Management. Afaceri
Cuprins
"O lume în miscare"
Afaceri - concepte
Caracteristicile unei afaceri
Parteneri si clienti în afaceri
Abordarea afacerii - întrebarile esentiale
Micile afaceri
Gafe în afaceri
BIBLIOGRAFIE
Se pune întrebarea: tot ce se întâmpla în economie este o afacere?
Orice activitate, de la productia de bauturi racoritoare, la organizarea de voiaje turistice, de la comercializarea de echipamente de calcul la "vânatoarea de capete" este o afacere?
si, mai departe, ce-ti trebuie pentru a reusi într-o afacere?
Bani, noroc, parteneri? Câte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, vointa si munca.
Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care l-a primit în 1940 a fost cu adevarat o afacere.
Higgins avea o mica firma în santierul naval, cu optzeci de lucratori; producea ambarcatiuni mici si rezista cumva pe piata.
Din acel an începe sa creasca.
Datorita profilului de fabricatie pe care-l avea, costurilor mici de productie si lucratorilor calificati (inclusiv proiectantii), firma primeste o comanda de razboi: va executa "barcile de asalt" - este vorba de ambarcatiunile de debarcare pe plaja, celebrele LCI, LCT, LST s.a., cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, în zilele debarcarii aliatilor, 150.000 de soldati si peste 5.000 de vehicule de lupta (inclusiv tunuri si tancuri).
Pâna la sfârsitul razboiului Higgins va construi aprox. 20.000 de astfel de vase, toate proiectate de el.
Una din barcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel realizata încât le permitea soldatilor sa coboare din ea în 19 secunde.
Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate în acel moment si, apoi, presedinte al Statelor Unite, spunea despre constructorul naval din New Orleans si realizarile lui extraordinare: "Andy Higgins a câstigat razboiul!".
Hitler l-a numit "Noul Noe". În atelierele lui deviza afisata era "Cine sta, ajuta Axa!".
La sfârsitul teribilei conflagratii mica firma se transformase într-unul din cei mai mari constructori navali - avea peste 200.000 de lucratori!
2. AFACERI - CONCEPTE
Desi nu problema semantica ne intereseaza aici, totusi ar trebui, în primul rând, sa dam câteva posibile definitii ale notiunii "afacere":
"Larousse", 1993: 1. ansamblu de activitati financiare, comerciale, industriale; mediul în care acestea se desfasoara; 2. o întreprindere
"Oxford Dictionary of Business English", 1994: activitati comerciale în general (vânzare si cumparare, producere de bunuri si servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, activitati de distributie a marfurilor). The Oxford English Reference Dictionary", 1995: ".ocupatie, profesiune, comert." ;"The Concise Oxford Dictionary", 1985: 1. ".un lucru ce trebuie facut, pentru a câstiga bani"
Acceptiunea americana: ".o tranzactie cu finalitate financiara."
"Orice initiativa a unui întreprinzator, concretizata într-o relatie contractuala si având o finalitate economico-financiara bine precizata, corespunzatoare unui anumit scop" [Popescu, 1995]
Acceptam, asadar, ca o afacere este o tranzactie.
Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie sa existe cineva care produce, stabileste un pret si vinde, un altul care negociaza pretul sau îl accepta pe cel propus si cumpara, totul pe baza unui contract.
Aceasta este schema cea mai simpla. Pentru ca cel de-al doilea "actor" amintit aici poate fi un intermediar (care, de multe ori, nici nu vede "marfa"), dupa care urmeaza consumatorul final, sau un alt intermediar.
Daca ne gândim la posibilele canale de distributie de la producator la consumator, vedem ca exista - si din acest punct de vedere - o mul 12212w2211m titudine de tipuri de afaceri (distributia poate fi directa, fara intermediari; poate exista un intermediar - angrosist sau detailist; pot exista mai multi angrosisti, de puteri si localizari diferite; poate exista un angrosist, un jobber si un detailist etc).
Putem astfel vorbi de afaceri "unu la unu" sau de afaceri multiple. Putem vorbi de afaceri simple - ca numar de participanti, sau de afaceri complexe - cu multe firme implicate sau ca suma a unor afaceri simple.
Indiferent de caracterul sau, de puterea si pozitia firmelor, este important sa se stabileasca etapele principale în derularea unei afaceri, genurile de profit urmarite de parteneri, pozitia si responsabilitatile managerilor, fortele implicate.
Se accepta, în general, existenta a cinci etape în derularea afacerii si anume [Popescu, D., 1995]:
analiza mediului competitional, în vederea depistarii unei posibile afaceri si, implicit, a eventualilor parteneri si a unui client (sau a unor clienti) si a nevoilor acestuia (acestora)
consultarea clientului si/sau a beneficiarului pentru pregatirea unei oferte conforme cu solicitarile sale; consultarea partenerilor pentru a pregati viitoarele colaborari
stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor si obligatiilor precise ale partenerilor si clientilor, pe baze reciproc avantajoase; încheierea contractelor
formularea comenzii de catre client si angajarea, de catre executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale si financiare pentru obtinerea rezultatelor convenite
- receptia lucrarii, solutionarea unor eventuale deficiente sau litigii; pregatirea unei noi afaceri (între aceeasi parteneri).
Indiferent în câte etape, faze sau operatiuni, împartim o afacere, esentialul ramâne cel enuntat de toti cei care sunt implicati: "o afacere corecta, în limitele legii, trebuie sa permita tuturor - parteneri sau consumatori - sa câstige fata de situatia lor initiala; nu trebuie sa existe afaceri în care avem un singur învingator".
Cum poate fi posibil acest lucru?
În competitia pietei, într-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un moment dat, un anumit scop.
Scop care poate fi, spre exemplu, pastrarea unei anumite pozitii pe piata.
Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de piata pe care si-a dorit-o.
Pastrarea acestei pozitii poate fi însa mult mai dificila decât "urcusul" pâna aici (în momentul în care esti undeva, în vârf, toti vor sa te dea la o parte).
În consecinta, daca managerii ajung la concluzia ca singuri nu au multe sanse sa reziste, afacerea pe care o vor face va fi pentru atingerea acestui tel.
Cum se poate actiona?
Sunt câteva variante:
. o alianta cu o firma solida, cu o situatie financiara si o logistica foarte bune, dar care are nevoie si de reteaua de vânzare a firmei în cauza (o alianta buna este o afacere!);
. renuntarea, pentru un timp limitat, la strategia de crestere pe piata în favoarea unei integrari pe orizontala; în acest sens firma va cauta parteneri credibili pentru a realiza în comun produse si servicii mult mai competitive.
Un alt gen de profit poate fi acela de a recupera fondurile investite.
Ai construit, într-o zona propice sporturilor de iarna, o cabana. Ai cumparat si o instalatie de teleschi.
Dar drumul de acces n-a fost terminat de cei în drept. si nici pârtia. Consiliul local a hotarât ca obligatia lor, în privinta cailor de transport, înceteaza la cincizeci de metri de cabana. Sunt însa gata sa-ti concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profileaza un dezastru. Poti depasi situatia daca vei gasi un partener care sa investeasca si în drum, si în amenajarea pârtiei. Altfel vei pierde si banii investiti în cabana
Într-o afacere se poate urmari si obtinerea unui câstig imediat. Un contract încheiat rapid cu organizatorii unor manifestari (festivaluri, târguri, conferinte s.a.) poate asigura unei firme care se ocupa de publicitate o încarcare la maxim a capacitatilor de lucru si un profit imediat deloc de neglijat.
"Este important sa recunoastem ca, mergând pe aceeasi linie cu "multimea"... nu vom putea sa iesim din pluton.
Daca o firma face ceea ce fac si concurentii ei, cu cât vor putea fi mai bune rezultatele ei?
Acesta este motivul pentru care performerii exceptionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest si Wal-Mart Stores au evitat întotdeauna filosofia conventionala si au încercat sa faca lucrurile în mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-un aeroport important (descris ca "o modalitate de a aduce un numar maxim de oameni nefericiti în acelasi loc si în acelasi timp"), oferind, în schimb, curse directe.
Wal-Mart dispune de propriile camioane si de propriul sistem de distributie, chiar daca Kmart si alti concurenti au contractat cu alti parteneri aceste asa-zise functii periferice.
Privind înapoi este usor se observat ce rol esential a jucat distributia în succesul acestui lant de magazine si cât de util este controlul asupra propriului parc de camioane. [...]
Pentru a reusi va trebui sa întelegeti fortele si ideile de baza care configureaza viata economica moderna, sa respingeti tendintele care n-au sens si sa nu înlocuiti niciodata judecata cu retorica."
J. Pfeffer,
b.afacerea, este, în ultima instanta, rezultatul unui contract; în consecinta parametrii de desfasurare a afacerii se stabilesc împreuna cu clientul, în functie de cerintele acestuia, de starea generala si particulara a pietei; în acelasi timp afacerea se desfasoara si în cadrul stabilit de partenerii implicati; cele doua planuri nu se suprapun decât rareori; armonizarea lor (absolut necesara!) necesita negocieri dificile.
c. în majoritatea cazurilor vânzarea unei afaceri se face de catre o persoana juridica [Popescu, 1995]
în actul de conducere, de luare a deciziilor, la toate nivelurile posibile, sunt implicati numerosi angajati, fiecare având un alt grad de pregatire si, evident, un alt nivel de întelegere a problemelor si, implicit, alte posibilitati de a gasi cea mai buna solutie;
identificarea lantului logic al deciziilor, ca si stabilirea clara a competentelor fiecaruia dintre "actorii afacerii" este o problema dificila, dar extrem de importanta
d. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaza (de regula) pe termene medii si lungi [Drucker, 1993], [Jones, 1997], [Gittman, 1992], [Popescu, 1995]:
angajarea în afacere este întotdeauna o decizie dificil de luat;
implicatiile sale nu pot fi pe deplin întrezarite nici macar pe termen scurt;
chiar daca ai o experienta anterioara - nimeni si nimic nu-ti jaloneaza drumul spre solutia optima;
si cum poti avea siguranta ca nu vor interveni alti factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai stiut sa-i iei în considerare?
e. în multe situatii rezultatul afacerii înseamna un produs/serviciu mai scump decât cel "standard", existent si deja acceptat pe piata:
în functie de noutatea proiectului, punctele de referinta - cele pe care sa te sprijini în estimarea tuturor costurilor - sunt putine si nerelevante;
experienta personala, sau a altor agenti de pe piata, în afaceri similare, nu este nici ea suficienta (ba chiar, prin încercarea de extrapolare, poate deveni inhibitoare în a gasi noi solutii, daca nu de-a dreptul potrivnica);
solutiile nu sunt nici numeroase, nici usoare.
Probleme de discutat:
daca pretul tranzactiei (al produsului/serviciului final) este incert, ce se poate face pentru a asigura un post-calcul corect?
în ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot influenta comportamentul si, implicit, performantele partenerilor într-o afacere?
4. PARTENERI sI CLIENŢI ÎN AFACERI
Într-o afacere clientul sau partenerii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman, 1992], [Drucker, 1993], [Popescu, 1995], [Jones, 1997], determinate de:
nivelul capitalului disponibil, imediat si în perspectiva, ca si de experientele anterioare referitoare la solicitarea, obtinerea si rambursarea unor credite;
gradul de instruire (generala si de specialitate);
nivelul cunostintelor specifice;
scopurile propuse si capacitatea de a le urmari pâna la deplina realizare;
situatia generala si particulara a pietei;
nivelul rivalitatii de pe piata;
puterea de negociere a partenerilor (furnizori sau consumatori);
amenintarile din mediul economic si social.
Posibile tipuri de clienti, descrise cel mai bine în lucrarea "Conducerea afacerilor" [Popescu, 1995], sunt "atotcunoscatorul", "neîncrezatorul", "nababul".
* "Cel ce crede ca stie suficient" - "Atotcunoscatorul" [Popescu, 1995]
Deviza sa: "Eu stiu tot!". Comportamentul clientului/partenerului:
foarte rar permite interlocutorului sa-si formuleze oferta sa;
poseda acea aroganta specifica celor ce au impresia ca pentru ei nu exista nici un secret, în nici o meserie si în nici o împrejurare;
poate fi un tip foarte superficial sau, la polul opus, unul care stie destul de multe, dar nu are capacitatea sa le sistematizeze sau sa aleaga întotdeauna esentialul;
face orice (utilizând inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-si impune propria modalitate de rezolvare a problemei;
este interesat, de multe ori, doar în aflarea pretului tranzactiei si îsi alege partenerul strict dupa acest criteriu.
Posibilitati de interpretare a comportamentului clientului/partenerului:
clientul stapâneste într-adevar datele de baza ale problemei în cauza si solutia lui ar putea fi acceptata, mai ales daca aceasta conduce la un câstig bun;
chestiunea este valabila si pentru partenerii atrasi în afacere; trebuie sa fim însa atenti care este limita cunostintelor "valabile" ale celui în cauza si de unde începe bâlbâiala;
partenerii sau clientii au doar impresia ca stiu (v. deviza lor, total lipsita de simtul masurii); bazându-se doar pe experienta lor (limitata!);
clientii sau partenerii încearca, de fapt , sa suplineasca lipsa unei instruiri metodice, permanente; se accepta afacerea doar daca promite un câstig substantial.
Probleme de discutat:
putem prevedea posibilele atitudini ale clientilor sau partenerilor, în afacerea F, bazându-ne pe ceea ce pretind ca stiu?
care sunt limitele acceptabile în aceasta chestiune?
daca nici eu nu stiu suficiente lucruri despre cum ar trebui condusa afacerea, iar partenerul este în aceeasi situatie, ce ar trebui facut?
Comportamentul omului de afaceri fata de un astfel de partener sau client:
foarte mare atentie, dublata de multa rabdare;
prudenta în orice discutie;
trebuie data impresia clara ca "celalalt" conduce (modestia este de dorit);
în abordarea chestiunilor trebuie sa se manifeste agresivitate redusa si maleabilitate în relatiile interpersonale;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate;
clientul trebuie convins de competenta profesionala a omului de afaceri
Clientul (sau partenerul alaturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus" pâna la întrebarea
"Oare chiar stiu tot?" [Popescu, 1995]
Ce fel de afacere poti realiza cu un astfel de client/partener?
În lucrarea citata anterior se vorbeste de "vinderea serviciilor".
Cu alte cuvinte, în slujba ideilor celuilalt (care, în multe situatii pot fi excelente) eu îmi ofer serviciile mele de specialist care si gândeste sau, daca este cazul, de foarte bun executant..
* "Cel ce nu este niciodata convins de ceva" - "Neîncrezatorul" [Popescu, 1995]
Deviza: "Cred ca stiu, dar mai ramâne sa discutam.".
Comportamentul sau:
are deja propriile sale idei si solutii (a investit timp si bani pentru gasirea acestora si chiar pentru a le verifica - dar nu este convins ca a fost cu adevarat bine);
este deschis si destul de receptiv la alte idei (stie sa asculte si sa discearna o idee de o vorba fara acoperire);
dar nu are suficienta încredere în el! nu este niciodata convins ca poate duce ceva chiar pâna la capat;
transfera aceasta neîncredere si asupra partenerilor si clientilor ("daca el nu poate, nimeni nu poate");
încearca sa utilizeze si sa profite de ideile partenerului (stiind ca trebuie sa beneficieze de ceea ce exista deja - peste "drumurile batute" nu are rost sa mai treci înca o data; roata a fost odata inventata si este buna asa cum e, rotunda);
va exploata, în folos propriu, cunostintele partenerului.
Comportamentul omului de afaceri:
se va impune prin competenta ("sa-l faci pe celalalt sa-si dea seama de propriile sale limite");
va crea raporturi personale solide între el si client, mai ales printr-un dialog permanent, deschis, mereu la obiect; neîncrederea poate fi contracarata cu actiuni permanente care sa reuseasca, iar aceasta reusita sa fie mereu scoasa în evidenta de cineva...
va pune la punct, din start, toate amanuntele afacerii (cel mai mare pericol în lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta sa vrea, la un moment dat, sa iasa din afacere - nevazând clar finalul, neavând încredere ca se poate ajunge acolo, îsi spune ca e mai bine sa abandoneze acum, cât nu este prea târziu; în consecinta, în contract trebuie prevazute sanctiuni extrem de severe - si bine argumentate - pentru "abandonul pe parcurs");
circumspectie privind sinceritatea relatiilor si a intentiilor tuturor celor ce participa, la un moment dat, la dialog, dar si mentinerea, pe cât posibil, a unui spirit de "parteneriat loial"
Probleme de discutat:
ce ar însemna "raporturi personale solide între omul de afaceri si client/partener"?
cum poti, concret, "sa-l faci pe celalalt sa-si dea seama de propriile sale limite"?
Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca "vânzare - negociere" [Popescu, 1995], înseamna, în fond, asumarea rolului celui care în orice moment este gata sa-l convinga pe celalalt de valabilitatea oricarei actiuni, de importanta oricarui amanunt, de faptul ca totul va fi dus pâna la capat si toti vor câstiga.
* "Omul cu banii" - "Nababul" [Popescu, 1995]
Deviza: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpar rezultate!" (atentie! este o deviza care minte...).
Comportamentul clientului/partenerului:
un tip dificil de descifrat (desi îi place sa faca parada de prezenta sa în toate mediile) si ale carui intentii, desi le poti banui în mare, ramân ascunse tocmai în privinta amanuntelor care se pot dovedi esentiale si adesea cu urmari malefice pentru parteneri;
rigid în a-si apara pozitia; nu-l poti convinge cu argumente obisnuite - nu le pricepe; are, de multe ori, o "spoiala" de învatatura (scoli facute repede, inclusiv o facultate de mâna a treia - de preferat ceva stiinte juridice - cu examene luate pe la colturi, cu damigenele, banii si influentele de rigoare), de care face însa multa parada - aici însa îl poti ghici imediat cât stie si ce stie; un om instruit nu poate fi pacalit de un impostor în ale stiintei si culturii (mai ales ca nu uita în nici o împrejurare sa faca mare caz de "patriotismul lui fierbinte si dezinteresat" - o chestie de fatada, de altfel - masca favorita pentru o jigodie care nu vrea decât sa fure câte ceva, zilnic, atâta vreme cât mai este ceva de furat prin tara);
puterea lui sta mai ales în sistemul de relatii, pe care le cultiva cu asiduitate, pe toate caile - nu conteaza partidul - la putere sa fie! ("vorba dulce", mita, minciuni, promisiuni ferme - dar pe care le va încalca extrem de repede daca ceva nu-i convine, santaj, "dosare", amenintari voalate, dezbinarea partenerilor - dispune, în general, de un întreg arsenal de diversiuni posibile pentru a-si atinge scopurile);
are impresia ca se pricepe la toate si orice banalitate pe care o spune este rodul unei gândiri profunde si merita pusa în rama; îi place sa stea în tot felul de prezidii, pozând în marele protector al societatii, scolii, artelor, cimitirelor memoriale si traditiilor de 1 aprilie;
este dispus sa plateasca un timp pretul cerut (si chiar peste) doar daca "vede" clar rezultatele (un câstig pe masura); în caz contrar mentine afacerea doar daca simte ca se poate câstiga altceva - o imagine favorabila pe piata, spre exemplu (se da în vânt dupa tot felul de manifestari, simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de placute etc - locuri unde poate fi vazut, admirat, invidiat!, locuri unde-si poate debita imbecilitatile "culturale", stiind ca tuturor le e sila sa-l contrazica - pentru ca are mult mai multi bani decât altii...);
da dovada de maxima larghete în a arunca banii pe tot felul de cadouri (mita "legala", pe fata) pe care le împrastie la "deosebiti" , dar se încrânceneaza sa recupereze doi lei de la un somer
are un singur idol, multiplicat la infinit: banul - banul - banul; nu conteaza culoarea, forma sau tara de origine; conteaza doar marimea sumei
însa este la fel de posibil sa nu aiba banii pe care-i pretinde si sa caute, de fapt, doar idei pe care sa le valorifice în afaceri personale, "lepadându-se" foarte repede de parteneri; atentie! fura ideile fara sa clipeasca; de mustrari de constiinta nu e cazul...
abil în a utiliza banii altora, în tot felul de afaceri facute cu un singur scop: averea personala;
devine extrem de periculos când se "combina" cu primul tip de client/partener, având ferma convingere ca scoala sumara pe care a facut-o, dublata de "scoala vietii - a cartierului - a afacerilor de început, cu ceva valuta la colt de strada si facturi false scrise pe genunchi", sunt suficiente pentru a-i da dreptul sa emita idei si sa le impuna cu pumnul.
Comportamentul omului de afaceri
se va convinge, cu mare atentie, de fezabilitatea proiectului clientului (analiza serioasa si documentata) si de bonitatea reala a firmei (firmelor) acestuia;
se va situa pe pozitia expertului, singurul capabil sa ia pe cont propriu afacerea si sa o rezolve mai bine decât orice concurent;
trebuie sa treaca peste trasaturile dezagreabile ale clientului/partenerului, daca afacerea se anunta deosebit de profitabila;
va antrena clientul în activitate (orgoliul acestuia e nemasurat. si trebuie gâdilat; trebuie sa-l faci sa se umfle permanent în pene, dându-i impresia ca e cel mai important om, daca nu de pe pamânt, macar din judet...);
va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil sa sesizeze rapid orice abatere, greseala, pericol;
va sta tot timpul în alerta; altfel oricând poate fi pacalit.
Ce fel de afacere se potriveste unui astfel de personaj?
"Vânzare - consultanta" [Popescu, 1995]?
În principal, da.
În fond lucrul cu un astfel de partener/client înseamna un joc permanent, în care "el" stie ca l-ai ales pentru banii lui, stie si ca tu stii asta si tot asa.
Oricum tu oferi consultanta specialistului pentru "ideile..." celui cu banii... si trebuie sa folosesti acesti bani.
5. ABORDAREA AFACERII - ÎNTREBĂRILE ESENŢIALE
Elementele pe care este necesar sa le iei în calcul la abordarea unei afaceri (în afara faptului ca trebuie sa stii cât mai multe despre partener si despre firma sa):
oportunitatea încheierii afacerii
o "trebuie sa închei afacerea acum, sau se mai poate astepta?"
o Lucrurile trebuie bine cumpanite, pe toate fetele - o intrare în afacere, alaturi de o anumita firma poate atrage dupa sine refuzul partenerilor traditionali de a mai colabora cu tine. Câstigi acum, dar pierzi pe termen lung.
o Neintrarea în afacere poate fi la fel de paguboasa - nu numai pentru ca a intrat altcineva si, eventual, a câstigat; dar, mai ales, pierzi posibilitatea de a influenta tu piata, de a gasi noi segmente pe care sa le controlezi.
importanta afacerii pentru parteneri/clienti
o se evalueaza cât câstiga si cât pierde fiecare din afacerea respectiva (niciodata nu ai numai câstig - inevitabil pierzi ceva: un partener, un grup de clienti, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te misca liber si de a face alte afaceri etc.);
scopurile urmarite, imediate si pe termen lung
o un câstig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri investite, pastrarea unei pozitii pe piata, intrarea pe o noua piata, asocierea cu un partener cu nume etc.
posibilele actiuni (aparent) colaterale care pot influenta (uneori decisiv) afacerea
o se identifica actiunile / afacerile ce trebuie realizate înainte de a începe afacerea de baza (ex. obtinerea unui credit; gasirea unui partener; studierea suplimentara a pietei; obtinerea unor "alte aprobari strict necesare" - aparute peste noapte - din partea administratiei s.a.), actiunile simultane cu afacerea (un nou credit - de data aceasta mult mai greu de obtinut deoarece esti, deja, îndatorat; gasirea unui alt partener, indispensabil continuarii afacerii), actiuni derulate dupa (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, în vederea unei viitoare afaceri s.a.).
Cum se conduce o afacere?
Exista metode speciale? Nu.
Afacerea este, mai ales, un proiect si se va conduce ca atare. Acest lucru nu înseamna ca nu putem adapta orice alta metoda de conducere pe care o cunoastem.
Merita sa începi o afacere?
Doua puncte de vedere:
".este formidabil sa scapi de certurile meschine de la serviciu..nimeni nu te mai împinge de la spate în fiecare clipa . si mai presus de orice îmi face placere sa-mi asum responsabilitati si sa iau decizii . când totul mergea bine, aveam un sentiment de satisfactie si uneori de usurare - când aveam dificultati, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocare.pot sa o fac!.în definitiv, a face afaceri înseamna a rezolva probleme. la început a fost greu, muncesc fara sa ma uit la ceas, dar firma merge bine .anul viitor voi obtine dividende."
".pentru început, pot sa spun ca m-am asteptat la o munca grea; totusi efortul n-a scazut în timp - de fapt s-a înrautatit. mi se pare dificil sa ma ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, gasirea de noi clienti.si pe deasupra întotdeauna sunt probleme cu furnizorii.am avut o multime de dificultati în a gasi suficienti bani pentru a mentine firma pe linia de plutire . vânzarile nu au crescut foarte repede, dar notele de plata se tot aduna si cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai da nici un împrumut fara ipoteca pe casa.pot sa pierd totul.nu pot închide un ochi toata noaptea .nu mai am viata sociala sau de familie - firma e totul.acum câteva luni m-am îmbolnavit de gripa.. a durat doua saptamâni.nu am putut sta în pat - firma s-ar fi prabusit.. si am impresia mereu ca sunt înselat.."
[Jones, 1997]
Prin ce te poti distinge de concurenta, în lumea afacerilor?
prin preturi/tarife conforme cu ceea ce este acceptat pe piata;
prin timpul de realizare a obiectivelor propuse;
prin calitate;
prin facilitatile oferite partenerilor si, mai ales, clientilor;
prin capacitatea de a fi mereu "pe faza";
prin abilitatea de a face cât mai putine greseli.
si, mai ales, prin capacitatea de a întelege ca altii stiu sa faca lucrurile mai bine decât noi si, în consecinta, trebuie sa încercam sa învatam de la ei.
"Nouvelle frontičres", creata în 1965 ca o Asociatie a studentilor pentru organizarea de vacante la un pret scazut - în primul rând în tari din Africa, Asia, America Latina (tarile din asa-zisa "lume a treia"), a ajuns, de la 1100, la 1,6 milioane clienti în 1995 si la o cifra de afaceri care depasea un miliard de dolari! Cum a reusit? A functionat simultan ca tour-operator si agentie de turism, cu o retea extrem de extinsa, care vindea exclusiv produsele NF. A introdus rapid un sistem computerizat, foarte sofisticat, de rezervare a locurilor, sistem la care sunt conectate toate agentiile sale. A stiut ca trebuie sa ofere servicii cu tarife moderate si sa nu-si propuna sa "traga un tun" si-apoi sa dispara; în consecinta si-a mentinut profitul la cote scazute (10-11%). NF a oferit în orice moment zece tipuri diferite de vacante, de la "Descoperire individuala", la "Aventura în Africa" sau "Excursia care va place". La destinatie NF ofera serviciile strict necesare (inclusiv transportul); în rest fiecare îsi face vacanta cum doreste. si înca ceva: distribuie anual aproape 750 mii de cataloage. Pentru ca vrea si trebuie sa fie cunoscuta.
Exista structuri organizatorice tipice pentru afaceri?
Nu neaparat. Poate una dintre cele mai bune structuri este cea tip matrice (v. si cap. 2 - Organizarea).
Fig. 7.2. Structura matrice, tipica pentru afaceri.
(A, B, C - manageri conducatori ai afacerii)
Peter F. Drucker
Antonoaie, N. - Management. Editura Muntenia, Constanta, 2003.
Antonoaie, N. - Management strategic în sectorul forestier. Editura Muntenia, Constanta, 2003.
Antonoaie, N., Foris, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Leda, Constanta, 2000.
Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd. London, 1993.
Barney, J.B., - Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997.
Barrow, C., Barrow, P., Brown, R. Ghidul întocmirii Planului de afaceri. Cluj-Napoca, 2002.
Bacanu, B., Management strategic, EdituraTeora, Bucuresti, 1998.
Certo, S. C. - Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global. Editura TEORA, Bucuresti, 2002.
Coates, Ch. - Managerul total. Editura Teora, Bucuresti, 1999.
Cole, G.A. - Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993
Cole, G., A. - Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994
Crainer, St. - 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodata... si 21 dintre cele mai proaste. Editura Teora, Bucuresti, 2002.
Drucker, P. F. - Inovatia si sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.
Drucker, P.F. - Realitatile lumii de mâine. Editura Teora, Bucuresti, 1999.
Drucker, P.F. - Societatea post-capitalista. Editura Image, Bucuresti, 1999.
Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983.
Florescu, C. si colectiv. - Marketing. Editura Marketer, Bucuresti, 1992.
*** Fundatia Drucker. - Organizatia viitorului. Editura Teora, Bucuresti, 2000.
Gitman, J.L., McDaniel, C. - The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992.
Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. SEDONA, Timisoara, 1996.
Higgins, J.M. - Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983.
Jones, G. - Primii pasi în afaceri. Editura TEORA, Bucuresti, 1997.
Johns, G. - Comportament organizational. Editura Economica, Bucuresti, 1998.
Koontz, H., O'Donnell, C., Weirich, H. - Management. McGraw-Hill Book Comp., New York, 1984.
Kotler, Ph. - Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) si 1993 (Eight Edition)
Ohmae, K. - Inteligenta strategului. Arta afacerilor în Japonia, Editura Teora, Bucuresti, 1998.
Popescu, D. - Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucuresti, 1995.
Porter, E.M. - Avantajul concurential. Manual de supravietuire si crestere a firmelor în conditiile economiei de piata. Editura Teora, Bucuresti, 2001.
Stancioiu, I., Militaru, Gh. - Management. Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucuresti, 1998.
Young, A. - The Manager's Handbook. The practical guide to successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.
|
