Managementul Marketingului
Philip Kotler
Strategii de introducere a orientarii catre marketing la nivelul firmei
Doar cateva firme americane- Procter & Gaamble, Marriott, McDonald`s-sunt cu adevarat ghidate de piata si de client. Ele considera k marketingul este o functie ce nu tine numai de compartimentul de marketing, ci de fiecare dintre compartimentele lor. Nici cel mai bun compartiment din lume nu poate compensa faptul ca celorlalte compartimente le lipseste orientarea catre client.
Din nefericire, prea multe firme sunt orientate catre vanzari, produse sau tehnologie. Mai devreme sau m 11211e46l ai tarziu, acestea vor trai experienta unui soc de piata. S-ar putea ca ele sa piarda o piata importanta, sa se confrunte cu o dezvoltare lenta sau cu o rentabilitate scazuta sau sa se gaseasca in situatia de a face fata unor concurenti foarte puternici.
Scaderea substantiala a cotei de piata a firmei General Motors este, in mare parte, atribuita orientarii sale exclusive catre vanzari. In trecut, ea producea o mare varietate de automobile si le vindea cu succes, in principal deoarece avea de 2 ori mai multe reprezentante comerciale si de service decat cel mai mare concurent al sau. Insa General Motors n-a acordat atentie schimbarilor survenite pe piata automobilelor de mic litraj, masinilor straine de calitate mai buna, reprezentantelor concurentei care erau mai grijulii cu activitatea de service si asa mai departe. Conducerea ei isi focalizeaza atentia spre interior, nu spre exterior. In 1991, ea a suferit cea mai mare pierdere inregistrata de vreo corporatie americana in intreaga istorie a S.U.A., pierdere ce s-a ridicat la 23,5 miliarde de dolari.
Sears este o alta firma care nu a reusit sa isi dea seama de amploarea fortelor existente pe piata aflata intr-o permanenta schimbare si sa reactioneze in mod corespunzator. Ea a subestimat impactul ofertelor, caracterizate prin costuri mai mici si valori mai mari, venite din partea magazinelorgenerale, a comerciantilor specializati pe categorii de produse si din partea detailistilor specializati. Firma nu a reusit sa-si defineasca segmentul tinta si sa isi orienteze actiunile catre satisfacerea nevoilor acestuia, crezand ca toata lumea isi va face cumparaturile de la Sears. Dupa ce, in 1992, a inregistrat o pierdere de 3,9 miliarde de dolari, firma Sears a anuntat ca planuieste sa cheltuiasca 4 miliarde de dolari pentru a-si recuceri pozitia pe piata. Firma isi va renova magazinele, va intensifica reclama facuta pentru Sears ca nume de marca, va elimina activitatea de vanzari pe baza de catalog si va vinde unele dintre unitatile sale. Ea s-a decis asupra clientului tinta: femeia salariata, avand varsta cuprinsa intre 35 si 64 de ani si venitul familial cuprins intre 16 000-45 000 de dolari. Ramane de vazut daca aceste schimbari merg suficient de departe in intelegerea clientilor din ziua de astazi si a noului mediu concurential.
Acestea, precum si alte firme, intreprind actualmente actiuni menite sa ,,le orienteze spre piata". S totusi, in multe cazuri, ele nu se bucura de succes. De ce?
In unele firme presedintii nu inteleg cu adevarat marketingul si il confunda cu activitatea de promovare. Ei doresc ca organizatiile lor sa vanda si sa faca reclama intr-un mod mai agresiv si scapa din vedere un aspect esential, acela ca activitatea de promovare este o risipa inutila dak produsele si preturile lor nu reprezinta o valoare pentru clientii vizati.
Unii presedinti au o viziune simplista asupra necesitatii de a schimba cultura economica in cadrul firmelor pe care le conduc. Ei cred ca tinerea de discursuri referitoare la faptul ca fiecare "trebuie sa munceasca pentru client" si organizarea de seminarii de instruire in domeniul marketingului sunt suficiente pentru a obtine rezultatele dorite. Acesti presedinti, subestimeaza rezistenta la schimbare, mai ales in absenta unor noi stimulente. Atunci cand, dupa 1 an sau 2, performantele nu se imbunatatesc, ei isi pierd rabdarea si isi indreapta atentia catre o alta tema, cum ar fi cresterea productivitatii in cadrul tuturor sectoarelor companiei.
Du Pont este un exemplu de firma care a realizat cu succes tranzitia de la o orientare spre interior la o orientare spre exterior. Avandu-l pe Richard Heckert la conducere, Du Pont a luat o serie de initiative menite sa edifice o "comunitate de marketing". Cateva divizii au fost organizate in functie de coordonatele pietei. Du Pont a organizat o serie de seminarii de instruire in domeniul managementului de marketing, seminarii de 300 de manageri de rang superior, 2000 de manageri de rang mijlociu si 14 000 de angajati. Du Pont a instituit la nivelul corporatiei un program de recunoastere a maiestriei in domeniul marketingului si a oferit distinctii la 32 de angajati ai firmei din toata lumea, angajati care au elaborat strategii inovatoare de marketing, au adus imbunatatiri serviciilor oferite de firma si asa mai departe.
Si firmaHewlett-Packard a demarat un program menit sa o faca sa devina, intr-o mai mare masura, orientata catre piata. Hewlett-Packard a efectuat studii aprofundate referitoare la nevoile si la satisfacerea clientului; a implementat un important program de imbunatatire a calitatii totale; a pus bazele unor legaturi mai bune si a unei mai bune munci de echipa intre compartimentul de marketing si celelalte compartimente; a creat un sistem de masurare a performantelor in materie de orientare catre piata.
Atat firmele SAS, British Air, Ford, cat si alte firme de importanta majora au demonstrat ca realizarea unei culturi de marketing este si posibila, si profitabila. Este necesara multa planificare si multa rabdare pentru a-i face pe manageri sa accepte faptul ca clientii sunt fundamentul afacerilor si viitorul firmei.
Modalitati de orientare a firmelor spre marketing sunt: infiintarea unor filiale externe, achizitionarea unor firme concurente si a altor firme, constituirea de aliante si societati mixte, crearea unor aliante refritoare la produse si servicii, crearea unor aliante de promovare si aliante logistice, colaborarea in domeniul stabilirii preturilor.
Infiintarea unei filiale externe: este modalitatea obisnuita prin care firme ca IBM, Xerox, 3M si altele, au patruns pe piete straine. Aplicarea acestei strategii este costisitoare si necesita timp, dar asigura firmei-mama un control total asupra activitatii. Chiar si asa, unele filiale devin relativ independente in timp, ajungand sa isi elaboreze propria politica. De exemplu Opel(filiala europeana a companiei General Motors), functioneaza independent de firma-mama.
Achizitionarea unor firme concurente si a altor firme: este cea mai costisitoare modalitate de a panatra o piata si are neajunsuri legate de selectarea si integrarea noilor achizitii. Porter a constatat ca, din peste 2000 de achizitii efectuate de 33 de firme mari in perioada 1950-1980, la mai mult de jumatate se renuntase pana in 1986. Intr-un alt studiu, McKinsey arata ca, in numai 23% din cazurile de achizitie analizate, beneficiile au acoperit costurile de achizitie initiale. Bridgestone, producatorul japonez de anvelope, si-a vazut profiturile diminuate dupa ce a achizitionat compania Firestone. Numai un numar relativ redus de firme(Federal Express, Cooper Industries, Stanley Tools) au obtinut rezultate bune in urma achizitiilor realizate.
Constituirea de aliante si societati mixte: desi formarea si administrarea aliantelor strtegice este un proces complex, ele au avantajul costurilor reduse si al capacitatii de a deveni operative in scurt timp. Motivele care stau la baza formarii aliantelor sunt multiple: accesul la tehnologii noi, penetrarea unor piete "inchise", reducerea volumului investitiilor necesare, accesul la un nume de marca sau la un grup de consumatori, extinderea globala etc. Numarul societatiilor mixte a crescut in mod constant pe parcursul ultimelor decenii. Cu toate acestea, ele se caracterizeaza prin unele neajunsuri, cum ar fi: dezacordurile intre parteneri legatte de investitii noi, estimarile diferite asupra beneficiilor, incapacitatea de adaptare la conjuctura pietei, barierele culturale in procesul de comunicare si armonizarea sistemului contabil si a celui informational al celor doua firme tec. Conform statisticilor, aproximativ 70% din aliante se incheie nesatisfacator pentru partenerii implicati.
Aliante referitoare la produse sau servicii: o firma poate acorda unei alte firme pentru produsele sale, sau doua firme potcomercializa in comun produsele lor complementare(este cazul aliantei din domeniul calculatoarelor intre firmele Apple si Digital Vax), ori doua firme creeaza, produc si vand impreuna un produs nou(modelul Escort produs de Mazda si Ford). De asemenea, o alianta de marketing se poate stabili o firma care vine cu produsul si alta care asigura serviciile necesare(noua carte de credit emisa de Citibank asigura obtinerea de reduceri de tarife la cumpararea unui autoturism Ford). In sfarsit, doua firme din sfera serviciilor pot forma si ele o alianta de marketing(H%R Block si Hyatt Services).
Aliante de promovare: o firma poate accepta sa promoveze produsul sau serviciile altei firme. De exemplu, videocasetele din seria "Teenage Mutant Ninja Turtle", contineau cupoane pentru o masa la Pizza Hut. Pathe Enterteiment si Bantam Books si-au reunit eforturile pentru promovarea in comun a filmului si a cartii The Russia House. De asemenea, un restaurant poate accepta ca, in sala de mese, sa se expuna tablouri apartinand unei galerii de arta locale.
Aliante logistice: este situatia in care o firma ofera suport logistic pentru produsul altei firme. De exemplu, Federal Expresspune la dispozitia unor firme depozitele sale, garantand livrarea pieselor lor in orice loc de pe teritoriul S.U.A in ziua urmatoare primirii comenzii. Abbott Laboratories a incheiat o alianta cu firma 3M, in baza careia prima depoziteaza si livreaza toate produsele medicale ale acesteia sin urma catre spitalele de pe teritoriul S.U.A.
Colaborarea in domeniul stabilirii preturilor: este situatia in care doua sau mai multe firme se asociaza pentru stabilirea unor preturi speciale. Este o pracica des folosita de lanturile hoteliere si firmele de inchiriere a masinilor, prin aceasta ele acordandu-si reciproc reduceri de tarife.
|
