CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara   

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

1.1.2. Situatia economico-financiara

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.3 Puncte forte economice si manageriale

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

2.5. Precizarea termenelor

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

2.7. Implementarea strategiei

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit   

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.   

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

3.3. Reproiectarea sistemului informational

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

Capitolul IV - IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Capitolul V - EVALUAREA EFICIENTEI NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

o        Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

o        Metodele si tehnicile de management:

b)        Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare

o        Pe articole de calculatie:

o        Pe elemente de cheltuieli

o        Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:

o        Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o        Venituri din alte activitati

o        Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.

o        Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o        Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o        Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

o        Salarii

o        Somaj

o        Amortizare

o        Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o        Etc

o        Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o        Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o        Suprafata ocupata

o        Numarul de salariati

o        Etc

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

    Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului

Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXA QY PROXIM SRL

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii AXA QY PROXIM SRL si se refera la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

Stabilirea preturilor produselor

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL

Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

Incadrarea si concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

Aprobarea structurii programului de fabricatie

Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B)     Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a obtinut prin:

Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.

Promovarea managementului de tip participativ

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a)      Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b)      "Imputernicirea" deciziilor

c)      Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d)      Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii AXA QY PROXIM SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL .

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

Stabileste necesarul de tehnica de calcul

Achizitioneaza calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational

Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

Configuratia de ansmblu a sistemului informational

Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

Principalele fisiere necesare managementului firmei

Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL si sunt urmatoarele:

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii" corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al Societatii AXA QY PROXIM SRL

Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora

Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie

Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei

      Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul "Management-strategii si politici", subordonat managerului general

Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul " Management-strategii si politici", subordonata managerului general

Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul "Investitii-mecano-energetic", subordonata directorului tehnic si de productie

Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul "Proiectare", subordonat directorului tehnic si de productie

Activitatea de estetica apartine tot compartimentului "Proiectare" subordonata directorului tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat directorului general

Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata directorului comercial

Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de "Aprovizionare", subordonata directorului comercial

Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul "Aprovizionare" aflat in subordinea directorului comercial

Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului "Desfacere" din subordinea directorului comercial

Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata managerului general

- tehnice - se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi cu performante tehnice, economice, comerciale superioare;

- economice - modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale, financiare in conditii economice imbunatatite, contractarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti;

- umane - imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare, policalificare, perfectionare, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului';

- manageriale - imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, modernizarea componentelor informationale.

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin varialbile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei societatii.

Sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.

Sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii.

Informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management

Intelegerea obiecivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care aceasta le rezolva

Constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati.

Diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologice-manageriale.

Verboncu, I., Popa, I. - Diagnosticarea firmei - Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001

Verboncu, I. - Management si manageri, Ed. Economica, 2000

Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti, 2001

Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna economica, 2001

Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. - Sistemul informational al organizatiei, Editura Economica, 2000