"Structurile organizationale bune nu produc prin ele însele performantã superioarã dar structurile organizationale slabe fac imposibilã performanta superioarã." (Peter Drucker)
|
STRATEGIA VÂNZÃRII |
|
SARCINI ALE DIRECTORULUI DE VÂNZÃRI |
|
Dimensionarea Fortei de Vânzare Distributie proprie sau Distributie externã Agenti Instruiti sau Agenti cu Experientã Mãrimea Bugetului de Vânzare |
|
5.E. Instruirea Agentilor de Vânzare 5.F. Proiectarea Programelor Salariale 5.G. Motivarea Fortei de Vânzare 5.H. Delimitarea Teritoriilor de Vânzare |
FACTORI DE INFLUENTÃ AI MEDIULUI
i. Nevoile si Cerintele Clientului
ii. Resursele Agentului de Vânzare (Aptitudini, Abilitãti, Cunostinte referitoare la produs)
iii. Clientul si Relatia (interactiunea) cu Agentul de Vânzare
iv. Restrictii legale si Etica Vânzãrii
REZULTATE
I. Volumul de Vânzãri, Profitul, Costurile (indicii cheltuielilor)
II. Renuntarea la comandã înaintea livrãrii, Retur dupã livrare (Vânzare fortatã?)
III. Vânzarea repetatã cãtre anumiti clienti tintã
IV. Service post-vânzare, servicii
EVALUARE
Compararea performantelor cu Obiectivele
Analiza Vânzãrilor si a Costurilor
Evaluarea Vânzãrilor pierdute în favoarea concurentei
Evaluarea factorilor personalului
Feedback cãtre Strategia de Vânzare (redefinirea programului de vânzare)
FISA POSTULUI unui Director de Vânzãri ar trebui sã includã:
ACTIVITÃTI SPECIFICE MANAGEMENTULUI VÂNZÃRILOR
Planificarea Vânzãrilor
Proiectarea unei Proceduri de Vânzare - cine, ce, cum, de ce, când si unde trebuie sã facã o anumitã activitate. Organizarea Fortei de Vânzare (game de produse, servicii, tipuri de clienti, responsabilitãti)
Controlul Fortei de Vânzare - evaluarea performantelor (Aptitudini, Abilitãti, Cunostinte referitoare la produs, la tehnica vânzãrii). Controlul realizãrii corecte si complete a sarcinilor, prezenta, promptitudinea, corectitudinea
Recrutarea si Selectia Agentilor de Vânzare (stabilirea fisei postului, scoaterea la concurs a postului, interviuri, teste, etc.)
Instruirea Agentilor de Vânzare (ce nevoi de instruire pot fi identificate dupã evaluarea sistemului de vânzare si a cunostintelor si abilitãtilor agentilor de vânzare, decizie - instruire proprie sau instruire printr-o firmã specializatã, cine va participa la cursuri, ce tematicã vor avea cursurile, cum si când vor fi organizate, buget, cum vor fi evaluate rezultatele, etc.
Proiectarea Programelor Salariale (salarii, comisioane de vânzare, bonus-uri, autoturisme de serviciu, telefoane mobile, asigurãri, beneficii suplimentare, etc.)
Motivarea Fortei de Vânzare (materialã si non-materialã)
Delimitarea Teritoriilor de Vânzare (pe sectoare, zone)
Stabilirea Bugetului Departamentului de Vânzare
Elaborarea Strategiei de Vânzare (Determinarea Obiectivelor Firmei si a Departamentului de Vânzãri, Selectarea Pietelor Tintã - a Segmentelor de 12312l1123m Piatã, Formularea Strategiilor de Marketing
Proiectarea Mixului de Marketing
Produs (stabilirea gamelor de produse si servicii, a caracteristicilor tehnice, a furnizorilor)
Pret (stabilirea nivelurilor de pret, a discount-urilor, a conditiilor comerciale, termenelelor de platã, creditelor acordate,
Distributie (crearea, dezvoltarea si sustinerea retelei de distributie)
Vânzare Personalã
Promovarea (Publicitatea, Relatiile Publice, Promovarea Vânzãrilor, include si Vânzarea Personalã)
Elaborarea Programului de Vânzare (Planul de Vânzare): Dimensionarea Fortei de Vânzare, Decizie - Distributie proprie sau Distributie externã, Decizie - Agenti Instruiti sau Agenti cu Experientã, Mãrimea Bugetului de Vânzare (costuri fixe, costuri variabile, cheltuieli de transport, cheltuieli de promovare, etc.)
Estimarea Potentialului Pietei si Prognoza Vânzãrilor (piata totalã, piata firmei, nivelul si valoarea stocurilor, stocurile de sigurantã, modul de aprovizionare, transportul, depozitarea, livrarea, magazinele, etc.)
Selectarea Clientilor Tintã (tipul clientilor, mãrime, identificare, etc.)
Cunoasterea Nevoilor si Cerintelor Clientilor
Evaluarea Resurselor Agentului de Vânzare Supervizarea relatiei dintre client si agentul de vânzare - evaluarea satisfactiei clientilor, modalitãtile de corectare a deficientelor în vânzare, rezolvarea incidentelor, a reclamatiilor, nemultumirilor clientilor
Colectarea informatiilor referitoare la rezultatele obtinute: Volumul de Vânzãri, Profitul, Costurile (cheltuielile), Asigurarea service-ului post-vânzare, a serviciilor cãtre clienti - consultantã
Evaluarea activitãtii de vânzare: Compararea performantelor cu Obiectivele stabilite, Analiza Vânzãrilor si a Costurilor, Evaluarea Vânzãrilor pierdute în favoarea concurentei
Negocierea contractelor mari, Rezolvarea problemelor deosebite ce apar în vânzare, în relatia cu clientii sau distribuitorii, în aprovizionare, recuperarea banilor, etc.
Actualizarea Strategiei de Vânzare (redefinirea programului de vânzare)
Supervizarea retelei de distributie
Programele de Vânzare si Marketing, elaborarea strategiilor firmei vor fi proiectate împreunã cu Directorul General al firmei, Directorul de Marketing, Directorul de Resurse Umane si Directorul de Instruire, Seful Contabil, Directorul de Logisticã, Forta de Vânzare, Distribuitorii
ABILITÃTI NECESARE UNUI DIRECTOR DE VÂNZÃRI:
q Experientã practicã relevantã în vânzare
q Abilitãti de organizare a activitãtilor si oamenilor
q Leadership - abilitatea de a conduce (inteligentã, motivare, energie, abilitatea dea lucra cu oamenii, de a stabili relatii, capacitatea de a convinge, ambitie, impactul personal)
q Abilitatea de a-si organiza timpul
q Abilitatea de a proiecta proceduri de lucru eficiente pentru echipã
q Abilitaea de a lucra corect cu documentele (facturi, avize de livrare, documente de platã, etc.)
q Abilitatea de a comunica verbal si scris
q Abilitatea de a organiza teritoriile de vânzare, a rutelor agentilor de vânzare
q Abilitatea de a instrui angajatii, de a tine sedinte de vânzãri eficiente
q Abilitatea de a organiza un sistem de raportare a informatiilor legate de activitatea de vânzare
q Disponibilitatea fatã de agentii de vânzare, usurinta cu care poate fi abordat
q Abilitatea de a lua decizii corecte, rapid
q Abilitatea de a recompensa efortul fortei de vânzare, de a motiva
Vânzare fatã-în-fatã si telefonic (aproximativ 30%)
Administratie (aproximativ 25%)
Coordonarea fortei de vânzare, instruire, servicii pentru forta de vânzare (aproximativ 20%)
Deplasãri (aproximativ 15%)
Sedinte interne (aproximativ 10%)
Vânzarea fatã-în-fatã
Directorul de vânzare este responsabil pentru vânzare cãtre clientii foarte importanti. Aceastã activitate include prezentãri cãtre clientii mari, negocierea contractelor, rezolvarea problemelor clientilor, verificare satifactiei clientior mari
Administratia
Planificarea activitãtilor, pregãtirea bugetelor, urmãrirea facturilor importante, controlul costurilor, administrarea programelor salariale, alocarea teritoriilor
Coordonarea fortei de vânzare
Instruirea fortei de vânzare, rezolvarea problemelor deosebite ce apar în vânzare, consultãri cu angajatii a cãror performante sunt sub standard,
Serviciile dedicate fortei de vânzare implicã sustinerea intereselor fortei de vânzare în cadrul firmei
Directorul de vânzare trebuie sã se asigure de faptul cã facturile cãtre clientii importanti sunt procesate corect, cã livrãrile sunt fãcute la timp
Deplasãrile
Obiectivul acestor deplasãri este mentinerea contactului cu principalii clienti, coordonarea si controlul fortei de vânzare, observarea si instruirea agentilor de vânzare, încheierea contractelor mari, identificarea tendintelor pietei, suprabegherea activitãtilor concurentei, identificarea de noi distribuitori sau clienti importanti
Sedintele interne
Aceste sedinte sunt principalul motivator al fortei de vânzare. Sedintele cu superiorii au rolul de a comunica informatii impotante de pe piatã relative la clitatea si pretul produselor si serviciilor, problemelor legate de promovare sau distributie.
Pull Strategy - determinarea clientilor sã solicite produsele / serviciile firmei printr-un efort sustinut de promovare (publicitate - reclamã) . Include publicitatea la locul vânzãrii - utilizând materiale POS (point-of-sale)
Push Strategy - împingerea produselor pe piatã prin vânzarea personalã si canalele de distributie, distributori, magazine. Obiectivul este prezenta produselor / serviciilor în cât mai multe puncte de vânzare, la îndemâna clientului potential
OBIECTIVE S.M.A.R.T.
Specific - Specific - care este rezultatul dorit, exact, clar, concis
Measurable - Mãsurabil (criterii definite precis - cantitativ si calitativ)
Attainable - posibil de Atins (peste ce s-a realizat în trecut, motivante, dar nu imposibil de realizat, demotivante)
Real - Real - adevãrat (nu doresc de fapt atingerea unui alt obiectiv)
Timed - Programat în Timp (limitat ca duratã)
PLANUL DE ACTIVITATE - Recomandãri
q Sã fie SCRIS
q Sã fie cunoscut de toti cei care trebuie sã-l punã în aplicare. Sã aibã un singur sef (coordonator)
q Sã fie realizat în colaborare cu cei ce trebuie sã-l aplice - sã fie agreat de ei, sã fie implicati, sã fie motivant pentru ei
q Sã corespundã cu obiectivele firmei. Sã acopere obiective pe termen scurt, mediu si lung.
v Obiective (ce trebuie realizat - descriere detaliatã). (Care sunt obiectivele firmei, strategia? Descrierea detaliatã, exactã a situatiei firmei , departamentului. Cunoasterea clientilor, evaluarea concurentei. Punte forte, puncte slabe, amenintãri si oportunitãti - analiza SWOT). Obiective pe termen scurt, mediu si lung. Stabileste prioritãti - importanta obiectivelor functie de rezultatela asupra profitului si nu în functie de urgenta lor.
v Activitãti. Proceduri de lucru definite exact (când, unde si cum)
v Orar - programare în timp (cu rezerve de timp). Metoda Gantt
v Controlul. Criterii de evaluare - indicatori de performantã. Mãsurarea- evaluarea. Cum se va face controlul?
v Responsabilitãti (cine trebuie sã realizeze sarcina, cu cine coopereazã). Autoritatea - cine decide
v Resurse (umane, materiale, financiare, informationale)
v Solutii de rezervã - variante (costuri, riscuri)
MOTIVUL UTILIZÃRII TARGET-ULUI DE VÂNZARE
Evaluarea performantei în vânzare
Stimulent important pentru vânzãtor (el va încerca sã le atingã si sã le depãseascã)
Stabilirea comisoanelor si bonusurilor pentru vânzare
Controlul activitãtilor
METODE PENTRU STABILIREA TARGET-ULUI DE VÂNZARE
Indicatorii economici ai pietei (în crestere sau în scãdere)
Volumul de vânzãri dintr-o perioadã trecutã (lunã, trimestru, an), plus / minus un procent
Decizia directorilor - fãrã a consulta vânzãtorul
Decizia vânzãtorului
Target stabilit pe baza potentialului pietei
OBIECTIVE CANTITATIVE ÎN VÂNZARE
q Volumul de vânzare (bucãti total sau pe fiecare gamã de produse). Valoarea (USD - încasati). Facturi încasate nu marfa vândutã pe credit. Profitul realizat
q Obiectiv pe Produs (gamã de produse). Target special pentru gamele de produse cele mai profitabile, pentru lansarea pe piatã a noi produse, pentru vânzarea întregii game de produse, etc.
q Costuri relative la volumul de vânzare (USD)
q Marginea de profit pe facturã
q Cota de piatã
q Volumul de vânzare raporta la potentialul pietei
q Numãrul de facturi, vizite / contacte, prezentãri, telefoane
q Numãrul de facturi (vânzãri finalizate) raportat la numãrul de contacte
q Numãrul de clienti. Loialitatea clientilor (satisfactia clientilor)
q Valoarea medie a facturii. Termenul mediu de recuperare a banilor
q ROI - return on investment
Realizarea întregii proceduri de vânzare (de la prospectare la livrare)
Servirea clientilor actuali
Identificarea si contactarea de noi clienti
Ajutorul acordat intermediarilor pentru a vinde consumatorilor
Furnizarea de consultantã tehnicã
Instruirea altor vânzãtori (instruireea vânzãtorilor distribuitorilor)
Furnizarea de informatii cãtre distribuitori / consumatori referitoare la noile produse si suportul promotional pentru distribuitori
Asigurarea la distribuitori a spatiului de expunere (merchandising-ului) si a stocului optim
Colectarea de informatii despre clienti, concurentã, tendinte pe piatã
Sã fie ambasadorul firmei, sã reprezinte compania
APLICATII - Cap. I. Activitatea unui Director de Vânzãri
Care este relatia dintre Strategia de Marketing si Programul de Vânzãri al unei firme?
Care au fost criteriile de angajare a Directorului de Vânzare în firma dvs.?
Ce activitãti realizati dvs. în prezent din activitãtile specifice unui Director de Vânzare (verificati cu lista de mai sus)
Cum vã împãrtiti timpul între aceste activitãti?
Care este diferenta între un agent de vânzare foarte bun si un director de vânzare?
Exercitiu:
Schitati un plan de vânzare care sã continã urmãtoarele puncte de discutie:
Cap. II. PROGNOZA VÂNZÃRILOR
Prognoza vânzãrilor este estimarea volumului de vânzare al firmei pentru o perioadã viitoare.
Reguli pentru Prognoza Vânzãrilor:
1. Acordati atentie diferentei dintre informatiile exacte si informatiile subiective. Informatiile exacte sunt fapte care pot fi culese obiectiv - ex. vânzãrile trecute si informatiile verificabile
2. Utilizati cât mai putine variabile posibil. Variabilele pot fi dependente (ex. vânzãrile) sau independente (activitatea de vânzare, pretul, publicitatea)
3. Utilizeazã indicatorii economici care s-au dovedit viabili în prognozele anterioare
4. Identificã corect perioadele de timp afectate de anumiti factori (ex. sezonalitatea, efectul unei anumite campanii promotionale, etc.)
5. Nu utiliza variabile care nu pot fi previzionate de ex. capacitatea de convingere a fortei de vânzare.
Piata Potentialã: Numãrul total de produse / servicii vândute pe o anumitã piatã. Cererea dintr-o perioadã anterioarã - ex. anul 1999, sem. I 2000, luna Iunie 2000, etc.
Aceastã piatã poate fi în crestere sau în scãdere datoritã mai multor factori (ex. aparitia sau disparitia unor competitori pe piatã - ex. aparitia Cosmorom)
Estimarea Potentialului Pietei
Numãrul de utilizatori potentiali (ex. într-un oras de provincie, anual se vor abona la servicii de telefonie mobilã)
Abonamente pe firmã 1.000 abonamente
Cartele pe firmã 1.800 cartele
Abonamente pt. persoane fizice 1.600 abonamente
Cartele pt. persoane fizice 3.000 cartele
Abonamente - pt. firme 30 USD
Cartele - pt. firme 25 USD
Abonamente - pt. persoane fizice 15 USD
Cartele - pt. persoane fizice 10 USD
Valoarea totalã a pietei pentru respectivul oras va fi:
(1000 x 30) + (1800 x 25) + (1600 x 15) + (3000 x 10) = 30.000 + 45.000 + 24.000 + 30.000 = 129.000 USD
Presupunând cã în orasul dvs. existã 8 competitori pentru vânzarea serviciilor de telefonie mobilã cu putere aproximativ egalã rezultã cã piata dvs. potentialã este: 129.000 USD / 8 = 16.125 USD
Obiectivul dvs. (anual si lunar) va fi sã vindeti minimum:
Anual Lunar
125 abonamente pentru firme 10,4 abonamente pentru firme
225 cartele pentru firme 18,75 cartele pentru firme
200 abonamente pentru persoane fizice 16,67 abonamente pentru persoane fizice
375 cartele pentru persoane fizice 31,25 cartele pentru persoane fizice
Total = 925 contracte (abonament sau cartelã) = 77,1 contracte
Sã presupunem un câstig mediu al firmei de 15 USD pentru fiecare contract (abonament sau cartelã) încheiat. Cifra de afaceri = 925 vânzãri x 10 USD = 9.250 USD.
Luând în calcul o medie de 3 contacte pentru a realiza o vânzare va fi nevoie de
925 vânzãri x 3 contacte = 2.775 contacte anual
Luând în calcul o medie de 920 contacte posibil de realizat de cãtre un agent de vânzare rezultã cã firma are nevoie de 2.775 contacte / 920 = 3 agenti de vânzare
Calculul costurilor:
3.800 USD - 1 agent de vânzare - pt. reteaua proprie de distribuitori
2.800 USD = 2 x 1.400 USD - 2 vânzãtori în douã magazine proprii
Total costuri: 6.600 USD
Profitul firmei va fi: 9.250 USD - 6.600 USD = 2.650 USD
Atentie: Pe baza Volumului de vânzare estimat vor fi programate bugetele departamentului de vânzare, costurile salariale, costurile, costurile cu publicitatea, stocurile, etc.
Estimarea unui Volum de vânzare scãzut este deseori o mare gresealã a managerilor din România!
ESTIMÃRI ALE FORTEI DE VÂNZARE
Dacã existã un istoric al vânzãrilor pe o perioadã suficient de mare din trecut, agentilor de vânzare li se cere sã estimeze cât vor vinde anul urmãtor. Este o metodã suficient de exactã în vânzarea organizationalã (cãtre alte firme care-si pot estima necesarul pentru anul viitor, investitiile).
Dezavantajul metodei: agentii de v\nzare vor încerca sã stabileascã obiective de vânzare cât mai joase
Avantaj: implicarea agentilor de vânzare în prognoza vânzãrilor va duce la implicarea lor activã în realizarea Planului de Vânzare, a obiectivelor
ESTIMÃRI ALE DIRECTORILOR FIRMEI
Metoda presupune consultarea tuturor directorilor firmei. Acestia vor lua în calcul o gamã mai largã de tendinte ale pietei (ex. directorul de marketing poate avea informatii importante despre concurentã, directorul general poate fi în discutii cu câtiva clienti foarte mari, directorul retelei de distributie poate estima dublarea vânzãrilor distribuitorilor, etc.)
Avantaj: se pune în valoare experienta directorilor firmei.
STUDII DE PIATÃ (CERCETÃRI ALE CONSUMATORILOR)
Efectuarea unui studiu de piatã pe un esantion reprezentativ de clienti potentiali care sã estimeze dacã vor cumpãra si în ce cantitate, în perioada urmãtoare.
Este o metodã utilã pentru vânzarea organizationalã.
Studiile de piatã organizate de Connex pot sta la baza estimãrilor vânzãrilor distribuitorilor.
MEDIA VÂNZÃRILOR ANTERIOARE
Iulie = 1/6 (Ian. + Feb. + Martie + Aprilie + Mai + Iunie)
V = 1/6 (Vian. + Vfeb. + Vmart. + Vapr. + Vmai + Viun.)
V - Vânzarea, Vian. - volumul de vânzãri realizat în Ianuarie
Atentie la sezonalitate! vare vânzãrile s-ar putea sã scadã mult iar în Noiembrie Decembrie s-ar putea sã fie mai mari decât media!
Pentru evitarea acestor erori se iau în calcul factori de sezonalitate
V = 1/6 (a*Vian. + b*Vfeb. + c*Vmart. + d*Vapr. + e*Vmai + f*Viun.)
a + b + c + d + e + f = 6
METODA AJUSTÃRILOR SEZONIERE (lunar, trimestrial)
În previzionarea vânzãrilor firmei se iau în calcul factorii care influenteazã sezonalitatea vânzãrilor. Ex. perioada Decembrie (Sãrbãtorile de Iarnã), concediile de varã, etc.
Metoda este utilã dacã aveti la dispozitie informatii de pe cât mai multi ani.
Metoda poate determina programarea campaniilor promotionale proprii.
Dacã luãm în calcul si coeficienti sezonieri si coeficienti ciclici (datorati industriei)
V = T x C x S x N
T - trendul (crestere / descrestere)
C - fluctuatii ciclice
S - factori sezonieri
N - factori nedeterminati (imprevizibili)
ABORDAREA NAIVÃ
Ipoteza de la care se pleacã este: nimic nu se va schimba si nivelul de vânzare viitor va fi egal cu nivelul curent de vânzãri.
METODA TRENDULUI DE VÂNZARE
 |
Vânzarea
Crestere proportionalã
Respectarea trendului actual de crestere
 |
Abordarea Naivã
Scãdere proportionalã
 |
1 2 3 4 Ani
|
y
V - vânzarea prognozatã Timp
V = a + bx
V - vânzarea prognozatã
a - parametru, punctul în care dreapta intersecteazã axa Oy
b - parametru, panta dreptei
Ex.
a = 100 USD
n = 60 ( unitatea de mãsurã echivalentã cu 60 USD)
m = 180 (unitatea de mãsurã echivalentã cu 180 de zile)
b = n / m = 60 / 180 = 1 / 3 = 0,333
x = 250 (zile) - momentul pentru care se face prognoza
V = a + bx = 100 + 0.333 * 250 = 183 USD (vânzarea prognozatã pentru momentul x)
METODA TRENDULUI DE VÂNZARE
|
Vânzarea
 |
 |
 |
 |
|
1 2 3 4 Ani
Trendul de vânzare poate fi influentat de campaniile promotionale Connex, campaniile promotionale ale concurentei, puterea de cumpãrare a clientilor potentiali, efortul fortei de vânzare a firmei, investitia în publicitate, etc.
O metodã de prognozã prea complexã este deseori inutilã dacã nu utilizeazã informatii foarte exacte! Costul prognozei creste odatã cu cresterea complexitãtii metodei utilizate. Riscul luãrii unor decizii eronate creste odatã cu utilizarea unor metode mult prea subiective, nebazate pe informatii exacte despre firmã, clientii potentiali, concurentã.
|
Eroarea de estimare
O metodã de estimare a vânzãrilor este compararea cu o altã firmã (un alt distribuitor) care lucreazã în conditii similare. Metoda este utilã în momentul în care firma nu dispune de informatii anterioare semnificative!
Principiu de bazã: vânzãrile trebuie sã urmeze ciclul de viatã al unui produs / al unei firme cu cele 4 stadii:
Cap. III. CONTROLUL COSTURILOR
|
CHELTUIELI |
|
|
|
Costuri salariale (anual) |
|
|
|
Salariul net (anual) |
900 USD |
|
|
Comisionul din vânzare, bonus-uri - net |
600 USD |
|
|
Alte beneficii (ex. asigurãri suplimentare de sãnãtate) |
100 USD |
|
|
Taxe si impozite pe salariu |
800 USD |
|
|
Total Costuri Salariale |
|
2400 USD |
|
|
|
|
|
Costuri directe cu vânzarea (anual) |
|
|
|
Autoturism (benzinã, service) |
300 USD |
|
|
Cazare si masã în provincie |
400 USD |
|
|
Comunicare (PC, telefon mobil, telefoane în provincie, etc.) |
200 USD |
|
|
Mostre, materiale pentru demonstratii, materiale promotionale |
200 USD |
|
|
Alte serviicii de care beneficiazã angajatul (ex. costurile fixe care-i revin din costurile fixe ale firmei - chirii, salariile personalului administrativ, etc.) |
300 USD |
|
|
Total Costuri Directe cu vânzarea |
|
1400 USD |
|
Total Costuri Salariale si Costuri Directe cu vânzarea (2400 USD + 1400 USD) |
|
3800 USD |
|
|
|
|
|
Nr. Contacte (anual) |
|
|
|
Nr. total de zile disponibile pt. vânzare (5 x 52) |
|
260 zile |
|
Nr. de zile nelucrate |
|
|
|
Concediu |
|
|
|
Zile libere suplimentar - la cererea angajatului |
|
|
|
Concediu medical |
|
|
|
Meeting-uri organizate de firmã |
|
|
|
Zile de Instruire |
|
|
|
Total Zile nelucrate |
|
30 zile |
|
Total zile lucrate efectiv (260 - 30 zile) |
|
230 zile |
|
|
|
|
|
Nr. mediu zilnic de contacte cu clientii - pentru vânzare |
|
4 contacte |
|
Total contacte cu clientii (230 x 4) |
|
920 contacte |
|
Media costului pentru un contact (3800 USD / 920 contacte) |
|
4,13 USD / contact |
|
Nr. de contacte necesar pentru a finaliza o vânzare |
|
3 contacte |
|
Costul mediu pentru o vânzare (4,13 USD / contact x 3 contacte) |
|
12,39 USD / vânzare |
APLICATII - Cap. III. Controlul Costurilor
Care sunt costurile fixe (chirii, salarii fixe - directori, secretariat, perosnalul din administratie, costurile cu utilitãtile - curent, apã, curãtenie, papetãria, etc.) si care sunt costurile variabile în firma dvs. (ex. salariile fortei de vânzare, comisioanele agentilor de vânzare, publicitatea, costurile produselor/serviciilor vândute, instruirea, etc.)? Care este profitul brut realizat?
Analiza se va face la nivelul cheltuielilor anuale sau lunare, pentru cel putin 3 distribuitori:
1 distribuitor din Bucuresti cu o retea de minimum 5 distribuitori în provincie
1 magazin mare din Bucuresti
1 magazin din provincie
Care este nivelul minim de vânzare pentru un agent de vânzare pentru ca activitatea lui sã fie rentabilã (break-even-point - numãrul de servicii care acoperã costurile, numãrul de produse pentru care firma începe sã obtinã profit, sub acea limitã costurile depãsesc volumul vânzãrii)?
 |
Ce costuri odatã mãrite ar putea determina numãrul de contacte cu clientii si cresterea volumului de vânzare?
Cap. IV. SELECTIA ANGAJATILOR. CRITERII DE ANGAJARE.
ELEMENTE DE BAZÃ ÎNTR-UN INTERVIU
Costurile generate de o decizie gresitã de angajare:
|
Costuri |
% din salariul anual |
Pierdere anualã - USD - |
|
Costul cu recrutarea si selectia angajatului |
|
|
|
Costul cu instruirea angajatului (instruirea initialã si cursurile ulterioare). Dacã aceatsã instruire este realizatã de cãtre Directorul de Vânzãri sau colegi costul este la fel de mare ca si atunci când ar fi realizatã de o firmã specializatã în instruire (nu uitati cã un instructor ocupat inutil genereazã costuri) |
|
|
|
Absenteismul, costurile suplimentare, plecarea din companie (demisie sau demitere) |
|
|
|
Costurile de oportunitate - clienti pierduti datoritã lipsei de profesionalism (angajatul nu cunoaste produsele, tehnicile de vânzare, procedurile de lucru, etc.). Profitul pierdut |
|
|
|
Total Pierdere |
|
|
Am luat în calcul un angajat cu un salariu net lunar de 100 USD
PROCESUL DE ANGAJARE:
Analiza Postului - Fisa Postului (Responsabilitãtile)
Calificarea necesarã - definirea exactã a Cunostintelor, Abilitãtilor si Profilului Candidatului
Recrutarea Candidatilor
Selectia (Testarea, Verificarea Referintelor)
Negocierea salariului si a celorlalte beneficii. Angajarea (acte, formalitãti)
Cãtre cine se va subordona angajatul (Director, subordonãri cãtre alte persoane)
Care vor fi legãturile lui cu ceilalti membri ai echipei de vânzare si cu celelalte departamente
Clientii cu care va lucra (segmente de piatã, teritoriul)
Responsabilitãtile - sarcinile concrete pe care va trebui sã le realizeze
Cunostinte si abilitãti necesare. Cerinte fizice si psihice - Profilul psihologic
Criteriile de evaluare a performantelor
Gama de produse / servicii pe care o va vinde
q Experienta în domeniu (numai experienta relevantã în pozitii similare sau comparabile)
q Nivelul studiilor
q Cunostinte tehnice (ex. cunostintele de tehnica vânzãrii, negociere, cunoasterea produselor / serviciilor, cunoasterea concurentei, cunostinte despre piatã / domeniu, cunoasterea clientilor importanti, relatii personale, etc.)
q Abilitãti (capacitatea de a comunica cu persoane necunoscute, de a crea si dezvolta relatii, abilitãti de planificare, abilitãti organizatorice, capacitatea de a rezolva creativ problemele care apar, etc.)
q Profilul psihologic (ex. cinstit, de încredere, matur, responsabil, empatic, încrezãtor în propriile forte, inteligent, entuziast, rezistent la stress, adaptabil, flexibil în gândire, persistent, comunicativ, nivelul energiei personale - e o persoanã dinamcã?, dorinta si nevoia de recunoastere a meritelor, etc.). Situatia familialã, copii, stagiul militar satisfãcut, are o locuintã proprie, etc.
q Motivatia, interesul
Abilitãti necesare în vânzare:
Finalizarea vânzãrii
Prezentarea produselor / serviciilor
Capacitatea de a convinge
Dezvoltarea de noi piete
Identificarea prospectilor
Abilitatea de a face contacte personale la rece, nesolicitate de client
Mentinerea relatiei cu clientii
Abilitãti de negociere
Publicitate în presa localã
Recomandãri din partea angajatilor firmei, a cunostintelor
Agentiile de recrutare
Institutiile de învãtãmânt (facultãti, licee, etc.)
Clienti, furnizori, concurenta - angajati ai lor
Târguri de job-uri
Expozitii - Afise de genul "Cãutãm agenti de vânzare!" si chiar "Cãutãm distribuitori!"
Este recomandabil ca un anunt de angajare sã continã informatii despre firmã, produsele care trebuie vândute, principalele cerinte, adresã/tel/fax.
Formular de solicitare a angajãrii sau Curriculum Vitae + Scrisoare de intentie (Informatii importante de solicitat într-un formular: studiile, experienta anterioarã - postul, principalele responsabilitãti, numele sefilor directi, persoane care pot da referinte, nivelul salarizãrilor anterioare, motivele pãrãsirii posturilor anterioare, motivul pentru care vrea sã se angajezee în prezent)
Eliminarea candidatilor care nu îndeplinesc un minimum de caracteristici
Evaluarea pe baza Formularului de solicitare sau a Curriculum Vitae
(sunt recomandabile minimum 2 interviuri - unul de verificare a aspectului, prezentãrii, informatiilor din CV, cunostintelor de tehnica vânzãrii, cu durata de max. 30 minute si unul cu Directorul General sau Directorul de vânzãri 60 minute)
Se vor avea în vedere aspectul personal, abilitãtile de comunicare, motivatia, etc.
q Vindeti-mi acest stilou!
q Chestionare de evaluare a cunostintelor sau a profilului psihologic
q Ce faceti si ce spuneti în primele 30 de secunde când întâlniti un client?
q Ce spuneti unui client care vã spune cã produsul / serviciul pe care-l vindeti este foarte scump?
q Este recomandabilã angajarea pe o perioadã de probã timp de 1 lunã pentru verificarea cunostintelor si abilitãtilor candidatului, a modului în care lucreazã în echipã, etc.
Negociazã câstig-câstig. Nu cãuta sã pãcãlesti viitorul tãu angajat.
Sunt de preferat angajatii care vor sã câstige din comision nu numai dintr-un salariu fix mare.
Nu angaja numai persoane care au acelasi set de valori ca si tine. Clonarea poate simplifica relatiile interpersonale dar nu asigurã eficienta vânzãrii. Agentii de vânzare buni sunt deseori greu de supervizat dar sunt foarte eficienti.
Nu angaja oameni care nu vor sã vândã, care se tem sã vândã, care vor acel post doar pentru cã au nevoie de o slujbã si au fost refuzati în alte locuri, chiar dacã lor li se pare cã pot vinde.
Nu angaja numai persoane cu experientã anterioarã mare. Unii dintre ei au deprinderi gresite, aplicã proceduri de lucru ineficiente dobândite la firmele la care au mai lucrat. Vei gãsi persoane care pot învãta rapid si rezultatele vor fi mult mai bune.
Dacã vrei un agent de vânzare de teren nu angaja o persoanã care poate fi un bun functionar, o persoanã imobilã, staticã, fãrã initiativã, care nu are capacitatea de a-si organiza singur activitatea.
Nu angaja "cel mai bun candidat posibil dintr-un lot slab". Dacã standardele tale sunt mai mari cautã în continuare.
Nu angaja un candidat care are o experientã mult mai mare decât cea solicitatã prin fisa postului, sau un angajat care a câstigat mult mai mult decât poti oferi. Va pleca în scurt timp si din firma ta.
A) Poate realiza sarcinile?
B) Este potrivit pentru firmã, echipã?
C) Vrea sã lucreze în firma ta?
A) Poate realiza sarcinile?
v Cunostinte
v Abilitãti
v Calitãti personale
v Experientã
B) Este potrivit pentru firmã?
Valori
Stilul de muncã (etica muncii - seriozitatea, programul, gradul de formalizare, orientarea cãtre echipã)
Imaginea
Personalitatea
Potrivirea în Structura Organizationalã si salarialã a firmei
Se supun autoritãtii celui ce intervieveazã, nu controleazã situatia, nu pune întrebãri
Gândeste ca un vânãtor de slujbe. Pare disperat sã obtinã slujba
Nu este unic. Nu-ti dã motive clare pentru a-l angaja
Este prea formal, ca un robot. Este crispat, este prea serios, stressat
Nu-ti furnizeazã informatiile solicitate
Nu este punctual
Nu stie ce post vrea - ar accepta orice
Acceptã prea usor slujba, fãrã a pune conditii, fãrã a negocia salariul si beneficiile
Nu se poartã ca un profesionist
Nu cunoaste nimic despre firmã sau domeniul de activitate al firmei, despre clienti si nevoile lor
Nu zâmbeste. Nu este optimist, nu are o atitudine pozitivã, vede mereu probleme pretutindeni. Nu este entuziast, nu este plin de energie
Face erori de comunicare (nu vorbeste sau nu scrie clar), nu te ascultã
Este îmbrãcat neângrijit sau neadecvat situatiei
Este negativist, mânios, înversunat, intransigent. Discutã despre problemele lui, despre experientele anterioare negative
Este lipsit de încredere în sine
Minte, ascunde lucruri referitoare la slujbele anterioare, are pauze mari între douã posturi
Vorbeste-mi despre tine!
Care este cea mai mare slãbiciune a ta?
Povesteste-mi o situatie în care ai avut un conflict cu un coleg sau cu seful tãu direct!
Ce greseli ai fãcut în trecut?
Care sunt trei cuvinte care te descriu cel mai bine?
Cum definesti succesul
Ce ce motiveazã cel mai mult?
De ce ar trebui sã te angajãm pe tine?
Care crezi cã va fi situatia ta peste 1 an, dar peste 5 ani?
Ce salariu doresti?
Ce pãrere ai despre PNTCD?
Care au fost responsabilitãtile tale la ultimul post pe care l-ai ocupat?
Cum îti petreceai o zi de lucru?
Ce calitãti ai pentru acest post?
Ce rezultate vei obtine si în cât timp?
Ce poti face tu pentru noi si nu poate fi fãcut de cãtre altcineva?
Care au fost cele mai mari realizãri ale tale?
Când ai avut o initiativã deosebitã? Ce initiativã ai avut?
Ce vor spune fostii tãi sefi despre tine dacã le voi solicita informatii?
Cum te-ai înteles cu fostul tãu sef?
Preferi sã lucrezi singur sau în echipã? Dã-mi un exemplu!
Ce-ti face plãcere sã faci în timpul liber?
Ce ti-a plãcut si ce ti-a displãcut cel mai mult la vechiul loc de muncã?
Spune-mi despre orice alt post sau activitate suplimentarã care nu sunt mentionate în CV.!
De ce ai vrea sã lucrezi pentru noi? Ce stii despre firma noastrã?
De ce vrei aceastã slujbã?
Ce doresti de la acest post?
De ce vrei sã pleci de la actualul loc de muncã?
Care au fost motivele plecãrii de la locurile de muncã anterioare?
Ai fi dispus sã-ti petreci 4,5 ÷ 5 zile pe sãptãmânã în provincie, dezvoltând reteaua de distributie a firmei?
Ce întrebãri aveti pentru noi? Ce informatii doriti sã cunoasteti despre firmã, despre post?
Ce este Motivatia?
Dorinta de a initia o actiune. Unii angajati se apucã greu de treabã - nu iau initiativa de a contacta clientii
Dorinta de a depune un efort suficient pentru realizarea completã si corectã a unei sarcini
Persistenta de a depune un efort mare de-a lungul unei perioade de timp, pentru a realiza si depãsi obiectivele
Performanta = Motivare x Abilitate
Teoriile motivatiei duc la stabilirea corectã a:
v Obiectivelor cantitative de vânzare
v Programelor de recompensare materialã (salariu, comision, bonus-uri, etc.)
v Programelor de Recunoastere a meritelor
Productivitatea redusã - volum de vânzare nesatisfãcãtor
Absenteismul
Lipsa de la program - în timpul orelor de lucru. Probleme la solicitarea sefului de a lucra peste program
Rulaj mare al fortei de vânzare. Angajatii îsi dau demisia sau se transferã la alte firme
Firma are un renume prost pe piata fortei de muncã - gãseste greu candidati pentru a-si ocupa posturile libere
Erori frecvente în activitate
Reclamatii din partea clientilor
Morala angajatilor lasã de dorit - probleme disciplinare
Conflicte între membrii echipei
Conflicte între managementul firmei si subordonati
Atitudine inflexibilã la schimbãri
Relatii tensionate între departamentele firmei
sã aibã un obiectiv clar definit - ce rezultate trebuie sã obtinã, un plan pe care sã-l realizeze, un program exact al activitãtilor
sã-i fie furnizate oportunitãti de a-si pune în valoare cunostintele si abilitãtile
sã primeascã feed-back pozitiv de la cei din jur (în primul rând de la superiorii sãi)
sã nu-i fie teamã cã va gresi
sã fie instruit (sã i se arate practic ce are de fãcut)
sã aibã putere de decizie - sã i se delege sarcini si sã aibã responsabilitãti concrete, sã fie încurajati sã-si asume rãspunderi
sã i se recunoascã meritele / realizãrile deosebite si sã fie recompensat pentru ele
Nivelul salariului, comisionului, bonus-ului
Cresterea salariului, comisionului (%), bonus-ului
Actualizarea în functie de valoarea la zi a dolarului a salariului, comisionului, bonus-ului
Recompensarea materialã a realizãrii de performante superioare, deosebite. Comisioane, bonus-uri, prime pentru realizãri deosebite, peste obiectivele propuse, etc.
Autoturism de serviciu. Autoturism de serviciu de o marcã cât mai bunã - de lux
Programul de lucru
Program de lucru flexibil
Numãrul de zile de concediu plãtite
Alocatie de hranã
Indemnizatie pentru concediu
Alocatie pentru îmbrãcãminte
Împrumuturi acordate de firmã în conditii avantajoase (o parte din dobândã este suportatã de firmã) pentru achizitia de bunuri de folosintã îndelungatã
Posibilitatea de a cumpãra din produsele vândute de firmã sub pretul pietei. Reduceri, discount-uri
Plata orelor suplimentare
Cadouri cu ocazia Sãrbãtorilor de Iarnã, de Pasti, zilelor onomastice, zilei de nastere, etc.
Decontarea tuturor cheltuielilor cu autoturismul, fãrã limitã
Decontarea transportului - abonament pe mijloacele de trasnport în comun, decontarea benzinei pentru masina proprie, decontarea cheltuielilor cu taxi-ul
Telefon mobil - conectat la serviciile Connex. Abonament cu acces nelimitat
Mese la restaurant împreunã cu Directorii firmei, cu colegii, cu partenerii de afaceri (clientii, furnizorii)
Decontarea cazãrii si mesei pentru deplasãrile în provincie la clienti la hoteluri de calitate cât mai mare.
Decontarea deplasãrilor cu trenul la clasa I, la vagonul de dormit. Decontarea transportului cu avionul Cursuri de instruire în locuri exotice (la munte, la mare, în Bucuresti la Connex, în Occident)
Excursii plãtite în tarã sau strãinãtate
Concedii împreunã cu familia plãtite de firmã. Concedii în vile detinute de firmã
Apartament de serviciu - cumpãrat sau închiriat de firmã
Birou separat
Linie telefonicã separatã
Asigurãri de sãnãtate plãtite de firmã. Asigurãri suplimentare fatã de taxele legale - sponsorizarea unor spitale. Asigurarea de sãnãtate si pentru membrii familiei. Tratamente stomatologice
Buget de cheltuieli propriu la dispozitia angajatului
Note-book la dispozitia angajatului
Program de pensii private suplimentar fatã de obligatiile normale
Cheltuieli de divertisment - bilete la teatru, meci-uri, concerte
Indemnizatii de nastere, cãsãtorie, deces
Optiunea de cumpãrare de actiuni ale firmei
Realizarea unui obiectiv personal. Plata unor datorii, rezolvarea unor probleme de sãnãtate, achizitia unei case, cumpãrarea unui autoturism, a unui autoturism mai bun, a unor electrocasnice, o vacantã în strãinãtate, o scoalã / facultate mai bunã pentru copii, o casã pentru copii, întretinerea pãrintilor, probleme de sãnãtate ale pãrintilor, realizarea de investitii în afaceri sau actiuni, independentã financiarã, libertate, timp suplimentar petrecut cu familia sau prietenii, etc.
a. Existenta unui plan de activitate clar. Obiective clare, precise, imperative
b. Proceduri de lucru eficiente, bine stabilite
c. Existenta unui sistem de evaluare a activitãtii angajatului si recompensare corespunzãtoare
d. Conditii de lucru la standarde occidentale (birou modern, autoturism, PC, software, baze de date, secretariat profesionist, etc.)
e. Aprecierea în fata colectivului a meritelor deosebite. Directorii aduc laude sincere. Concursul "Angajatul lunii". Sunt mentionate, în fata tuturor, cunostintele si abilitãtile remarcabile, deosebite.
f. Promovarea în posturi superioare. Numirea într-o pozitie superioarã - acordarea unui titlu "Supervizor de vânzare", "Brand Manager", "Area Sales Manager", "Sales Senior", "Director Retea de Distributie"
g. Numirea în posturi cu responsabilitãti crescute "Large Account Manager"
h. Succesul "În ultimul an de zile am avut realizãri de exceptie: am vândut de 3 ori mai mult decât colegii, am dezvoltat o retea de distributie care aduce 30% din încasãrile firmei, am încheiat cele mai mari 3 contracte din firmã, am avut de 2 ori mai multi clienti satisfãcuti decât colegii mei, am introdus produsele la 15 noi clienti cheie, am lansat cu succes 2 noi game de produse / servicii, etc.. . ."
i. Cartea de vizitã a unei firme mari, de succes
j. Relatia deschisã cu managementul firmei. Politica usii-deschise
k. Siguranta locului de muncã - Nevoia angajatului de a-si pãstra slujba, concurenta cu alti potentiali ocupanti ai postului care ar putea avea rezultate mai bune
l. Apartenenta la o echipã de profesionisti. Efortul echipei depinde de cunostintele, abilitãtile si efortul tuturor membrilor echipei. Bonusuri câstigate de echipe si nu de indivizi
m. Responsabilitãti crescute. Delegarea unor sarcini si responsabilitãti noi (însotitã atât de autoritate si drept de decizie dar si de recunoasterea efortului) "Este decizia noastrã cum rezolvãm problemele care apar."
n. Experiente negative - dureroase. Experiente neplãcute, în care tu sau subordonatii ai / au gresit, firma a pierdut si tu ai fost sau vei fi socotit responsabil. Retragerea unor comisioane, facilitãti, neâncadrarea în anumite categorii de premiere. Penalizãri
o. Cariera. Necesitatea de a avea cât mai multe cunostinte, abilitãti si experientã pentru a ocupa posturi cu responsabilitãti mai mari si mult mai bine plãtite. Pentru a-si putea conduce foarte bine o afacere proprie în viitor.
p. Recunoasterea profesionalismului angajatului:
Invitarea la negocierile importante cu clientii, furnizorii, distribuitorii
Solicitarea opiniei pentru prognoza vânzãrilor, rezolvarea unor probleme speciale care au apãrut în vânzare
Solictarea opiniei pentru proiectarea programelor de vânzare si marketing
Delegarea sarcinilor de rezolvare a problemelor deosebite care apar în vânzare
 |
|
Nevoia de Auto-Actualizare |
Cursuri / Instruire profesionalã Abonamente la reviste de specialitate, la cotidiane Delegarea unor sarcini ce necesitã o reativitate deosebitã |
|
Nevoi Estetice |
Birou cu dotãri ultramoderne, autoturism de lux Costum de ultima modã, o geantã ultramodernã Vacante în strãinãtate, bilete la concerte, spectacole |
|
Nevoia de Stimã |
Programe de recunoastere a realizãrilor deosebite Pozitie superioarã în firmã - Titlu |
|
Nevoi Sociale, de Apartenentã, Acceptare |
Apartenenta la o echipã de profesionisti Succesul Grupul celor ce au vândut peste 50.000 $ |
|
Nevoia de Sigurantã, Securitate, Stabilitate |
Loc de muncã stabil, Criterii de evaluare a activitãtii fixe Birou separat, fiset de documente cu cheie Sistem de alarmã la autoturism |
|
Nevoi Fiziologice, de Bazã |
Salariul, Comisionul din vânzare - recompensele materiale Birou, PC, telefon, copiator Transport, Cazare, Masã asigurate în provincie |
Angajatii îsi vor satisface nevoile de pe nivelele inferioare înainte de a si le satisface pe cele de pe nivelele superioare. Nevoia nu trebuie satisfãcutã superficial ci integral.
Oamenii care au nevoi nesatisfãcute sunt motivati sã si le satisfacã. Angajatii vor fi nesatisfãcuti dacã anumite nevoi nu sut satisfãcute. Peste 80% dintre angajati sunt nemultumiti de politicile de salarizare ale firmelor.
Insatisfactia asociatã cu deficientele legate de salarizare, conditiile de muncã, relatia cu directorii sau colegii conduc automat la o slabã motivare, lipsa performantei si un rulaj mare al angajatilor.
Acestea sunt conditii necesare dar nu si suficiente pentru o puternicã motivare a angajatilor.
Satisfacerea acestor nevoi nu va conduce automat la o motivare superioarã sau performante deosebite pe termen lung.
Factorii care vor motiva cu adevãrat sunt realizãrile profesionale, recunoasterea meritelor, obiectivele solicitante si promovarea.
|
FACTORI MOTIVATIONALI Realizarea sarcinilor Recunoasterea realizãrilor Munca în sine Responabilitatea Avansarea în functie Posibilitatea de dezvoltarea personalã |
HYGIENE FACTORSSupervizarea (controlul) Politica companiei si administratia Conditiile de lucru Relatiile interpersonale cu cei de pe acelasi nivel, cu subordonatii si cu superiorii Statutul Siguranta postului Salariul Viata personalã |
Efort - Performantã - Platã (Recompensã)
A. Asteptarea: Relatia Efort - Performantã
Angajatii se asteaptã ca un efort mai mare sã ducã la o performantã mai mare.
1. Angajatii care cred mai tare acest lucru sunt dispusi la un efort mai mare, sunt dispusi sã munceascã mai mult. Ex. cu cât primesti mai multe obiectii din partea clientilor cu atât ai mai multe sanse sã vinzi, cu cât ai mai multe contacte cu clientii cu atât vei obtine rezultate mai bune, etc.
2. Perceperea exactã a rolului vânzãtorului este criticã: un efort mare consumat pe activitãti executate gresit (proceduri de lucru ineficiente, eronate) nu va conduce la o performantã superioarã. De aici expresia de "a munci inteligent". Ex. utilizarea unei strategii de vânzare eronate în procesul de vânzare nu va conduce la realizarea obiectivelor. Agentul de vânzare va deveni frustrat si va gândi, în mod gresit, cã nici un efort, oricât de mare, nu va duce la o performantã superioarã.
Este foarte importantã relatia dintre Instruirea eficientã în Tehnici de Vânzare, antrenarea vânzãtorului si motivare. Oricât de mare ar fi recompensele materiale sau promisiunile acestea nu vor duce la performante superioare în lipsa unui nivel corespunzãtor de abilitãti în vânzare!
B. Relatia Performantã - Platã (Recompensã)
Al doilea element al procesului de motivare este convingerea cã o performantã mai mare va genera o platã (recompensã) mai mare
Motivarea va fi cu atât mai mare cu cât angajatul este mai sigur cã va fi plãtit pentru performantele superioare. De aceea plata prin comision este mult mai motivantã decât un salariu fix, oricât de mare.
C. Importanta Recompensei (Valoarea pentru angajat)
Existã limite pânã unde poate fi motivat un angajat. O crestere mai mare a recompensei nu va duce automat la eforturi suplimentare. Prioritatea unui angajat care si-a asigurat mijloacele de trai poate fi petrecerea dupã-amiezelor cu familia si nu vânzarea (recompensele suplimentare).
Obiectivele dificile, dacã sunt acceptate, vor duce la o mai mare performantã decât obiectivele moderate sau joase
2. Obiectivele dificile si exacte, bine precizate, dacã sunt acceptate, vor duce la o si mai mare performantã decât obiectivele generale, "Fã cum poti mai bine!" sau lipsa obiectivelor.
Target-ul de vânzãri trebuie stabilit mai sus decât cel dorit sã fie realizat, dar realist, posibil de atins cu un efort suplimentar.
FEDDBACK-ul, evaluarea corectã, periodicã a rezultatelor este strict necesarã pentru îmbunãtãtirea performantei. Este mult mai motivant feed-back-ul pozitiv. Fedd-back-ul negativ, dacã nu duce la rezultate superioare este recomandabil sã fie evitat.
DETERMINAREA ÎN REALIZAREA OBIECTIVULUI. O modalitate de a obtine implicarea angajatului este consultarea lui în momentul stabilirii planului de vânzare si a obiectivelor. O altã metodã este dezvoltarea spiritului de echipã.
EFICACITATEA PERSONALÃ. Încrederea în sine. Imaginea angajatului despre capacitatea lui de a realiza sarcinile, de a executa cu succes procedurile de vânzare va influenta motivarea lui. Ex. un agent de vânzare care gândeste pozitiv, care stie cã prospectând piata dupã noi clienti potentiali va obtine vânzãri mai mari decât un aganet de vânzare care nu stie exact ce are de fãcut, care nu cunoaste si nu respectã procedurile de lucru stabilite în firmã.
Instruirea si antrenarea influenteazã pozitiv motivarea unui agent de vânzare. Evaluãrile din cadrul cursurilor, comparatiile cu ceilalti colegi cresc încrederea angajatului referitoare la cunostintele si abilitãtile lui.
 |
Cap. VI. PROMOVAREA VÂNZÃRILOR
(câteva exercitii care pot fi realizate la curs).
Publicitatea (TV, radio, presã, reviste de specialitate, bannere, panouri, casete luminoase, etc.)
Promovarea vânzãrilor
Relatiile publice (ex. sponsorizãri, articole de presã, lansãri de produse sau magazine, etc.)
VÂNZAREA PERSONALĂ (forta de vânzare directã si cea din magazine)
Publicitatea directã (campanii de trimiteri postale de oferte prin postã (direct-mail), fax, distribuire de prospecte la cei mai impotanti clienti potentiali din zonã, telemarketing, distributie realizatã de cãtre agenti de marketing pregãtiti sã ofere informatii si sã facã eventual vânzare, etc.)
METODE DE PROMOVARE A VÂNZÃRILOR
Merchandising
Jocuri, Concursuri, Tombole, Loterii (pt. clienti sau forta de vânzare)
Cadouri (obiecte promotionale, agende, calendare, ceasuri, etc.)
Mostre gratuite (testarea gratuitã a produsului / serviciului)
Târguri, manifestãri comerciale, Expozitii, Seminarii, Demonstratii (la client sau la furnizor)
Discount-uri - promotii sezoniere
Finantare în conditii avantajoase - programe de creditare în conditii avantajoase
Posibilitatea înlocuirii unui produs vechi cu un model nou, etc.
Vânzarea personalã este o modalitate directã si flexibilã de comunicare.
Publicitatea este impersonalã si cu grad înalt de control, dar fãrã reactie imediatã.
Flexibilitatea vânzãtorului poate contrasta cu costul relativ scãzut al publicitãtii si posibilitatea de penetrare rapidã pe piatã.
Utilizare nelimitatã a stimulilor Numãr limitat de stimuli
Efect PUSH (clientii activi sunt contactati) Efect PULL (clientii sunt asteptati sã contacteze firma)
Cap. VII. RETELE DE DISTRIBUTIE
(exemple)
Canalele de distributie sunt o extensie a efortului de vânzare a firmei.
Avantajele vânzãrii printr-o retea de distributie
Volum de vânzare mai mare. Produsele / serviciile sunt puse la dispozitia clientilor în mai multe puncte de vânzare - le face mai accesibile pentru clienti
Expunerea produselor în magazinele distribuitorilor
Prezenta produselor / serviciilor tale pe alte piete (în aceeasi localitate sau în alte localitãti) - penetrarea pe noi piete
Obtinerea de la Connex a unor conditii comerciale mai bune - discount-uri mai mari. Comenzi mai mari cãtre furnizori. Putere de negociere mai mare fatã de Connex si alti furnizori
Distribuitorii au experientã mai mare, sunt specializati sunt mai eficienti în vânzare
Competitivitate mai mare pe piatã. Clientii potentiali s-ar putea orienta cãtre produsele / serviciile concurentei. Clientii pierduti vor orienta în viitor si alti clienti tot cãtre concurentã.
Evitarea efortului de construire / deschiderea unor magazine proprii în provincie. Uneori resursele financiare sunt inexistente sau riscurile sunt prea mari. Efort financiar comun. Împãrtirea riscului cu distribuitorii
Stabilirea unor centre de service sau consultantã tehnicã la dispozitia clientilor
Agentii de vânzare de teren - agentii distribuitorilor care fac vânzare personalã contacteazã firme si persoane la care tu nu ai acces
Transferul efortului de vânzare angajatilor distribuitorilor (angajatii distribuitorilor vor face contacte suplimentare fatã de cele realizate de angajatii tãi)
Împãrtirea efortului de publicitate / promovare împreunã cu distribuitorii
retea de distributie poate pune în valoare resurse comune - ex. consultanta pe probleme tehnice, aprovizonare unitarã, departament de marketing sau departament de instruire unic etc. Toate acestea pot fi foarte costisitoare pentru o singurã firmã.
Avantajele vânzãrii prin forta de vânzare proprie sau magazine proprii
Controlul activitãtii, a standardelor de vânzare, a stocurilor
Efortul de promovare nu este suplimentat de efortul de promovare a retelei de distributie
Profitul nu este împãrtit cu distribuitorii
Economisirea bugetului de creare si dezvoltare a unei retele proprii de distributie, a unui angajat care sã se ocupe de managementului retelei de distributie
Investitia în agentii de vânzare proprii este mai sigurã decât instruirea agentilor de vânzare ai distribuitorilor
Micsorarea riscului de a-ti distruge numele firmei datoritã serviciilor de calitate inferioarã pe care le furnizeazã unii distribuitori. Respectarea standardelor firmei, imaginii magazinelor si punctelor de vânzare
Evitarea riscului de nerecuperare a banilor de la distribuitorii rãu-platnici
Economisirea costurilor suplimentare generate de transportul produselor, comunicarea cu distribuitorii, etc.
Simplificarea activitãtii: prognoza vânzãrilor, acte mai putine, comenzi mai rapide
Simplificarea procedurilor de platã cãtre furnizori
Luati în calcul vânzarea de contracte de franchising cãtre alti distribuitori.
Un distribuitor bun are aceleasi obiective pe piatã ca si tine! Armonizarea obiectivelor se va face prin dezvoltarea de programe de vânzare si marketing comune.
Un sistem dual de distributie: magazine si agenti proprii si distribuitori creeazã o concurentã în cadrul aceleeasi firme care uneori risipeste inutil resurse. Aceastã problemã poate fi rezolvatã prin desemnarea unor zone stricte de exclusivitate pentru distribuitori sau exclusivitatea pe anumite segmente de piatã (ex. clientii foarte mari vor fi dedicati agentilor de vânzare directã ai firmei mamã).
În retea toate produsele si serviciile este recomandabil sã se vândã la aceleasi preturi.
Discount-ul acordat fiecãrui distribuitor trebuie sã difere în functie de volumul de vânzare realizat, gama de produse/servicii distribuite, promptitudinea plãtilor, etc.
Este indicat ca distribuitorul sã vândã exclusiv produsele / serviciile pe care i le oferi - sã ai exclusivitate pe rafturile lui.
În cazul în care piata este foarte bunã si distribuitorul obtine rezultate deosebite luati în calcul asocierea cu el (cumpãrarea de actiuni ale firmei distribuitorului) sau cumpãrarea lui integralã!
Angajatii cei mai buni din reteaua de distributie (si ai concurentei) meritã sã primeascã o propunere de angajare din partea ta!
9 Iunie 2000, ora 10
|
