MANAGERII SI LEADERSHIPUL

_{MANAGERII SI LEADERSHIPUL}

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este, evident, fara a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiva.

MANAGERII

DEFINIREA MANAGERULUI

In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, difera. în general, se constata doua abordari principale. O prima abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere.

O a doua tendinta include în categoria managerilor numai persoanele care

efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit

subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care

influenteaza în mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managsrii exercita în mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si amporii obiectivelor ce le revin.

Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, întrucât în delimitarea managerilor se reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara, dupa opinia noastra, întrucât nu face deosebirea între specialistii si functionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigura baza informationala necesara managementului întreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zisi, a caror misiune principala consta în exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii muncii primilor.

. SFERA CALITĂŢILOR, CUNOsTINŢELOR sl APTITUDINILOR MANAGERILOR

Specificul proceselor manageriale se reflecta atât în proportia superioara în care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cât si o serie de cunostinte si aptitudini specifi:e acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea s dificultatea proceselor manageriale. Pe lânga calitatile native mentiona 21121c27v te, manage-trebuie sa posede într-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc. s aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra în echipa s.a.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele s aptitudinile mentionate. Proportia în care se recomanda sa fie acestea variaza, principal, în functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca. Dupa

cum se poate observa în figura 10.1, cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati

superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent însa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care ne-au raspuns managerii din firme, din 28 de tari, prezentate în tabelul 10.1.

Fig. 10.1. Variatia potentialului managerial

Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor reprezinta, de fapt sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscuta literatura de specialitate cerinta ca un manager sa întruneasca capacitate, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si creativitate (fig. 10.2). Numerosi autori pun accent pe

dorinta de a conduce, de a detine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunostinte manageriale, de a avea cunostinte psihosociologice etc.

Capacitatea de a conduce în echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita în special în societatile comerciale si regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig. 10.2. Calitatile necesare managerului

Tabel 10.1

Optiuni asupra calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor

Nr. crt.	Calitati, cunostinte si aptitudini necesare managerilor	Total intervievati
		% intervie-vatilor care le-au inclus în primele calitati	Punctajul mediu care revine pe un element
	Capacitatea de a decide
	Cunostinte manageriale
	Cunostinte economice
	Capacitatea de a mentine relatii umane bune
	Capacitatea de a se perfectiona continuu
	Experienta manageriala
	Cunostinte psihosociologice
	Abordare agresiva a solutionarii problemelor
	Studii
	Cunostinte psihosociologice
	Dorinta de a conduce
	Starea sanatatii
	Vechimea în organizatia respectiva
	Conduita morala

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipa implica o strânsa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau "leadershipul"* . în esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor în procesul stabilirii si, îndeosebi, al realizarii obiectivelor.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca în firme s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel putin în actuala sa abordare - este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumita experienta în munca, de preferinta în domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata în domeniul managementului în cadrul unei institutii de învatamânt. De aici decurge importanta însusirii unor cunostinte manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din rândul carora se recruteaza cel mai adesea manageri în societatile comerciale si regiile de stat.

în ceea ce priveste profesia de baza a cadrelor promovate în posturile de manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati în majoritatea tarilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapati, în special în ceea ce priveste latura umana a managementului, nu de putine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Practica din unele tari, ca si unii specialisti, pledeaza pentru încredintarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firma, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregatire economica superioara, data fiind finalitatea economica a activitatilor, ponderea importanta a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienta economica etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitatii economistilor, de regula mai mari, cu aspectele umane ale managementului.

Frecvent se prefera cadre care poseda atât o pregatire tehnica, la care se adauga ulterior o formare economico-manageriala (în "business school").

Indiferent însa de calificarea de baza a managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinând cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

. TIPURI DE MANAGERI sl STILURI MANAGERIALE

Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gândi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale refe­ritoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, în esenta, aceeasi abordare în ce pri­veste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale compor­tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

1.2.1. Tipuri de manageri

Analiza evolutiei mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai multi subordonati sau o echipã de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, în fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizatii cu un manager si mai multi subordonati.

În acest caz, managerul îsi asumã toate functiile managementului.

Dacã firma are succes, managerul tinde sã-si lãrgeascã gama de activitãti si sã obtinã mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atât de complexã, încât nu mai poate sã facã fatã singur. Poate recurge la solutia din fig. 1.5. în care încredinteazã munca de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complexã atunci când existã, între manageri, relatii si verticale si orizontale.

Din punct de vedere al pozitiei ocupate în ierarhia conducerii, asa cum se aratã în schema din fig. 1.6., existã trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el însusi manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc.

Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-proiectanti, dupã felul activitãtii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organizatiei pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relatie directã cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu acestia.

Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizatiei.

II. În majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planificã, organizeazã, comandã si controleazã activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãti a organizatiei.

III. La nivelul III se gãsesc putini oameni, incluzând în mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele întregii organizatii si rãspund în fata proprietarilor. Acesti manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãti, penetrarea de noi piete etc.

Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc si operativ clasificã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, însã, se grupeazã dupã acelasi profil, astfel cã managerul devine un manager functional (al unei anumite functii).

În cazul specializãrii orizontale, managerul functional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal.

Functia aratã, astfel, de ce fel de activitãti rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finante.

Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit în functiile managementului, fapt reprezentat grafic în fig. 1.7.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice manager.

a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe:

interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, în functie de doua importante criterii:

preocuparea pentru

obiective (productie)

Fig. 10.3. Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton

Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gândi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale refe­ritoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, în esenta, aceeasi abordare în ce pri­veste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale compor­tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

în literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, în functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodia!, suportiv si colegial, iar profesorul polonez Starosciak-doua tipuri: autocrat si democrat etc.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice manager.

a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe:

interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale.

Semnificatia simbolurilor:

1.1. Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei).

1.9. Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane.

9.1. Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni.

5.5. Stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni.

9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe derularea proceselor de munca în conditii de eficienta, cât si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

Dezvoltând aceasta conceptie, specialistii CEMATT au ajuns la o delimitare interesanta pentru practica manageriala româneasca.

->manageri incompetenti

->manageri populisti

->manageri autoritari

->manageri participativi-reformatori

->manageri conciliatori

performante în restructurarea economica a firmei

Fig. 10.4. Abordarea tridimensionala CEMATT

Specialistii sus-amintiti considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin:

1.9. Managerul populist

lipsa unui management strategic;

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu
etc). '

9.1. Managerul autoritar

acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

este foarte competent profesional;

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

dezinteres pentru problemele sociale;

disponibilizarea personalului în somaj;

urmareste maximizarea profitului;

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial. 1.1. Managerul incompetent

nemultumeste pe toata lumea;

absenta unei strategii realiste;

lipsa de initiativa, curaj în asumarea unor riscuri;

neadaptare la schimbarile din mediul ambiant;

usor coruptibil.

9.9. Managerul participativ-reformist

considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se întreprinde este în interesul lor;

spirit inovator, creator; -curaj în asumarea riscurilor;

capacitate ridicata de antrenare;

disponibilitate pentru comunicare;

flexibilitate în situatii de criza sau conflict de munca;

strategii clare;

masuri preventive de evitare a crizelor. 5.5. Managerul conciliator

compromis între cele doua tendinte considerate contrarii;

realizeaza performante medii în ambele situatii

strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;

abilitate în situatiile conflictuale, face concesii în relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;

tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.

b. Abordarea tridimensionala (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament. Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.

în societatile comerciale si regiile de stat românesti deosebim în perioada actuala - tinând cont de cunostintele si aptitudinile manageriale si, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 10.5) - trei tipuri de manageri:

Fig. 10.5. Relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere (sursa : O. Gelinier)

participativi;

participativ-autoritari;

autoritari.

Managerii de tip participativ se caracterizeaza, de regula, printr-o solida pregatire atât în domeniul managementului, cât si în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda în comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate. în general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunându-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune în pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere în abordarea la modul amical a subordonatilor se rasfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupând o pozitie secundara, reflectare, de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ.

Fireste, tipul de manager participativ-autoritar consta într-o combinare în proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetarile efectuate a rezultat ca, în perioada tranzitiei la economia de piata, în societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si, în general, cooperarea în conducere, într-o optica însa, adesea, cu tente autoritare, aparând nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

în schimb, în întreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul managerial autoritar. întreprinzatorii se caracterizeaza printr-o puternica personalitate si bazati pe puterea care Ie-o confera pozitia de proprietar, tind sa fie adesea chiar foarte autoritari.

Cercetari mai recente au delimitat si tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetari se deosebesc urmatoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos.

Fiecarui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezinta

altceva decât manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor persona-

lului managerial în relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management în ceea ce acesta are esential. Temporar, în conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil managerial autoritar fata de subordonatii x si y, care în mod repetat nu-si realizeaza sarciniie atribuite conform prescriptiilor.

De retinut ca stilurilor manageriale le corespund, asa cum vom puncta în continuare, stiluri de leadership, ce au în vedere în special dimensiunea umana în conditiile unei puternice implicari a grupului.

De fapt, subordonatii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al sefilor, ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede -1/3 din acesta - reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager.

1.2.2. Functiile managerului

Functiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivã din aceasta si conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteazã ceea ce firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face si cine o va face. Ea este puternic implicatã în introducerea ,,noului" în organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul în care îsi desfãsoarã activitatea.

Organizarea

Odatã stabilite obiectivele si cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã.

Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse si sã cuprindã relatiile ierarhice necesare.

În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii si le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionãrii organizatiei si asigurã aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spunã cã, în cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã:

- determinarea activitãtilor ce reclamã îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitãti si repartizarea lor pe departamente sau sectii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregãtirea coordonãrii activitãtilor, autoritãtii si informarea orizontalã si verticalã în structura organizationalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de cãtre personalul firmei a cât mai multor performante. Structura trebuie sã defineascã si sã acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, sã proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc usoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãti ce trebuie sã se desfãsoare precum si personalul care sã le poatã face cât mai bine.

Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie sã înceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine functiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cât mai performanti în strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toti managerii trebuie sã fie constienti cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumati si ajutati sã execute cât mai bine sarcinile.

Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare în organizatie.

Coordonarea

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã în felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã functie intervine în ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretãrilor respective, plasându-le pe directia atingerii obiectivelor de bazã ale organizatiei.

Controlul

În final, managerul trebuie sã verifice dacã performanta actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamã trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;

- informatia care indicã diferentele dintre nivelul de performantã atins si cel planificat;

- actiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã mentinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu înseamnã patru-cinci functii separate ca activitãti izolate. În realitate ele nu se desfãsoarã decât cel mult la înfiintarea unei organizatii. De regulã, existã o multitudine de combinatii în desfãsurarea lor.

Cu ani în urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing).

Functia de personal presupune ,,umplerea" si pãstrarea în continuare a structurii proiectate de cãtre functia organizatoricã. Ea precizeazã îndatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi.

Acum, aceastã functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare functie managerialã contribuie într-o anumitã mãsurã la conducere.

1.2.3. Abilitãtile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta principalele cãlitãti pe care trebuie sã le îndeplineascã acestia. Calitatea reprezintã abilitatea de a îndeplini, în mod eficient si eficace, o anumitã activitate. Calitãtile se mostenesc, se învatã si se pot dezvolta.

Managerul îsi îndeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calitãtile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.

Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.

Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintã firma producãtoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti în domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltã tehnicã, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunzãtor. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicinã, deci un specialist care întruneste calitãtile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitãtile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.

Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor stiintifice si tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie si sã înteleagã relatiile de interdependentã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie întelese problemele si gãsite solutiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficientã maximã. Aceastã însusire este influentatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre si capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ îl reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadã de calitãti deosebite de analist si decident, în primii sapte ani în Functia de conducere a reusit sã aducã compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înteles si stiu sã foloseascã computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfãsoarã.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esentialã pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivitãtii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-si micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i întelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al managementului, o relatie onestã si bazatã pe întelegere reciprocã fiind absolut necesarã între salariati si conducãtori.

Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu altii, astfel încât sã fie înteles si ascultat.

Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizatia în toatã complexitatea ei, în a sesiza care pãrti din organizatie sunt în strânsã legãturã si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administratie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calitãti se regãsesc în proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat în fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului

Se stie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsã legãturã unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informationale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului si vizeazã relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, executã o actiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).

Rolul de conducãtor presupune directionarea si coordonarea activitãtii subordonatilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relatii cu altii în interiorul si în afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie sã aibã relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca împreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale

Plaseazã managerul în punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o retea de relatii interumane, care îl ajutã în culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atât ca un diseminator cât si ca un ,,purtãtor de cuvânt".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului în organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunitãtilor si problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate în rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor.

Rolul de ,,purtãtor de cuvânt" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:

- din interiorul firmei, când reprezintã interesele unui grup în fata nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintã punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumitã preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrãri în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce în organizatie cu scopul schimbãrii ei în bine, a conducerii cãtre performantã.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat sã ia decizii rapide în momentul în care, datoritã unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabilã. Într-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fatã de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reactie" si gãsirea optimului în influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cât mai rapidã a stabilitãtii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plaseazã pe manager în pozitia de a decide cine primeste si cât din aceste resurse, care pot fi: bani, fortã de muncã, timp si echipamente. Aproape întotdeauna nu existã suficiente resurse si managerul trebuie sã împartã acest putin în mai multe directii.

Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situatia de ,,a cântãri" cui sã ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncã, performantã, obiective clare si orice altceva poate influenta în bine rezultatul final.

1.3. Etica managerului astãzi

,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de eticã. Ei exprimã o judecatã pentru oamenii care au convingerea cã au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru cã valorile pe care se bazeazã sunt diferite.

Problemele de eticã constituie adevãrate dileme manageriale pentru cã ele reprezintã conflicte declansate între performantele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) si performantele sale sociale (formulate în termenii obligatiilor personale, atât în interiorul cât si în exteriorul organizatiei). Natura acestor obligatii poate fi, desigur, deschisã spre mici interpretãri, dar cei mai multi dintre noi suntem de acord cã ele includ elemente de protectie a loialitãtii angajatilor, de mentinere a competitivitãtii pietelor, de realizare a unor produse si servicii utile si sigure.

Din fericire, dilema managerialã se raporteazã la costurile acestor obligatii, atât pentru companie - evaluate de standarde financiare - cât si pentru manageri - exprimate prin controale financiare.

Este de presupus cã majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc sã aibã ca angajati persoane care au o conceptie clarã despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" si ,,onest". În acest fel se poate astepta de la orice angajat ca el sã nu actioneze în detrimentul firmei, sã nu ofenseze pe altii si sã nu poatã face o reclamã proastã în mass-media.

Felul în care, etica managerialã poate influenta bunul mers al afacerilor într-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trãit experienta tristã a transformãrii unei situatii ,,de vis" într-un cosmar [1].

În 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piatã un nou medicament (ORAFLEX). Cercetãrile initiale au pus în evidentã valoarea sa curativã deosebitã, o tabletã pe zi atenuând sau chiar eliminând durerea provocatã de artritã. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului sustinea chiar vindecarea totalã a bolii. Dupã numai 320 de zile pe piata SUA 500.000 de persoane cumpãraserã medicamentul.

Acest început promitãtor, care prognoza un succes de proportii s-a transformat în scurt timp într-o adevãratã tragedie. În Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicãrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicatii serioase pentru ficat si rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vânzãrile, rapoartele oficiale constatând cel putin 3500 de cazuri grave si 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligatã sã opreascã vânzãrile pe toate pietele si în primul rând în SUA.

Împotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciati, problema cea mai complicatã fiind dovedirea vinovãtiei cercetãtorilor chimisti.

Din nefericire pentru Lilly justitia a gãsit dovezi cã un înalt functionar din Consiliul de Administratie constatase în faza de pregãtire a lansãrii 25 de cazuri de îmbolnãviri pe care, însã, nu le raportase oficialitãtilor americane din domeniu.

În 1983 s-a pronuntat prima sentintã judecãtoreascã ce stabilea vina companiei, în anii care au urmat despãgubirile ridicându-se la peste 6 milioane de dolari.

Iatã, asadar, cum un caz aparent izolat de încãlcare a normelor elementare de eticã managerialã si chiar profesionalã a reusit sã provoace o adevãratã avalansã, cu rezultate dezastruoase la nivelul întregii companii.

Managerii, în procesul luãrii deciziilor, trebuie sã se gândeascã la consecintele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizatiei si a societãtii. Ei pot lua o decizie convenabilã pentru ei si firma lor, dar total nepotrivitã pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, asa cum s-a arãtat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor cãlãuzitoare în luarea deciziilor.

În figura 1.9. se prezintã un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obtinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc.

Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care sã aducã beneficii altor persoane, organizatii.

Între ele se gãseste comportamentul care trebuie sã se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii.

Egoismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este al unuia singur, cel ce actioneazã. Altruismul aratã cã un act este bun dacã beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecintele.

Spre diferentã de ele, etica ce aderã la respectarea unor principii formale se bazeazã pe ideea cã dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijinã pe principii si nu pe consecinte.

Dar ideea cã actiunile pot fi judecate numai dupã un principiu a fost de neacceptat pentru multi, de aceea s-a preferat o abordare bazatã pe mai multe principii aranjate într-o ordine de importantã:

- interesul societãtii înaintea interesului organizatiei;

- interesul organizatiei înaintea intereselor salariatilor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentãrii adevãrului în orice implicare personalã sau a organizatiei.

Dupã anii '80 rolul si statutul eticii în afaceri a început sã creascã datoritã costurilor mari pe care le provoacã actiunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilã, câteodatã sarcina este mai usoarã.

Se stie cã nu este etic sã falsifici rapoartele, sã primesti mitã. Dar zilnic managerii sunt confruntati cu întrebãri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obtinut? pretul produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complexã, managerii diferã în punctele lor de vedere referitor la actiuni etice sau nu.

Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl constituie responsabilitatea socialã vãzutã pe trei directii:

a) obligatia socialã;

b) reactia socialã;

c) receptarea socialã.

Obligatia socialã

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului sãu etic, produce profit numai în cadru legal. Datoritã faptului cã sprijinã desfãsurarea afacerilor prin simplul fapt cã îngãduie desfãsurarea lor, ,,business"-ul este obligat sã se achite fatã de societate printr-un profit obtinut legal. Or, organizatia are obligatia socialã de a-si folosi resursele în activitãti menite sã creeze si sã creascã profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competitie liberã, fãrã înselãciune si fraudã.

Reactia socialã

Aratã cã un comportament trebuie sã fie conform normelor, valorilor si performantelor asteptate. O firmã cu o minimã reactie socialã presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu si sociale ale actiunilor sale.

Când organizatia are o puternicã reactie socialã ea se implicã în rezolvarea unor probleme ale societãtii (de exemplu, Green Peace), în unele situatii chiar dacã aceastã rezolvare nu intrã în direct în atributiile sale.

Receptarea socialã

În concordantã cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ si prevenitor. Termenul de receptare socialã a apãrut în ultimii ani si se referã la definirea actiunilor care exced obligatoriu si reactia socialã.

Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei pozitii într-o publicatie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societãtii si actiunilor întreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislatie existentã sau doritã.

Scopul fundamental al abordãrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt întelegerea sensurilor si implicatiilor responsabilitãtii sociale si eticii, prin:

a) analizarea comportãrii firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii în afaceri.

A rezultat cã atât deciziile cât si actiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate într-un context social, complex si dinamic. Se deduce astfel cã întelegerea sensurilor de ,,responsabilitate socialã" si ,,eticã" în afaceri presupune recunoasterea modificãrilor în functie de timp, loc si circumstante.