Mangement strategic – test grila

MANGEMENT STRATEGIC – TEST GRILA

1. Care sunt cele patru perioade de evolutie a managementului strategic identificate

de Igor Ansoff si Eduard McDonnell ?      

1.     Perioada productiei de masa

2.     Perioada marketingului de masa

3.     Perioada industriala

4.     In aceasta perioada apar activitati de cercetare – dezvoltare.

2. Peter Drucker considera ca schimbarile la nivelul managementului firmei se produc

In 5 domenii importante ale mediului economic – social si anume

integrarea economica internationala – in care este recunoscut principiul

reciprocitatii;

integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante;

restructurarea organizatorica a firmelor;

noile provocari care vizeaza managerul, rolul sau, functiile sale si legitimitatea sa;

preeminenta crescinda a pietei economice internationale si a politicilor

internationale asupra celorlalte economii interne.

3. De asemenea, Peter Drucker considera ca schimbarile la nivelul managementului

firmei se produc in 5 domenii importante ale mediului economic – social . Care

sunt acestea

integrarea economica internationala

integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante;

restructurarea organizatorica a firmelor;

noile provocari care vizeaza managerul, rolul sau, functiile sale si legitimitatea sa;

preeminenta crescinda a pietei economice internationale si a politicilor

internationale asupra celorlalte economii interne.

4. Ansoff si McDonnell considera ca au existat patru stadii distincte in evolutia

sistemelor de management :

1)     Management prin control.

2)     Mnagementul prin exploatare.

3)     Managementul prin anticiparea schimbarilor.

4)     Managementul prin raspunsuri flexibile si rapide

5. Analiza cicumstantelor in care funcioneaza o firma scoate in evidenta 3 tipuri de

mediu:

mediul stabil – practic nu se intilneste;

mediul schimbator – constructii si servicii;

mediul turbulent – schimbari frecvente.

6. Elementele ce alcatuiesc mediul de manifestare al managementului strategic sunt de

naturi diferite si datorita acestora se pot identifica mai multe laturi ale mediului

dupa cum urmeaza :

o latura sociala

o latura economica

o latura tehnologica

o latura ecologica

o latura legislativ - normativa

7. Conceptia planificarii afacerii se bazeaza pe patru ipoteze :

1)     ipoteza de decident

2)     ipoteza de stabilire a politicilor firmei

3)     ipoteza de strateg

4)     ipoteza de manager strategic

8. In functie de orizontul de timp la care se refera, planificarea poate fi :

pe termen lung – intre 3 si 7 ani;

pe termen mediu – intre 1 si 3 ani;

pe termen scurt – pina la 1 an.

9. In functie de nivelurile de referinta, planificarea poate fi:

strategica

tactica

10. Avantajele aplicarii managementului strategic :

asigura .. si de actiune la toate nivelurile ierarhice;

constituie forma de conducere cea mai bine adoptata pentru anticiparea problemelor

viitoare pe care firma le va avea, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va

confrunta;

asigura cadrul necesar implicarii tuturor conducatorilor din firma in actiunile de

concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu;

imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economico – financiare ale firmei,

dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a

competitivitatii ei;

11. Consiliul de administratie al firmei – responsabilitati :

- sa urmareasca ferm si consecvent conturarea unei strategii unitare;

- sa aiba o atitudine cooperanta cu managerul general;

- sa urmareasca aplicarea strategiei stabilite si verifice periodic rezultatele

obtinute;

- sa foloseasca strategia stabilita drept reperul esential la care se raporteaza toate

celelalte decizii;

- sa imparta cu managerul general toate riscurile pe care le incumba abordarea

strategiei;

12. Managerul general – responsabilitati

- sa se angajeze in demersul amplu si complex specific managementului strategic;

- sa sprijine activitatea de planificare strategica;

- sa urmareasca actualizarea planurilor stragegice;

- sa sprijine aparatul de specialitate (staff-ul) in aplicarea managementului

strategic;

- sa-si taxeze actiunile si deciziile .. ale managementului strategic;

- sa stimuleze formarea si stimularea unui climat favorabil practicand

managementul strategic;

- sa vegheze la respectarea unor cerinte esentiale ale managementului strategic;

- sa stabileasca impreuna cu ceilalti membrii de varf ai conducerii firmei daca

trebuie sa aiba un planificator strategic care sa coordoneze activitatea de profil;

- sa organizeze intilniri cu managerii de sector de activitate a firmei in vederea

stabilirii planurilor pe termen lung;

- sa raporteze consiliului de administratie rezultatele desfasurarii proceselor

managementului strategic;

13. Managerii activitatilor functionale – responsabilitati

- sa contribuie la detalierea strategiei de ansamblu a firmei in strategii functionale;

- sa sprijine actiunile strategice;

- sa implementeze strategii functionale proprii;

- sa ajusteze strategii proprii in functie de modificarile operate in strategia de

ansamblu a firmei;

14. Conducatorii compartimentelor operationale – responsabilitati

- sa asigure conditiile desfasurarii actiunilor strategice desemnate;

- sa coordoneze actiunile strategice stabilite in compartimentele pe care le conduc;

- sa furnizeze operativ toate informatiile privitoare la desfasurarea si rezultatele

actiunilor respective;

15. Planificatorul strategic (staff-ul de planificare strategica) – responsabilitati

- functia de planificare se subordoneaza , managerului general;

- sa preia responsabilitati in materie de planifiare strategica a managerului general;

- sa construiasca planul de planificare strategic al firmei;

- sa pregateasca analizele periodice ale mediului firmei;

- sa desfasoare munca preliminara necesara compararii variabilelor strategice;

- sa dezvolte planurile strategice ale firmei;

- sa furnizeze celorlalti protagonisti informatiile necesare;

- sa sprijine managerul general si ceilalti manageri in aplicarea strategiei firmei.

16. Misiunea firmei reprezinta

Misiunea firmei reprezinta conceptia managementului de varf cu privire la profilul,

identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evoluezepe termen lung.

17. Potrivit lui Peter Drucker o afacere este definita ca:

Potrivit lui Peter Drucker o afacere este definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface in

momentul in care cumpara un produs sau serviciu.

18. Obiectivele strategice se exprima prin prisma a trei elemente

Indicatorul la care se refera: volumul fizic al productiei, cifra de afaceri, cota de

piata;

Scara sau unitatea de masura in care se exprima indicatorul: volumul fizic al

productiei – se exprima in tone, cifra de afaceri – se exprima in unitati monetare;

Nivelul pe scala al indicatorului.

19. Cum este strategia?

Strategia este cupriinzatoare pentru ca acopera toate domeniile de activitate ale firmei,

unitara, deoarece orienteaza in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor si integratoare pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor pe care le guverneaza.

20. Ce materializeaza planul startegic?

Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.

21. Ce reprezinta formularea strategiei?

Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei

strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile depunerii in opera a acesteia.

22. Trasaturile strategice rezulta din definitie si sunt:

- se bazeaza pe un volum mare de informatii;

- este subordonata obiectivelor stabilite;

- este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de

referinta si la diferite momente;

- adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate

actiunile necesare transpunerii ei in fapt;

- reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice;

- necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice (feed – back).

23. . Modelul procesului managerial al lui W.Gluck care are urmatoarele faze

1. Analiza si diagnostic:

a) determinarea oportunitatilor si amenintarilor;

b) determinarea avantajului strategic intern al firmei;

2. Efectuarea alegerii:

a) evaluarea strategiilor alternative;

b) alegerea celei mai potrivite strategii;

3. Aplicarea strategiei:

a) introducerea unui stil de conducere adecvat;

b) implemeeentarea politicilor functionale;

c) implementarea organizationala;

4. Evaluarea:

a) evaluarea strategiei.

24. Modelul procesului managerial al lui Thomson Jr. si Strickland are ca faze

1. definirea afacerii si stabilirea misiunii strategice a firmei;

2. stabilirea obiectivelor strategice si a performantelor de realizat;

3. formularea strategiei adecvate pentru asigurarea realizarii performantelor si a

obiectivelor;

4. aplicarea si executarea planului strategic;

5. evaluarea performantelor si reformularea planului strategic.

25. Ce reprezinta punctele forte ale unei firme?

Punctele forte ale firmei reprezita activitati pe care aceasta le realizeaza mai bine decat firmele concurente sau reusite pe care le poseda si care le depasesc pe cele ale altor firme.

26. De cine sunt reprezentate punctele slabe ale unei firme?

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un

nivel de performanta inferioara fata de cel al firmelor concurente.

Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul

propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar pe

care nu le poseda.

27. Ce sunt oportunitatile unei firme?

Oportunitatile reprezinta un factor de mediu extern pozitiv pentru firma, sanse oferite de mediul firmei pentru a-si stabili o noua strategie sau pentru a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.

28. Ce reprezinta ameninŃarile pt. Firma?

Amenintarile sunt factorii de mediu extern negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil in masura semnificativa capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico – financiare.

29. Ce este analiza diagnostic?

Reprezinta un element esential pentru fundamentarea strategiei organizatiei, punctul forte de plecare in conceperea solutiilor strategico – tactice de imbunatatire a viabilitatii economico – financiare si manageriale a organizatiei.

30. Unde poate fi folosita diagnosticarea?

Poate fi abordata din doua puncte de vedere:

Analiza diagnostic reprezinta o faza a activitatii manageriale in exercitarea

sarcinilor de control – evaluare ce ii revin; in acest caz diagnosticarea are un

caracter individual si se refera la elemente ale activitatii curente;

Diagnosticarea poate fi utilizata de diferiti specialisti pentru examinarea unei

situatii sau problematici mai complexe din cadrul organizatiei, ca metoda de

sine statatoare.

31. Care sunt caracteristicile diagnosticarii?

Identificarea relatiilor cauza – efect – se identifica cauzele care au stat la

baza punctelor slabe si forte si la corelarea recomandarilor cu cauzele

respective;

Caracterul participativ – este dat de faptul ca sunt implicate in realizarea

ei mai multe cadre de specialisti;

Metoda poate fi finalizata cu recomandari.

32. Ce reprezinta industria? ?

Industria – reprezinta ansamblul firmelor producatoare de bunuri sau servicii identice

sau profund substituibile, astfel incat firmele respective sunt angajate intr-o strinsa competitie, incat satisfac aceleasi nevoi ale acelorasi tipuri de cumparatori.

33. Ce reprezinta furnizorii

Furnizorii – reprezinta sursele intrarilor de forte de munca materiale, banesti, informationale, etc., in firma.

34. De cine sunt reprezentati cumparatorii?

Cumparatorii – sunt cei care achizitioneaza bunuri sau servicii pentru satisfacerea

nevoilor proprii. Ei pot fi clienti sau consumatori.

35. Peter Drucker a identificat opt domenii cheie de stabilire a obiectivelor comune

tuturor firmelor:

1) profitabilitatea – in acest caz obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului,

ratei profitului, cistigul pe actiune;

2) situarea pe piata a firmei si competitivitatea ei – in acest caz obiectivele pot fi

exprimate prin cote de piata acoperita de productie, volumul vanzarilor, ponderea

cheltuielilor cu reclama,etc.;

3) inovare – exprimarea obiectivelor se face sub forma baneasca sau de parametrii

tehnico – economici ai produsului sau produselor care vor fi plasate pe piata;

4) productivitatea – care este exprimata prin diferite unitati de masura: numar de

piese fabricate, productie la numar de salariati;

5) performantele lucratorilor – se pot adapta obiective exprimate prin termeni de

specifici precum si diversi alti termeni: numar de ore intirziiate,

ore nemotivate;

6) performantele si pregatirea manageriala – identificarea obiectivelor este mai

dificila;

7) resurse si materiale pentru fiecare categorie de resurse (umane, materiale,

financiare, energetice) – exista forme specifice de exprimare a obiectivelor;

8) relatiile publice – obiectivele se exprima in termeni cum ar fi: numarul de

contacte cu publicul, numarul de audiente acordate, numarul de reclamatii

referitoare la calitate.

36. Mitzberg considera ca problema stabilirii obiectivelor rezulta din confruntarile

sferelor de putere si anume

- Coalitii externe ale proprietarilor, furnizorilor, clientilor, sindicatelor, publicului in

general, care exercita asupra firmei influente sub forma normelor de comportament;

- Coalitii interne ale membrilor managementului de virf, celorlalti specialisti,

manageri in domeniul planificarii strategice, membrii diferitelor profesiuni

exercitate in cadrul firmei, sindicalistilor, personalului de executie.

37. Configuratiile de putere au urmatoarele caracteristici

- lantul continuu corespunde unei influente externe puternice care este capabila sa

impuna anumite obiective prin managementul de varf;

- sistemul inchis corespunde situatiei in care managementul de varf stabileste

obiectivele fara anumite influente exterioare;

- sistemul de comanda este asemanator cu cele precedente;

- sistemul misionarial in care stabilirea obiectivelor este determinata de ideologia

trecutului si a liderului carismatic;

- sistemul profesional – obiectivele sunt stabilite prin consens;

- sistemul conflictual – obiectvele reprezinta compromisuri in propunerile diferitelor

grupuri de interese.

38. . Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate face prin

- organizarea activitatii respective ca o firma independenta;

- vanzarea unitatii respective catre salariatii ei;

- vanzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca fiind

atractiva

- lichidarea unitatii in cauza si vanzarea activelor acesteia.

39. Cand se aplica strategia de lichidare?

strategia de lichidare – este urmata cind o intreaga firma este vanduta sau dizolvata,

decizia in acest sens fiind luata deliberat sau impusa.

40. In ce consta startegia de combinare?

Consta in aplicarea de catre firma in diversele sale unitati a unor strategii diverse, din cele trecute in revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune.

41. De cate feluri pot fi combinatiile?

Combinatiile pot fi multiple

- aplicarea in unele unitati de afaceri strategice (UAS) de strategii de crestere si in

altele de crestere stabila;

- aplicarea in unele unitati de afaceri strategice de strategii de crestere stabila si in

altele de strategii de restrangere;

- aplicarea constienta a acestor strategii in diferite unitati de afaceri strategice.

42. Principalele ratiuni ale adoptarii acestei strategii sunt:

- Cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la

mediile diferite in care opereaza acestea;

- Cerinta de a asigura conditiile adecvate de dezvoltare a diferitelor produse pe care le

ofera firma si care se afla in diferite stadii ale ciclului lor de viata;

- Necesitatea de a face fata unor per. de diferite economii ce afecteaza diferite

Industrii.

43. Alegerea strategiei este determinata in opinia lui Glueck de patru categorii de factori

1) perceptia manageriala cu privire la dependenta externa a firmei si a afacerilor acestora;

2) atitudinea manageriala cu privire la asumarea riscurilor;

3) cunoasterea manageriala a strategiilor trecute ale firmei;

4) relatiile de putere manageriala si structura firmei.

44. Formularea strategiei la nivelul firmei.

Formularea strategiei la nivelul firmei constituie actul final al procesului laborios care

incumba (presupune) o inalta responsabilitate si da masura capacitatii manageriale a factorilor de decizie strategici descrisi anterior.

45. Care categorii de persoane sunt interesate de formularea strategiei la nivelul firmei?

- managerii de la toate nivelurile ierarhice in vederea inscrierii depline a deciziilor si

actiunilor lor in strategia stabilita;

- pentru toti detinatorii de interese exteriori in vederea formularii unei imagini clare

asupra activitatii firmei;

- pentru toti ceilalti salariati ai firmei in vederea constientizarii performantelor care

se asteapta de la ei;

- pentru potentialii noi intrati pe piata care au nevoie sa inteleaga orientarile majore

ale activitatii acesteia;

- pentru forta de munca interesata sa se angajeze in cadrul firmei.

46. Scopul esential al fiecarei afaceri

Scopul esential al fiecarei afaceri este de realizarea profitului, nivelul acestuia fiind

determinat de calitatea masurilor luate in sensul respectiv, precum si de eficacitatea si eficienta cu care sunt utilizate resursele alocate.

47. Ce evidentiaza Porter referitor la tipurile de strategii utilizate la nivelul firmei?

Porter evidentiaza faptul ca, in ciuda diversitatii practic nelimitate a afacerilor desfasurate,

pot fi identificate totusi abordari comune care conduc la existenta a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitatilor de afaceri strategice.

48. Strategia de lider in domeniul costurilor.

Strategia de lider in domeniul costurilor – este cea mai urmata de o unitate de afaceri

strategica din cadrul unei firme, care se dovedeste capabila sa produca si sa furnizeze

bunuri sau servicii la un cost mai scazut decat concurenta.

49. Strategia de lider in domeniul costurilor- avantajele aplicarii acestui tip de strategie

sunt:

- Obtinerea unor venituri peste nivelul mediei inregistrate pe intreaga industrie de

profil;

- Castigarea unei ppozitii redutabile in fata concurentilor, rezultata din capacitatea de

a concura ofensiv pe baza de preturi, de a folosi arma pretului pentru extindere, in

defavoarea concurentilor;

- Realizarea unei marje de profit sigure chiar in fata unor clienti puternici;

- Adoptarea unei pozitii ofensive chiar in relatii cu furnizori puternici;

- Ocuparea unei piete puternice in raport cu potentialii intrati pe piata;

- Posibilitatea de a folosi reducerile de pret ca o arma concurentiala, eficace,

impotriva bunurilor de substitutie oferite de firmele concurente la preturi atractive.

50. Caile prin care se poate realiza diferentierea.

- pe baze tehnologice;

- prin calitatea deosebita si performantele produselor oferite;

- prin rolul de lider in domeniul tehnologic;

- prin designul produselor;

- prin distinctia si rafinamentul produselor;

- prin rezistenta produselor si siguranta care o da utilizarea acestora;

- prin ansamblul avantajelor pe care produsele oferite le asigura cumparatorilor;

- prin disponibilitatea in orice moment si in orice loc a pieselor de schimb necesare

intretinerii si repararii produselor;

- prin facilitatile de plata acordate;

- prin oferirea unei game complete de produse;

- prin oferirea unei game complete de servicii;

- prin imaginea de marca si reputatia firmei;

- prin calitatea deosebita a serviciilor de intretinere la clienti a produslelor vandute;

- prin calitatea deosebita a retelei de deal-eri proprie firmei;

- prin combinatii ale cailor precedente.

51. Strategia de diferentiere.

Strategia de diferentiere – este cea urmata de unitatea de afaceri strategica din cadrul

unei firme care este capabila sa realizeze produse cu caracteristici care le fac sa fie

percepute drept unice in cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de

cele oferite de firmele concurente.

52. Strategia de diferentiere-avantajele aplicarii acestui tip de strategie sunt;

- posedarea unor capacitati tehnologice superioare;

- oferirea unor produse cu un nivel calitativ ridicat;

- asigurarea unor servicii pentru clienti, promte si de calitate;

- asigurarea unor beneficii globale cat mai mari pentru clienti cu produsele oferite.

53. Strategia de diferentiere - avantajele oferite

- cand exista mai multe cai pentru realizarea diferentierii produselor oferite de cele

existente pe piata si cand unele dintre aceste cai prezinta interes pentru anumiti

cumparatori;

- cand nevoile clientilor si posibilitatile de utilizare de catre acestia a produselor

oferite se inscriu intr-o gama suficient de larga;

- cand exista putine firme concurente care urmeaza o strategie de diferentiere;

- cand firma nu se angajeaza concomitent in mai multe directii de diferentiere a

produselor, ci actioneaza prioritar in directia in care dispun de cele mai puternice

abilitati si competente distinctive;

- cand diferentierea produselor oferite este astfel realizata, incat faciliteaza incercarea

acestora de catre cumparatorii care le achizitioneaza pentru prima data;

- cand diferentierea produselor oferite este astfel realizata incat, ingreuneaza simtitor

abandonarea acestora de catre cumparatorii lor curenti.

54. Strategia de focalizare

Strategia de focalizare – este urmata de unitatea strategica din cadrul unei firme atunci

cand aceasta isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specific unui

segment al liniei de productie sau unei piete geografice.

55. Strategia de focalizare- avantajele aplicarii acestui tip de strategie

- diferentierea productiei astfel incat sa se raspunda mai bine la cerintele

cumparatorilor pe segmentul de piata ales;

- realizarea de costuri mai reduse ale productiei oferite pe segmentul de piata ales;

- concomitent prin diferentierea productiei si reducerea costurilor acesteia.

56. Strategia de focalizare - Situatiile in care este indicata aceasta strategie

- cand nici o firma concurenta nu incearca sa se specializeze pe segmentul de piata

vizat de firma;

- cand resursele sunt limitate la un nivel la care nu este posibila abordarea unui

segment mai larg al pietei;

- cand exista segmente suficient de bien individualizate ale pietei.

57. Cazul cand unitatile de afaceri strategice sunt „tintuite la mijloc” („stuck in the

middle”)

Unitatile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile sa construiasca si

sa urmareasca unul dintre tipurile de strategii prezentate anterior se gasesc intr-o situate critica fiind considerate de M. Porter drept tinte de mijloc si prezinta urmatoarelecaracteristici definitorii:

- nu detin un anumit segment de piata;

- sunt lipsite de capital de investii;

- au un nivel scazut de profitabilitate;

- nu sunt capabile sa-si mentina marii clienti care cer productie la preturi scazute;

- au o cultura de intreprindere insufucient sedimentata si consolidata;

- prezinta numeroase situatii conflictuale generate de structura organizatorica si de

sistemul de motivare al salariatilor.

58. Strategia firmelor de lider sau dominanta.

Este axata pe stabilirea celei mai eficace si. prin care firma sa-si consolideze realizarile inregistrate si sa pastreze pozitia de lider in cadrul industriei de profil.

59. Strategia „apuca si mentine”.

Este axata pe o buna aparare a realizarilor firmei in scopul de a descuraja potentialii noi veniti sa penetreze pe piata acesteia, de a impiedica firmele concurente sa-si amplifice afacerea in defavoarea ei sau sa lanseze actiuni ofensive, precum si de a deplasa zonele de confruntare a firmei spre domenii mai putin amenintatoare sau in care firma este capabila de raspunderi ferme.

Esenta consta in crearea de catre firma a unor bariere de natura sa permita prezervarea pozitiei obtinute pe piata in fata firmelor concurente.

60. Principalele actiuni defensive in strategia „apuca si mentine

ridicarea de bariere suplimentare la intrarea pe piata specifica prin cresterea

capacitatii de productie;

adoptarea de solutii constructive si functionale pentru productia oferita, de

natura sa determine cresterea costurilor de contare a cumparatorilor lor pe

produsele firmelor concurente;

brevetarea tehnologiilor alternative puse la punct pe baza activitatii proprii

de cercetare – dezvoltare;

angajarea de legaturi contractuale pe termen lung cu furnizorii cei mai

avantajosi de pe piata;

extinderea gamei de produse oferite astfel incat sa se acopere cat mai mult

posibil eventualele nise care ar putea atrage firmele concurente;

mentinerea calitatii produselor la un nivel corespunzator si a preturilor

acestora la un nivel atractiv;

pastrarea potentalului tehnologic existent;

mentinerea nivelului atins de competitivitate in domeniul costurilor;

pastrarea segmentului acoperit pe piata, contracararea oricaror tendinte de

reducere si de diminuare a pozitiei competitive a firmei pe piata;

mentinerea si imbunatatirea calitatii serviciilor post vanzare.

61. Strategia de hartuire concurentiala

Este axata pe afirmarea ferma a reactivitatii firmei la orice incercari ale firmelor concurente de a-i eroda pozitia pe piata.

62. Reusita depinde de urmatoarele masuri in strategia de hartuire concurentiala

reducerea rapida a propriilor preturi;

angajarea unei campanii promotionale de amploare in cazul in care firmele

concurente de dimensiuni mici lanseaza asemenea campanii in vederea cresterii   segmentului lor de piata;

oferirea unor conditii contractuale mai atractive clientilor majori de pe piata

in scopul captarii mai puternice a acestora si deplasari lor de oferteletentante ale altorfirme;

angajarea unor campanii agresive de restrangere a prezentei altor firme din diferite

zone de activitate si de reducere a fortei lor competitive.

63. Strategia firmelor care ocupa locul secund pe piata

Acestea urmaresc si reusesc sa isi amplifice segmentul de piata acoperit si sa-si consolideze pozitia strategica infruntand alte firme aflate in situatie identica.

64. Strategia de nisa disponibila.

Este una focalizata asupra unui grup de clienti sau a unui segment de produse de utilizare finala care nu intereseaza firmele concurente importante;

65. Strategia de specialist

Presupune concentrarea eforturilor asupra unor segmente restranse de piata si de grupe de produse; aceasta este una tipica de focalizare pe o zona a activitatii specifice industriei de profil care prezinta interes deosebit pentru cumparatori, iar pe de alta parte, corespunde domeniului firmei;

66. Strategia de combinatie diferentiere – focalizare

Concentrata pe calitatea produselor; aceasta presupune intensificarea eforturilor pentru realizare unor frecvente inovari de produs;

67. Strategia „urmaritorul multumit”

Consta intr-o combinatie a abordarii de diferentiere cu cea de focalizare facuta astfel incat sa nu fie perceputa ca o amenintare la adresa firmei cu pozitia de lider pe piata si sa nu determine actiuni de raspuns ale acesteia din urma;

68. Strategia construirii unei imagini distinctive

Consta in concentrarea eforturilor in acele directii capabile sa concureze in perceptia cumparatorilor o imagine a firmei semnificativ diferita de cea a firmelor concurente;

69. Strategia de dezvoltare in defavoarea unor firme concurente mai mici

Este cea urmata de firmele care dispun de resurse suficiente pentru a-si amplifica volumul

activitatii fie prin preluarea unor parti din segmentele de piata acoperite de alte firme

mai slabe, fie pprin absolvirea acestora din urma in scopul crearii unor unitati cu forta competitiva sporita.

70. Strategia firmelor aflate in situatie stationara sau in declin

Firmele care vaneaza sa adopte o astfel de strategie:

a) strategia de crestere sau de construire este aplicata cand exista suficiente resurse,

bazata pe un nivel redus de cost, diferentierea produselor oferite in ambele

alternative, scopul fiind de a spori forta competitiva a firmei pe piata;

b) strategia „apuca si mentine” are ca scop mentinerea strategiei curente si a

segmentului de piata detinut;

c) strategia de abandonare semnifica iesirea din industria de profil prin vanzarea unitatii

strategice sau prin incetarea actiunilor;

d) strategia de recoltare are ca scop recoltarea din industria de profil pe termen scurt a

profiturilor si maximizare;a fluxurilor lichiditatilor pe termen scurt.

71. Strategia de inversare pentru afacerile in pericol si strategia de criza

Are ca scop stocarea conditiei precare in care se afla o firma si de a determina schimbarea necesara diminuarii pana la anulare a slabiciunilor competitive ale firmei in respectivul domeniu de afaceri.

72. Strategia de inversare pentru afacerile in pericol si strategia de criza-Principalele

modalitati de actiune sunt

- adoptarea strategiei de crestere a veniturilor;

- reducerea costurilor;

- reducerea volumului afacerii;

- aplicarea unei combinatii a modalitatilor de actiune precedente.

73. Interactiunea firmelor care actioneaza pe piata unei industrii se analizeaza in raport

cu cinci tipuri de industrii: Care sunt acestea?

1) emergente, tinere;

2) mature;

3) in declin;

4) fragmentate;

5) globale.

74. Industria emergenta – pe ce se bazeaza?

Este cea care cuprinde un grup nou, constituit de firme concurente, a caror activitate se bazeaza pe o inovare tehologica de baza sau pe o schimbare profunda de mediu care a generat noi servicii sau produse.

75. Industria matura -pe ce se bazeaza?

Este cea a carei perioada de crestere rapida trece din una de crestere mai redusa, fapt reflectat de intensificarea competitiei pe piata, cresterea numarului cumparatorilor care isi polarizeaza preferintele asupra unor marci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor producatoare de reducere a costurilor si de imbunatatire a serviciilor, existenta asupra capacitatii de productie, cresterea competitiei la scara internationala.

76. Industria in declin- pe ce se bazeaza?

Este cea care inregistreaza o scadere absoluta a valorii vanzarilor de-a lungul unei perioade lungi de timp.

77. Industria fragmentata- pe ce se bazeaza?

Este cea in care nu exista o firma dominanta care sa acopere un segment de piata mult mai tare decat cele apartinand altor firme.

78. Industria globala ( mondializata )- pe ce se bazeaza?

Este cea in care competitia la scara a unei anumite scari geografice este influentata de pozitia detinuta la scara mondiala de catre firmele concurente.

79. Pentru firmele care incearca sa concureze intr-o industrie nascuta recent si avand un potential in crestere ridicat, principalele probleme care trebuiesc rezolvate prin

strategiile lor sunt:

1) procurarea resurselor necesare sustinerii unei cresteri proprii mai rapide decat cea  a pietei si cucerirea unei pozitii consolidate pentru firmele de varf;

2) identificarea segmentelor de piata si a avantajelor competitive care trebuiesc vizate pentru viitor, pentru perioada in care se va produce reducerea inevitabila a volumului vanzarilor si scoaterea de pe piata firmelor mai slabe.

80. Directiile care trebuiesc urmate de o firma sunt:

asumarea riscului care il incumba alegerea strategiei;

instensificare eforturilor de cercetare – dezvoltare in vederea realizarii de produse cu

caracteristici constructive si functionale, atractive si a imbunatatirii semnificative a

nivelului lor calitativ;

fructificarea avantajelor pe care le genereaza utilizarea din prima faza a tehnologiilor

noi si performante;

atragerea de noi consumatori;

aplicarea fara intarzaiere a tehnologiilor emergente;

schimbarea accentului comp promotionale de pe sensibilizarea potentialilor

cumparatori cu privire la caracteristicile produselor oferite pe crearea fidelitatii pe marca

acestora;

folosirea reducerilor de pret pentru atragerea esalonului urmator al potentialilor

cumparatori sensibiliyati de preturi;

prevederea amenintarilor determinate de intrarea pe piata a unei noi firme puternice.

81. Strategia competitiva in cursul tranzitiei la maturitatea industriei- Trasaturi

Caracteristice

intensificarea concurentei intre firme pentru consolidarea segmentelor de

piata;

cresterea potentialilor cumparatori cu privire la diversitatea produselor;

impunrea progresiva a criteriului performantei cu respectul de referinta care

guverneaza deciziile de cumparare ale numitor produse din cele disponibile pe piata;

reducerea treptata a adaugarii de noi capacitati de productie la cele create in

scopul aparitiei supracapacitatii in raport cu reducerea volumului vanzarilor;

diminuarea vizibila a ritmului inovarii de produse si a diversificarii

aplicatiilor acestora;

reducerea semnificativa uneori temporara a profitabilitatii medii a industriei;

internationalizarea crescanda a competitiei;

modificarea sensibila a configuratiei structurale a industriei.

82. Strategia competitiva a industriei mature sau in declin

Aceste industrii sunt cele care au o rata de crestere a vanzarilor mai mica decat cea medie pe economie sau una de crestere abrupta.

Coordonatele sunt:

focalizarea asupra segmentelor de crestere ale pietei;

intensificarea inovarii de produse si imbunatatirea vizibila a cresterii acestora;

cresterea semnificativa a eficientei productiei si a distributiei.

83. Strategii competitive in industrii fragmentate

descentralizarea puternica si riguroasa a activitatii;

crearea de facilitati tip „formula”;

cresterea valorii adaugate a afacerii;

specializarea pe tip de produs sau pe segment de produse;

specializarea pe tip de client;

focalizarea pe o arie geografica locala sau regionala;

strategii de austeritate.

84. Strategia competitiva in industrii globale

Firma care opteaza pentru o astfel de strtegie poate utiliza una din urmatoarele strategii de baza:

competitia globala pe un front larg;

focalizarea pe anumite segmente de piata;

practicarea unei strategii specifice fiecareia dintre tarile vizate;

stabilirea anumitor nise potentiale pe piata.

85. Avantajele competitive ale unei firme constau in:

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;

oferirea de produse la cele mai mici preturi sau la cel mai inalt nivel calitativ;

oferirea de produse adaptate cel mai bine la cerintele cumparatorilor;

dominarea unui segment specific de piata;

oferirea unei valori globale cat mai mari pentru pretul primit.

86. Modalitatile de creare si mentinere a avantajului competitiv sunt:

1.     Prin realizarea de produse la cele mai scazute costuri – implica adecvarea unui comportament adecvat al tuturor salariatilor cu privire la costurile generate de desfasurarea unor activitati care se situeaza pe lantul productiei.

2.     Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin diferentierea prin care se   urmareste realizarea prin perceptia cumparatorilor a unitatii de productie oferite si se poate referi la segmentele largi sau inguste ale pietei.

3.     Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii offensive.

4.     Strategiile defensive

5.     Formularea strategiei la nivelul unitatilor de afaceri strategice

87. Potrivit lui M. Porter, o baza potentiala pentru diferentierea unui produs este

asigurata de toate actiunile pe care firma le intreprinde pentru:

reducerea costurilor totale ale cumparatorilor la achizitionarea acestora;

cresterea performantelor pe care cumparatorul le obtine prin achizitionarea

produsului;

cresterea si obtinerea avantajului competitiv prin focalizare.

88. Crearea si mentinerea avantajului competitiv prin strategii offensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firma incearca sa aiba si sa mentina initiativa pe un anumit plan al competitiei, obligand celelalte firme sa actioneze defensiv.

Pentru aceasta trebuie sa posede urmatoarele capacitati:

de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui sa-si inscrie activitatea;

de stabilirea principalelor activitati directionate spre slabirea principalelor firme

concurente;

de concentrare la momentul si la locul potrivit a fortei competitive proprii in vederea

atingerii unor obiective esentiale;

de luare si mentinere a initiativei de fructificare operativa si eficienta a oportunitatilor

ce se ivesc, de exploatare profitabila a slabiciunilor firmelor concurente;

de exploatare a elementelor surpriza in scopul “lovirii” tintelor concurente in momentul

si punctele in care acestea nu sunt pregatite sa actioneye adecvat;

de neutralizare a capacitatii firmelor concurente puternice de a reactiona;

de angajare pe un curs strategic care difera semnificativ de cel al firmelor concurente.

89. Firmele se pot angaja in una din urmatoarele strategii offensive

a. Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategia al carui succes depinde de forta ei competitiva precum si de forta de raspuns acestora.

Atacul frontal desfasurat pe un front lung se bazeaza pe o serie de initiative extinse in cele mai diverse domenii de activitate ale firmei.

Atacul frontal selectiv semnifica trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate si se limiteaza

la o singura initiativa.

b. Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente se bazeaza pe concentrarea resurselor si a fortei competitive a firmei initiatoare, pentru exploatarea profitabila a slabiciunii rivalilor.

c. Atacul simultan pe mai multe fronturi care este o strtegie foarte agresiva ce se bazeaza pe multiple initiative majore lansate concomitent in diferite domenii de activitate ale firmei, astfel incat firmele concurente sa fie surprinse de intensitatea si extinderea atacului si sa fie obligate sa se apere simultan pe mai multe planuri.

d. Ofensiva de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente care constau in evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente si in lansarea de initiative de genul efectelor unor salturi inovationale in domeniul tehnologiilor.

e. Ofensive de tip “gherila” constau in actiuni la momentul si in punctele favorabile a acelor elemente pe terenul carora o firma mai modesta poate concura cu succes altei firme

concurente, intrucat elementele respective corespund capabilitatilor lor.

f. Strategia de preemtiune consta in efectuarea “primei miscari” pe piata, pentru a dobandi si asigura firmei o pozitie avantajoasa la accelerarea careia firmele concurente sunt excluse sau descurajate sa participe.

90. Strategiile defensive

Strategiile defensive au ca obiect protejarea firmelor de atacul concurentilor in sensul

reducerii riscului de a fi atacate, diminuarii intensitatii atacului si determinarea adversarilor sa aleaga strategii ofensive mai putin ofensive????

91. Exista trei mari categorii de tactici.Care sunt acestea?

a.tactici destinate sa impiedice actiunile ofensive ale firmelor concurente;

b. tactici de disnosiune (descurajare) – sunt destinate sa asigure incuonstiintarea firmelor

concurente cu privire la masurile de represalii la care se pot astepta in conditiile lansarii

unor atacuri la adresa firmei.

c. tactici destinate sa determine firmele concurente sa renunte la lansarea unor ofensive la

adresa firmei.

92 Factorii determinanti ai avantajului competitiv in strategiile defensive sunt

1)     Factori „marketing – distributie”

2)     Factori „cercetare – dezvoltare”

3)     Factori „productie – managementul operatiilor”

4)     Factori „financiari – contabili”

5)     Factori „personal si relatii de munca”

6)     Factori „resurse organizationale”

93. Dezvoltarea mixului de marketing se face prin:

Stabilirea unor politici functionale si a unor planuri de actiune care sa permita dezvoltarea obiectivelor cantitative propuse.

94. Stabilirea strategiilor si a politicilor de pret – strategiile de pret pot fi

de lider in domeniul preturilor – firma are o pozitie de monopol;

de urmaritor in domeniul preturilor – specifica firmelor mici;

de acaparare – firma urmareste achizitionarea unui segment de piata de la

firmele concurente, realizandu-se o reducere de preturi;

de „luare a postului” – cand firma isi stabileste pretul de intrare pe piata cat mai

ridicat posibil pentru a obtine pe termen scurt o maximizare a profitului;

de penetrare – consta in introducerea pe piata a unui nou produs la un pret mai

scazut.

95. Politicile de pret pot fi:

de reduceri de pret pentru vanzari in cantitati mari, de reduceri de pret in

extrasezon;

de reduceri pentru plati cash;

de reduceri comerciale acordate comerciantilor cu ridicata sau amanuntul pentru

prestatiile acestora;

de bonificatii comerciale pentru reclama sau de tip FOB.

96. Strategiile functionale de cercetare – dezvoltare privesc

a. Planificarea activitatii de cercetare – dezvoltare, care consta in precizarea  obiectivelor, strategiilor, planurilor si bugetelor acestora.

b. Organizarea activitatilor de cercetare – dezvoltare este determinata de specificul

acestora.

c. Coordonarea activitatii de cercetare dezvoltare.

d. Controlul acestor activitati de cercetare – dezvoltare.

97. Problemele importante ale functiunii de productie sunt:

stabilirea strategiei de produs;

stabilirea gradului de incarcare al capacitatii de productie;

elaborarea planului de productie;

definirea politicilor privind stocurile de productie;

definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate (CTC);

stabilirea perspectivelor dezvoltarii si modernizarii infrastructurii energetice;

organizarea sistemului de intretinere si reparatii;

dezvoltarea activitatilor auxiliare de servire si anexe;

programarea urmaririi productiei.

98. Dificultatea aplicarii strategiei este determinata de complexitatea exercitiului

pragmatic, acesta presupunand desfasurarea pe mai multe planuri a unor actiuni

concentrate si concomitente cum sunt:

1) detalierea strategiilor functionale si rezolvarea posibilelor conflicte intre ariile functionale;

2) punerea de acord a strategiilor functionale cu cerintele strategiei firmei si angajarea

resurselor disponibile;

3) structurarea adecvata a organizatiei in functie de strategia adoptata;

4) implicarea conducerii in aplicarea strategiei si antrenarea eficace a personalului in acest

proces;

5) comunicarea stratgiei adoptate si a cerintelor pe care le presupune;

6) modificarea sistemelor de cointeresare a salariatilor;

7) adaptarea sistemului de control la cerintele specifice ale aplicarii strategiei.

99. Formele de manifestare a rezistentei la schimbare sunt:

−incetinirea ritmului activitatilor;

−taraganarea si producerea de intarzaieri in declansarea procesului schimbarii;

−producerea de intarzaieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in cursul

schimbarii;

−intensificarea eforturilor de controlare a schimbarii sau de „ratacire” a necesitatii

acesteia printre alte prioritati.

100. Analiza intensitatii rezistentei la schimbare a condus la urmatoarele concluzii

rezistenta este direct proportionala cu amploarea schimbarilor, adica cu gradul de

discontinuitate produs in cultura firmei si / sau in structura de putere din cadrul acesteia;

rezistenta este invers proportionala cu cu intervalul de timp necesar schimbarii,respective cu viteza de putere a acesteia;

rezistenta la schimbare la nivel individual apare atunci cand acesta introduce

simtamantul de insecuritate.

101. Rezistenta grupului la schimbari apare atunci cand

−constituie o amenintare pentru puterea detinuta de grup;

−ataca sistemul de valori si norme specifice grupului;

−se bazeaza pe influente considerate nesemnificative de catre membrii grupului;

−este determinata de o evaluare a realitatii care nu concorda cu perceptia grupului.

102. Principalele coordonate pe care trebuie sa se inscrie activitatea sa de leadership

sunt:

−promovarea unui climat organizational si a unei culturi de firma care sa antreneze

eficace intregul personal in procesul de implementare strategica, sa-l determine sa se

angajeze in realizarea ;

−mentinerea sensibilitatii organizatiei la schimbarile strategice si la aparitia unor

oportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei inovational, promovarea emiterii

de noi idei, incitarea manifestarii unui spirit intreprenorial „oportunist”;

−stabilirea politicilor clare referitoare la formularea si aplicarea strategiei, realizarea

consensului tuturor factorilor decizionali implicati in acest proces;

−orientarea adecvata si initierea la momentul oportun a actiunilor corective, necesare

imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresterii performantei organizationale.

104. Ce reprezinta standardele?

Elemente de comparatie folosite in evaluarea planurilor sau a performantelor standard care servesc pentru evaluarea unei strategii; se refera la alternativele strategiei si la variantele de planuri care au fost disponibile in cadrul firmei inaintea efectuarii operatiunii strategice precum si la cele existente la firmele concurente.

105. Criteriile de evaluare a astrategiei.

a)     Coeziunea

b)     Consonanta

c)     Avantajul

d)     Fezabilitatea

106. Nereusitele practicarii managementului strategic, relevate de controlul si

evaluarea strategiei.

Principalele erori sunt:

a) incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic;

b) insuficenta adaptare a mecanismelor si procedurilor specifice planificarii pe termen lung,

precum si a sistemului informational al firmei, centrelor specifice ale sistemului managementului strategic;

c) antrenarea neadecvata a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea

managementului strategic, prin responsabilizarea gresita a acestora in ceea ce priveste

implicarea lor in stabilirea strategiei si in coordonarea actiunilor strategice;

d) utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare -

e) preponderenta acordata rezultatelor obtinute pe termen scurt si mediu in raport cu cele

realizabile pe termen lung;

f) schimbarea neprevazuta a cadrului legislativ cu incidenta asupra activitatii firmei;

g) schimbarile produse in preferintele clientilor ca urmare a aparitiei unor inovari de amploare sau a unor tendinte curente moderne;

h) lansarea pe piata a unor noi produse de catre firmele concurente, ca urmare a realizarii unor inovari de succes;

i) aparitia de „noi veniti” sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenti

importanti;

j) evenimentele climatice care dureaza o perioada lunga.