MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.2.1..Personalul în organizatiile multinationale

a)          Motivarea

Motivarea consta în corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informale, de natura economica sau moral-spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacându-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si îndeplinirea ovbiectivelor firmei.

Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate în functie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optica specifica, ce se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a performantelor salariatilor firmei.

Pentru reusita unui program de formare, angajatii trebuie sa aiba atât motive sa învete, cât si posibilitatea de a aplica ceea ce au învatat. Cele învatate îi ajuta, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite. Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau interioara.

c) Pedeapsa.

I.2.3.4.Programe de pregatire profesionala.

Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala în scopul îndeplinirii responsabilitatilor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca, participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinte, participarea la comitete junior.

Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin pregatire de laborator. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica.

Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului în cursul procesului de învatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept puncte de plecare pentru o pregatire ulterioara. ¹¹

evaluarea performantelor reale ale salariatilor firmei, în vederea:

- identificarii potentialului real al acestora;

- evidentierea progresului realizat în perioada scursa de la aprecierea precedenta;

- îmbunatatirea performantelor actuale;

- stabilirii cerintelor de perfectionare;

- corelarii salariului cu nivelul performantelor;

stabilirea potentialului de conducere, în vederea :

- identificarii persoanelor ce poseda un asemenea potential;

- stabilirii planului de promovare;

- stabilirii cerintelor de perfectionare în vederea promovarii;

revizuirea salariului, în vederea:

- diferentierii acestuia în raport cu nivelul performantelor;

- motivarii materiale adecvate a personalului.

- proiectarea în viitor a performantelor realizate pâna în prezent de persoana respectiva si aprecierea masurii în care nivelul viitor al performantelor satisface cerintele functiei de conducere în care se intentioneaza sa fie promovata; realismul proiectarii depinde de rigoarea si obiectivitatea cu care s-au înregistrat performantele trecute, de numarul si calitatea evaluarilor succesive facute, pentru a stabili evolutia reala a persoanei, precum si de variatia conditiilor de munca viitoare în raport cu cele din trecut;

- evidentierea trasaturilor caracteristice ale persoanei care o pot recomanda pentru promovarea într-o functie de conducere.

- criteriile de promovare mentionate;

- planul de promovare, care trebuie sa detalieze sansele de promovare pe care le ofera fiecare post, precum si perspectivele concrete, evidentiate diferit, ale ocupantilor diferitelor posturi.

Evidenta personalului, trebuie sa cuprinda:

a ) fisele personale ale salariatilor, întocmite potrivit criteriilor de promovare astfel încât sa evidentieze competentele, aspiratiile, sansele de promovare;

b ) lista functiilor si a posturilor în care pot fi promovati salariatii, specificându-se si înlocuitorii lor cei mai indicati in caz de promovare;

c) structura pe vârste a personalului.¹²

Pufan, P., Psihologia muncii, Bucuresti, Editura Didactica si Pedagogica, 1978

I.2.6. Descrierea postului

Descrierea postului consta în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului, sau în prezentarea functiilor postului. Ea include informatii esentiale referitoare la toate elementele, componentele si variabilele care caracterizeaza postul. Descrierea postului depinde de natura activitatilor desfasurate si de scopul pentru care aceasta se întocmeste.

Descrierea postului este rezultatul abordarii analizei postului, orientata spre descrierea sarcinilor sau a activitatilor care trebuie îndeplinite. Obiectivul ei este acela de a da posibilitatea detinatorului postului de a întelege si de a sti ceea ce are de facut, pentru ce si cum trebuie facut.

Deoarece, oricum s-ar elabora, continutul unei descrieri de post se preteaza la interpretari, cu cât descrierea postului va fi redactata mai clar si mai precis, cu atât va fi mai usor de înteles si de respectat.

Unele organizatii elaboreaza descrierile de post într-un mod foarte restrictiv, stabilind, în cele din urma, cerinte destul de severe, în timp ce alte organizatii nu prezinta angajatilor descrierile posturilor, deoarece exista teama ca acestia sa refuze eventualele sarcini suplimentare care pot sa apara si care nu sunt cuprinse în descrierea postului.

Descrierea postului trebuie sa ofere o imagine cât mai cuprinzatoare, completa si complexa a postului si a cerintelor sale, si sa fie suficient de flexibila.

Descrierea postului trebuie sa acopere urmatoarele elemente ale postului:

- denumirea postului

- obiectivele postului;

- nivelul ierarhic;

- superiorul direct;

- relatiile organizatorice;

- sarcinile - cheie;

- autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta;

- resursele disponibile;

- principalele cerinte (pregatire, experienta, aptitudini si atitudine, etc.).

Cu toate ca majoritatea firmelor mari si mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu prezinta decât un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie sa fie reexaminate si actualizate ori de cate ori se constata ca au intervenit schimbari importante în continutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizatiei.

Pentru a avea garantia unei descrieri de post cât mai conforma cu realitatea trebuie respectate urmatoarele cerinte:

- sa se foloseasca un stil concis, astfel încât postul sa poata fi identificat fara dificultate si sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;

- sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza postului si sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasând fiecarui angajat maximum de libertate posibila de actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlalti si sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau;

- sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;

- sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina, ci ca o creatie personala.

Este necesar ca, înainte de a se efectua descrierea posturilor, sa se obtina sprijinul angajatilor, sa li se explice acestora scopul urmarit, precum si necesitatea si utilitatea acestei activitati care permite nu numai evaluarea performantelor, ci si cresterea satisfactiei în munca.

Descrierea postului este reflectata într-un document operational cu denumirea de fisa a postului. Fisa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice care defineste locul si contributia postului în atingerea obiectivelor individuale si organizationale si care este indispensabila atât individului, cât si organizatiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. Fisa postului poate avea o utilizare limitata în cazul în care contine numai enumerarea sarcinilor si responsabilitatilor necesare, fara a exista o corelare între ele.

În multe organizatii, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activitati din domeniul resurselor umane ca de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului, evaluarea performantelor si recompensele, pregatirea si dezvoltarea personalului.

I.2.7. Stilul de management

Stilul de management reprezinta modul de comportare a conducatorului în relatiile cu colaboratorii.

Stilurile de management se clasifica dupa mai multe criterii:

- sarcinile sau functiile majore ale managerului;

- implicarea colaboratorilor în adoptarea deciziilor.

Numerosi specialisti apreciaza ca un manager are doua sarcini sau functii importante:¹³

- o functie economico-organizatorica- de a asigura realizarea obiectivelor si a sarcinilor atribuite colaboratorilor;

- o functie sociala - de a asigura unitatea colectivului condus prin satisfacerea nevoilor umane ale personalului.

Dupa acest criteriu, deosebim trei stiluri de management: ¹⁴

- manageri orientati cu preponderenta spre realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite colaboratorilor si care neglijeaza aspectele umane ale muncii;

- manageri orientati cu preponderenta spre satisfacerea nevoilor umane ale colaboratorilor, dar care neglijeaza sarcinile si obiectivele atribuite acestora;

- manageri care cauta sa îmbine în mod echilibrat realizarea obiectivelor si a sarcinilor cu satisfacerea nevoilor umane ale personalului.

. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1997,p.122

, Nicolescu, O.; Verboncu, l. - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 p.86

Din punctul de vedere al implicarii colaboratorilor în adoptarea deciziilor, deosebim trei stiluri de management:

- stilul participativ - care se caracterizeaza prin implicarea colaboratorilor în toate etapele procesului decizional, prin folosirea pe scara larga a delegarii si prin crearea unui climat de munca favorabil creativitatii si inovarii;

- stilul autoritar - se caracterizeaza prin adoptarea deciziilor de catre manager, transmiterea acestora executantilor sub forma de ordine si dispozitii, folosirea restrânsa a delegarii si promovarea unui climat de munca auster;

- stilul autoritar-participativ - se caracterizeaza prin implicarea colaboratorilor în anumite etape ale procesului decizional, de regula în formularea alternativelor si evaluarea consecintelor, foloseste în mod echilibrat delegarea si satisface într-o anumita masura nevoile personale.

Contextul în care se desfasoara procesul managerial este influentat de:

- calitatile, aptitudinile, experienta si asteptarile managerului;

- calitatile, aptitudinile, experienta si asteptarile colaboratorilor;

- natura problemei ce trebuie solutionata;

- politica si cultura organizatiei;

- stilul practicat de superiori si de egali.

În adoptarea unui anumit stil, autorii sugereaza sa se tina seama de:

- natura problemei (simpla/complexa, de rutina/noua);

- informatiile de care dispune managerul ;

- dorinta colaboratorilor de a participa la adoptarea deciziilor;

- atitudinea colaboratorilor fata de o decizie adoptata de manager la care ei nu au fost consultati;

- coincidenta obiectivelor firmei cu cele personale.

I.2.8. Sistemul de stimulente materiale

Recompensarea angajatilor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane, prin care se influenteaza atât comportamentul angajatilor, cât si eficienta organizationala.    

Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii, pentru ca acestia sa adopte un comportament dorit de organizatie.

Pentru ca o recompensa sau un rezultat al muncii sa actioneze ca un motivator eficace, trebuie îndeplinite urmatoarele conditii esentiale:

- persoana în cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;

- persoanei trebuie sa-i fie clar ca efortul sau suplimentar va duce la îmbunatatirea performantei;

- persoana trebuie sa fie convinsa ca performanta sa îmbunatatita îi va aduce recompensa dorita.

Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompense financiare (salariul fix si variabil, sau unele avantaje care împreuna alcatuiesc remuneratia totala), ci si recompense non-financiare, ca de exemplu, recunoasterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea.

Sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilitatilor sau avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea angajatilor, precum si de activitatea desfasurata de acestia.

Dupa opinia multor specialisti în domeniul resurselor umane, principalele componente ale sistemului de recompense pot fi cele prezentate în urmatoarea figura:

Politica salariala, judicios elaborata si perfect armonizata cu politica generala a întreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice, mai mult decât s-o afecteze.

Sistemul de salarizare se bazeaza pe contractul individual de munca, si se stabileste în raport cu forma de organizare a societatii, modul de finantare si caracterul activitatii.

Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, între persoane juridice sau fizice care angajeaza, si salariati, în functie de posibilitatile financiare ale persoanei care angajeaza. Fiecare companie multinationala are deplina libertate sa-si stabileasca propriul sistem de salarizare, sisteme de sporuri sau adaosuri, si alte elemente pe care le considera necesare si stimulative, dar acordarea acestora se poate face numai din veniturile pe care organizatia le realizeaza.

Pentru munca prestata, fiecare persoana are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului.

Principala interventie a statului este obligatia de a nu coborî nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie, stabilit de Guvern. ¹⁵

Salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta.

Salariul de baza reprezinta salariul de încadrare si se stabileste pentru fiecare salariat în functie de calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului în care este încadrat, pregatirea si competenta.

Pe lânga salariile de baza, companiile pot acorda adaosuri si sporuri, ce se stabilesc prin contractul colectiv de munca.

Prin adaos la salariu se întelege suma platita unui salariat peste salariul de baza, fie în legatura cu munca pe care a depus-o, fie sub forma de premiu pentru realizarile deosebite proprii sau colective.

Principalele adaosuri la salariu sunt adaosul de acord si premiile. Adaosul de acord reprezinta diferenta dintre suma încasata potrivit formei de salarizare, si salariul de baza corespunzator timpului lucrat. Premiile sunt adaosuri propriu-zise care nu se acorda în functie de conditiile de munca sau de situatii speciale, ci în functie de contributia fiecaruia si a tuturor la realizarea veniturilor.

Prin spor la salariu se întelege suma platita unui salariat pentru a-l atrage si mentine la munca ce se desfasoara în anumite conditii, si care o fac nedorita, sau pentru prestarea muncii în anumite situatii speciale.

Prin sistem de salarizare se întelege un ansamblu coerent de masuri, guvernate de legea cererii si a ofertei, conceput pe baza unor principii economice si sociale, luate în considerare simultan si interconectat, prin care se diferentiaza salariile individuale într-o întreprindere sau ramura.

Atât la nivel multinational, cât si în România principiile oricarui sistem de salarizare sunt urmatoarele:

- formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si implicarii agentilor economico - sociali;

- principiul negocierii salariilor;

- principiul existentei sau fixarii salariilor minime la munca egala, salariu egal

- principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

- principiul salarizarii în functie de nivelul de calificare profesionala;

- principiul salarizarii dupa calitatea muncii;

- principiul salarizarii în functie de conditiile de munca;

- principiul liberalizarii salariilor;

- caracterul confidential al salariului.

.Prin Hotarârea nr. 127/1991, Guvernul a stabilit nivelurile maxime de salarii pe categorii de salariati, peste care, companiile multinationale suporta un impozit suplimentar.

Formele de salarizare practicate atât în România cât si la nivel multinational sunt urmatoarele:

- salarizarea dupa timpul lucrat sau în regie;

- salarizarea în acord direct;

- salarizarea în acord indirect;

- salarizarea globala;

- salarizarea în acord progresiv;

- salarizarea prin cote procentuale.