MANAGERII SI LEADERSHIPUL

_{MANAGERII SI LEADERSHIPUL}

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este, evident, fara a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiva.

MANAGERII

DEFINIREA MANAGERULUI

In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, difera. în general, se constata doua abordari principale. O prima abordare, care include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere.

O a doua tendinta include în categoria managerilor numai persoanele care

efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit

subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care

influenteaza în mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managsrii exercita în mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si amporii obiectivelor ce le revin.

Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, întrucât în delimitarea managerilor se reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara, dupa opinia noastra, întrucât nu face deosebirea între specialistii si functionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigura baza informationala necesara managementului întreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zisi, a caror misiune principala consta în exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii muncii primilor.

. SFERA CALITĂŢILOR, CUNOsTINŢELOR sl APTITUDINILOR MANAGERILOR

Specificul proceselor manageriale se reflecta atât în proportia superioara în care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, cât si o serie de cunostinte si aptitudini specifi:e acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea s dificultatea proceselor manageriale. Pe lânga calitatile native mentiona 21121c27v te, manage-trebuie sa posede într-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc. s aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra în echipa s.a.

Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele s aptitudinile mentionate. Proportia în care se recomanda sa fie acestea variaza, principal, în functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca. Dupa

cum se poate observa în figura 10.1, cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati

superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent însa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele unei anchete, la care ne-au raspuns managerii din firme, din 28 de tari, prezentate în tabelul 10.1.

Fig. 10.1. Variatia potentialului managerial

Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor reprezinta, de fapt sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscuta literatura de specialitate cerinta ca un manager sa întruneasca capacitate, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si creativitate (fig. 10.2). Numerosi autori pun accent pe

dorinta de a conduce, de a detine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunostinte manageriale, de a avea cunostinte psihosociologice etc.

Capacitatea de a conduce în echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita în special în societatile comerciale si regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig. 10.2. Calitatile necesare managerului

Tabel 10.1

Optiuni asupra calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor

Nr. crt.	Calitati, cunostinte si aptitudini necesare managerilor	Total intervievati
		% intervie-vatilor care le-au inclus în primele calitati	Punctajul mediu care revine pe un element
	Capacitatea de a decide
	Cunostinte manageriale
	Cunostinte economice
	Capacitatea de a mentine relatii umane bune
	Capacitatea de a se perfectiona continuu
	Experienta manageriala
	Cunostinte psihosociologice
	Abordare agresiva a solutionarii problemelor
	Studii
	Cunostinte psihosociologice
	Dorinta de a conduce
	Starea sanatatii
	Vechimea în organizatia respectiva
	Conduita morala

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce în echipa implica o strânsa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor în grup, în baza unor proceduri democratice.

Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau "leadershipul"* . în esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor în procesul stabilirii si, îndeosebi, al realizarii obiectivelor.

Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca în firme s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel putin în actuala sa abordare - este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, într-o specialitate, o anumita experienta în munca, de preferinta în domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata în domeniul managementului în cadrul unei institutii de învatamânt. De aici decurge importanta însusirii unor cunostinte manageriale cât mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din rândul carora se recruteaza cel mai adesea manageri în societatile comerciale si regiile de stat.

în ceea ce priveste profesia de baza a cadrelor promovate în posturile de manageri ai întreprinderilor, în numeroase studii se evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati în majoritatea tarilor, mai ales a celor în curs de dezvoltare, sunt serios handicapati, în special în ceea ce priveste latura umana a managementului, nu de putine ori firmele pierzând tehnicieni buni pentru manageri mediocri.

Practica din unele tari, ca si unii specialisti, pledeaza pentru încredintarea - cu prioritate - a posturilor de manageri de firma, îndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregatire economica superioara, data fiind finalitatea economica a activitatilor, ponderea importanta a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienta economica etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitatii economistilor, de regula mai mari, cu aspectele umane ale managementului.

Frecvent se prefera cadre care poseda atât o pregatire tehnica, la care se adauga ulterior o formare economico-manageriala (în "business school").

Indiferent însa de calificarea de baza a managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinând cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale.

. TIPURI DE MANAGERI sl STILURI MANAGERIALE

Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gândi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale refe­ritoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, în esenta, aceeasi abordare în ce pri­veste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale compor­tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

1.2.1. Tipuri de manageri

Analiza evolutiei mai multor firme arată că acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai multi subordonati sau o echipă de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, în fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizatii cu un manager si mai multi subordonati.

În acest caz, managerul îsi asumă toate functiile managementului.

Dacă firma are succes, managerul tinde să-si lărgească gama de activităti si să obtină mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atât de complexă, încât nu mai poate să facă fată singur. Poate recurge la solutia din fig. 1.5. în care încredintează munca de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complexă atunci când există, între manageri, relatii si verticale si orizontale.

Din punct de vedere al pozitiei ocupate în ierarhia conducerii, asa cum se arată în schema din fig. 1.6., există trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însusi manager. Cei ce se găsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc.

Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzători, contabili sau cercetători-proiectanti, după felul activitătii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bază a organizatiei pe care trebuie să o pună de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relatie directă cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu acestia.

Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizatiei.

II. În majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifică, organizează, comandă si controlează activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formează conducerea tactică, fiecare manager coordonând activitatea unei subunităti a organizatiei.

III. La nivelul III se găsesc putini oameni, incluzând în mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele întregii organizatii si răspund în fata proprietarilor. Acesti manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formează conducerea strategică, cea care decide în probleme mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacităti, penetrarea de noi piete etc.

Această desemnare în managementul de vârf, de mijloc si operativ clasifică managerii pe verticală, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, însă, se grupează după acelasi profil, astfel că managerul devine un manager functional (al unei anumite functii).

În cazul specializării orizontale, managerul functional răspunde de o anumită activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal.

Functia arată, astfel, de ce fel de activităti răspunde un manager, ca rezultat al specializării orizontale a procesului managerial, iar nivelul indică dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializării verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel în productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în finante.

Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit în functiile managementului, fapt reprezentat grafic în fig. 1.7.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice manager.

a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe:

interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, în functie de doua importante criterii:

preocuparea pentru

obiective (productie)

Fig. 10.3. Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton

Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea în considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gândi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale refe­ritoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, în esenta, aceeasi abordare în ce pri­veste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale compor­tamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

în literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, în functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, întreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodia!, suportiv si colegial, iar profesorul polonez Starosciak-doua tipuri: autocrat si democrat etc.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem câteva "portrete robot" în care se poate încadra tipologic orice manager.

a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe:

interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate);

interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale).

Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale.

Semnificatia simbolurilor:

1.1. Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective majore ale firmei).

1.9. Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane.

9.1. Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni.

5.5. Stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni.

9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe derularea proceselor de munca în conditii de eficienta, cât si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor.

Dezvoltând aceasta conceptie, specialistii CEMATT au ajuns la o delimitare interesanta pentru practica manageriala româneasca.

->manageri incompetenti

->manageri populisti

->manageri autoritari

->manageri participativi-reformatori

->manageri conciliatori

performante în restructurarea economica a firmei

Fig. 10.4. Abordarea tridimensionala CEMATT

Specialistii sus-amintiti considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin:

1.9. Managerul populist

lipsa unui management strategic;

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la încalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu
etc). '

9.1. Managerul autoritar

acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

este foarte competent profesional;

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

dezinteres pentru problemele sociale;

disponibilizarea personalului în somaj;

urmareste maximizarea profitului;

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial. 1.1. Managerul incompetent

nemultumeste pe toata lumea;

absenta unei strategii realiste;

lipsa de initiativa, curaj în asumarea unor riscuri;

neadaptare la schimbarile din mediul ambiant;

usor coruptibil.

9.9. Managerul participativ-reformist

considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se întreprinde este în interesul lor;

spirit inovator, creator; -curaj în asumarea riscurilor;

capacitate ridicata de antrenare;

disponibilitate pentru comunicare;

flexibilitate în situatii de criza sau conflict de munca;

strategii clare;

masuri preventive de evitare a crizelor. 5.5. Managerul conciliator

compromis între cele doua tendinte considerate contrarii;

realizeaza performante medii în ambele situatii

strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;

abilitate în situatiile conflictuale, face concesii în relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;

tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.

b. Abordarea tridimensionala (W. Reddin) ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament. Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.

în societatile comerciale si regiile de stat românesti deosebim în perioada actuala - tinând cont de cunostintele si aptitudinile manageriale si, îndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 10.5) - trei tipuri de manageri:

Fig. 10.5. Relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere (sursa : O. Gelinier)

participativi;

participativ-autoritari;

autoritari.

Managerii de tip participativ se caracterizeaza, de regula, printr-o solida pregatire atât în domeniul managementului, cât si în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda în comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate. în general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunându-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de câte ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune în pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere în abordarea la modul amical a subordonatilor se rasfrânge adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupând o pozitie secundara, reflectare, de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ.

Fireste, tipul de manager participativ-autoritar consta într-o combinare în proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetarile efectuate a rezultat ca, în perioada tranzitiei la economia de piata, în societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si, în general, cooperarea în conducere, într-o optica însa, adesea, cu tente autoritare, aparând nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

în schimb, în întreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul managerial autoritar. întreprinzatorii se caracterizeaza printr-o puternica personalitate si bazati pe puterea care Ie-o confera pozitia de proprietar, tind sa fie adesea chiar foarte autoritari.

Cercetari mai recente au delimitat si tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetari se deosebesc urmatoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos.

Fiecarui tip de manager îi corespunde un stil managerial care nu reprezinta

altceva decât manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor persona-

lului managerial în relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management în ceea ce acesta are esential. Temporar, în conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil managerial autoritar fata de subordonatii x si y, care în mod repetat nu-si realizeaza sarciniie atribuite conform prescriptiilor.

De retinut ca stilurilor manageriale le corespund, asa cum vom puncta în continuare, stiluri de leadership, ce au în vedere în special dimensiunea umana în conditiile unei puternice implicari a grupului.

De fapt, subordonatii vin în contact în procesul muncii cu stilul managerial al sefilor, ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede -1/3 din acesta - reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager.

1.2.2. Functiile managerului

Functiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivă din aceasta si conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de către manageri. Prin planurile lor, acestia schitează ceea ce firma trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului principal, pe care să-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se va face, cum se va face, când se va face si cine o va face. Ea este puternic implicată în introducerea ,,noului" în organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferă primele ,,unelte" care ajută firma să fie pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care îsi desfăsoară activitatea.

Organizarea

Odată stabilite obiectivele si căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească.

Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse si să cuprindă relatiile ierarhice necesare.

În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificării si le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionării organizatiei si asigură aplicarea lui.

Sintetizând, se poate spună că, în cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează:

- determinarea activitătilor ce reclamă îndeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activităti si repartizarea lor pe departamente sau sectii;

- delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza;

- pregătirea coordonării activitătilor, autoritătii si informarea orizontală si verticală în structura organizatională.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de către personalul firmei a cât mai multor performante. Structura trebuie să definească si să acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemă, deloc usoară, pentru management, deoarece ea trebuie să definească tipurile de activităti ce trebuie să se desfăsoare precum si personalul care să le poată face cât mai bine.

Comanda

După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie să înceapă să lucreze. Această misiune revine functiei de comandă ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cât mai performanti în strategia aleasă pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toti managerii trebuie să fie constienti că cele mai mari probleme le ridică personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie să fie luate în considerare pentru ca oamenii să poată fi îndrumati si ajutati să execute cât mai bine sarcinile.

Comanda managerială implică motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare în organizatie.

Coordonarea

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercială, financiară etc.), fiecare individ interpretează în felul său bunul mers al companiei. Astfel, această functie intervine în ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretărilor respective, plasându-le pe directia atingerii obiectivelor de bază ale organizatiei.

Controlul

În final, managerul trebuie să verifice dacă performanta actuală a firmei este conformă cu cea planificată. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamă trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;

- informatia care indică diferentele dintre nivelul de performantă atins si cel planificat;

- actiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este să mentină firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie făcută precizarea că procesul de management nu înseamnă patru-cinci functii separate ca activităti izolate. În realitate ele nu se desfăsoară decât cel mult la înfiintarea unei organizatii. De regulă, există o multitudine de combinatii în desfăsurarea lor.

Cu ani în urmă, unii autori adăugau managementului functia de personal (staffing).

Functia de personal presupune ,,umplerea" si păstrarea în continuare a structurii proiectate de către functia organizatorică. Ea precizează îndatoririle fiecărui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi.

Acum, această functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare functie managerială contribuie într-o anumită măsură la conducere.

1.2.3. Abilitătile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupă etc., - fără a prezenta principalele călităti pe care trebuie să le îndeplinească acestia. Calitatea reprezintă abilitatea de a îndeplini, în mod eficient si eficace, o anumită activitate. Calitătile se mostenesc, se învată si se pot dezvolta.

Managerul îsi îndeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calitătile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.

Calitatea tehnică reprezintă abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile în vederea realizării cu succes a muncii.

Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie să le aplice zilnic în rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintă firma producătoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti în domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltă tehnică, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunzător. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor în medicină, deci un specialist care întruneste calitătile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitătile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe verticală, de locul transformărilor tehnice.

Calitatea analitică. Presupune utilizarea abordărilor stiintifice si tehnice în rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie să identifice factorii-cheie si să înteleagă relatiile de interdependentă dintre ei, să aibă capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie întelese problemele si găsite solutiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie să ia decizii, să aleagă din mai multe variante pe aceea care să ducă la o eficientă maximă. Această însusire este influentată direct de calitatea de analist: dacă analiza nu este făcută bine, decizia luată pe baza ei va fi ineficientă. Cel mai des, calitatea aceasta implică hotărâre si capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ îl reprezintă unul din conducătorii lui General Electric, John Welch, care, dând dovadă de calităti deosebite de analist si decident, în primii sapte ani în Functia de conducere a reusit să aducă compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerială". Managerii care dispun de această calitate au înteles si stiu să folosească computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfăsoară.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arătat că 70% din ei consideră această calitate ca fiind foarte importantă, esentială pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivitătii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului îi sunt necesare, însă, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectă, devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul să-si micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i întelege, este deosebit de importantă pentru un manager. Această calitate este necesară la orice nivel al managementului, o relatie onestă si bazată pe întelegere reciprocă fiind absolut necesară între salariati si conducători.

Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie să găsească cele mai bune căi de comunicare cu altii, astfel încât să fie înteles si ascultat.

Calitatea conceptuală. Constă în abilitatea de a vedea organizatia în toată complexitatea ei, în a sesiza care părti din organizatie sunt în strânsă legătură si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administratie combină calitatea analitică cu cea conceptuală în planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calităti se regăsesc în proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat în fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului

Se stie că managerii lucrează pe diferite niveluri care reclamă diferite calităti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul său ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizează 10 roluri manageriale, pe care le împarte în trei categorii aflate în strânsă legătură unele cu altele:

- roluri interpersonale;

- roluri informationale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultă din autoritatea formală a managerului si vizează relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, în cadrul unor reuniuni oficiale, când managerul, în numele firmei, execută o actiune (de exemplu, înmânarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).

Rolul de conducător presupune directionarea si coordonarea activitătii subordonatilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legătură presupune relatii cu altii în interiorul si în afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie să aibă relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca împreună să contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, îndeplinirea acestui rol consumă mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale

Plasează managerul în punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului să construiască o retea de relatii interumane, care îl ajută în culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atât ca un diseminator cât si ca un ,,purtător de cuvânt".

Rolul de monitor implică examinarea mediului în organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunitătilor si problemelor care pot să afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate în rolul de legătură sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor.

Rolul de ,,purtător de cuvânt" implică legăturile cu alte persoane din afara compartimentului său:

- din interiorul firmei, când reprezintă interesele unui grup în fata nivelului ierarhic superior;

- în exterior, când prezintă punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumită preblemă.

Roluri decizionale

Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrări în procesul de luarea deciziilor.

Rolul de întreprinzător este acela de a căuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce în organizatie cu scopul schimbării ei în bine, a conducerii către performantă.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci când este obligat să ia decizii rapide în momentul în care, datorită unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabilă. Într-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fată de celelalte, în joc intrând ,,viteza de reactie" si găsirea optimului în influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cât mai rapidă a stabilitătii.

Rolul de distribuitor de resurse îl plasează pe manager în pozitia de a decide cine primeste si cât din aceste resurse, care pot fi: bani, fortă de muncă, timp si echipamente. Aproape întotdeauna nu există suficiente resurse si managerul trebuie să împartă acest putin în mai multe directii.

Distribuirea resurselor reprezintă, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator îl pune deseori pe manager în situatia de ,,a cântări" cui să ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, în ordine, muncă, performantă, obiective clare si orice altceva poate influenta în bine rezultatul final.

1.3. Etica managerului astăzi

,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etică. Ei exprimă o judecată pentru oamenii care au convingerea că au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru că valorile pe care se bazează sunt diferite.

Problemele de etică constituie adevărate dileme manageriale pentru că ele reprezintă conflicte declansate între performantele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) si performantele sale sociale (formulate în termenii obligatiilor personale, atât în interiorul cât si în exteriorul organizatiei). Natura acestor obligatii poate fi, desigur, deschisă spre mici interpretări, dar cei mai multi dintre noi suntem de acord că ele includ elemente de protectie a loialitătii angajatilor, de mentinere a competitivitătii pietelor, de realizare a unor produse si servicii utile si sigure.

Din fericire, dilema managerială se raportează la costurile acestor obligatii, atât pentru companie - evaluate de standarde financiare - cât si pentru manageri - exprimate prin controale financiare.

Este de presupus că majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc să aibă ca angajati persoane care au o conceptie clară despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" si ,,onest". În acest fel se poate astepta de la orice angajat ca el să nu actioneze în detrimentul firmei, să nu ofenseze pe altii si să nu poată face o reclamă proastă în mass-media.

Felul în care, etica managerială poate influenta bunul mers al afacerilor într-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trăit experienta tristă a transformării unei situatii ,,de vis" într-un cosmar [1].

În 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piată un nou medicament (ORAFLEX). Cercetările initiale au pus în evidentă valoarea sa curativă deosebită, o tabletă pe zi atenuând sau chiar eliminând durerea provocată de artrită. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului sustinea chiar vindecarea totală a bolii. După numai 320 de zile pe piata SUA 500.000 de persoane cumpăraseră medicamentul.

Acest început promitător, care prognoza un succes de proportii s-a transformat în scurt timp într-o adevărată tragedie. În Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicării sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicatii serioase pentru ficat si rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vânzările, rapoartele oficiale constatând cel putin 3500 de cazuri grave si 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligată să oprească vânzările pe toate pietele si în primul rând în SUA.

Împotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciati, problema cea mai complicată fiind dovedirea vinovătiei cercetătorilor chimisti.

Din nefericire pentru Lilly justitia a găsit dovezi că un înalt functionar din Consiliul de Administratie constatase în faza de pregătire a lansării 25 de cazuri de îmbolnăviri pe care, însă, nu le raportase oficialitătilor americane din domeniu.

În 1983 s-a pronuntat prima sentintă judecătorească ce stabilea vina companiei, în anii care au urmat despăgubirile ridicându-se la peste 6 milioane de dolari.

Iată, asadar, cum un caz aparent izolat de încălcare a normelor elementare de etică managerială si chiar profesională a reusit să provoace o adevărată avalansă, cu rezultate dezastruoase la nivelul întregii companii.

Managerii, în procesul luării deciziilor, trebuie să se gândească la consecintele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizatiei si a societătii. Ei pot lua o decizie convenabilă pentru ei si firma lor, dar total nepotrivită pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, asa cum s-a arătat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite în determinarea liniilor călăuzitoare în luarea deciziilor.

În figura 1.9. se prezintă un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obtinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc.

Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care să aducă beneficii altor persoane, organizatii.

Între ele se găseste comportamentul care trebuie să se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii.

Egoismul arată că un act este bun dacă beneficiul este al unuia singur, cel ce actionează. Altruismul arată că un act este bun dacă beneficiul este social.

Criteriile pentru aceste linii etice erau consecintele.

Spre diferentă de ele, etica ce aderă la respectarea unor principii formale se bazează pe ideea că dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijină pe principii si nu pe consecinte.

Dar ideea că actiunile pot fi judecate numai după un principiu a fost de neacceptat pentru multi, de aceea s-a preferat o abordare bazată pe mai multe principii aranjate într-o ordine de importantă:

- interesul societătii înaintea interesului organizatiei;

- interesul organizatiei înaintea intereselor salariatilor.

De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentării adevărului în orice implicare personală sau a organizatiei.

După anii '80 rolul si statutul eticii în afaceri a început să crească datorită costurilor mari pe care le provoacă actiunile neetice.

Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificilă, câteodată sarcina este mai usoară.

Se stie că nu este etic să falsifici rapoartele, să primesti mită. Dar zilnic managerii sunt confruntati cu întrebări de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obtinut? pretul produsului este corect?

Deoarece etica afacerilor este deseori complexă, managerii diferă în punctele lor de vedere referitor la actiuni etice sau nu.

Un concept interesant în dezbaterea eticii manageriale, a eticii în general, îl constituie responsabilitatea socială văzută pe trei directii:

a) obligatia socială;

b) reactia socială;

c) receptarea socială.

Obligatia socială

Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului său etic, produce profit numai în cadru legal. Datorită faptului că sprijină desfăsurarea afacerilor prin simplul fapt că îngăduie desfăsurarea lor, ,,business"-ul este obligat să se achite fată de societate printr-un profit obtinut legal. Or, organizatia are obligatia socială de a-si folosi resursele în activităti menite să creeze si să crească profitul, aceasta numai respectând regulile unui joc, într-o competitie liberă, fără înselăciune si fraudă.

Reactia socială

Arată că un comportament trebuie să fie conform normelor, valorilor si performantelor asteptate. O firmă cu o minimă reactie socială presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu si sociale ale actiunilor sale.

Când organizatia are o puternică reactie socială ea se implică în rezolvarea unor probleme ale societătii (de exemplu, Green Peace), în unele situatii chiar dacă această rezolvare nu intră în direct în atributiile sale.

Receptarea socială

În concordantă cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ si prevenitor. Termenul de receptare socială a apărut în ultimii ani si se referă la definirea actiunilor care exced obligatoriu si reactia socială.

Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei pozitii într-o publicatie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societătii si actiunilor întreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislatie existentă sau dorită.

Scopul fundamental al abordării acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt întelegerea sensurilor si implicatiilor responsabilitătii sociale si eticii, prin:

a) analizarea comportării firmei din acest punct de vedere;

b) schimbarea eticii în afaceri.

A rezultat că atât deciziile cât si actiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate într-un context social, complex si dinamic. Se deduce astfel că întelegerea sensurilor de ,,responsabilitate socială" si ,,etică" în afaceri presupune recunoasterea modificărilor în functie de timp, loc si circumstante.