MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Pentru atingerea obiectivelor oricarei organizatii, resursele umane sunt prioritare, constituind principala resursa actuala si de perspectiva a organizatiei.

Resursele umane presupun investitii continue din partea organizatiei, care se dovedesc în timp cele mai rentabile. J. Naisbitt si R. Aburdene afirma " În noua societate informationala, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursa strategica"

Managementul resurselor umane consta în ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane în cadrul organizatiei în vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor.

POLITICA DE PERSONAL

În completarea precizarilor facute anterior si pentru exemplificare, voi prezenta în cele ce urmeaza principale chei ale succesului managementului resurselor umane din cadrul Sucursalei Petrom Suplac.

Odata cu începutul administrarii moderne a personalului o prioritate remarcanta s-a acordat recrutarii si selectiei personalului.

Politica de personal genereaza succesul organizatiei pe termen lung, daca punem în concordanta sistemul de recrutare si selectie, cu sistemul de apreciere a performantei, pregatirea personalului si promovare.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas îl constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizatie si care vor fi angajati.

-Grila de intrare: este mult mai ieftin sa aleg persoanele potrivite pentru compania pe care o conduc, decât sa modific sau sa înlocuiesc o persoana care a intrat în sistem.

-Prioritatea abordarii: cercetez mai întâi persoana din punct de vedere atitudinal si dupa aceea din punct de vedere al abilitatilor si competentelor

-Motivational: alegem persoanele carora le face placere sa performeze în ceea ce este responsabilitatea cea mai importanta a postului

-Perioada de proba: perioada de proba este bine sa fie cu adevarat o perioada de proba, deoarece ulterioarele corecturi sunt mult mai costisitoare pentru toata lumea.

DEFINIRE, IMPORTANŢĂ, PRINCIPII sI OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât si satisfacerea nevoilor angajatilor .

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa "The Practice of  Management"  atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor si al muncii. "Omul e singura resursa aflata la dispozitia omului care poate fi dezvoltata" afirma el, si "Oamenii trebuie considerati ca resurse... Managerii si muncitorii reprezinta împreuna resursele umane ale unei organizatii."

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si în special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotriva, putând potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la rândul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzând de unele si exercitând influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind într-o masura covârsitoare de gradul în care este înteles, motivat si coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentând decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele înalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gândirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror real 14114v211o izare concura împreuna, de la conexiunile de esenta ce exista între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara. Numai atunci când cei implicati înteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta în cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.   Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2. Corelarea, într-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3. Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale în vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau în:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei în munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

În principal obiectivele Managementului Resurselor Umane sunt urmatoarele:

Ilustrarea problemelor angajarii resurselor umane necesare în cadrul organizatiilor.

Discutarea rolului planificarii resurselor umane si a relatiei acesteia cu planificarea la nivel organizational.

2.     Discutarea modului în care organizatiile îsi acopera nevoile de personal prin recrutarea si selectia candidatilor calificati

3.      Evaluarea rezultatelor cercetarilor cu privire la interviul de angajare.

4.     Descrierea modalitatilor de pregatire a interviurilor de angajare de succes.

5.      Prezentarea unor modalitati de orientare si integrare a noilor angajati.

6.     Discutarea instruirii si dezvoltarii angajatilor si a unor aspecte ale acestor procese.

7.     Explicarea obiectivelor evaluarii performantelor, a motivelor pentru care acest proces poate esua si a metodelor de depasire a obstacolelor.

8.      Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajatilor.

9.     Discutarea metodelor de asigurare a unor relatii productive cu angajatii sau reprezentantii acestora.

Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizatie. Problema consta în recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

În evaluarea performantelor este importanta atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relatii benefice între conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Pe masura ce îsi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este în crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei într-o forma de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii în care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i înlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas îl constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizatie si care vor fi angajati.

Managerul resurselor umane este persoana care sustine si implementeaza strategia de resurse umane la nivel local. O strategie buna de resurse umane vine sa sustina strategia de dezvoltare a companiei.

Directorul nu este un simplu executant, iar sarcina lui nu este una foarte usoara. El are nevoie de pregatire adecvata, de o viziune a lucrurilor, de bune abilitati de a gestiona situatii diferite si uneori interese antagonice. Un manager este un consultant din interiorul organizatiei pentru echipa sa manageriala. Deviza este una foarte clara " Noi lucram cu oamenii pentru succesul fiecaruia"

Oamenii nou angajati trebuie sa fie învatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati în sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa îsi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au început sa functioneze în cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc în organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Aceasta serie de activitati poarta numele de MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

 Managementul resurselor umane este un proces care consta în exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

În centrul acestora se situeaza influentele externe: cadrul legislativ, piata fortei de munca, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia si practicile manageriale), conjunctura economica, care au un impact important asupra managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Întrebarea cheie pentru aceasta activitate este: "De câti oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât si în viitor?"

Obiectivele planificarii resurselor umane constau în obtinerea:

·         oamenilor potriviti

·         în numarul necesar

·         cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare

·         în posturile potrivite

·         la locul si timpul potrivit

·         cu un cost adecvat.

2. Recrutarea si selectia sunt activitati complementare în procesul angajarii de personal. a.       Definirea postului care se concretizeaza într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

Pentru angajarea de personal nou, conform " Noilor linii directoare din Petrom" urmatoarea procedura este obligatorie:

NTOCMIREA FIsEI POSTULUI

Legea nr. 53 / 2003 Codul Muncii

Regulamentul Intern al S.N.P. PETROM S.A. - editia 2003 Nomenclatorul Clasificarea Ocupatiilor din România Regulamentul de Organizare si Functionare al Sucursalei Organigrama Sucursalei

DESCRIEREA ACTIVITATILOR

Generalitati

Fisele posturilor se elaboreaza pentru posturile necesare desfasurarii activitatii Sucursalei pe domenii de activitate având la baza structura organizatorica. Pentru fiecare post din structura organizatorica totalitatea

atributiilor sunt definite prin fisa postului. Fisa postului descrie scopul principal si obiectivul activitatii postului, fiind o sinteza a sarcinilor, autoritatii, responsabilitatilor si legaturilor necesare.

Continutul fisei postului

O fisa a postului se redacteaza astfel încât sa acopere urmatoarele caracteristici ale acestuia:

2.2.l .DENUMIREA POSTULUI

COR.( Clasificarea Ocupatiilor din România )

2.2.2. TITULAR POST

Acest capitol se va completa cu numele si prenumele celui care va ocupa postul.

2.2.3. POZIŢIA POSTULUI ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Se precizeaza pozitia postului în structura organizatorica a directiei, sectiei, serviciului, biroului, laboratorului, atelierului, etc.

RELAŢIILE POSTULUI

a. Relatii ierarhice

- acest subcapitol se refera la acele relatii prin care se asigura unitatea de decizie si actiune a sucursalei si prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie.

b. Relatii functionale

-acest subcapitol se refera la acele relatii care se stabilesc între persoane sau compartimente de munca, concretizate în transmiterea de indicatii, proceduri, prescriptii din domeniul lor de specialitate. Reprezinta modalitatea prin intermediul careia un specialist sau un compartiment functional influenteaza activitatea altei persoane sau altui compartiment.

c. Relatii de cooperare

Nota: acest subcapitol se refera la acele relatii care se stabilesc între posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin însa unor compartimente diferite.

OBIECTIVUL POSTULUI

Nota: acest subcapitol va cuprinde detaliat principalele atributii / sarcini ale postului respectiv.

ATRIBUŢII

- atributiile reprezinta sarcinile, operatiile si procedurile ce trebuie îndeplinite în concordanta cu pozitia postului în structura organizatorica a sucursalei.

a. Atributii de previziune

- se refera la atributiile prin care se stabilesc obiectivele esentiale ale sucursalei, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

b. Atributii de organizare

- se refera la atributiile ce se realizeaza de fiecare persoana din cadrul sucursalei si la relatiile dintre compartimente astfel ca obiectivele fixate sa fie realizate în conditii economice cât mai avantajoase.

c. Atributii de coordonare

- se refera la atributiile necesare armonizarii tuturor activitatilor în scopul îndeplinirii obiectivului propus.

d. Atributii de motivare

- acest subcapitol se refera la atributiile prin care salariatii din subordine sunt atrasi si determinati sa participe si sa contribuie la realizarea obiectivelor planificate.

e. Atributii de control

- se refera la atributii de verificare si masurare a rezultatelor calitative si cantitative ale îndeplinirii unor sarcini, pentru a vedea daca acestea corespund dispozitiilor date si obiectivelor prestabilite, în scopul corectarii la timp a abaterilor care pot aparea.
f. Atributii de executie

-acest subcapitol se refera la atributii prin care se realizeaza practic obiectivele stabilite la nivelul compartimentului.

- în fiecare fisa se vor introduce si urmatoarele atributii:

-îndeplineste toate atributiile stabilite de seful ierarhic superior sau prin decizii ale conducerii sucursalei.

-efectueaza activitatile conform prevederilor documentelor Sistemului de Management al Calitatii (SMC), si asigura îmbunatatirea continua a acestora.

- fisele de post pentru Directori, Ingineri sefi, Geologi sefi sau omologi ai acestora cuprind, în mod obligatoriu, urmatoarele atributii referitoare la SMC:

-analizeaza si avizeaza solicitarile de resurse pentru SMC din partea
activitatilor pe care le coordoneaza;

-avizeaza repartizarea resurselor SMC pentru sucursala;

-asigura respectarea, în activitatile din subordine a documentelor SMC aplicabile;

-participa la analiza efectuata de management privind SMC;

- asigura rezolvarea neconformitatilor constatate de auditori în domeniul sau de activitate.

- pentru personalul din conducerea sucursalei (sefi de sectie, serviciu, instalatie, birou, atelier, laborator) fisele de post cuprind, în mod obligatoriu, urmatoarele atributii referitor la SMC:

asigura documentarea SMC pentru domeniul sau de activitate;

asigura cunoasterea de catre personalul din subordine a documentelor SMC aplicabile;

gestioneaza resursele pentru SMC alocate compartimentului;

asigura rezolvarea neconformitatilor constatate de audiîul intern în aria sa de activitate;

asigura furnizarea datelor primare necesare pentru analiza efectuata de management privind SMC;

propune masuri de îmbunatatire a SMC pentru domeniul sau de activitate;
NOTA: Atributiile de previziune, organizare, coordonare, motivare si control pentru personalul de executie se vor completa dupa caz.

2.2.7. LIMITELE DE COMPETENŢĂ

Nota 1: competenta exprima limitele în cadrul carora viitorul titular al postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor.

- competentele se completeaza si cu altele specifice locului de munca.

- aprobarea si delegarea de atributii se completeaza numai pentru functiile de conducere.

DELEGARE

- va fi completat cu numele postului si numele si prenumele persoanei care preia, în perioada cât titularul lipseste, atributiile postului pentru care se întocmeste fisa.

va cuprinde postul, numele si prenumele viitor al titularului acestuia, ale carui atributii sunt delegate celui pentru care se întocmeste fisa postului.

RESPONSABILITĂŢI

- responsabilitatile reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini, la nivelul calitativ corespunzator si la termenul prescris, a atributiilor derivate din obiectivele individuale ale postului.

Se stabilesc în corelare cu atributiile aferente postului, fiind mentionate natura si limitele responsabilitatii îndeplinirea atributiilor se realizeaza în concordanta cu linia directoare transmisa de seful ierarhic superior.

CERINŢELE POSTULUI

Conditiile minime pe care trebuie sa le îndeplineasca ocupantul postului (educatie, experienta, îndemânari, comportament, atitudini):

-studii tehnice, economice, juridice în domeniu;

-cunoasterea la nivel satisfacator a unei limbi de circulatie internationala (dupa caz);

experienta în practicarea profesiunii cerute de _________ ani;

integrarea în colectiv: relatiile cu societatea, cu ceilalti angajati, atitudinea fata de activitatea societatii;

-starea sanatatii, criterii fizice, psihice, care pot fi restrictive în anumite situatii.

SPECIMEN DE SEMNĂTURĂ

NOTĂ: Acest subcapitol va cuprinde specimenul de semnatura al titularului atunci când prin atributiile postului este specificat faptul ca acesta angajeaza unitatea prin semnatura în relatii cu terti.

2.3.Elaborarea fisei postului

2.3.1. Fisa postului se întocmeste pentru fiecare post care vreau sa-l solicit la angajare de catre seful ierarhic superior.

2.3.2.Pentru personalul de executie (inginer, economist, tehnician, secreatara, etc.) aflat în directa subordine a sefilor de compartiment, responsabilitatea întocmirii fisei postului poate fi delegata unei functii din subordine (functie reprezentativa în structura compartimentului).

2.3.3. In redactarea fiselor de post se tine seama de lista cu verbele potrivite pentru a descrie tipul atributiilor:

.Cel care elaboreaza fisa de post semneaza pentru întocmire

Avizarea / aprobarea fisei postului

2.4.1.Avizarea fisei postului se face de catre personalul Serviciului Resurse Umane,prin aplicarea vizei certificându-se conformitatea acesteia cu procedura operationala.

Fisa postului va fi avizata si de compartimentul juridic din punctul de vedere al respectarii legalitatii.

2.4.3.Aprobarea fisei postului se face de catre seful ierarhic superior al celui care a elaborat fisa de post.

Insusirea continutului fisei postului

Titularul postului, dupa ce a fost angajat, îsi însuseste continutul fisei postului, semnând pentru luare la cunostinta. Semnatura angajatului semnifica nu doar luarea la cunostinta, ci si acceptarea fisei de post si faptul ca este fezabila si angajarea de respectare a acesteia.

Dupa ce s-a prezentat detaliat cerintele prin fisa postului, încep cautarile în vederea prezentarii catre departamente a unei liste scurte de candidati sau ia legatura cu respectivul candidat si negociaza termenii si conditiile unei posibile angajari.

        Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisa de mâna în mod obligatoriu, nu de putine ori aceasta fiind supusa unei expertize grafologice.

Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati retinut ca interesant pentru firma poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fata în fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese si personalitate pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici ale candidatilor. Unul dintre cele mai cunoscute si utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii :

- abordarea sincera si prietenoasa,

- abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului,

-abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational), -abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant.

În practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Structura interviului

 Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetari cu privire la eficacitatea interviului ca metoda de selectie se numara:

1.       Interviurile structurate ofera o mai mare siguranta.

2.       Interviurile sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai multi intervievatori cu privire la acelasi candidat creste pe masura ce cantitatea de informatii despre postul liber este mai mare.

4.       Înca de la începutul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5.       Inteligenta este estimata în modul cel mai valid în cadrul interviului.

Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

Datele scrise par a fi mai importante decât aparentele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9.       Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selectie.

10.   A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decât cei lipsiti de o experienta îndelungata.

Cum interviul de selectie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost în timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasând o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului îi permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Candidatii se pot astepta la întrebari de genul:

Ce stii despre industria petroliera în care îsi desfasoara activitatea compania?

Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei?

Cu ce probleme crezi ca se va confrunta compania în urmatorii ani?

Ce puncte forte si ce puncte slabi ai?

Esti satisfacut de cariera ta de pâna acum?

Dupa ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata în final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite sa îsi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa îsi îmbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau întelegerea aspectelor si problemelor care sunt

adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanta în realizarea muncii lor;

·         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atât la locul de munca, cât si în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia în cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile, învatarea experientiala out-door.

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate în politica generala a firmei în domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Termenul de antrenorat este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele în timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce în joc. Performanta este revizuita la sfârsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizatiilor, o dovada în acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol în cadrul careia un manager cu putina experienta este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, în care o persoana petrece timp într-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mâna, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început sa îmbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a înregistrarii video a performantelor reale sau punerea în scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evolutie în cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze în cadrul organizatiei.

Putem identifica opt stadii în cadrul ciclului de viata al carierei:

Aprecierea performantei

    Recrutarea - se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati în a candida pentru posturile oferite;

·         Selectia - este stadiul final al luarii deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activitati sunt  urmatoarele:

a.       Definirea postului care se concretizeaza într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului ideal.

4.       Înca de la începutul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei.

5.       Inteligenta este estimata în modul cel mai valid în cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar nu si de ce ar putea fi un angajat satisfacator.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decât aparentele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienta intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusa.

9.       Abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selectie.

10.   A-i permite candidatului sa vorbeasca poate permite depasirea riscului luarii unei decizii bazate pe prima impresie si observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decât cei lipsiti de o experienta îndelungata.

Cum interviul de selectie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luarii unor impresii bazate pe prima impresie, si nici erorile umane. Unii candidati cu pregatire tehnica buna se pot descurca prost în timpul interviului de selectie, devenind nervosi sau emotionati si lasând o impresie nepotrivita. Cercetarile arata ca experienta intervievatorului îi permite acestuia sa depaseasca acesti factori si sa ia decizii corecte.

Dupa ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luata în final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie. 

3. Integrarea angajatilor - are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la înmânarea unui "manual al angajatului" care contine informatii referitoare la prezentarea firmei, conditii de munca, proceduri disciplinare, organizare sindicala, facilitati medicale, de transport, cantina, politici de instruire, salarizare, parcursuri de cariera etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite sa îsi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa îsi îmbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau întelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanta în realizarea muncii lor;

·         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atât la locul de munca, cât si în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia în cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile, învatarea experientiala out-door.

            Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate în politica generala a firmei în domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele în timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce în joc. Performanta este revizuita la sfârsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizatiilor, o dovada în acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol în cadrul careia un manager cu putina experienta este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, în care o persoana petrece timp într-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mâna, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început sa îmbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a înregistrarii video a performantelor reale sau punerea în scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si inter-grupuri si ajutorarea grupurilor în a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, re-educationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Problema consta în recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

În evaluarea performantelor este importanta atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relatii benefice între conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Pe masura ce îsi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este în crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei într-o forma de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii în care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i înlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas îl constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizatie si care vor fi angajati.

Oamenii nou angajati trebuie sa fie învatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati în sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa îsi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au început sa functioneze în cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc în organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Aceasta serie de activitati poarta numele de MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si în special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotriva, putând potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la rândul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzând de unele si exercitând influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind într-o masura covârsitoare de gradul în care este înteles, motivat si coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentând decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele înalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gândirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura împreuna, de la conexiunile de esenta ce exista între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfasoara. Numai atunci când cei implicati înteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta în cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2.       Corelarea, într-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3.       Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale în vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau în:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei în munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

FORMAREA PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR

Ca manager al unitatii trebuie sa-mi pregatesc personalul astfel învât sa-mi ating obiectivele companiei; pentru al pregati " presupune investitii " pentru realizarea obiectivului companiei anual prevad un buget pentru formare profesionala. Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care sunt nevoie în organizatie. Problema consta în recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

Prin "formare profesionala " se întelege orice procedura prin care salariatul :

În evaluarea performantelor este importanta atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

1. Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite sa îsi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa îsi îmbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau întelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanta în realizarea muncii lor;

·         pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

            Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atât la locul de munca, cât si în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentarile, demonstratia, filmele si tehnica video, discutia în cadrul grupului, exercitii de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simularile, învatarea experientiala out-door.

            Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate în politica generala a firmei în domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele în timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce în joc. Performanta este revizuita la sfârsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizatiilor, o dovada în acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol în cadrul careia un manager cu putina experienta este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, în care o persoana petrece timp într-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mâna, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început sa îmbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a înregistrarii video a performantelor reale sau punerea în scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evolutie în cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze în cadrul organizatiei.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

·         Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;

·         Extinderea si îmbogatirea continutului muncii;

·         Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

·         Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ;

·         Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de cariera.

3. Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si inter-grupuri si ajutorarea grupurilor în a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, re-educationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

Dupa ce oamenii au fost integrati în sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa îsi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au început sa functioneze în cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate.

Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, care vor fi corelate cu Anexa nr.3 din Contractul Colectiv de Munca din domeniul petrolului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc în organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Aceasta serie de activitati poarta numele de MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE si confera specificitatea cea mai marcanta a managementului general al unei organizatii.

Potrivit lui M.P.Foillet, "MANAGEMENTUL REPREZINTĂ ARTA DE A DETERMINA REALIZAREA UNOR LUCRURI CU AJUTORUL OAMENILOR"