In cadrul intreprinderilor, controlul curent se efectueaza, de regula lunar, analizandu-se cu aceasta ocazie modul in care intreprinderea realizeaza sarcinile prevazute de la inceputul anului si pentru luna anterioara, luand eventual masuri pentru remedierea situatiilor negative.
In activitatea de control se pot discuta o serie de probleme ce intereseaza in mod deosebit activitatea intreprinderii, precum:
situatia evolutiei concurentiale a intreprinderii cu concurenta
masura in care s-a tinut seama de evolutia mediului inconjurator (piete, tehnologii) ce influenteaza direct activitatea intreprinderii.
Controlul poate fi efectuat de personalul intreprinderii numit pentru aceasta, de specialisti in activitatea de control, de centre de consultanta - la chemarea conducerii intreprinderii care este interesata sa cunoasca exact modul de desfasurare al activitatilor, respectarea hotararilor adoptate, daca activitatea cu caracter strategic a intreprinderii a fost luata in consideratie.
Se efectueaza si activitati de audit asupra activitatii de ansamblu a intreprinderii sau diferitelor feluri de activitati, conducerea superioara fiind direct interesata de acest audit privind indeplinirea diferitelor angajamente cu caracter tactic sau strategic.
V. A cincea componenta a "nucleului dur" este pregatirea si stimularea personalului intreprinderii in raport cu activitatile ce trebuie desfasurate.
Personalul = o resursa ce poate fi folosita mai multi ani (daca este suficient de stimulata) si care poate fi perfectionata in raport cu activitatea intreprinderii. Aceasta componenta se realizeaza inca din faza de recrutare a personalului, pentru diferitele activitati.
Potrivit unui sistem de pilotaj performant, trebuie recrutate acele persoane receptive la schimbare, pentru perfectionarea activitatii intreprinderii. Aceste persoane trebuie sa demonstreze ca pot lucra in echipa si ca pot veni cu masuri eficiente pentru a perfectiona activitatea intreprinderii sau a compartimentului in care lucreaza.
Prin cadrul metodologic global trebuie prevazute masuri de recrutare, potrivi unor cerinte prestabilite pentru pregatirea si perfectionarea acestora in raport cu noile activitati si sa prevada stimularea personalului si stabilizarea activitatii acestuia in intreprindere.
In activitatea de pregatire si perfectionare intreprinderea poate folosii forme variate:
pregatirea in sala sau la locul de munca
folosirea unor forme speciale de perfectionare
Intre formele de perfectionare in sala sau la locul de munca se discuta probleme precum:
In cadrul intreprinderii se pot folosi si alte forme de perfectionare:
folosirea jocurilor de intreprindere
folosirea simularii diferitelor activitati ce pot fi desfasurate de intreprindere
personalul care este format se imparte in grupe sau echipe, dotate cu mijloacele necesare (pe plan teoretic) pentru a desfasura o activitate rentabila. Fiecare intreprindere, reprezentata de un colectiv, trebuie sa elaboreze un plan de productie, sa asigure o folosire optima a capacitatii de productie, sa urmareasca o buna aprovizionare tehnica, sa desfaca produsele pe diferitele piete. Castiga in final colectivul care reuseste sa asigure o rentabilitate superioara pe o perioada de mai multi ani, prin mai buna folosire a resurselor de care dispune.
Cu ocazia pregatirii cadrelor, trebuie asigurata o cultura organizationala (de intreprindere) care sa favorizeze realizarea obiectivelor intreprinderii.
Aceasta cultura de intreprindere trebuie:
sa se caracterizeze prin
manifestarea de catre fiecare membru al personalului al acelorasi compartamente
fata de problemele cu care se confrunta intreprinderea
sa asigure receptivitatea
colectivului fata de schimbare, conducand la obtinerea unor performante
superioare
sa conduca la
perfectionarea pregatirii corespunzatoare a personalului, la adoptarea de
masuri ce au ca obiective ridicarea performantelor intreprinderii.
VI. A sasea componenta: asigurarea de catre intreprindere a unui sistem de culegere a informatiilor din mediul inconjurator care sa fie potential utile pentru activitatea intreprinderii.
Pentru a putea asigura aceste informatii necesare, intreprinderile performante folosesc ca model organizatoric:
→ 1) organizarea unui trunchi comun de culegere si folosire a informatiilor din mediu inconjurator
→ 2) constituirea unor trunchiuri specializate de culegere a informatiilor pentru diferitele unitati ale intreprinderii
= se colecteaza si se supun analizei informatiile ce se refera la activitatea de ansamblu a intreprinderii
= se culeg informatiile utile diferitelor compartimente ale intreprinderii. Aici se vor cuprinde:
sarcinile compartimentelor respective ca urmare a hotararilor adoptate de conducerea superioara
informatiile din mediul inconjurator ce pot influenta activitatea diferitelor compartimente
Informatiile furnizate conducerii/unitatilor/compartimentelor se pot da pe anumite formate standard sau pe anumite forme ce pot fi finalizate in raport cu informatiile continute.
Dintre informatiile ce se dau pe anumite formate tipizate:
sarcinile unitatilor operationale pe linia executarii productiei, a folosirii capacitatilor de productie, a cresterii productivitatii sau privind rentabilitatea de asigurat unor produse
Dintre celelalte informatii ce ce nu sunt formalizate:
informatiile cerute de compartimentele sau unitatile operationale, atuci cand se discuta unele probleme sau se adopta hotarari in raport cu activitatea acestora.
Informatiile obtinute se recomanda sa formeze banci de date in sistemul informational utilizat. Acestea trebuie sa asigure:
ca informatiile sa fie viabile, reale
sa fie culese in timp real
sa poata fi accesate usor de conducerea intreprinderii
sa contribuie la inlaturarea starii de necunoastere a unor probleme cu care se confrunta intreprinderea
Se recomanda ca, in intreprindere, aceste banci de date sa se bazeze pe folosirea calculatoarelor electronice, care trebuie sa cuprinda, pe langa informatiile necesare si pachete de programe aplicative care sa foloseasca aceste informatii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta intreprinderea.
Informatiile din memoria calculatoarelor trebuie prelucrate astfel incat informatiile ce se folosesc de catre diferitele compartimente sa difere de informatiile de intrare. Aceste informatii finalizate de calculator pot fi furnizate sub forma unor tabele de date/serii de date/grafice/reprezentari grafice diferite, astfel incat, dupa caz, folosirea lor sa fie eficienta pentru activitatea compartimentelor sau unitatilor operationale.
Aceste informatii trebuie:
sa faca posibila adoptarea de decizii in conditii de certitudine/ risc/ incertitudine, prin rezolvarea diferitelor probleme
se refera la evolutia intreprinderilor concurente/mediului inconjurator, pentru a se putea reduce riscul adoptarii unor decizii privind activitatea intreprinderii.
Pe langa aceste 6 principii ale "nucleului dur", prin cadrul metodologic global se prevad si caracterele variabile ale sistemului de pilotaj, care difera in raport cu activitatile ce caracterizeaza intreprinderea luata in ansamblul ei sau sau domeniile de activitate strategica, ca unitati componente ale intreprinderii.
In raport cu atributele sau caracteristicile intreprinderii se adopta prin sistemul de pilotaj caracteristicile variabile, ce se pot schimba de la o perioada la alta, precum:
gradul de descentralizare a reflexiei strategice
ponderea activitatilor strategice in deciziile adoptate
gradul de formalizare, de informatizare, de satisfacere in adoptarea deciziilor.
calendarul desfasurarii unor activitati (fix sau variabil)
atitudinea conducerii intreprinderii fata de evenimentele din mediu (temerara sau mai putin temerara, avand in vedere riscurile).
Intreprinderea este caracterizata printr-un anumit grad de marime si complexitate sub raportul gradului de marime:
marime: → intreprinderi de dimensiuni mari
→ intreprinderi de dimensiuni mici
complexitate: → intreprinderi de o complexitate foarte mare
→ buna
→ lasa de dorit
In cazul unei situatii bune sub raport financiar, conducerea intreprinderii poate adopta o atitudine temerara privind solutionarea problemelor cu care se confrunta intreprinderea.
In cazul unei situatii financiare slabe, trebuie adoptate prin cadrul metodologic global, anumite caracteristici variabile care sa permita intreprinderii revenirea la o situatie financiara buna.
In aceste conditii, sub raportul caracteristicilor variabile, gradul de descentralizare trebuie sa fie foarte mic, pentru a permite conducerii superioare sa urmareasca cresterea gradului de rentabilitate a intreprinderii.
Ca urmare, in deciziile adoptate de conducerea intreprinderii trebuie sa predomine aspectele de conducere strategica care sa permita, in timp, revenirea la o situatie profitabila.
Intreprinderea trebuie sa renunte la acele activitati nerentabile si sa intre in alte activitati rentabile, ce pot asigura beneficiile necesare intreprinderii.
Planificarea are un caracter variabil, pe termene scurte, astfel incat sa se poata valorifica situatiile favorabile ale mediului.
Conducerea superioara trebuie sa exercite un control sustinut asupra activitatii unitatilor operationale, astfel incat acestea sa introduca in fabricatie produse noi, rentabile, si sa renunte la fabricarea acelor produse cu o slaba rentabilitate.
Conducerea trebuie sa stimuleze unitatile operationale sa adopte strategii de diferentiere sau de expansiune geografica (modernizare) care sa permita intreprinderii revenirea la o situatie favorabila pe un orizont de timp anume.
|
