personal".

Accentul în M.R.U. se pune pe:

performantele managementului

adoptarea unei abordari strategice - una în care strategiile resurselor
umane sunt integrate în strategiile afacerii.

tratarea oamenilor ca active în care trebuie investit pentru a putea promova
si a creste performantele organizatiei.

obtinerea valorii adaugate de catre oameni prin procesele de dezvoltare a
resurselor umane si managementul performantei.

câstigarea angajamentului lor pentru obiective si valon ale organizatiei.

nevoia unei culturi puternice a organizatiei, exprimata în misiunea si
judecatile de valoare, îmbogatite de procesele de comunicatii, training si
managementul performantei.

Managementul resurselor umane este astfel, în esenta, o filosofîe a afacerilor privind conducerea oamenilor în vederea obtinerii avantajului respectiv.

1.3. Domeniul Managementului Resurselor Umane

Termenul de management al resurselor umane se refera la conducerea angajatilor unei organizatii. Scopul M.R.U. este de a adopta politici organizationale care sa sporeasca contributia angajatilor la eficacitatea organizatiei.

Managementul resurselor umane poate fi distins de celelalte functiuni ale managementului prin faptul ca se refera la angajati: angajatii sunt mijloace de crestere a eficacitatii organizatiei, în timp ce managementul financiar încearca sa creasca eficacitatea organizatiei prin alocarea si conservarea resurselor financiare, si în timp ce managementul productiei face acelasi lucru prin intermediul metodelor folosite în procesul de fabricatie, M.R.U. sporeste eficacitatea organizatiei prin politici, proceduri si metode folosite în conducerea oamenilor. Faptul ca M.R.U. trateaza oamenii ca mijloace pentru atingerea obiectivelor organizatiei prezinta o problema: oamenii au propriile lor obiective si ei folosesc organizatia ca mijloc pentru a-si atinge aceste obiective. Obiectivele organizatiei si obiectivele angajatilor sunt adesea incompatibile. De exemplu, organizatia doreste minimizarea costurilor muncii, în timp ce angajatii doresc maximizarea veniturilor lor. Acest lucru poate duce la un conflict nu numai cu angajatii, ci si cu sindicatele si cu guvernul, care reglementeaza salarizarea si alte aspecte ale

politicii de personal. Conducerea unui asemenea conflict este principala responsabilitate a M.R.U.

O cale de a rezolva conflictele o reprezinta reducerea incompatibilitatii între obiectivele organizatiei si cele ale angajatilor. Poate nu este atât de evident, dar fiecare organizatie poate sa nu doreasca minimizarea costurilor muncii - câteodata cresterea salariilor poate îmbunatati productivitatea angajatilor. La fel, angajatii pot sa nu doreasca maximizarea salariului daca reducându-1 împiedica închiderea întreprinderii. Pe scurt, interesele conducerii si cele ale angajatilor pot coincide, si responsabilitatea M.R.U. este sa le faca sa coincida ori de cate ori este posibil acest lucru.

Pentru a conduce relatia între organizatie si angajatii sai, managerul de resurse umane trebuie sa ia în considerare o mare varietate de grupuri externe si organizatii care s-au dezvoltat în jurul relatiei dintre conducere si angajati.

Schema de mai jos este un model (o reprezentare simplificata a realitatii) care evidentiaza relatiile, legaturile dintre managementul resurselor umane si organizatie, si acele aspecte ale mediului extern care afecteaza organizatia.

Sunt de notat legaturile între sistemul managementului resurselor umane cu mediul extern si cu restul organizatiei. Sagetile de la organizatie si de la mediul extern indica faptul ca amândoua influenteaza luarea deciziilor în domeniul resurselor umane.

Sageata de la sistemul managementului resurselor umane catre organizatie indica faptul ca, conditia resurselor umane ale organizatiei afecteaza procesul de luare a deciziilor la nivelul organizatiei.

Sageata de la sistemul managementului resurselor umane catre mediul extern indica faptul ca deciziile de personal pot influenta unele evolutii în mediul extern

Relatia între organizatie, mediul sau si sistemul M.R.U.

	MEDIUL EXTERN AI Consumatori Cererea pentru produse si servicii Concurenti . Pietele muncii, produselor si serviciilor Tehnologia . Noi dezvoltari . Rata schimbului	, ORGANIZAŢIEI Furnizori de Capital . Materiale . Resurse financiare . Resurse umane Grupuri socio-politice . Ocupatii . Sindicate . Alte grupuri cu interese speciale		ORGANIZAŢI Misiunea, ratiunea de î Scopuri Strategii Structuri Sisteme	i exista
					r
	SISTEM Provocari . Nevoile, cerintele si astepta Roluri . Ajuta organizatia sa conduc . Corelarea nevoilor, cerintei*	UL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
		rile societatii, organizatiei si angajatilor a efectiv si eficient resursele umane Dr si asteptarilor de mai sus

( Sursa : Scarpello V.G. si Ledvinka G.)

1.4. Importanta Domeniului

Doar în ultima vreme, importanta managementului resurselor umane a fost recunoscuta într-o mare masura, în conceptia traditionala, "managementul personalului" însemna doar sa te "descurci" cu muncitorii proprii prin intermediul unui amestec de bun simt si abilitati manageriale. Toti managerii trebuie sa stie cum sa lucreze cu proprii angajati, dar, în general talentul este perceput ca ceva cu care oamenii se nasc sau ceva învatat din experienta, si nu ca un lucru ce se poate obtine prin instructia formala. Consecvent cu aceasta perceptie, departamentul de personal era doar departamentul care se ocupa de lucruri pe care nu le voia

nimeni, precum: prelucrarea candidatilor pentru un post, organizarea activitatilor recreative, conducerea cercetarilor asupra moralei angajatilor, explicarea retinerilor de pe statul de plata si a drepturilor la pensionare catre angajati, si cu relatiile organizatiei cu sindicatele.

în mod curent, managerul de personal avea o mica influenta asupra deciziilor importante de conducere în organizatie. Astazi, viziunea predominanta asupra managementului resurselor umane este mult diferita:

"în ultimii ani, multe companii au încredintat compartimentul de personal unor directori executivi puternici si cu experienta... Companii care încercau sa creasca productivitatea muncii, au descoperit ca un director de personal ager era unicul în masura sa contribuie la realizarea scopului propus, în multe companii, responsabilitatile directorului de personal au devenit atât de complexe încât acesta este de neînlocuit. Oamenilor care lucreaza pe acest post le place sa afirme ca, în viitor, ar fî lucrat în departamentul de personal ...va fi obligatoriu pentru orice director executiv care doreste sa devina presedintele sau managerul general al organizatiei."

Riscul tot mai mare al aparitiei greselilor în managementul oamenilor a fost forta principala ce a determinat schimbarile în managementul resurselor umane. De exemplu:

Un manager alege între doi candidati pentru promovare utilizând criteriile
obisnuite ale organizatiei, apoi candidatul respins da în judecata compania
pentru discriminare.

Conducerea încearca sa aduca salariile pentru anumite posturi la nivelul pe
care-1 ofera ceilalti patroni, crescându-le pentru anumite posturi si
reducându-le pentru altele. Rezultatul este o nostalgie pentru vremurile
trecute, angajati nesatisfacuti si o crestere a demisiilor printre cei mai
competenti.

Dupa ce au gândit cu grija, conducerea decide sa faca ansamblul posturilor
mai interesant, lasând lucratorii sa-si defineasca partea si sa decida singuri
procedurile; apoi un mare numar de angajati protesteaza la schimbari.

Compania plateste angajatilor salarii competitive, în ciuda acestui lucru
uzinele sale sunt bine organizate în sindicate.

Conducerea vrea sa atraga cei mai buni absolventi din învatamântul superior
în organizatie. Dupa ce cheltuie sume mari pentru recrutarea de la cele mai
bune scoli, descopera ca majoritatea noilor recruti parasesc organizatia în trei
ani dupa ce au fost angajati - chiar atunci când organizatia se asteapta sa
obtina recuperarea investitiei de recrutare.

Aceste exemple demonstreaza limitele simtului practic. Deciziile par rezonabile dar ele au fost respinse de angajati si din acest motiv au diminuat eficacitatea organizatiei. Desi cunostintele specializate de management al resurselor umane nu pot garanta ca asemenea greseli nu vor mai aparea, ele le pot face mai putin probabile.

Problemele asemenea celor descrise mai sus au adus domeniul managementului personalului din sfera simtului practic în sfera cunostintelor specializate. Astazi un management al resurselor umane eficace se bazeaza pe cunostinte din diverse domenii specializate : economie, drept, sociologie, psihologie si administrarea afacerilor. Aceste domenii ne ajuta sa întelegem nevoile organizatiei si ale angajatilor si sa adoptam acele politici si programe de resurse umane pentru a întâmpina aceste nevoi. Toate acestea au facut sa creasca importanta specialistilor în resurse umane, numarul acestora în organizatii crescând simtitor în ultima perioada. Deasemenea, managerii de resurse umane au o importanta tot mai mare în stabilirea strategiilor si politicilor organizatiei.

Aceasta importanta din ce în ce mai mare a managementului resurselor umane e reflectata si în salariile platite managerilor si specialistilor de resurse umane, în ultimii ani salariile platite directorilor de personal, în lume, au crescut

mult mai repede decât cele aferente altor ocupatii. Salariul mediu al unui manager de resurse umane a ajuns la nivelul salariului unui manager de top. Deasemenea salariile oferite la nivelele inferioare ale compartimentelor de resurse umane au crescut simtitor.

Valoarea crescânda a specializarii în managementul resurselor umane este datorata recunoasterii unanime a faptului ca exista o relatie puternica între companiile înalt performante si compartimente puternice de resurse umane. Este demonstrat de practica faptul ca, companiile cu compartimente puternice de resurse umane, rezista mai bine perioadelor de recesiune sau tranzitie decât companiile cu compartimente mai slabe de resurse umane. Unii analisti de bursa chiar includ eforturile pentru pregatirea personalului ca unul din elementele cheie în cresterea viitoare a performantelor companiei.

Se pot aduce ca argumente, pentru a întari importanta tot mai mare a managementului resurselor umane, câteva tendinte în economia moderna pe plan mondial:

Cresterea sectorului servicii si a muncii intelectuale.

Oamenii sunt mai importanti decât masinile în munca intelectuala, comparativ cu celelalte feluri de munca. Aceasta contribuie la atentia crescânda acordata activelor umane ale organizatiei.

Schimbarea, evolutia valorilor în societate

Angajatii nu mai accepta dreptul managementului de a defini si controla vietile lor profesionale. Din ce în ce mai mult, ei cer drepturi individuale în interiorul organizatiei. Multe organizatii au apelat, în consecinta, la ajutorul specialistilor de resurse umane pentru conducerea acestor schimbari ale valorilor profesionale.

Amplificarea reglementarilor guvernamentale.

Multe practici de personal au fost atacate de mii de procese pentru discriminare. Acestea au facut ca activitatile de personal sa fie mai riscante, si organizatiile au apelat la specialisti de resurse umane pentru a formula programe si politici care sa reduca aceste riscuri.

Progresul tehnologic

Progresul tehnologic determina învechirea "morala" a unor calificari si creste importanta calificarilor "specializate". De aceea, organizatia trebuie sa-si îmbunatateasca activitatile de recrutare, selectie, pregatire si de management al carierei pentru angajatii ei.

Amplificarea preocuparii asupra productivitatii si profitului.

Când productivitatea industriei americane a suferit un declin la sfârsitul anilor '70, s-a pus problema schimbarilor în politicile si practicile de personal care sa reuseasca relansarea. Astazi, specialistii de personal cauta sa determine gradul de crestere a productivitatii angajatilor care poate rezulta din asemenea schimbari.

7.5. Principalele Activitati Ale Managementului Resurselor Umane

Managementul resurselor umane presupune un set de activitati care permit organizatiei sa-si creasca sau sa-si mentina capacitatea de a atrage calitatea si cantitatea de angajati necesari, sa retina angajatii productivi si sa-si dezvolte angajatii în vederea obtinerii performantei curente si viitoare. Aceste activitati vor fi enumerate mai jos:

1. Planificarea:

Aceasta activitate presupune conceperea politicilor personal, si include la rândul ei, urmatoarele componente:

Planificarea si prognozarea resurselor umane

Aceste activitati urmaresc maximizarea concordantei între obiectivele organizatiei si strategiile si politicile sale de personal. Accentul se pune pe concordanta între obiectivele / strategiile organizatiei si resursele umane care pot face posibila îndeplinirea acestor obiective si strategii.

Managementul carierei

Aceasta componenta rezulta din planificarea si prognozarea resurselor umane si se refera la maximizarea concordantei între obiectivele angajatilor si oportunitatile de promovare disponibile în organizatie.

Programarea muncii

Programarea muncii presupune determinarea orelor de program care sa corespunda cerintelor organizatiei si nevoilor angajatilor.

Proiectarea postului

Proiectarea postului determina modul în care sarcinile unui post trebuie îndeplinite si stabileste daca aceste sarcini pot fi schimbate sau nu pentru a furniza titularului de post experiente profesionale pozitive.

Asigurarea cu personal

Aceasta activitate presupune ocuparea pozitiilor (posturilor) în cadrul organizatiei cu oamenii potriviti.

Asigurarea cu personal include :

Recrutarea

Recrutarea consta în identificarea si atragerea unui numar mare de candidati competitivi pentru posturile ramase libere în organizatie.

Selectia

Selectia are rolul de a alege dintre acesti candidati rezultati dupa recrutare pe cei ce urmeaza a fi angajati.

Plasarea

Aceasta componenta a asigurarii cu personal presupune orientarea noilor angajati pe posturile ce li se potrivesc cel mai bine sau trimiterea lor la programe de pregatire care sa-i ajute sa lucreze eficient.

Compensarea

Aceasta activitate consta în conceperea unui sistem echitabil de remunerare a salariatilor în functie de contributia fiecaruia, folosind drept mijloace urmatoarele componente:

Salarizarea

Consta în plati monetare directe sub forma de salarii si prime.

Beneficiile

Acestea reprezinta o remunerare indirecta sub forma asigurarilor medicale, vacantelor si concediilor platite, pensiilor, sub forma participarilor angajatilor la profit si la capital, burse universitare, facilitati recreationale, si împrumuturi pentru automobile.

Dezvoltarea angajatilor

Aceasta activitate consta în furnizarea unei varietati de experiente profesionale planificata în vederea îmbunatatirii sau mentinerii cunostintelor profesionale, calificarii si atitudinii fata de munca pentru care angajatii au fost alesi în procesul de recrutare-selectie, si sa-i pregateasca pentru viitoarele locuri de munca din cadrul organizatiei.

De asemenea este furnizata si pregatirea pentru a ajuta angajatii sa-si adapteze comportamentul conform cu schimbarile în rândul normelor si valorilor organizatiei.

Relatiile de munca

Aceasta activitate presupune ca managerii de resurse umane sa lucreze eficient cu sindicatele. Ei vor cauta, împreuna cu acestea, sa reprezinte interesele angajatilor organizatiei.

Managementul si controlul performantei

Aceasta componenta încearca sa influenteze performantele angajatilor în vederea cresterii eficacitatii si eficientei prin intermediul urmatoarelor activitati:

. Evaluarea performantei

Consta în evaluarea muncii acestora pentru contributia lor îmbunatatirea performantelor lor prestate de angajati în vederea recompensarii si stimularea angajatilor.

Disciplina, asigurarea unui comportament corespunzator în
organizatie, promovând si întarind reguli si politici corecte si acceptabile.

Consilierea si ajutorul acordat angajatilor Consta în asistenta
acordata angajatilor în vederea controlarii anumitor comportamente de munca
pe care acestia le pot controla si/sau înlatura cu greu, fara sprijinul cuiva
(precum probleme cauzate de alcoolism si consumul de droguri).

Evaluarea politicilor si programelor de personal. Aceasta evaluare se
realizeaza prin aprecierea sau masurarea impactului pe care îl au politicile si
programele de personal.

în procesul desfasurarii acestor activitati specifice unui compartiment de resurse umane, specialistii de resurse umane trebuie sa tina cont si de reglementarile guvernamentale privind practicile de angajare. Reglementarile privind asigurarea de oportunitati egale la angajare au avut cel mai puternic impact în cresterea importantei activitatilor de resurse umane si aceste reglementari afecteaza toate aceste activitati. Reglementarile privind asigurarea de oportunitati egale interzic discriminarile de orice fel în procesul angajarii si dezvolta oportunitatile pentru grupurile ce militeaza împotriva discriminarii. Desi oportunitatea egala de angajare este reglementarea cea mai vizibila dar si cea mai controversata, activitatile aferente managementului resurselor umane sunt deasemenea si sub incidenta altor legi. în aproape toate fundamentarile de decizii, specialistii de resurse umane trebuie sa aiba în vedere o mare diversitate de legi de angajare alaturi de tendintele economice, sociale si politice din mediul extern.

1.6. Sistemul Managementului Resurselor Umane (un model Planificare - Implementare - Evaluare)

Acest model este prezentat în trei scopuri:

Pentru a explica munca specialistilor de resurse umane si ce rezultate sunt
importante întelegând semnificatia muncii lor.

Pentru a explica modul în care se îmbina activitatile managementului
resurselor umane, se evidentiaza legaturile ce exista între subdiviziunile
sistemului.

Pentru a clarifica logica din spatele organizarii acestei lucrari.

Modelul evidentiaza modul în care mediul extern si organizatia se influenteaza reciproc si modul în care functioneaza sistemul managementului resurselor umane în cadrul organizatiei. Mediul extern include toate influentele din exteriorul organizatiei ce actioneaza asupra ei, acestea fiind reprezentate de : clienti, concurenti, tehnologie, forta de munca, guvern si sindicate.

Activitatea organizatiei se bazeaza pe misiunea firmei sau, altfel spus telul pe care vrea sa-1 atinga, obiectivele care rezulta din aceasta misiune, strategiile utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse, si politicile, planurile si programele care sunt folosite pentru operationalizarea acestor strategii. Acestia sunt factorii cei mai importanti care influenteaza si determina modul în care vor functiona toate sistemele de management în interiorul organizatiei - inclusiv sistemul managementului resurselor umane.

în vederea operationalizarii misiunii, obiectivelor, strategiilor si politicilor organizatiei, sistemul managementului resurselor umane este la rândul sau divizat în trei functii: planificarea, implementarea si evaluarea. Celelalte sisteme din organizatie (finante, productie, vânzari / marketing, etc.) pot fi divizate de

asemenea în aceste trei functii. Pentru scopurile lucrarii, reprezentarea grafica detaliaza în aceste functii doar sistemul managementului resurselor umane.

1. Planificarea

Aceasta functie presupune conceperea de politici si programe de resurse umane. Obiectivul planificarii este de a determina viitoarele actiuni ale managementului resurselor umane; altfel spus, sa influenteze implementarea. Organizatia directioneaza aceasta functie de planificare, furnizându-i obiectivele. Natura cererii viitoare de munca a organizatie, conditiile în mediul extern firmei, si natura si caracteristicile angajatilor actuali (cunostinte, calificari, abilitati, atitudini) toate acestea afecteaza si / sau influenteaza planificarea.

De exemplu, anumite schimbari în tehnologie pot determina organizatia sa ridice standardul calificarii într-un anumit domeniu tehnologic. Daca aceste calificari tehnologice cerute sunt greu de gasit pe piata muncii, organizatia poate planifica sa-si pregateasca actualii angajati mai degraba decât sa-i recruteze din afara.

2. Implementarea

Aceasta functie include activitatile care au un efect direct asupra performantei umane: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajatilor, managementul performantei, compensarea si relatiile de munca. Ideal ar fi daca implementarea ar fi condusa, ghidata de functia de planificare. Implementarea este deasemenea influentata de mediul extern si de alte forte din interiorul organizatiei.

3. Evaluarea iesirilor (rezultatelor).

Acesta functie include estimarea contributiei pe care si-o aduc politicile si programele de resurse umane la eficacitatea organizationala, inclusiv la stabilitatea fortei de munca a organizatiei. Politicile, planurile si programele de resurse umane sunt evaluate în termenii contributiei lor la rezultatele dorite de organizatie. Asa cum indica sageata de la rezultate, înapoi la planificare, rezultatele acestor evaluari sunt utilizate ca inputuri în procesul planificarii, planurile viitoare fiind ajustate în functie de planurile trecute si reflecta succesul sau esecul acestora.

Capitolul 2 TURISMUL RURAL

2.1. Concept si trasaturi caracteristice

Practicat într-o maniera mai mult sau mai putin spontana sau organizata, turismul rural începe sa se consolideze, sa prinda contur, mergând uneori aproape la egalitate cu turismul traditional.

Expansiunea fenomenului turistic în mediul rural, a însemnat o deplasare de accente de la practicarea lui în zonele consacrate, la extinderea în spatiul rural.

Aceasta se explica prin faptul ca pe de o parte a avut loc o dezvoltare a regiunilor rurale, care a scos în relief importanta acestora în plan turistic si pe de alta parte nevoia sociala de practicare a turismului - cererea - a antrenat diversificarea formelor de practicare a turismului de masa. Este în acelasi timp si o modalitate în cadrul politicilor de dezvoltare locala, pe care fiecare tara le promoveaza, în scopul "revitalizarif acestora, a reintegrarii în circuitul localitatilor dezvoltate a acelora care au fost neglijate, mai ales sub raportul dezvoltarii economice.

"Turismul rural" este un concept specific, care defineste ansamblul relatiilor si fenomenelor ce rezulta din deplasarea si sejurul persoanelor, în afara localitatii de resedinta în zona cu caracteristici rurale (sate).

Acest turism rural presupune deci relatia dintre organizatorul de turism rural si turistul rural, ca beneficiar direct a retelei de servicii turistice în mediul satesc.

Turismul rural apare ca varianta de petrecere a timpului liber, pentru o tot mai mare masa de consumatori de turism, datorita în primul rând avantajului

practicarii unor preturi scazute pentru gama de servicii turistice de care beneficiaza.

2.2. Spatiul, oamenii si produsele

Turismul rural se bazeaza pe trei coordonate:

spatiu;

oameni;

produse.

Spatiul reprezinta arealul în care se desfasoara activitatile turistice, cu toate caracteristicile zonei geografice unde se organizeaza turismul rural;

Spatiul rural este purtatorul unor caracteristici a entitatilor populationale, fiecare cu istoria sa, cu prezentul si viitorul sau, care se contureaza. Diversitatea caracteristicilor spatiului rural genereaza o diversitate a formelor de practicare a turismului rural, deci variabilele geografice, datele economice diverse, resursele umane diferite, genereaza atractivitatea fata de aceasta forma de turism.

Dupa unii autori, ecuatia fundamentala a produsului turistic rural este:

cazarea la ferma = vacanta petrecuta în sat + petrecerea timpului liber în spatiul rural.

Ferma, satul, devin dimensiuni esentiale ale practicarii turismului rural, sunt motivatii ale unui comportament, pentru care turistii investesc venituri si pasiune.

Orasul începe treptat - ca loc de rezidenta permanenta si de desfasurare a activitatilor cotidiene - sa-si piarda din semnificatii, nivelând parca dimensiunea valorizatoare a locuitorilor sai, împinsi tot mai mult în anonimat.

Spatiul este :"Simbolul libertatii, al respiratiei, apei pure, culorilor, ineditului peisajului, în contextul rural". Ferma, satul si spatiul, formeaza împreuna si

separat, elementele de atractivitate ale turismului rural, la care se adauga dimensiunea economica, sociala si culturala.

Turismul rural este fundamental integrat în mijloacele rurale de primire, care pune într-un mod inedit, în valoare potentialul uman, natural si cultural al diferitelor zone rurale, promovând astfel produsele turistice la nivel local, regional si national.

Dezvoltarea rurala implica participarea activa a populatiei la operatiunile specifice de primire si întretinere a unei atmosfere placute, prietenesti.

Consumatorul de turism rural, este astfel satisfacut de faptul ca a gasit o sursa inedita de petrecere a vacantei, a unui sejur, în contact direct cu natura (reîntoarce-rea la origini), la o convietuire ce nu mai înseamna conventionalism si divertisment în petrecerea timpului liber.

Produsele turismului rural sunt de fapt rezultatul relatiei dintre oameni si convietuirea lor într-un spatiu bine definit.

Ele trebuiesc sa corespunda cerintelor de informatie si rezervare (oficii de turism, asociatii, agentii locale), gazduire (cazare la locuitori) si restaurant (masa, pensiune, han, popas turistic); de asemeni se mai concretizeaza în activitati în aer liber, activitati culturale (muzee, târguri, monumente istorice, locuri cu o anumita încarcatura istorica, monumente istorice la nivel local, case memoriale) cât si reteaua serviciilor si a comertului cu acestea.

Produsele sunt marca de clasa turistica care apar la orice zona rurala, se materializeaza în acestea.

La Grasani produsele turistice sunt multiple: cazarea este la hotel de 3 stele, confort si servicii deosebite, la care se adauga cazarea la localnici si implicarea în viata comunitara prin participarea la târguri, mosi, sarbatori religioase, slujbe ale celor doua biserici: ortodoxa si evanghelista, sarbatori religioase ale celor doua etnii, vizitarea muzeului satului (a civilizatiei rurale din zona), etc.

Oferta turistica apare ca varianta de petrecere a timpului liber în cadrul comunei Crasani, sub forma sejurului si poate continua pâna la urmarea unui circuit pe o anumita tema sau într-o anumita perioada, ca de exemplu

sarbatorile de iarna.

Oferta "Turism rural", dupa majoritatea autorilor defineste: "toate ofertele din mediul rural care nu sunt legate strict de gospodaria taraneasca; vacante în gospodarii, care si-au pierdut în mare parte, functia de baza, sejururi în case de vacanta, locuinte de vacanta, case particulare".

Turistii sunt dornici sa cunoasca traditiile rurale, cultura si natura, sa-si petreaca vacanta într-un mediu rural intact, sa li se ofere produse si specialitati regionale. Ei cauta linistea, echilibrul, aerul curat si doresc sa poata practica sportul si drumetia.

2.3. Tipologia satelor turistice

Sunt implicate în realizarea turismului rural aspectele ecologice dintre care amintim:

Apa care definita ca aliment, trebuie sa fie asigurata cantitativ si la
parametrii de calitate;

Energia care trebuie utilizata prin angrenarea surselor alternative;

Aspectul constructiilor care trebuie analizat arhitectonic si functional;

Cladirile traditionale cu elemente culturale locale se preteaza cel mai bine pentru turismul în mediul rural;

Produsele oferite (alimente, bauturi) trebuie alese, ca pondere, din zona, sa
aiba specific local.

Criteriile de calitate pot fi grupate în :Criterii obiective;

Criterii subiective.

Toate acestea trebuiesc sa defineasca personalitatea zonei geografice respective, sa ofere nuante caracteristice zonei alese.

Trebuiesc evaluate managerial, acele caracteristici evolutive, astfel:

în interior încaperile sa fie amenajate, sa fie curate, sa corespunda
cerintelor clientelei;

în exterior încaperile sa ofere adapost turistilor, sa fie accesibile, aranjate

conform standardelor internationale;

Sa se urmareasca încadramentul în contextul istoric al camerei.
Exista în acest sens, variante de oferte pentru toate gusturile:

oferta echitatie (calarie);

oferta vacantei pentru copii;

oferta satul de vacanta;

oferta champing.

Exista deasemeni variante de ofertare, privind zonele turistice de practicare a turismului rural, dupa tipul de sat specific, respectiv:

1. Sate turistice etnografice - folclorice (Bogdan-Voda, Lesesti, Sibiel, Vama), care au accentul pus pe portul popular traditional, arhitectura, mobilarea si decorarea interioara, muzica populara si coregrafia populara - ca elemente predominante.

Astfel oferta turistica vine catre consumatorii de turism rural, cu servicii de cazare si masa în conditii autentice, mentionând pe cât posibil atmosfera de arhaism rural, de traditionalism, în satul românesc.

Aici, în aceste zone, pot fi organizate expozitii artizanale, pot fi vizitate case ale olarilor, ale creatorilor de folclor autentic, odata cu ascultarea melodiilor

populare ale rapsozilor. Este important în plan managerial ca aceste zone sa fie bine conservate si protejate, sa ramâna adevarate vetre folclorice.

Sate turistice de creatie artistica si artizanala (Tismana, Marga, Curtea de
Arges) ofera amatorilor posibilitati multiple de achizitionare a produselor de catre
iubitorii si consumatorii de asemenea bunuri, direct de la producator, existând
deci posibilitatea unor contacte directe.

Este un turism rural, tip sejur care însa poate fi prelungit dupa dorinta turistilor pe toata perioada care o solicita.

Se transforma astfel turismul ocazional în turism permanent, practicat în aceste zone.

Sate turistice climaterice si peisagistice (Fundata, Bran, sirnea, Moeciu),
care sunt adecvate sejururilor, pentru amatorii de liniste, repaus relaxant, izolare
în mijlocul unor peisaje mirifice, "rupere" de zgomotul marilor aglomerari
urbane.

Satele de tip rasfirat ce compun astfel de zone - deal si de munte - au casele raspândite pe deal, coline, vai, la o oarecare distanta unele fata de altele, invitând prin naturaletea lor, pe turisti sa se "reîntoarca la natura".

Satele turistice pescaresti si de interes vânatoresc (Viseul, Delta-Dunarii)
sunt specifice acestor activitati ca predominante, deoarece se pot desfasura pe
toata durata anului, cu scurte interdictii legale. Pe lânga ineditul acestor activitati,
turistul are posibilitatea sa admire peisaje de o salbaticie si un inedit,
nemaiîntâlnite, preparatele culinare, comune sau dietetice, pe baza de fructe, la
care dominante sunt însa cele pescaresti si vânatoresti.

Satele turistice viti - pomicole unde turistii sunt consumatori de finete si
pot urma adevarate cure binefacatoare pentru organism.

Sate turistice pastorale (Voideeni, Jina), adica sate de munte, unde
preocuparea de baza a locuitorilor este cresterea oilor, respectiv a vitelor. Odata

cu aceasta preocupare principala, turistii vor putea asista la prepararea unor produse bazate pe lactate, completate cu meniuri de oua, carne de pasare, de ovine sau de bovine.

Ospetele ciobanesti la foc de tabara cu berbec haiducesc, urda si jintita, completeaza originalitatea modului de petrecere a timpului liber, a turistilor amatori de aceasta varianta de turism rural.

7. Satele turistice pentru practicarea sporturilor (Fundata, sirnea, Moeciu), sunt menite prin conditiile de relief si clima sa ofere posibilitati în acest sens.

Satele montane si de deal, pot sa ofere conditii pentru practicarea sporturilor de iarna, a celor nautice, fara amenajari speciale si restrictii în derularea "competitiilor".

Sportivi amatori alaturi de cei initiati, îsi pot satisface aceste dorinte, în conditii civilizate, mai putin costisitoare si cu echipamente închiriate de la puncte special organizate.

Deasemeni, se poate beneficia de serviciile unor ghizi locali si a unor instructori, care sunt special pregatiti pentru aceste activitati.

Capitolul 3

Variante manageriale privind organizarea turismului rural în comuna Crasani - Judetul Ialomita

3.1. Coordonatele turistice privind localitatea Crasani - Judetul Ialomita

Coordonatele turistice privind localitatea Crasani - Judetul Ialomita

Turismul rural se bazeaza în principal pe trei coordonate si anume:

spatiul;

oamenii;

produsele,

care difera de la o zona geografica la alta, devenind realitati distincte.

Acestea sunt elementele de la care se porneste, în demararea organizarii turismului rural, adica baza manageriala a practicarii unui astfel de turism.

în cadrul elementelor mentionate, accentul va fi pus pe managementul resurselor umane care corelat cu cel al elementelor reprezentate de spatiu si produse, completeaza insertia în comunitatea rurala / sat a unei astfel de activitati.

De asemeni, pentru buna desfasurare a unei astfel de activitati, turismul rural, se impune stdiul complex al relatiei cerere / oferta, care sa permita factorilor care demareaza o astfel de activitate, estimarea cât mai reala a variantelor eficiente în desfasurarea complexului de servicii turistice specifice.

Pentru acest motiv, se impune cu necesitate, ca prezentul material sa contina, într-o ordine prestabilita, prezentarea unor informatii cât mai reale, complete si complexe, privind caracteristici considerate coordonate turistice ale localitatii Crasani - Judetul Ialomita.

Spatiul rural al comunei Grasani este învecinat cu alte 2 sate: cu Copuzu si Suditi. Acest "triunghi" de organizare a satelor mentionate, are anunmite caracteristici pe care le vom afla pe parcursul materialului.

Analiza spatiului rural al comunei si al zonei Grasani în definirea cadrului antropogeografic este necesara si datorita faptului ca aceste aspecte se vor regasi în aspectele ocupationale, de organizare economico-sociala, sau altfel spus, de dezvoltare comunitara.

Localitatea Grasani, alcatuita din "triunghiul rural" al satelor: Grasani, Copuzu si Suditi, apartinând comunei Balaciu (judetul Ialomita) este asezata în Câmpia Dunarii, la intersectia a doua cai de comunicare care traverseaza Baraganul; râul Ialomita de la este spre vest si drumul Mostistei, de la nord spe sud.

Zona de vechi asezari, asa cum o probeaza si asezarea getica fortificata, de la Piscu Grasani, Grasanii sunt atestati documentar de la 1606 (1641 pentru Copuzu, pe atunci Cervenia).

Istoria Grasanilor respecta istoria Gâmpiei dunarene, supusa invaziilor, depopularilor si colonizarilor, traversata de vechi drumuri comerciale si de pastoritul transhumant.

Inundatiile lalomitei au contribuit si ele la disparitia sau mutarea vetrei comunitatilor de aici.

Desi sat vechi, Grasani a cunoscut valori succesive de colonizare, fiind "sat de adunatura", de iobagi lucrând pe marile latifundii ale Baraganului. Satele Copuzu si Suditi revendica originea transilvaneana, majoritatea locuitorilor stabilindu-se ca urmare a emigrarilor si mai putin a transhumantei, în perioade diferite. Numele satului, cel mai recent confirmat, indica acest fenomen: suditii erau emigrantii din Imperiul Austroungar (Mebes, 1983).

Desi, amestecati în fapt, locuitorii acestor asezari reproduc atât inter, cât si intra-comnitar reprezentarea opozitiei dintre autohtoni si noii veniti: cajeni(Grasani) si mocani (Copuzu si Suditi), respectiv camaraneni si mazili în cadrul Grasanilor.

Zona de tarani aserviti, Grasanii mai poarta, înca prin batrânii satului, amintirea împroprietaririi lui Cuza. în anii comunismului, la Grasani s-a instalat un C.A.P. reputat sarac, pe scheletul caruia dupa 1990 s-a organizat "asociatia mare", condusa de fosta contabila sefa a C.A.P. - ului. în urmatorii ani, din aceasta, adica din "asociatia mare" au roit si s-au divizat o serie de asociatii familiale, care cuprind practic toata populatia zonei.

Aceasta scurta istorie sociala a Grasanilor a generat o anumita raportare la realitate a locuitorilor, o perceptie sociala si reprezentare distincta, în care mentalitatea, în structurarea ei, poate fi definita de un "paterualism", înteles ca o stare de dependenta protejata. Iata, aceasta stare exprimata de unul dintre locuitori: "Bine era daca aveam cine sa ne conduca cum trebuie. Asa, sa vina cineva, sa ne ia pamântul asta de pe suflet, sa nu ne mai supere cu el. Sa-1 aduca, sa-1 munceasca, sa ne dea sa mâncam, sa ne lase în pace.", parere exprimata dealtfel, de catre majoritatea celor din Grasani.

De aici si frecventa nostalgie a C.A.P. -ului: "Era mai bine înainte, daca puteai, te duceai, daca nu, nu. De dat trebuia sa-ti ceva. Dadea si la copii 200 de Kg porumb, îmi dadea si mie, ca aveam copii si nu puteam sa merg la munca.

si atunci cine lucra, daca toti stateau si doar luau ?

Pai de la cei care lucrau se facea parte la toti. "

Dincolo de aceste aspecte, mai trebuie sa ne facem o imagine privind populatia, sau altfel spus: resursele demografice ale Grasanilor.

Cooperativizarea si industrializarea au generat, dupa cum se stie, fluxuri migratorii puternice, care au depopulat în mare masura satele, determinând o îmbatrânire demografica a acestora.

Tendinta de plecare a tineretului s-a mentinut pâna la finele anului 1990. Odata cu trecerea la economia de piata si liberalizarea treptata în plan economic, la care se adauga ca efect disponibilizarile de forta de umnca din industrie, se

observa treptat tendinta tot mai crescânda de întoarcere în sat a tinerilor alaturi de familiile de origine. Fenomenul este înca la început si probabil el se va amplifica pe masura ce satul îsi va gasi acele resurse interne, care odata valorificate, vor atrage tot mai multa populatie tânara catre vatra satului. Procesele de îmbatrânire si feminizare demografica a populatiei din Grasani sunt înca dominante la ora actuala, fiind nuantate de existenta unei mobilitati saptamânale si sezoniere considerabile, a celor de oras catre sat. astfel, facând un "recensamânt" al persoanelor care vin în fiecare gospodarie în perioada unui weekend, de pilda am constatat ca practic, populatia satului se dubleaza cu aceste ocazii (fapt care se amplifica mai ales, pe durate mai mari, în perioada principalelor munci agricole). Aceasta populatie tânara, în mare masura, care participa activ la viata rurala, constituind o prezenta sistematica, nu poate fi neglijata, omisa în întregime, din componenta si activitatile satului.

Ea si-a marcat de altfel prezenta, printr-o serie de actiuni, ca de exemplu: construirea unui bar cu discoteca pentru tineret, a marcat trasee turistice, a dus tratative pentru apa curenta si centrala telefonica proprie satului.

Este un potential, necesar a fi utilizat pentru resursele umane, ce vor demara turismul rural în zona. De altfel, initiative sunt în acest sens, ele urmând a fi stimulate la nivelul comunei si al satelor Copuzu si Suditi. Ca puncte istorice de interes deosebit, în Grasani, pot fi întâlnite urmatoarele:

Piscul Grasani - cu vestigiile dacice ramase si studiate de la V. Pârvan
pâna în zilele noastre;

Manastirea Grasani - bogata în legende, care aduce în fiecare vara grupuri
izolate de turisti curiosi sa cunoasca locurile, sa admire peisajele si sa
profite de aerul deosebit si linistea din zona;

Pietrele funerare care au o istorie interesanta, învaluita în mister si
legenda, sunt de asemeni, puncte de atractie pentru turistul rural dornic
sa-si completeze cunostiintele de istorie si arheologie;

Prima biserica de lemn, adusa din Ardeal, care a servit drept lacas de cult
religios pentru locuitorii zonei pâna la construirea actualei biserici;

Bordeiele sapate în pamânt, care au istoria lor si care acum au capatat o
alta functionalitate: camara pentru iarna;

Ialomita care traverseaza zona, poate fi un potential turistic, prin
amenajarea plajei, dotarile aferente, oferind turistului o gama de servicii
turistice moderne;

Casele, concepute în stil clasic românesc, se conserva foarte bine si pot sa
devina atât spatii de cazare cât si locuri de destindere pentru turistii veniti
în aceasta zona a câmpiei Baraganului (Dunarii).

Exista portul traditional ialomitian, care se poate consitui în sursa nealterata de atractie pentru turismul rural, în sensul participarii acestuia la diferite obiceiuri, traditii, sarbatori religioase, etc..

Hora satului înca mai exista si are o frecventa conferita de ciclicitatea lucratorilor din agricultura. Pescuitul si vânatul sunt un punct deosebit pentru orice vizitator, stimulând adaptarea mai rapida a turistilot la viata comunei Crasani, acceptarea acestora de catre comunitate si chiar antrenarea unor proiecte de viitor privind relatiile sociale la nivelul comunei Crasani, cât si a celorlalte.

La toate acestea se adauga existenta creatorilor de "straie populare", asa cum le place sa li se spuna.

Zonele de padure alterneaza cu cele de câmpie, determinând acest "amalgam" ecologic foarte interesant si atractiv.

întaririle dacice pe care le mentionam în zona Piscului Grasanilor sunt vestigii istorice conservate în timp, reliefând vechimea asezarilor din aceasta parte a Baraganului.

Asezarile agropastorale ramân, înca din perioada romana, vestigii ale unei organizari pe baza proprietatii obstesti, mai ales în perioada trecerii la feudalism.

Forma de obste devalmase este caracteristica acestei zone, Crasani si satele limitrofe, care s-a pastrat pâna dupa cel de-al doilea razboi mondial.

Aceasta obste sateasca era o instanta sociala care contribuia la judecarea tuturor faradelegilor petrecute la nivelul vietii si organizarii social-economice a satelor Grasani, Copuzu si Suditi. Ea certifica institutionalizarea relatiilor moderne, în sensul coeziunii, al solidaritatii sociale colective, ce favorizeaza puternice fenomene de aculturatie la nivelul dezvoltarii comunitare.

Ea reglementa raporturile sociale, economice si de familie, regla ritmul "intern" al comunitatilor satesti mentionate.

Produsele sunt reprezentate în principal de ocupatiile locuitorilor: agricole si de alta natura.

Ele pot fi grupate astfel:

portul popular si produsele artizanale locale;

casele si gospodariile specifice, de tipul celor rasfirate (împrastiate);

arhitectura caselor este traditionala, cu motive, elemente artizanale din
zona, iar gospodaria este o pendulare între ordinea unor activitati si
acareturile gospodaresti;

Biserica Ortodoxa si Manastirea din Grasani (cu legendele si povestile
tesute în jurul ei);

Piscul Grasanilor - plin de istorie si de dovezi arheologice care studiate
de marele istoric Vasile Pârvan si pâna astazi, atesta vechile asezari daco­
române din zona;

Toate acestea constituie oferta turistica, care pornind de la un sejur, de la o activitate de petrecere a timpului liber, poate fi extins la un circuit pe o anumita tema.

Gospodariile sunt de tip rasfirat (dupa cum am mentionat), nefîind o compartimentare stricta între componentele ei, un echilibru arhitural între spatiul de locuit (odihna, hrana) si spatiul gospodariei propriu-zise.

Componentele structural functionale se întrepatrund, la ele adaugându-se "casa tinerilor", a copiilor de la oras (devenita la nevoie casa de oaspeti) si acareturile gospodariei. Aceasta împletire "suigeneris" a elementelor ce compun

gospodaria, confera originalitate si poate sa tenteze turistul rural la petrecerea unei vacante minunate.

Grasani, Copuzu si Suditi sunt o lume aparte, nealterata de influentele "modernismului", ale industrializarii, si de aceea "izolarea" benevola a turistului rural în aceasta atmosfera, poate însemna o reînnodare în timp a legaturilor cu satul românesc de altadata, cu traditiile si obiceiurile satului, cu educatia si buna-cuviinta fata de om si semenii sai.

Casele sunt proiectia spatiala a destinelor si personalitatii fiecarei familii ce locuieste aici.

Stilul de gospodarie rasfirat reprezinta un element de difuziune în social, a fiecarui component al familiei, care nu se izoleaza de comunitate, ci cauta legaturile cu aceasta.

Componentele gospodariei de câmpie a Baraganului împletesc elementele arhitecturale si de functionalitate rezultate din interferenta invaziilor, a depopularilor si a colonizarilor, acest amalgam, care în final a "structurat" gospodaria taraneasca de tip rasfirat astfel:

Corpul de casa batrâneasca, alcatuit din încaperi pentru dormit (odihna),
bucatarie si camera pentru vite si cai;

Corpul de casa pentru copiii de la oras (casa de oaspeti), cu mai multe
încaperi, cu dotarile necesare unui confort civilizat (influentat de copiii de
la oras);

Acareturile sunt, de fapt, formele de magazii, cotete, fânete, bordee, care
se împrastie pe tot cuprinsul gospodariei, fiind si un element de delimitare
teritoriala a fiecarei gospodarii, purtând amprenta stapânului, a
conducatorului familiei;

Ulitele au legendele lor, fiecare are povestea ei, si toate laolalta alcatuiesc
istoria vie a Grasanilor.

Produsele Grasanilor mai pot fi reprezentate în planul turismului rural, prin asezarile de oieri, stânele, de pe malul lalomitei, care confera asezarii un plus de pitoresc.

Oierii pot sa ofere turistilor servicii specifice ocupatiilor, chiar în cadrul stânilor, sau mai pitoresc, în zavoaiele din padure, acestea fiind de fapt produse lactate diverse, naturale în totalitate si servite în conditiile specifice zonei.

Protapul traditional si vinul de masa sunt de asemeni specifice petrecerilor din Grasani, unde oamenii, respectând munca, respecta sarbatorile religioase si se respecta pe ei, în cadrul organizat al vietii comunitare.

De un interes deosebit se poate bucura în rândul turistilor si modul de organizare al vietii economice din Grasani; respectiv structura si functionalitatea asociatiilor familiale, care sunt concepute pe criterii concurentiale si pot asigura necesarul de produse agroalimentare pentru buna aprovizionare a turistilor. Chiar se pot încheia afaceri între localnicii, ca membri ai asociatiilor, si turistii care au statutul de întreprinzatori (mai ales pentru produsele cerealiere).

Mentionam ca o astfel de legatura a si început cu un întreprinzator din Brasov interesat de grâu si porumb. Afacerea este în curs de desfasurare si se pare foarte prospera pentru ambele parti.

Asemenea legaturi se pot realiza deci si prin intermediul practicarii turismului rural, în zona Grasani, aducând substantiale profituri asociatiilor familiale si implicit locuitorilor.

Poate ca aceasta initiativa sa fie un factor de progres economic, care sa stimuleze si alte initiative asemanatoare. Ducând în final la revigorarea Grasanilor si a celorlalte comune, la înscrierea acestora într-un circuit economic prosper.

Aceste date constituie baza turistica si de agrement în rural (sat), de la care orice studiu, porneste în estimarea unor variante viabile privind demararea activitatilor de turism rural.

Acest studiu, oferind coordonatele unei zone rurale, poate demonstra posibilitatile reale de practicare a unui turism rural de buna calitate, dar si a unui turism cu o dezvoltare durabila.

Dezvoltarea durabila a turismului rural, presupune, pe scurt, faptul ca "cercetarile de îmbunatatire a calitatii vietii prezinta o constanta inerenta si anume: existenta unei limite la care populatia umana si activitatea planetei noastre se pot împotrivi".

în acest sens, sunt de mentionat urmatoarele:

cererea turistica este proportionala cu calitatea mediului înconjurator al
destinatiei turistice;

turismul face sa creasca numarul populatiei din zonele de destinatie;

turismul durabil a devenit un cult pentru turisti, mai ales când acesta se
desfasoara sub forma ecoturismului.

Este important în aceste aspecte si faptul ca în organizarea turismului rural durabil, un rol esential îl joaca întretinerea capacitatii turistice, care marcheaza limita dincolo de care activitatea turistica nu mai poate fi durabila. "Dezvoltarea durabila a turismului" a fost ideea de baza a Summitului din Brazilia (1992), unde printre altele conceptul de "dezvoltarea durabila" a fost esential în continutul discursurilor.

Urmeaza ca în viitor, acest concept de "dezvoltare durabila" sa se extinda si asupra practicarii turismului rural, sa primeasca noi valente atât sub aspectul îmbunatatirii calitative a continutului cât si din punct de vedere legislativ.

"Durabilitatea" dezvoltarii turismului rural a însemnat deja, pentru multe tari contributii însemnate la dezvoltarea unor zone ramase initial în urma (dar cu potential turistic deosebit) cât si aportul substantial la PNB (Produsul National Brut), care de la an la an, este tot mai important, în acest sens, un exemplu îl constituie Tunisia cu 6%, Barbados 32% si Insulele Maldive 18%, din PNB, create prin contributia turismului durabil extins în zonele rurale (unele subdezvoltate în faza initiala a proiectelor).

Factorii care contribuie esential, la un turism durabil în general si în special în mediul rural, sunt urmatorii:

factorii fizici: resurse naturale, spatiul, facilitatile;

factori ecologici: flora, fauna si ecosistemul;

factori sociali: abordati din doua puncte de vedere:

din punctul de vedere al gazdelor, cuprind toti acei factori care corespund
nivelului de trai ai acestora (se adauga nivelul de pregatire scolara si profesionala,
cultura si nivelul de pregatire din mediul de provenienta);

din punctul de vedere al vizitatorului, cuprind acei factori care definesc
nivelul de viata si experienta acestora (adaugându-se nivelul de pregatire scolara
si profesionala - de instructie -);

factori culturali: care sunt în principal reprezentati de traditii, obiceiuri,
religia, cultura.

Exista o întrepatrundere a acestor factori, o îmbinare si interconditionare reciproca, care utilizata eficient de serviciul managerial si de marketing al unei societati organizatoare de turism rural poate sa fie benefica pentru ambele parti participante: pentru organizatorul de turism rural si pentru turist în calitate de beneficiar sau consumator.

Pentru a demara o asemenea activitate, sunt necesare implementarile unor alternative în management, care pot sa conduca la o ameliorare a relatiei turism -mediu prin autocontrol. Ordinele care stau la baza codului de autocontrol pentru -W.T.T.C. - World Travel and Tourism Council - sunt urmatoarele:

Companiile de transport si turism trebuie statuate ca angajament sau
obligatie de încadrare într-o crestere compatibila;

Obiectivele pentru implementare va trebui sa fie stabilite si umanizate.

Cadrul angajamentului va fi largit de companie, societate, etc. Programele
- cadru de implementare vor fi sistematice si cuprinzatoare. Selectia, din
aceeasi sursa, mentionam, în principal urmatoarele:

a)            Identificare si minimalizarea produsului si operationalizarea
problemelor de fond (cadru) a eforturilor personale interesate de
noile proiecte;

b)           Practicati economia de energie;

c)            Reduceti si reciclati deseurile;

d)           Practicati epurarea apelor si curatarea lor, printr-un management si
control al canalizarilor si curatarea lor;

e)            Respectati si ocrotiti monumentele si obiectele istorice si religioase
locale;

f)             Exercitati pentru interesele locale ale populatiei, inclusiv istoria lor,
traditia, cultura si dezvoltarea lor de viitor;

g)            Considerati ca sursa si cheia factorului dezvoltarii globale a
calatorilor, transporturilor si destinatiilor turistice.

La nivelul propunerilor cadru pentru turismul rural, este de retinut varianta (selectiv) British Airways:

Pune-ti casa ta în ordine la o privire buna a cadrului operational;

Adu-ti aminte cadrul bun al managementului, care este bun pentru afaceri;

Considera introducerea mai mult "cadrul amical, prietenesc";

Respecta alte culturi si nu le domina;

Educarea calatorilor despre localitatile vizitate, oriunde s-ar afla. Noi
trebuie sa ne educam si sa ne pregatim pe noi însine, despre destinatiile si
culturile catre care transportam oameni (turistii);

Formarea parteneriatului, tinând cont de pastrarea organizarii;

Cuceriti noi destinatii rurale (localitati) cu atentie, cu grija si precautie.
Gândeste-te la cadrul impactului chiar începând cu descoperirea locurilor

uitate pe care le gasesti, în cooperare cu guvernele locale, autoritatile turistice si organizatiile cadru.

La toate aceste aspecte, se adauga în problema organizarii si a bunei functionari a turismului rural, utilizarea unor mijloace eficiente de promovare, dintre care amintim:

toate surplusurile de vânzare (pliante, brosuri, afise, catalog);

obiecte publicitare;

eventual, prezenta la cele mai importante saloane de turism;

mailing-ul;

utilizarea mass - mediei (TV, publicatii, radio, presa centrala si locala,
etc);

Litaratura de specialitate ne ofera informatii cu privire la 2 initiative importante, privind practicarea turismului rural în cadrul european (cu privire speciala în tarile U.E.) si anume:

1) Prima se refera la agroturismul în spatiu comunitar (mai ales privind modul optim de primire a turistilor în cadrul fermelor). EURAGRITOUR reuneste periodic retele ale sindicatelor nationale ale agricultorilor si asociatiilor comunelor agricole din cadrul U.E. Aceasta are ca scop principal:

tratarea problemelor specifice, sociale si fiscale puse de dezvoltare
activitatii turistice în cadrul exploatarilor agricole, în scopul unei aproprieri la
nivelul global comunitar, în intentia diversificarii activitatilor din domeniul
turismului rural, în acest sens EURAGRITOUR a publicat reteaua sa de turism
rural în cadrul Anului european al turismului.

Sunt de amintit programele europene de turism rural, pentru nivel local si interregional, care indica organizational, costul total în ECU, cu mentionarea contributiei U.E., partenerii si descrierea proiectului - prezenta si de perspectiva.

3.2. Resurse umane implicate în organizarea turismului rural în comuna

Eficienta utilizarii resurselor umane reprezinta, dupa autorii lucrarii "Managementul în unitatile agricole", obiectivul central pe latura aceasta manageriala.

Ea este calculata, evaluata în urmatorii indicatori:

Productivitatea muncii exprimata în unitati fizice reflecta timpul consumat pentru unitatea de produs sau volumul de lucrari si reflecta nivelul tehnologiilor de productie:

Calculul este urmatorul:

unde W = productivitatea muncii;

T = timpul consumat pentru lucrari; Q = volumul productiei.

Productivitatea muncii în unitati valorice se calculeaza prin raportarea valorii productiei unui compartiment sau unitate (Vq) la numarul de angajati:

V W = -?-        n -> nr. de lucratori.

n

Profitul la 1000 lei salarii se determina conform relatiei:

Salarii

Coordonatorul unitatilor agricole trebuie sa fie atent la strategiile de actiune, astfel încât:

subordonatii sa actioneze asa cum doreste el, fara sa-i constrânga;

administrarea salariatilor sa fie în asa fel facuta, încât sa-si utilizeze la
maxim timpul de lucru (pe baza pregatirii anterioare, a unei supravegheri

competente, a unei cunoasteri a angajatilor în amanunt, inclusiv a problemelor sociale cu care ei se confrunta).

Managementul activitatii comerciale sa urmareasca programele de valorificare si de aprovizionare, ritmica si de buna calitate.

Un rol important în derularea favorabila practicarii turismului rural la sat în general si în comuna Grasani, în particular este detinut de conducerea activitatilor de valorificare (marketing).

Etapele la Grasani, ar putea fi urmatoarele:

1. Cercetarea pietei ca punct de plecare de valorificare a produselor turistice: de la cele cu caracter agro-alimentar la cele cu caracter de divertisment, însemnând:

identificarea consumatorilor de turism rural;

evaluarea cererii potentiale;

diversificarea gamei de produse agricole, de turism rural si de servicii
specializate;

strategiile conform carora se realizeaza vandabilitatea bunurilor;

fixarea unor preturi accesibile în reteaua turistica rurala, atât la servicii
cât si la produsele de interes turistic.

Capitalul turistic al comunei Grasani poate fi valorificat datorita zonei geografice cu peisaje superbe, a obiectivelor istorice mentionate, a specificului împletirii modurilor de viata a celor doua etnii, sasesti si cea româna, a interferentelor privind traditiile, obiceiurile, cultura.

în cadrul M.R.U., utilizat în organizarea turismului rural în comuna Crasani-Judetul Ialomita, este necesara implementarea programelor la nivel local.

Aceasta este alcatuita la rândul ei, din:

1. Asigurarea cu personal din interior si exterior, care sa corespunda retelei de servicii turistice, implicând procesele de:

Stabilirea obiectivelor

Exista numeroase obiective ale analizei postului care determina diferite abordari ale analizei postului. Astfel, aceste obiective sunt sau pot fi legate de:

>îmbunatatirea selectiei în vederea asigurarii de oportunitati egale de angajare;

> dezvoltarea unui sistem de evaluare centrat pe performanta, introducerea de noi tehnologii, etc. Aceste obiective care determina organizatia sa aleaga anumite metode de culegere a informatiilor referitoare la post pot fi legate de:

îmbunatatirea selectiei si orientarii profesionale în vederea asigurarii de
oportunitati egale de angajare pentru posturile mentionate în domeniul
turismului rural;

dezvoltarea performantei, unde în mod diferentiat pe criterii strict obiective,
fiecare angajat al societatii de turism rural va fi centrat pe obtinerea unor
rezultate, mai mult decât optime;

introducerea de noi tehnologii, respectiv de la birotica moderna, ergonomica,
pâna la un sistem computerizat de comunicare nestingherit cu exteriorul si
bazele de turism - rural din interior;

Stabilirea posturilor de analizat

Toate posturile din organizatie trebuie supuse analizei, dar din considerente de cost, multe organizatii restrâng analiza asupra unor anume posturi, pentru care se considera justificata utilizarea ei. De când analiza postului joaca un rol central în managementul resurselor umane, aceasta trebuie realizata ori de câte ori apare un post nou în organizatie, sau când sarcinile importante ale postului ori cerintele de performanta se modifica.

Ajustând practicile de personal la modificarile postului, organizatia îsi va mari considerabil capacitatea de a-si mentine angajatii curenti, de a creste performanta si a o motiva si de a determina grupurile si indivizii sa-si îndeplineasca sarcinile eficace si eficient.

. Stabilirea persoanelor care trebuie sa realizeze analiza postului. Aceasta decizie trebuie si poate fi separata în doua: Cine trebuie sa fie raspunzator de programul analizei postului? Cine furnizeaza informatiile legate de post?

în organizatii mari si mijlocii, analiza posturilor este condusa de profesionisti cu experienta în domeniul resurselor umane si de analisti special pregatiti în acest domeniu. Cu cât posturile devin mai complexe, cu atât creste si necesitatea pentru astfel de analisti.

E necesar ca informatiile legate de post sa fie culese atât de la titularii acestora cât si de la supervizorii lor (coordonatori compartimente organizatorice, titularii acestora si de la supervizorii lor), pentru a elimina exagerarile privind importanta posturilor ce ar putea proveni de la cei dintâi.

Sursele pot fi: - directe: specialisti în turismul rural, ghizi locali, colectionari de arta populara, rapsozi;

- scrise - la nivelul titularilor de posturi în domeniul turismului rural;

Este bine sa folosim ambele surse, deoarece titularii stiu cel mai bine care este continutul actual al postului, pe când supervizorii pot explica ce ar trebui sa contina postul respectiv si care este rolul lui în schema generala a functionarii organizatiei.

în conditiile actuale, într-un program al analizei postului bine gândit, aproape toate nivelele ierarhice dintr-o organizatie trebuie sa fie implicate, de la

managerii superiori, supervizori, analisti, consultanti, sindicate, pâna la angajati.

Comunicarea cu restul organizatiei.

Analiza postului poate fi nepopulara. Ea nu numai ca, consuma din timpul angajatilor, dar, în primul rând, acestia se pot simti amenintati prevazând schimbari în salarizare, cote de activitate, si altele asemanatoare.

Pentru a elimina / minimiza resentimentele si neîntelegerile, se recomanda comunicarea clara a scopurilor analizei, a persoanelor implicate si a ceea ce se va întâmpla dupa analiza, prin intermediul unor mijloace de comunicare precum : sedintele în grupuri mici (bazate pe creativitate profesionala), buletine de informare, circulare (emise de conducere), memorandumuri, etc.

Astfel conducerea se va dovedi receptiva la nevoile angajatilor, corectând toate neîntelegerile si evitând dezechilibrele în organizarea si buna desfasurare a turismului rural în zona Grasani.

Pasul 2 : Colectarea informatiilor

în aceasta etapa doua aspecte mai importante trebuie clarificate: tipurile de informatii ce trebuie culese sintetizate într-o lista, precum si sursele din care acestea sunt colectate.

Tipurile de informatii culese:

Activitatile de munca: în ce consta componentele muncii în turism,
specificul acesteia, diferentierea si criterii de diferentiere a activitatilor.

Majoritatea analizelor presupun folosirea de informatii despre activitatile angajatilor în cadrul posturilor, informatii referitoare la post cal si informatir referitoare la titularul acestuia.

Echipamentele de munca;

Aici sunt incluse trusa de arheologie, echipamentele de stocare computerizata a datelor, birotica, multiplicatoarele, echipamentele audio, video si celelalte echipamente utilizate în cadrul postului.

Bunurile si serviciile produse însemnând reîeaua interna (locala) de astfel
de activitati turistice la nivel local si national.

Acestea trebuie sa atinga standardele de înalta performanta, pentru a putea fi competitive. Aici trebuie avute în vedere atât natura acestor bunuri si servicii, cât si standardele de performanta ce trebuie realizate de catre titularul postului în producerea lor.

Conditiile de munca;

Aceasta categorie include conditiile fizice, sociale, si organizationale, programul de lucru precum si beneficiile speciale oferite de munca.

Caracteristicile angajatului

Aceste caracteristici reprezinta ceea ce o persoana trebuie sa posede pentru a putea ocupa un anumit post, precum pregatirea si calificarea necesare si specifice activitatii de turism în general si de turism rural în special.

Sursele de informatii:

La dispozitia celor ce realizeaza analiza postului trebuie sa se afle câteva surse de informatii, cele mai importante fiind:

Documentele organizationale privind turismul rural la noi si în tarile U.E.

Acestea sunt reprezentate de analize si descrieri ale postului realizate anterior precum si de structura organizatorica (organigrama) si de Regulamentul de organizare - functionare.

Literatura de specialitate

Posturi similare pot fi descrise în reviste tehnice ori profesionale, analistii putând astfel valorifica experientele si succesele altora.

Observarea

Aceasta presupune observarea angajatului la lucru, mai ales pentru posturile ce necesita activitati repetabile si munca fizica. Trebuie precizat ca titularul postului va putea manifesta pe timpul observarii comportamente ce nu-i sunt caracteristice, acest lucru putând distorsiona rezultatele obtinute si informatiile aferente.

Interviurile : - directe - orientate spre un subiect predilect

- non-directe: aceasta este una din sursele de informatii cel mai des utilizata, dar trebuie avut în vedere ca din discutiile între analisti si titularii posturilor pot rezulta informatii chiar mai distorsionate decât în cazul observarii.

Conferintele de turism în general si de turism rural în special.

în acest caz, analisti cu pregatire speciala conduc un grup de supervizori si titulari de post într-o discutie cu scopul recoltarii de informatii referitoare la post.

Chestionarele standard privind problematica organizarii turismului rural la
noi, apoi experienta oamenilor în domeniul organizarii retelelor de bunuri si
servicii.

Aici, un numar de întrebari, aceleasi pentru toti, sunt puse în vederea obtinerii de informatii. Este o metoda mai economica, dar unele întrebari nu pot fi la fel de semnificative pentru diversi angajati.

Pasul 3 : Alegerea metodelor

Analiza postului se poate realiza folosind un numar relativ mare de metode si tehnici specifice acestui domeniu de activitate.

Alegerea uneia sau alteia, ori a mai multor metode de analiza a posturilor constituie una din cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece analiza sistematica si aprofundata a posturilor poate antrena importante resurse financiare, umane si materiale.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale în domeniu, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:

Analiza documentelor existente;

Observarea;

Interviul;

Chestionarul pentru analiza postului;

Chestionarul pentru analiza postului - P.A.Q;

Tehnica incidentelor critice;

Procedeele grafice de analiza a posturilor;

Metoda analizei postului a Departamentului Muncii din Statele Unite ale
Americii;

Analiza functionala a posturilor.

Acestor practici manageriale li se adauga fisa completa a dezvoltarii psihice a persoanei si cota profesionala.

Fiecare dintre aceste metode prezinta avantaje si dezavantaje în utilizare, dar, folosirea lor corecta, adaptata situatiilor concrete din practica, precum si utilizarea lor combinata pot duce la realizarea unor analize ale posturilor mai mult decât satisfacatoare.

Pasul 4: Crearea produselor finale privind rezultatele turismului rural la nivel local si national.

Figura de mai jos (4.2) indica modul în care diferitele informatii, culese si prelucrate cu ajutorul metodelor, sunt folosite pentru a crea diferite produse finale. Informatii referitoare la activitati, echipamente, bunuri si servicii produse si conditiile de munca sunt în mod tipic utilizate pentru a realiza descrieri si specificatii de posturi în scopuri dictate de sistemul de recompensare. Informatiile despre caracteristicile angajatului sunt utilizate pentru a realiza specificatia postului utilizata în procesul de selectie, în final, toate informatiile sunt utilizate pentru clasificarea posturilor si angajatilor în familii si categorii care contin fie posturi similare, fie angajati cu calificari similare.

CREAREA PRODUSELOR FINALE ALE ANALIZEI POSTULUI

Echipamente

Descrierea postului

Clasificari în familii de posturi

Bunuri si servicii produse

Activitati

Specificatia postului (compensare)

Diferite grupari de posturi

Conditii de munca

Diferite grupari de angajati

Caracteristicile angajatilor

Specificatia postului (asigurare cu personal)

( Sursa: Scarpello V. G. si Ledvinka G)

3.4. Utilitatea analizei postului pentru M.R.U.

Obiectivele analizei postului au în vedere în primul rând studierea continutului muncii, întelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunatatirea calitatii vietii profesionale, în general, si a conditiilor de munca, în special.

Analiza postului are, însa, în vedere si furnizarea informatiilor necesare îmbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu, planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare, etc. Iata mai jos, utilitatea analizei posturilor pentru principalele activitati ale managementului resurselor umane.

Astfel, descrierea posturilor si specificatiile posturilor sunt utilizate în urmatoarele activitati:

Planificarea resurselor umane si planificarea carierei;

Alocarea sarcinilor pentru diferite posturi (ghizi, tourooperatori, agenti
publicitari);

Caile de promovare / transfer;

Eliminarea sarcinilor inutile; a momentelor de discontinuitate în
activitatea turistica;

Recrutare: - politici specifice: concurs, promovare, recomandari ale unor

agentii specializate.

Prognoze realiste;

Alegerea între recrutarea interna si cea externa.
.Pregatire

Orientarea noilor angajati;

Identificarea nevoilor de pregatire.

Selectie

Cerintele referitoare la experienta;

Determinarea calificarilor cerute;

Realizarea de teste specifice postului.

Evaluarea performantelor

Specificarea criteriilor de evaluare.
.Relatiile de munca

Rezolvarea disputelor între responsabilitatile postului.

Conditiile de munca

Identificarea riscurilor postului.

Dezvoltarea de programe de siguranta.
.Compensarea

Determina valoarea posturilor;

Determina salariul si sporurile.

Programarea muncii (pe activitati specifice turismului rural):

Stabileste orele de munca;

Stabileste procesele de munca.
Clasificarile în familii de posturi sunt utilizate în:
.Planificarea resurselor umane si planificarea carierei

Estimarea cererii / ofertei de munca;

Identificarea cailor de promovare si a cailor carierei.
.Selectie

Utilizarea unei singure proceduri de selectie pentru mai multe posturi;

Plasarea oamenilor în diferite grupuri, familii de posturi.
.Compensare

Ordonarea posturilor similare în functie de valoare;

Realizarea de comparatii salariale cu alte organizatii.
.Pregatire

Utilizarea unui singur program de pregatire pentru mai multe posturi.
.Relatii de munca

Negocierea contractelor de munca.

IMPLEMENTAREA

în continuare vom prezenta activitatile bazate pe Planificare si care fac parte din etapa de Implementare.

Asigurarea cu personal

Procesul de asigurare cu personal din interiorul si exteriorul organizatiei poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale si organizationale. Acest proces poate fi reprezentat astfel:

Asigurarea cu personal din interior

Planificarea

resurselor

umane

Transfer Promovare Recalificare Reîncadrare Restructurare Dezvoltare

Asig. cu personal din exterior

Necesitatile de resurse umane

(Sursa: Aurel Manolescu si Klatt, Murdick, Schuster)

Demisii

Concedieri

Pensionari

Deces

IRECRUTAREA

Desi în mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei personalului, în literatura de specialitate se afirma ca recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate, deoarece o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza decât daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi.

Cea mai importanta decizie în recrutare este aceea de a alege între recrutarea interna si cea externa, fiecare dintre aceste doua posibilitati oferind avantaje si având dezavantaje relative.

Sursele interne de recrutare

Ca regula generala, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este însasi organizatia, ceea ce înseamna ca posturile libere sunt oferite cu prioritate propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Prin urmare, în acest caz, se realizeaza o recrutare interna care nu este o angajare ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidatii respectivi a acelorasi etape ca si candidatii externi.

Avantajele recrutarii interne sunt : mai buna cunoastere a angajatilor, atragerea mai usoara a acestora, selectie mai rapida, timp mai scurt aferent orientarii, motivatia personalului creste, loialitatea, atasamentul angajatilor fata de organizatie (se poate realiza la nivelul comunei Grasani- Judetul Ialomita).

Totusi, o politica predominanta de recrutare din interiorul localitatii Grasani poate avea o serie de dezavantaje, ca de exemplu: împiedica infuzia de suflu proaspat, favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, presupune de multe ori manifestarea favoritismului, provoaca aparitia de posturi vacante în lant.

Un sistem de recrutare interna presupune un sistem relativ complicat care sa faciliteze promovarea si transferurile. Scopul acestui sistem este acela de a informa toti angajatii asupra posturilor vacante din organizatie prin intermediul

unor buletine informative, brosuri sau circulare. Astfel, cei care se cred calificati pentru ocuparea unui anumit post sunt încurajati sa aplice pentru postul respectiv. Desi initial acest sistem a fost utilizat pentru pozitiile de executie, el este din ce în ce mai mult folosit pentru pozitiile manageriale.

Daca acest sistem este realizat corect, el poate contribui la dezvoltarea angajatilor, reducerea costurilor recrutarii si la descoperirea talentelor ascunse ale angajatilor. Pentru a obtine aceste efecte, sistemul trebuie sa îndeplineasca trei cerinte:

Sa fie fezabil din punct de vedere administrativ;

Sa fie acceptat de cei care îl folosesc;

Sa respecte prevederile legale în vigoare din domeniul resurselor umane.

Sursele externe de recrutare

Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate prin surse interne, este necesar sa se actioneze în afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje dintre care enumeram: identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali, infuzia de "suflu proaspat", îmbogatirea potentialului uman intern, diminuarea cheltuielilor cu pregatirea, corectarea unor practici discriminatorii anterioare, etc.

Cu toate avantajele mentionate mai sus, sursele externe de recrutare a personalului pot avea si unele dezavantaje, ca de exemplu: identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor sunt mai dificile, costul recrutarii mai ridicat, orientarea, adaptarea si integrarea pe posturi se realizeaza mai dificil, frustrarea potentialilor candidati interni, etc.

în recrutarea externa sunt utilizate mai multe tehnici de recrutare, fiecare având puncte pozitive si negative, dar fiecare este potrivita unor nevoi specifice de asigurare cu personal.

Recrutarea în campusurile universitare

Aceasta metoda este considerata de specialisti ca fiind una din cele mai importante ca sursa de talent managerial, tehnic sau profesional. Din pacate, în România este prea putin folosita, desi conditiile actuale sunt favorabile utilizarii ei. Trebuie dezvoltate, în timp, relatii strânse cu universitatile si scolile avute în vedere în scopul ajutorului reciproc pe care trebuie sa si-1 acorde una celeilalte. Trebuie desemnate persoane atent selectionate si pregatite care sa-si desfasoare activitatea în campusuri. Acestea trebuie sa cunoasca foarte bine organizatia si posturile libere, sa fie comunicative, sa detina titluri oficiale si sa fie entuziaste, calde, si prietenoase cu candidatii.

Analiza intrarilor în organizatie

Intrari nu sunt considerate doar persoanele care intra fizic pe poarta întreprinderii, ci si acele persoane care au trimis scrisori de aplicare sau C.V.-uri fara a li se fi solicitat acest lucru.

Alte metode, mai cunoscute si mai întrebuintate la noi sunt:

Publicitatea;

Agentiile publice de plasare a fortei de munca;

Agentiile private de recrutare ("vânatori de capete");

Programe de recomandari din partea angajatilor;

Alte asociatii si institutii.

IISELECTIA

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta în alegerea, potrivit unor anumite criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Pentru realizarea acestei concordante individ - post specialistii în resurse umane recomanda proiectarea

Continutul unui astfel de program poate diferi de la o întreprindere la alta, dar el trebuie sa fie alcatuit din trei etape:

Orientarea generala în companie;

Orientarea specifica pe post;

Evaluare si urmarire.

Orientarea generala în companie contine informatii despre companie, despre politicile si procedurile acesteia, informatii privind salariul si beneficiile angajatului, relatiile acestuia cu conducerea si sindicatele, prezentarea cerintelor de siguranta si a facilitatilor oferite precum si prezentarea noului angajat sefului direct.

Orientarea specifica pe post trebuie sa contina informatii privind depar­tamentul în care-si va desfasura activitatea, necesitatile postului, procedurile de siguranta, si introducerea noului angajat catre colegii de serviciu.

A treia etapa a orientarii - evaluare si urmarire - este condusa de obicei la o saptamâna dupa ce noul angajat si-a început activitatea, în aceasta etapa angajatii si supervizorul clarifica si încearca sa rezolve eventualele probleme, dificultati si neîntelegeri care au aparut în prima saptamâna de lucru, si angajatul este stimulat sa puna întrebari. Dupa clarificarea acestor probleme supervizorul completeaza un formular catre compartimentul de resurse umane care sa ateste ca pregatirea de baza a noului angajat s-a efectuat.

2. Programe de pregatire tehnica pentru obtinerea calificarilor necesare.

Aceste programe se împart în doua categorii, prima care presupune pregatirea angajatilor la noile lor locuri de munca sub forma "uceniciei" fiind supravegheati de personal calificat combinata cu o pregatire formala asigurata de diverse institutii specializate.

A doua formula de pregatire tehnica ce se realizeaza prin intermediul lecturii, prezentarii si explicarii modului în care trebuie îndeplinite sarcinile, în acest sens se pot utiliza si tehnici de simulare asistate de calculator.

3. Dezvoltarea abilitatilor manageriale

Aceste programe de pregatire au în vedere îmbunatatirea aptitudinilor de supervizare, de conducere si executie. Se urmareste dezvoltarea a trei tipuri de aptitudini:

Tehnice

Cunostintele specializate într-o anumita disciplina si facilitatea utilizarii de metode, proceduri, procese si tehnici pentru disciplina respectiva.

Interpersonale

Abilitatea de a lucra ca un membru al grupului si capacitatea de a îmbina eforturile fiecarui membru al echipei pe care o supervizeaza.

Conceptuale

Abilitatea de a lua în consideratie întreprinderea ca un sistem si de a coordona activitatile din subordine luând în considerare modul în care acestea depind unele de altele.

IIMANAGEMENTUL CARIEREI

Desi pentru termenul de cariera, în literatura de specialitate nu s-a obtinut un consens privind definirea lui, aici se va considera, potrivit scopurilor noastre, ca o cariera este desemnata de succesiunea de pozitii, posturi si / sau ocupatii pe care o persoana le-a parcurs de-a lungul vietii.

Planificarea carierei este procesul în care indivizii îsi analizeaza interesele, valorile, personalitatea si capacitatile si încearca în functie de acestea sa-si aleaga

Principalele obiective ale managementului carierei.

Potrivit literaturii de specialitate si practicilor manageriale în domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmatoarele:

Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei în
concordanta cu natura activitatii desfasurate, precum si cu nevoile si
posibilitatile individuale si organizationale;

Integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale în nevoile si obiectivele
organizationale;

Satisfacerea nevoilor organizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire
si dezvoltare a angajatilor;

Identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu
perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si a
aspiratiilor personale pe termen lung si scurt;

Elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajatii competenti pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunzatoare;

îndemnarea si sustinerea angajatilor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiile
acestora, precum si cu contributia lor în cadrul organizatiei;

Sprijinirea angajatilor în identificarea calitatilor si calificarilor necesare atât
pentru posturile curente, cât si pentru cele viitoare;

Asigurarea pregatirii si dezvoltarii angajatilor pentru a face fata oricarui
nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau
capacitatea sa-1 atinga;

Dezvoltarea unor noi cai ale carierei indivizilor pentru orientarea lor în cât
mai multe directii;

Revitalizarea angajatilor care manifesta o stagnare sau o plafonare a carierei
lor;

Obtinerea atât pentru organizatie cât si pentru angajatii acesteia a unor
avantaje reciproce.

Managementul recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiei sa-si îndeplineasca obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea corespunzatoare a acestora.

Managementul recompenselor consta în primul rând în proiectarea, implementarea si mentinerea sistemelor de recompense ale angajatilor care trebuie sa fie adoptate în vederea îmbunatatirii continue a performantelor organizationale.

Traditional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "Administrarea salarizarii", concept considerat de specialisti ca fiind destul de limitat daca se are în vedere problematica abordata. Numerosi specialisti în domeniul resurselor umane considera ca managementul recompenselor descrie o conceptie mult mai larga si mai pozitiva privind recompensele angajatilor, pentru ce acestia au facut sau pot face atât pentru organizatie cât si pentru ci însisi.

Scopul unui sistem de recompensare este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizatie. Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa actioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite urmatoarele conditii esentiale:

.Persoana în cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;

.Persoanei sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la îmbunatatirea performantei;

.Persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa îmbunatatita va aduce, ca rezultat, recompensa dorita.

în majoritatea organizatiilor, sistemul de recompense trebuie sa cuprinda mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusa sau performanta realizata. Astfel, dupa opinia specialistilor în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi reprezentate ca în figura de mai jos.

(Sursa: Fischer C.D., Schoenfeldt L.F., Shaw J.B.)

Capitolul SCENARIU AL EVOLUŢIEI TURISTICE A ZONEI CRĂSANI- JUDEŢUL IALOMIŢA

Includerea zonei Grasani - Judetul Ialomita, în circuitul turistic specific practicarii turismului rural din România, va avea în viitor o evolutie benefica pentru localitate, cât si pentru zonele învecinate.

Elaborarea unor proiecte de viitor privind strategii manageriale si de marketing turistic, va însemna pentru locuitorii zonei Grasani- realizarea unor venituri suplimentare si implicit prosperitatea gospodariei taranesti, alaturi de cea a comunitatii.

în acest sens, schitarea unui scenariu privind evolutia turismului rural în zona Grasani- Judetul Ialomita este necesara, cuprinzând, în principal, urmatoarele:

A. Fixarea exacta a obiectivelor de baza în practicarea turismului rural în Grasani. Aceste obiective la nivelul comunitatii sunt însotite de :

definirea clara si corecta a obiectivelor;

administrarea schimbarii - din localitate rurala patrimoniala în localitate
turistica;

acceptarea de catre majoritatea locuitorilor comunei Grasani, a acestui
statut nou al localitatii (care nu le afecteaza identitatea sociala -
apartenenta la comunitate);

alegerea metodelor de devenire;

înlaturarea incertitudinilor si riscurilor;

schimbari graduale în mentalitatile oamenilor (modificari ale perceptiei
sociale ale noii identitati a comunei);

. alcatuirea pe criterii de competenta a echipelor multidisciplinare care sa realizeze schimbarea si implementarea proiectului.

Aceste aspecte se pot realiza la nivelul comunei Crasani- Judetul Ialomita prin politicile de dezvoltare comunitara în care un rol important îl joaca reprezentantii administratiei judetene si locale, reprezentantii O.N.G.-urilor, profesorii, doctorii si veterinarii, învatatorii si ceilalti specialisti, intelectuali, ai comunei. Acestora li se adauga întreprinzatorii particulari.

în vederea concretizarii unui produs turistic specific comunei Crasani-Judetul Ialomita, vor trebui întreprinse urmatoarele demersuri:

clarificare obiectivelor, activitatii de turism rural prin:

a) îmbunatatirea conditiilor de cazare, masa si agrement turistic;

b)   îmbogatirea programelor zilnice de turism rural, prin diversificarea
acestora, utilizarea si reevaluarea potentialului local;

c) utilizarea la potential maxim a resurselor interne de orice natura;

sa coordoneze eforturile comunitatii pentru realizarea aceluiasi deziderat.
atingerea obiectivelor propuse la un înalt nivel de competenta profesionala;

dobândind experienta în practicarea turismului rural la nivel comunitar,
organizatorii din comuna Crasani - Judetul Ialomita, sa elimine aspectele
ineficiente din activitatile de profil., în primul rând prin specialisti si prin
personal, tot mai bine pregatit;

sa planifice, monitorizeze si controleze prin formele organizatorice locale
(comitete de initiativa, filiale O.N.G., grupari ale tinerilor comunei), acele
resurse umane, materiale si banesti ce sunt necesare în realizarea în bune
conditii a proiectului (scenariului);

sa alcatuiasca echipele multidisciplinare pe baze si criterii riguroase de
selectie profesionala, mentinând acele persoane care dovedesc pe lânga reale
aptitudini si certe pasiuni legate de apartenenta la comunitate;

sa elaboreze banci de date (evidenta computerizata a datelor) privind: fluxul
de turisti pe perioade sezoniere (interni si externi), volumul încasarilor, situatia
patrimoniului local în contextul practicarii intensive a turismului rural,
facilitatile si natura lor, mobilitatea personalului din serviciile aferente si chiar
un sinoptic al concurentei, din zonele limitrofe unde se va practica, deasemeni,
la nivel comunitar si nu izolat, turismul rural în forme diverse;

sa aiba în permanenta ca obiectiv strategic: o mentinere a imaginii de
ansamblu privind devenirea, perspectivele comunei Grasani - Judetul Ialomita,
eliminând gradual, în timp zonele de risc si incertitudine în practicarea optima a
turismului rural. Pe acest fundal strategic, pot aparea permanent zone de interes
turistic în spatiul geografic al comunei Grasani, locuri cu semnificatii istorice,
folclorice care au fost lasate uitarii si ignorantei, persoane cu biografii sociale
interesante, case memoriale, reintegrate toate în circuitul turistic comunitar;

saprevizioneze din timp, utilizând în mod special banca de date computerizate
cât si alte surse, programele turistice viitoare, modul de realizare a acestora, sa
estimeze costurile si resursele umane ce urmeaza a fi implicate, pentru
implementarea acestor programe coerente, din timp si la un standard de calitate
adecvat;

sa realizeze scenariul la nivelul comunei Grasani - Judetul Ialomita, cu
costuri mici (minime) prin maximizarea eficientei activitatilor turistice rurale si
a alocarii resurselor.

Continuarea elaboram scenariului privind evolutia turistica a zonei Grasani - Judetul Ialomita, este de luat în consideratie modul concret în care comuna devine treptat un produs turistic.

în acest sens, am adoptat metoda succesiunii pasilor - dupa autorul Puiu Nistoreanu¹, astfel:

Puiu Nistoreanu "Turismul rural - a afacere mica cu perspective mari" - E.D.P. Bucuresti 1999

îmbunatatirile aduse produsului turistic: spatii de recreere, de
divertisment, de odihna si eventual tratament;

accesibilitatea preturilor la asemenea produse turistice, diferentiata
eventual pe bugete de familie, cu acordarea unor facilitati si chiar
gratuitati în practicarea unor servicii turistice;

cresterea graduala a receptivitatii fata de cerintele turistilor, diferentierea
acestora si a modalitatilor de raspuns;

verificarea permanenta a amplasarii echipamentului si serviciului turistic,
în raport cu concurenta (care se constituie ca punct de reper calitativ);

raspunderea permanenta fata de gradul de receptivitate manifestat în
raport cu necesitatile clientilor si cresterea exigentei fata de propria retea
de turism rural din zona Grasani - Jud. Ialomita.

Elementele de marketing sunt deasemeni utile în elaborarea scenariului mentionat pentru zona Grasani.

O investigare atenta a mediului intern si extern genereaza cele 2 paliere ale analizei si anume:

a)   Analiza SWOT

b)  Analiza factorilor mediului extern.

La analiza SWOT sunt de luat în consideratie:

punctele tari adica ceea ce ofera turismul rural românesc începând de la
patrimoniul natural si antrop, continuând cu traditiile, obiceiurile, portul
popular si existenta unor vestigii ale satului traditional românesc (arhaic);

punctele slabe care includ neajunsurile de ordin financiar si implicit
organizatoric:

imposibilitatea unui sistem informational complet si coerent;

slaba finantare, necesara formarii turismului din zona în tara si mai ales în
strainatate;

numarul redus de cadre pregatite în domeniu, care sa-si ofere serviciile
retelei de turism rural din zona Grasani.

Coeficientul de risc este ridicat, ceea ce mareste incertitudinea unor astfel de locuri de munca, deocamdata.

c)  Oportunitatile;

d)  Amenintarile privind organizarea în viitor a activitatilor de turism rural în
zona Grasani.

Estimarea acestor aspecte, din punct de vedere economic, privind eficienta organizarii în viitor a unei activitati turistice rurale în zona Grasani - Jud. Ialomita, poate fi redata astfel:

Profitul net se obtine din înregistrarile contabile ale activitatilor de turism rural, prin scazamintele prevazute de lege.

Calculul ratei profitului reprezinta raportul procentual dintre masa profitului si costul de productie.

Daca estimam pentru perioada 2000 - 2005, se poate prevedea pentru turismul rural din Grasani - Jud. Ialomita, o crestere a ratei profitului astfel:

din activitatea hoteliera a singurului hotel din zona limitrofa prin
cresterea capacitatii de cazare de la 80 locuri în prezent la 160 locuri
(gradual) pâna în 2005;

372.000.000 ._{1QO                  %}

cu acest procent va creste rata profitului din Grasani ca urmare a
practicarii turismului rural în zona.

Gradul de ocupare a fortei de munca angajate în reteaua hotelului, pentru
2005 va creste de la 0,5% actualmente la 15,2%. Deasemeni gradul de
ocupare sau coeficientul de utilizare a capacitatii (C.U.C.) în problema
cazarii va fi urmatorul:

Calculat pe baza formulei = (nr. camere ocupate / nr. camere disponibile) x 100

în reteaua hoteliera pâna în 2005 pe baza estimarilor, acest indicator va fi:

90 CQ.YY16T6

(la singurul hotel din zona Crasani)=> G = --= *100 = 75%

120 _ camere

în reteaua de cazare la localnici, din cele 600 gospodarii, apartinând
românilor, cu un numar total de aproximativ 2000 persoane (2467), exista
posibilitati de cazare în 25 gospodarii a câte 3-4 persoane/camera, pe gospodarie.

Estimarile facute si ca urmare a sondajului de opinie, arata ca pâna în anul 2005 situatia privind acest indicator poate fi urmatoarea:

în cele 25 gospodarii, având 3-4 camere cu 4 locuri/camera, se practica cazarea pentru turistii dornici de turism rural.

Aceste camere ale localnicilor sunt cu dotarile necesare, deoarece intra în corpul de cladire "casa de oaspeti" sau "casa tinerilor". Prin micile profituri estimate i cu aportul sponsorilor si primariei, se vor "atesta" în viitor si alte gospodarii utile pentru cazare. Sunt în atentie mai ales, casele sasesti care au amenajarile aferente, pentru asemenea activitati.

Estimarile la acest indicator pot fi:

G ₌2Wgosp-4camere/gosp_xm= \.miocuri_ocupate ^00^5390^
^ocup 6QOgosp-4camere/gosp 2A61locuri_disponibik

Acest procent se adauga celui hotelier si în acest fel, posibilitatile de absorbtie a consumatorilor de turism rural, în zona Grasani, pentru finele anului 2005, se maresc substantial. La acestea se adauga turistii locali ocazionali:

de weekend;

de trecere prin comuna;

de vizite scurte la rude.

Deasemeni se poate estima si indicatorul care apreciaza eficienta activitatii de cazare, astfel:

Coeficientul de utilizare a capacitatii (C. U. C.):

",, " _ capacitate _de_cazare_efectiv_ocupata .._,. capacitate _de_cazarejmsxim_posibila

La Grasani - Jud. Ialomita se poate determina cu aproximatie coeficientul de utilizare a capacitatii (C.U.C.) pe cele doua paliere:

_ \2(Aocnri_ocitpatel sezon_turistic l&Qlocuri_mâxime/sezon_turistic

C.U.C. = 66,6% / sezon turistic.

C.U.C. (localnici/gospodarii "Grasani") =

I s -> investitia specifica pentru cazare;

ic(a) "^volumul investitiilor pentru cazare (a.p.)

Nc(A)~^numarul locurilor de cazare (la mese)

Pentru fundamentarea investitiei - ca proiect - se foloseste relatia:

I_s = unde: I_s - Investitia specifica totala;

I - volumul total al investitiei;

nc - nr. locurilor planificate (la mese).

în cazul zonei Crasani se estimeaza pentru stimularea turismului rural urmatoarele cifre (în mii. lei):

425milJei

= 212,5mil.lei

2000locuri

Volumul încasarilor totale, se poate estima la nivelul zonei Crasani - Jud. Ialomita dupa punerea în functiune a ultimei unitati de prestatie turistica rurala din zona, la finele anului estimarii: 2005.

Cu aproximatie acest volum, calculat pentru zona Crasani - Jud. Ialomita, este urmatorul:

		Anul 1999 (mii. lei)		Anul 2005 (mii. lei)
Cifra de afaceri (fara TVA)
Costul de achizitie:
- restaurant
- alte servicii
Marja bruta
Cheltuieli de personal
Alte cheltuieli directe
Marja neta totala
Administratie - gestiune:
. comision carti de credit
. taxe diverse
asigurari
. marketing
întretinere: energie, apa
	o		o
instalatii	y		y
Rezultatul brut de exploatare (RBE)
RataRBE/CA

Pentru o mai buna contabilizare a activitatilor turistice, în zona Grasani -Jud. Ialomita se poate utiliza pe masura dezvoltarii turismului rural în viitoarea perioada (2005), un formular de genul celui din schema (xerox), care poate fi adoptat.

Recapitularea cifrei de afaceri anuala a turismului rural în Grasani - Jud. Ialomita o putem efectua, dupa modelul:

		Anul I	Anul II			Anul ...
Nr. camere existente . hotel (***) . localnici
Nr. camere disponibile . hotel (***) . localnici
Grad de ocupare (%) Tarif mediu / camera
încasare cazare
Nr. înnoptari Nr. clienti / an Pret mediu / client
încasare restaurant
încasare pensiune (localnici)
încasare bar
încasari alimentatie încasari diverse
Cifra de afaceri totala
T.V.A.
Cifra de afaceri fara T.V.A.

Este un tabel adaptat, din lucrarea "Hotelul - Economie si Management" a prof. N. Lupu.

La compartimentul de personal, în probleme manageriale, trebuie sa masuram posibilitatile de evaluare a ariilor turismului rural la nivelul localitatii si zonei Grasani, pentru a le corela cu numarul de personal necesar (grupat pe specialitati sau tipuri de activitati) de la cele promotionale pâna la cele de turism efectiv si de coordonare a acestuia.

Raportul Venituri - Costuri (Ry/c) este un indicator care exprima raportul dintre veniturile actualizate si cheltuielile totale actualizate (inclusiv cheltuielile cu investitiile).

io

F, (1 + 0'

in care:

V = venitul (profitul net) în anul t (t+1 ... 10) l = costul investitiei în anul t

C = cheltuieli de exploatare i = rata de actualizare (i = 15%).

Venitul Net Actualizat (VNA) este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Prin acest indicator se exprima într-o forma sintetica eficienta investitiei destinate modernizarii sau extinderii unui obiectiv de larg interes turistic. Se considera cafezabil pentru o pensiune rurala, respectiv zona Grasani -Jud. Ialomita, ca valoare a VNA=1,315 ECU >0, astfel încât proiectul poate fi realizat si pus în functiune pentru extinderea turismului rural în zona.

Indicatorii de rentabilitate sunt deasemeni utili în scenariu privind dezvoltarea turismului rural în zona Grasani - Judetul Ialomita. Dintre acestia, se estimeaza a fi utilizati, urmatorii:

. Rentabilitatea capitalului social care se calculeaza ca pondere a profitului net în total capitalul social, pentru a beneficia în viitor de o noua investitie, utila modernizarii, extinderii, redotarii.

Formula este:

Capital _ social

Estimam ca firma coordonatoare va obtine la nivelul anului 2005, urmatoarele rezultate:

Profitul _net

J\_Cs2QQ5 ⁼ - JC1UU = j,2/o

Capital _ social

Acest indicator, analizat valoric, arata o disponibilitate redusa a societatii de turism rural de a efectua un efort investitional mare, deci este cazul de a acumula în timp o pondere mai mare a profitului pentru acest lucru.

Rentabilitatea activelor totale este un indicator care exprima posibilitatea agentului economic de a suporta un efort investitional propriu pe baza profitului brut realizat, raportat la total active.

Total _active

în urma carora pentru activitatea de cazare, se estimeaza pe zona Grasani -Jud. Ialomita urmatoarea valoare: rat⁼ 16,7% -> ceea ce va permite unele investitii în acest domeniu.

La nivelul managementului resurselor umane se estimeaza, pentru anul 2005, urmatoarele:

Operatori turistici      7-12

Tourooperatori           -

Agentii de turism (ghizi)                              7

Agenti publicitari       l              5

Coordonatori programe locale de turism     20

Personal de servire     70-80

Se preconizeaza deasemeni largirea gamei de servicii turistice, prin extinderea variantelor de practicare a turismului rural în zona.

Pentru aceasta, va exista o banca de date computerizata, conectata la reteaua nationala si internationala prin Internet.

Extinderea punctelor de coordonare a activitatii turismului rural în perspectiva anului 2005, pentru zona Grasani - Jud. Ialomita - va însemna:

Trecerea treptata de la un oficiu de coordonare la 3 pâna la 5 astfel de
puncte de coordonare, în 2005, mai ales în perioadele de sezon turistic.

Extinderea gamei de servicii turistice:

a)   Introducerea sistemului de coordonare turistica monitorizata: grupurile de
turism rural, se vor forma pentru ziua urmatoare, în functie de consultarea
programelor oferite prin reteaua computerizata, în acest fel se va tine o evidenta
mai clara a grupurilor intrate în localitate si în acelasi timp a încasarilor din
practicarea turismului rural si a formelor acestuia.

b)  Se vor pregati specialisti în componente ale activitatilor de turism rural, se
vor recruta cadre, personal de servire, care periodic va fi testat si pregatit
corespunzator.

c)  Se va amplifica reteaua de legaturi cu alte zone unde se practica turismul
rural, în scopul diversificarii programelor. Va exista, în viitor, initiative ca firme
de turism renumite în zona, sa faca activitate promotionala pentru Grasani si
chiar, în baze contractuale, va aduce grupuri organizate de turisti pentru turismul
rural în zona Grasani - Judetul Ialomita.

d)  Existând posibilitati de promovare a turismului rural în zona Grasani, se
va face apel si la întreprinzatorii originari din localitate, care au promis deja
sprijin, nu numai în acest sens. Exemplu este finantarea din exterior a introducerii
gazelor, canalizarii în zona Grasani - Jud. Ialomita.

Schematic, organigrama serviciului de cazare la sateni, ar putea arata astfel: (organigrama adaptata dupa A. Bernard).

*,; Cameriste .

Asistente de etaj

Valeti

Supraveghetor general

Asistenti cazare

Asistenti spatii comune

Valeti echipieri

Asistenti

program turistic

de seara

Cameriste de seara

Lenjerese

sefa lenjereasa

; Croitorese

Responsabila calcatorie

Calcatorese

De asemeni în domeniul campingurilor, se preconizeaza ca în zonele limitrofe comunei Grasani sa se organizeze 4 spatii tip camping cu o capacitate de 200 locuri în total, deci 50 de locuri / camping.

Numarul de campinguri si sate de vacanta va creste în perioada 2000 - 2005 astfel:

Nr. campinguri	l/ 20 loc.	4 7200 loc.
Nr. sate de vacanta	1 sat vacanta	3 sate vacanta

Pregatirea personalului se va face de catre cadre specializate în :

"public relations" pentru personal operativ functionând aproximativ 10
astfel de servicii pe reteaua comunei;

cursuri de limbi straine si comunicatie;

pregatirea pentru servirea, igiena si siguranta în hoteluri, aproximativ 100
persoane pâna în 2005;

recalificarea lucratorilor disponibilizati din alte sectoare si pregatirea
pentru activitati din domeniul turismului rural.

în scenariul privind dezvoltarea practicarii turismului rural în zona Grasani -Jud. Ialomita se va merge si pe îmbunatatirea calitatii serviciilor, în special a celor de cazare, în acest sens, hotelul de care am mentionat, care este amenajat pentru a gazdui 70 - 80 de persoane (prin finantari interne, cât si includerea în programe internationale, în special cele ale U.E.). De asemeni, prin înfratirea localitatii Grasani cu o localitate din Europa de Vest, se va încheia în anul 2003, introducerea completa a încalzirii cu gaze (finantare din strainatate pe sistemul sponsorizarii) si a canalizarii, a introducerii apei curente.

în acest fel pâna în anul 2005 când se încheie o etapa principala în amenajarea zonei Grasani - conditiile de cazare la localnici se vor îmbunatati calitativ si va creste capacitatea de gazduire, pentru consumatorii de turism rural.

Deasemeni, vor aparea pensiuni la domiciliul localnicilor, cu produse alimentare si preparate, adaptate specificului local, dar si preferintelor turistice, în acest fel, se estimeaza ca prin aparitia si accentuarea elementelor concurentiale, calitatea serviciilor catre turisti sa se alinieze treptat la standardele internationale.

contributia la educatia si instructia populatiei locale, mai ales a celei
tinere în scopul depistarii viitorilor consumatori de clasa, în problema
turismului local;

ridicarea de lucrari de turism care însa sa mentina "culoarea" locala a
caselor, tipul de gospodarii utile informarii pe mai departe si a altor
turisti;

atestarea gospodariilor taranesti care pot oferi confortul pentru doritorii
de turism rural, bineînteles la standardele prevazute;

lansarea si la Grasani a pregatirilor pentru un program coerent european;

organizarea de contributii, subventii, sponsorizari, fara de care nu se
poate practica un turism rural modern;

Formarea managerilor experti în domeniul agroturistic la nivel local, regional si national precum si continuarea actiunilor de formare a prestatorilor din reteaua turistica rurala si a valorificatorilor specializati în comercializarea acestui produs, prin:

organizarea de cursuri prin Ministerul Turismului cât si în cadrul
Institutului National de Formare si Management pentru Turism;

organizarea de actiuni, grupate pe zone;

organizarea si participarea la actiuni externe de formare, în special în
domeniul managementului turistic.

Formarea profesionala pentru turismul rural prin organizarea la nivelul comunei Crasani a unor actiuni, cum ar fi:

seminarul pentru formarea prestatorilor pentru turismul rural din întreaga
tara;

seminarul intitulat "Bed and Breakfast", organizat în 6 din cele mai
cunoscute zone etnografice, respectiv: Maramures, Suceava, Neamt,

10% ramân indecisi.

Restul procentelor au fost urmatoarele:

33 % români au considerat ca sunt în imposibilitate de a face oficiile de
gazda (vârsta înaintata, etc.).

10 % români au fost cu non-raspunsuri, s-au mai bine zis au refuzat;

22 % dintre localnici au declarat categoric ca nu primesc în gazda,
deoarece sunt în vârsta;

W % nu au înteles rostul organizarii agroturismului la nivelul
localitatii.

Acest scurt sondaj, ne indica faptul ca exista receptivitate la nivel local, la nivelul organelor de conducere, dar ca trebuie totul bine pregatit pentru a nu perturba ordinea intima a comunei Grasani. Ordinea si disciplina sunt atributele organizarii turismului rural în aceasta localitate, la care se adauga schimburile culturale între populatia autohtona si strainii, precum si pastrarea traditiei locale.

Acest sondaj scurt, indica si faptul ca locuitorii Comunei Grasani, sunt mândri ca localitatea lor va deveni un spatiu al practicarii turismului rural, ceea ce:

ne indica nevoia acestora de a tine un contact permanent cu realitatea, cu
exteriorul;

dorinta oamenilor de a-si diversifica gama preocuparilor, stimulati
exterior si interior;

nevoia lor de a arata frumusetile zonei, în capitole interesate de acest fel;

intentia înscrierii la rând, însa cu competentele de rigoare si a altor
comune pitoresti zona;

ridicarea Statusului Turismului Românesc, pe linia noilor produse
turistice, adica o noua imagine a României.

BIBLIOGRAFIE

Gh. Barbu (coordonator) - Turismul în economia nationala, Editura
Sport-Turism, Bucuresti, 1981

Cristina Cristureanu - Economia si politica turismului international,
Editura ABEON, Bucuresti, 1998

Barbu Gheorghe "Turismul si calitatea vietii" - Ed. Politica
Bucuresti, 1980.

5. Bran Florina si colab. "Turismul rural" în Tribuna Economica nr. 23-54, anul 1995.

N. Neacsu - Turismul si dezvoltarea durabila, Editura Expert,
Bucuresti, 2000

Florina Bran si colab "Turismul rural - modelul european" Ed.
Economica 1997.

Radu Emilian "Managementul serviciilor", Universitatea Crestina
"Dimitrie Cantemir", 1994.

Radu Emilian "Conducerea Resurselor Umane", Ed. Expert, 1999.

N. Lupu - Hotelul. Management si economie, Editura AII - Bak,
Bucuresti, 1992

Gabriela Stanciulescu "Tehnica operatiunilor de turism", Ed. AII,
Bucuresti.