Managementul culturii
la nivel macroeconomic
(diferentele culturale dintre tari),
aspecte ale managementului international
4.1 Diferente īntre culturile nationale
Studiul cel mai elaborat privind influenta culturii nationale asupra
practicilor de management īi apartine omului de stiinta Geert Hofstede
Consecintele Culturii, 1980 . Conceptele lui Hofstede au avut un impact atāt de
mare asupra cercetarii comparate, īncāt putine sunt studiile care nu fac referire la
cercetarea lui (Sondergaard 1994) , iar Redding (1994) considera ca lucrarea lui
ofera un model pentru cercetarea comparata ulterioara. A primit deopotriva laude si
critici; de asemenea, a inspirat o serie de imitatii si adoptarea pe baza studiilor sale
a unor decizii manageriale. El a observat 116.000 de cadre din peste 50 de tari ce
lucrau pentru aceeasi īntreprindere multinationala americana (IBM), descoperind
ca filialele acesteia prezinta mari diferente de la o tara la alta, ele fiind legate
cultural de angajatii lor. Īn consecinta, īn cadrul filialelor aceleiasi īntreprinderi
existau diferente īn functie de patru dimensiuni culturale care dupa el erau
perceptibile īn modul de structurare al organizatiilor si īn comportamentele
filialelor. Mai tārziu , el va descoperi o noua dimensiune īn studiile sale alaturi de
canadianul Michael Bond.
Sondergaard, M., Research note: Hofstede's Consequences: a study of reviews, citations
and replications, Organization Studies, 1994, p. 447-456
Studies, 1994, p. 323-359
Gary, J., Comportamentul organizational, Bucuresti, Editura Economica, 1998, p.113-127
Cultura organizatiei si managementul
Vom descrie īn continuare aceste dimensiuni fara a explica modul īn care
ele au fost determinate, acesta urmānd sa fie detaliat īn partea a treia (de audit) a
lucrarii.
O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate masura īn raport
cu alte culturi. Īntr-o descriere detaliata dimensiunile au fost numite de Hofstede:
Distanta Impusa prin Exercitarea Puterii (Distanta fata de putere)
Aceasta prima dimensiune trateaza, īn principiu, modul īn care reuseste
societatea sa faca fata ideii ca oamenii nu sunt egali. Capacitatile fizice si
intelectuale sunt cele care īi fac pe oameni sa nu fie egali. Unele societati permit
acestor inegalitati sa se transfere, īn timp, īn puterea sau bunastarea oamenilor,
ultima dintre ele putānd deveni chiar ereditara, fara a mai reflecta capacitatile fizice
si intelectuale. Evident, nici o societate nu a atins pragul egalitatii absolute,
deoarece exista īntotdeauna forte suficient de puternice pentru a perpetua
inegalitatile existente. Toate societatile sunt inegale, iar unele sunt mai neomogene
decāt altele.
Īn institutii, Distanta Puterii este proportionala cu gradul de centralizare a
autoritatii si cu nivelul autocratic al conducerii. Aceasta relatie reliefeaza faptul ca
centralizarea si conducerea autocratica izvorasc din "programarea mentala" a
membrilor societatii fara a fi apanajul celor care se afla la putere, ci caracterizāndu-i
si pe cei aflati pe pozitii ierarhice inferioare. Tendinta ca puterea sa fie distribuita
inegal poate sa ramāna neschimbata īn societatile īn care se manifesta, deoarece
satisface cerintele psihologice de independenta ale indivizilor fara functii de
raspundere. Se poate afirma ca gradul de autocratie al conducerii societatilor si
institutiilor este determinat de membrii lor. Autocratia exista īn aceeasi masura si la
angajatii de rānd si la lideri: sistemele de valori ale celor doua grupuri sunt, de obicei,
complementare.
Valorile indicelui distantei fata de putere (PD) pentru peste 50 de tari si
3 regiuni calculate de Hofstede si echipa sa sunt prezentate īn anexa 2 si vor fi
comentate pe parcursul lucrarii.
Individualism versus Colectivism
Cea de a doua dimensiune a carei idee se bazeaza pe relatia pe care o
stabileste un individ cu ceilalti poate fi ilustrata sub forma unei scale.
La una din extremitatile scalei se gasesc societatile īn care legaturile dintre
oameni sunt slabe. Īn astfel de societati se presupune ca toata lumea īsi urmareste
exclusiv propriul interes, eventual si pe cel al membrilor de familie apropiati.
Aceasta situatie este posibila datorita faptului ca o astfel de societate acorda
indivizilor o libertate deplina.
La cealalta extremitate a scalei se gasesc societatile īn care legaturile
umane sunt foarte strānse. Oamenii se nasc īn colectivitati sau grupuri naturale,
care pot fi familiile extinse, triburile sau satul īn care locuiesc. Se considera ca
fiecare om urmareste interesul īntregului grup si ca nu are opinii sau convingeri
care sa contravina celor ale grupului de care apartin. In schimb, grupul īl protejeaza
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
daca are un necaz. Ambele tipuri de societati, cea individualista si cea colectivista,
sunt entitati integrate, doar ca societatea individualista este integrata prin relatii
foarte slabe, iar cea colectivista prin relatii foarte strānse.
Valorile indicelui de individualism (IDV) se regasesc īn anexa 3.
Masculinitate versus Feminitate
Cea de a treia dimensiune este intitulata Masculinitate versus Feminitate.
Aspectul fundamental este, aici, īmpartirea rolurilor din societate īntre sexe. Toate
societatile trebuie sa faca fata unei realitati evidente: jumatate din fiintele umane
sunt femei, iar cealalta jumatate, barbati. Unicele actiuni determinate strict de sexul
persoanei sunt cele de procreare: barbatii nu pot naste copii; asa-numita divizare
biologica a rolurilor. Totusi, de-a lungul timpului si pe īntreg globul, societatile
umane au rezervat si alte roluri, fie doar barbatilor, fie doar femeilor. Aceasta este
asa-numita divizare sociala a rolurilor
Toate catalogarile rolurilor dupa principii sociale sunt mai mult sau mai
putin arbitrare, iar viziunea asupra sarcinilor tipice pentru barbati sau pentru femei
difera de la o societate la alta. Putem clasifica societatile, īnsa, dupa eforturile
depuse īn diminuarea sau accentuarea distribuirii sociale a rolurilor pe sexe. Unele
societati permit atāt barbatilor, cāt si femeilor sa-si asume roluri variate si
numeroase. Altele aplica o departajare stricta īntre ceea ce trebuie sa faca un barbat
si ceea ce trebuie sa faca o femeie. In aceasta ultima ipostaza, distribuirea rolurilor
se face astfel īncāt barbatii sa fie investiti īntotdeauna cu roluri mai impozante si
mai dominante, pe cānd femeile sunt distribuite īn cele orientate spre servicii sau
īngrijire. Am numit societatile care accentueaza la maximum diviziunea sociala a
rolurilor pe sexe, societati Masculine, iar cele īn care aceasta diviziune este relativ
neglijabila, societati Feminine.
Īn societatile Masculine, valorile sociale - traditional masculine
impregneaza īntreaga societate - chiar si mentalitatile femeilor. Printre aceste
valori se numara importanta acordata impunerii propriei persoane, performantei,
acumularilor materiale, producerii banilor, principiului "ce e mare e si frumos".
Īn societatile Feminine, valorile dominante - atāt pentru barbati, cāt si
pentru femei - sunt cele care sunt asociate traditional cu rolurile feminine:
discretia, relevanta relatiilor inter-umane īn raport cu cele materiale, preocuparea
pentru calitatea vietii si protectia mediului, sprijinul acordat celorlalti si principiul
"ce e mic e si frumos". Īn societatile Masculine, eroul public este cel care s-a
realizat cu succes - "superman"-ul. Īn societatile Feminine, simpatia publica se
īndreapta catre non-erou.
Valorile pentru indicele de masculinitate (MAS) se regasesc īn anexa 4.
Evitarea Incertitudinii
Aspectul principal abordat de cea de a patra dimensiune este felul īn care
reuseste societatea sa se īmpace cu faptul ca timpul curge īntr-un singur sens; cu
alte cuvinte, suntem cu totii prizonierii trecutului, prezentului si viitorului, fiind
Cultura organizatiei si managementul
nevoiti sa traim īn incertitudine, deoarece viitorul este si va fi īntotdeauna
impredictibil.
Unele societati īsi īncurajeaza membrii sa accepte incertitudinea si sa nu
se lase influentati negativ de aceasta realitate. Oamenii din astfel de societati tind
sa accepte fiecare zi asa cum vine. Ei obisnuiesc sa-si asume riscuri relativ usor.
Nu depun eforturi excesive la serviciu si sunt relativ toleranti fata de opiniile si
comportamentele care difera de cele proprii, deoarece nu se simt amenintati. Astfel
de societati sunt greu atrase īn lupta īmpotriva incertitudinii, iar membrii ei se simt,
īn general, īntr-o siguranta relativa.
Alte societati īsi stimuleaza membrii sa īncerce "sa-si īnvinga" viitorul.
Cum viitorul ramāne, īn esenta, imprevizibil, oamenii prezinta un nivel ridicat de
anxietate, care se manifesta prin nervozitate, stari emotionale intense si un nivel
crescut de agresivitate. Asemenea societati au o tentatie puternica de a se lupta cu
incertitudinea si īsi dezvolta institutii care īncearca sa īntareasca sentimentul de
siguranta si sa evite riscurile. Siguranta poate fi promovata pe trei cai.
Prima este tehnologia, īn cel mai larg sens al cuvāntului. Tehnologia
este cea care nu protejeaza de riscurile induse de fortele naturii si de
razboaie.
A doua cale este legea, indiferent de acceptiune. Legile si multimea de
regulamente si institutii formale ne protejeaza, de fapt, de neprevazutul
din comportamentul uman. Proliferarea legilor si regulamentelor denota
o intoleranta crescuta fata de comportamentele si opiniile deviate.
Atunci cānd nu se poate formula o lege din cauza ambiguitatii prea mari
a subiectului la care ar trebui sa se refere ne putem crea sentimentul de
siguranta apelānd la experti. Expertii sunt persoanele al caror cuvānt
este acceptat ca litera de lege, pentru ca se presupune ca sunt mai presus
de orice incertitudine.
Cea de a treia cale prin care se creeaza sentimentul de securitate este
religia - īn sensul ei cel mai larg. Sunt incluse aici si ideologiile
profane, de tipul marxismului sau capitalismul dogmatic, ori curentele
care predica meditatia ca eliberare. Aici poate fi cuprinsa si stiinta
Toate societatile au o forma proprie de cult, oricare ar fi ea. Religiile fac
ca incertitudinea sa fie, īntr-o oarecare masura, tolerabila, pentru ca
mesajul lor este mai presus de aceasta. Ele ne ajuta sa acceptam
nesiguranta de zi cu zi pentru ca ne ofera posibilitatea sa interpretam
viata cotidiana īn contextul unei dimensiuni atotcuprinzatoare si
atotputernice, care transcede realitatea personala. Īn societatile cu un
indice ridicat al Evitarii Incertitudinii gasim religii care-si revendica
adevarul absolut si care nu tolereaza alte forme de cult. De asemenea,
īntālnim īn aceste societati traditii stiintifice care vizeaza adevaruri
supreme, absolute, prin contrast cu traditiile mai empirice, mai
relativiste din societatile cu un indice mai scazut al Evitarii
Incertitudinii.
Valorile indicelui de evitare a incertitudinii (UAI) se regasesc īn anexa 5.
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Dinamismul confucianist (orientarea pe termen lung versus
orientarea pe termen scurt)
Aceasta a cincea dimensiune a fost descoperita de canadianul
Michael Bond care a trait si a lucrat mult timp īn Extremul Orient. Michael Bond a
numit aceasta dimensiune "dinamism confucianist", referindu-se la īnvataturile lui
Confucius, un intelectual de origine modesta din China anilor 500 ī.H. Īn termeni
practici ea se refera la orientarea pe termen lung īn raport cu orientarea pe termen
scurt īn viata.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaza prin
perseverenta, organizarea pe baza de documente si supervizarea functionarii
acestora, "cumpatare si detinerea sentimentului de rusine".
La polul opus se afla orientarea pe termen scurt, ale carei manifestari
tipice sunt: accent pe siguranta si stabilitate, protejarea de catre indivizi a
"obrazului", respect pronuntat fata de traditie si reciprocitate īn saluturi, favoruri si
cadouri.
Cu ajutorul analizei statistice a studiilor efectuate de studenti din 23 de tari
au fost calculate valori ale indicelui long term orientation (LTO) si s-au acordat
punctaje pentru aceste tari (vezi anexa 6). Trebuie precizat faptul ca cifrele
reprezinta pozitiile relative, nu absolute ale tarilor.
Primele cinci pozitii de vārf, conform anexei 6 sunt ocupate de tarile din
Asia de Est: China, Hong Kong, Taiwan, Japonia si Coreea de Sud. Ultimele patru
tari si Singapore (pozitia a 9-a) sunt cunoscute drept "cei cinci dragoni" datorita
cresterii economice surprinzator de rapide din ultimele decenii. Din acest motiv nu
trebuie sa surprinda faptul ca indicele LTO este puternic corelat cu datele de
crestere economica publicate de Banca Mondiala pentru perioada 1965-1987. Acest
lucru se explica prin implicatiile acestei dimensiuni īn plan managerial si
antreprenorial.
Orientarea pe termen lung cuprinde valori pronuntat confucianiste care
sustin activitatea antreprenoriala. Perseverenta, tenacitatea īn urmarirea oricarui
scop este o īnsusire esentiala pentru a deveni antreprenor. Cumpatarea conduce la
economisiri si disponibilitate de capital pentru reinvestire. De asemenea, valoarea
de a dispune de un sentiment de rusine sustine independenta dintre sensibilitatea la
contacte umane si stresul de a īntretine o relatie cu cineva.
Īn cazul short term orientation (STO), siguranta personala si stabilitatea,
daca sunt foarte accentuate, descurajeaza ini& 22222b117w #355;iativa, riscul de a cerceta si
flexibilitatea de a lua decizii rapide, cerute antreprenorilor pe piete. La fel,
protejarea obrazului cuiva, daca este exagerata, va diminua urmarirea īndeaproape
a afacerii.
Deci, este limpede ca noua dimensiune acopera subiecte extrem de
relevante pentru dezvoltarea economica si care nu se regasesc īn celelalte
dimensiuni.
Cultura organizatiei si managementul
Pe viitor, este de dorit o deplasare de la orientarea pe termen scurt catre cea
pe termen lung, nu numai din punct de vedere al cresterii economice, dar si īn
vederea necesitatii de supravietuire īn conditiile unei populatii mondiale īn crestere
si īntr-o lume cu resurse limitate
Ca o concluzie generala la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem
afirma importanta fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afecteaza
nu numai practicile noastre zilnice: modul de viata, modul īn care conducem si
suntem condusi, ci si teoriile pe care suntem capabili sa le dezvoltam pentru a
explica practicile noastre. Nici o parte a vietii noastre nu este exceptata de la
influenta culturii. Īnsusi Hofstede recunoaste ca dimensiunile sunt teoretic
relevante, dar nu sunt neaparat exhaustive. Cu toate ca sunt tratate separat ele
trebuie analizate īmpreuna, pentru ca "īn realitatea economica a fiecarei tari ele
interactioneaza". Cele patru dimensiuni initiale se interconditioneaza statistic īntre
ele īn grade diferite: distanta fata de putere si individualismul au legaturile cele mai
puternice (r = - 0.67), īn timp ce īntre individualism si masculinitate nu s-au stabilit
legaturi. Putem urmari toate aceste corelatii pe hartile lui Hofstede (anexele 8, 9,
10), mai mult sau mai putin contestate de-a lungul vremii, a se vedea Tayeb 1988
Chiar daca este adesea criticat, īi este recunoscut lui Hofstede meritul de a
fi descoperit ca organizatiile sunt influentate īntr-adevar de cultura nationala a tarii
īn care se afla. El afirma pe buna dreptate ca este influentat nu numai
comportamentul uman īn cadrul organizatiei, ci si functionarea organizatiei ca un
tot unitar.
4.2 Gruparea tarilor īn functie de dimensiunile culturale
Gruparea tarilor īn functie de dimensiunile lor culturale a avut ca baza
practica ancheta realizata de Hofstede la IBM (sau "Hermes") , utilizānd īn jur de
72.000 de chestionare din 50 de tari si 3 regiuni. Sunt regrupate valorile celor patru
indici ai dimensiunilor culturale (ce vor fi analizati īn partea de audit a lucrarii); nu
au fost luate īn consideratie (īn mod direct) relatiile istorice sau geografice. Au
rezultat 13 arii culturale. Īn continuare sunt comparate tarile studiate, prin prisma
regruparii lor īn 9 arii
America Latina. Īn cadrul ei se pot distinge trei grupe
Prima, formata din Guatemala si Panama, se detaseaza de a doua prin
distanta ierarhica si mentalitatea comunitara, care sunt mai accentuate
decāt la celelalte tari din America Latina.
Hofstede, G., Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Tayeb, M., Organizations
and National Culture: A Comparative Analysis,
1988, p. 76-92
Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti, Editura Economica,
1996, p. 13
Bollinger, D., Hofstede, G., op cit, 1986, p. 155-253
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
A doua grupa este formata din Chile, Uruguay, Salvador, Peru si Costa
Rica, dar si Yugoslavia, Portugalia si Coreea. Au īn comun o Distanta
ierarhica mare (cu exceptia Costa Rica), un nivel ridicat al Controlului
incertitudinii, spirit Comunitar si o mentalitate mai Feminina. Toate
aceste tari sunt catolice (partial pentru Coreea de Sud).
A treia grupa este formata din Columbia, Ecuador, Venezuela si
Mexic, care se disting īn principal de grupele precedente printr-o
mentalitate net mai masculina. Ţarile cu cultura feminina par a fi cele
mai mici. Aceasta caracteristica culturala poate sa fi jucat un rol istoric
atunci cānd a fost stabilita independenta tarilor din America Latina,
la īnceputul secolului XIX, permitānd acestor tari sa ramāna separate
si mici.
Originile diferentei dimensiunii Masculinitate īn America Latina pot
proveni din istoria sa. Portugalia si Spania au punctaje relativ feminine. Culturile
latino-americane au fost formate īn secolul XVI, printr-un amestec īntre culturile
autohtonilor indieni si cele ale colonilor hispano-portughezi, puternic influentate de
evenimente politice si militare. Masculinitatea din Mexic a putut fi mostenita de la
azteci, īn timp ce cultura Maya (Guatemala) si cultura Inca (Peru) erau mai
feminine.
Caraibele anglofone. Toate insulele Caraibe (exceptie facānd Martinica si
Guadalupe) erau state independente, avānd propria cultura. Deoarece īn studiu nu a
fost inclusa decāt Jamaica, aceasta a fost clasificata īn aceeasi grupa cu Singapore
si Hong Kong. Caracteristice sunt un foarte slab Control al incertitudinii (chiar mai
slab decāt īn Africa estica si vestica), o Distanta ierarhica slaba, dar o cultura mai
degraba comunitara, combinata cu un puternic spirit de Masculinitate.
Caracteristici similare s-ar putea gasi la Santa-Lucia, Barbados, Saint-Vincent,
Grenada etc., insule cu care Jamaica īmparte acelasi trecut cultural.
La origine locuita de indieni Arawak, Jamaica a fost colonizata de Spania
īncepānd cu 1509. Spaniolii au īnceput sa importe sclavi negri ca muncitori, pentru
a īnlocui indienii care s-au "stins" rapid. Englezii au cucerit aceste insule īn 1655 si
i-au alungat pe spanioli. Ei au adus si mai multi sclavi negri. Jamaica a devenit
independenta īn 1962, cu 2 milioane de locuitori, dintre care 95 % descendenti
africani. Daca comparam indicii Jamaicai cu cei ai Spaniei, Marii Britanii si ai
celor doua regiuni africane, constatam ca Jamaica se apropie mai mult de cultura
engleza, asa cum America Latina se apropie de cultura spaniola. Aceasta apropiere
de cultura engleza se observa printr-o slaba Distanta ierarhica, slab Control al
incertitudinii, Individualism mai puternic decāt īn Africa, dar mai slab decāt īn
Marea Britanie si o Masculinitate puternica. Cultura negro-caraibiana este, deci,
īndepartata de cultura negro-africana, ca si de cultura spaniola, deoarece sclavii
negrii, ca urmare a unui sistem sclavagist foarte constrāngator, au fost
"programati" la o imagine aparte de catre stapānii lor (mitul reīntoarcerii īn
Africa - ideologie de reīntoarcere utopica).
Asia Sud-Estica. Ţarile Asiei Sud-Estice s-au scindat īn cinci grupe:
cāteva sunt īn aceeasi grupa cu tarile africane (Indonezia, Iran, Thailanda, Pakistan,
Cultura organizatiei si managementul
Taiwan); Japonia formeaza o grupa distincta; Coreea de Sud figureaza cu tari din
America Latina; Filipine, Malaesia, India; Singapore si Hong Kong.
Aceste tari sunt aproape unele de altele pe doua dimensiuni:
Individualismul (de la scazut la mediu), Distanta ierarhica (medie-puternica). Ceea
ce le departeaza unele de celelalte este īn primul rānd Masculinitatea. Japonia face
exceptie, avānd un indice de Masculinitate mare, constituind astfel o grupa aparte.
Pentru diferentiere sunt esentiale punctajele obtinute de aceste tari la Controlul
incertitudinii (de la foarte scazute - Singapore, la foarte mari - Japonia). Ca si
America, Asia este foarte eterogena din cauza filozofiilor si a religiilor diferite.
Cele doua orase-stat si vechi colonii britanice, Singapore si Hong Kong, au
un slab Control al incertitudinii, dar o mare Distanta ierarhica, un model de
organizare sub forma unei familii, cu o autoritate personala centralizata, dar putine
reguli: un sistem foarte flexibil, pragmatic si oportunist. Se apropie de sistemul
traditional chinez de management, bazat pe īntelepciune si fara principii abstracte.
Cele mai apropiate de aceasta grupa īn domeniul Controlului incertitudinii sunt
Malaesia, India, Filipine, dar cu o foarte mare Distanta ierarhica si neavānd un
spirit Comunitar, ca cea mai mare parte a tarilor asiatice.
Taiwan era legat de China continentala; obtinuse un punctaj mai ridicat
pentru Controlul incertitudinii, ca Singapore si Hong Kong. De fapt, este posibil ca
aceste doua orase-stat sa reflecte o subcultura de comercianti chinezi expatriati īn
epoca colonialismului britanic, īn timp ce o societate complexa, cu radacini rurale,
prezinta o subcultura diferita, mai putin supla si mai birocratica. Perioada de
ocupare a Taiwan-ului de japonezi a modificat cāteva elemente culturale.
Extraordinarul succes economic al celor mai multe tari din Asia Sud-Estica
(Japonia, Singapore, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud) a fost realizat de tari cu
culturi diferite. Aceste tari au reusit, si nu cele din America Latina, care plecau de
la un nivel chiar mai favorabil de dezvoltare economica. Cu siguranta ca anumite
dimensiuni culturale, ca religia budista si filozofia confucianista, au jucat un rol
foarte important.
Africa neagra. Controlul incertitudinii este scazut, īn timp ce Distanta
ierarhica este ridicata. Prevaleaza modelul de familie, combinānd o puternica
Mentalitate comunitara cu o stare de spirit mai degraba Feminina.
Ţarile arabe. Se gasesc īn aceeasi grupa cu tari din Rasarit, Grecia si
Turcia, dar si cu Spania, Brazilia, Argentina. Toate aceste tari au un Control al
incertitudinii mediu, o Distanta ierarhica mare, un spirit mai putin individualist si o
mentalitate mai degraba Masculina.
Popoarele anglo-saxone. Formeaza o arie culturala neta īn care se
regasesc Marea-Britanie si cea mai mare parte a fostelor colonii (Australia,
Noua Zeelanda, S.U.A., Canada), ca si Islanda.
Popoarele scandinave. Suedia, Norvegia, Danemarca se alatura Finlandei
si Olandei, formānd o arie culturala omogena.
Aria culturala germanofona. Alaturi de Germania si Elvetia se regasesc
Italia si Africa de Sud. Italia este un caz marginal; a fost clasata cu Elvetia
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
si Germania pentru Masculinitatea sa, dar din punct de vedere al Distantei ierarhice
s-ar alatura mai bine Frantei.
Aria culturala franceza. Este compusa din Franta si Belgia.
Este interesant de observat faptul ca tarile anglo-saxone (Marea Britanie,
S.U.A.) se regasesc īntr-o pozitie mediana īn planul valorilor, ceea ce a lasat
teoreticienii americani sa se gāndeasca la posibilitatea unei apropieri universale a
managementului. Prin studiul amintit mai sus, pentru 50 de tari si trei regiuni,
observam ca Franta si Belgia se gasesc īntr-o pozitie medie īn ansamblul acestor
tari, fapt ce ar putea explica de ce cultura franceza a jucat si īnca joaca un rol
important īn lume.
4.3 Managementul international si cultura
Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic īn ultimul
deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii se misca usor
dintr-o tara īn alta. O serie de evolutii precum integrarea īn Uniunea Europeana,
aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord - American (NAFTA), rezultatul
Rundei Uruguay: Acordul General pentru Tarife si Comert (GATT) si īnfiintarea
ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de penetrarea
pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toate aceste lucruri au generat
ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii
si clientii unui numar crescānd de organizatii - fie ele societati comerciale sau
non-profit - se lovesc de aceasta realitate internationala īn gāndirea lor strategica
sau tactica, ca si īn activitatea lor zilnica. Īn paralel cu expansiunea mediului
economic international, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii,
care a permis realizarea unui contact rapid īntre indivizi sau grupuri dispersate din
punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte de cercetare si dezvoltare este
realizata cu ajutorul unor membri care se afla la mii de kilometri distanta unii de
altii (Allen si Hauptman 1990) . Negocierea unor contracte are loc īn timp real
īntre grupuri situate pe continente diferite. Organizatiile multinationale pot
monitoriza mai īndeaproape performantele filialelor lor straine, existānd
posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor. Īndeplinirea unor sarcini
organizationale, din lumea īn continua dezvoltare a afacerilor, poate fi urmarita si
coordonata īn detaliu practic din orice loc de pe fata pamāntului.
Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pe care
organizatiile trebuiau sa le poata rezolva. Un mediu economic international īn
perpetua dezvoltare presupune ca managerii sa fie constienti de evolutia
evenimentelor din lume (Ghoshal 1987) . Acest lucru īnseamna ca, pentru a putea
Allen, T. J., Hauptman, O., The substitution of communication technologies for
organizational structure in research and development, in J. Fulk and C. W. Steinfield
(eds),
Ghoshal, S., Global strategy: an organizing framework, Strategic Management Journal,
1987, p. 425-440
Cultura organizatiei si managementul
ca deciziile sa fie luate rapid si īn mod corect, sa existe noi sisteme de culegere,
respectiv procesare a informatiilor. Internationalizarea mai īnseamna si ca
personalul organizatiilor globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai
caror ani de formare au fost petrecuti īn alta tara.
Termenul de "multinational" aplicat īntreprinderilor ale caror operatiuni se
repartizeaza īn mai multe tari ale lumii a aparut la īnceputul anilor '60 si a fost
atribuit īntreprinderilor ca Nestlé, Unilever, Philips etc. Īn anii '80 aceasta
denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceasta implicānd doua
atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice īntreprindere cu vocatie
internationala este cea care poate sa-si moduleze gradul de globalizare pe care vrea
sa īl aplice activitatilor sale.
Bartlett si Ghoshal au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul
multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati
autonome; modelul international īn care activitatile exterioare sunt percepute ca
anexe ale unei īntreprinderi locale mama; organizatia globala īn care conducerea
trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de pe o piata
internationala unificata. Īn fine, noul model transnational pune accentul pe
actionarea īn afara frontierelor nationale si adaptarea reactiilor la pietele
diferentiate.
Activitatea internationala īn continua crestere implica noi cerinte pentru cei
ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor probleme precum
interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza
īntr-un context diferit de cel cu care s-au obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu
grupuri care au nu numai scopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de
ajungere la aceste scopuri, alaturi de asteptari diferite vis-ą-vis de comportamentul
partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu
ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat
pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca fata īn
mod corespunzator situatiei.
Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiunea activitatii
organizationale internationale printr-o ploaie de observatii, cercetari si solutii
propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajuns īn publicatiile academice
(Godkin s.a. 1989 ; Boyacigiller si Adler 1991) , rezultatele acestor eforturi sunt
date de furnizarea unei anumite īndrumari pentru cei ce lucreaza īn contextul
international. Exista studii care compara tari de pe īntregul mapamond din punctul
de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din punctul de vedere al unor
Bartlett, C. A., Ghoshal, S., Managing across borders: new organizational responses
Sloan Management Review 29, 1987, p. 43-53
Godkin, L., s.a.,
Business and Economic Perspectives 15, 1989, p. 37-45
Boyacigiller, N. A., Adler, N. J., The parochial dinosaur: organizational science in a
global context,
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.; Lincoln s.a. 1986) . Descrieri ale
unor actiuni, valori sau modele de gāndire manageriale au fost elaborate īn mai
multe contexte culturale (Hickson si Pugh 1995) . Exista discutii īn ceea ce
priveste importanta diferentelor culturale asupra structurii si proceselor din
organizatiile internationale integrate. Desi unele din aceste concluzii si
recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importante din
comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza īntr-un context
international ar trebui sa se aplece cu mare atentie.
La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat si international
nu au īnceput īnca sa raspunda īn mod convingator unor īntrebari legate de
dezvoltarea managementului global (Redding 1994) . Īn cea mai mare parte,
domeniul este īnca umbrit de o viziune centrista a managementului international.
Aceasta viziune bazata pe forma corporatiei multinationale traditionale priveste
filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuie
gestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara de origine.
Organizatia centrista īsi impune controlul prin managerii din tara de origine care
sunt trimisi temporar īn deplasare la filialele straine. Īn cazul unui manager
expatriat, problema mare este ridicata de diferentele sau similaritatile dintre tara de
origine si cea a filialei īn speta. De exemplu, īntr-o negociere, reprezentantii
localnici au obiceiul sa treaca direct la afaceri sau, mai īntāi, au loc o serie de
activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o extragere
nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta perspectiva, ideea de
baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitatea de a se integra sau, cel putin, sa
poata lucra eficient īn cadrul culturii locale. Daca managerul ar fi pus īn situatia de
a se deplasa īntr-o a treia tara, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere
al descoperirii culturale si al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt
percepute ca legaturi bilaterale īntre tara de origine si culturile specifice straine.
Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la
presiunile pietei globale, viziunea centrista a fost īnlocuita de cererea unei integrari
internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata īn contextul relatiilor
internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationale care sunt
trimise īn tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, la angajati
din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze īntr-un context
multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995) . Cresterea importantei
fluxurilor informationale, a pregatirii profesionale din cadrul organizatiilor, ca si a
echipelor din acestea sau a flexibilitatii interne, a transformat modelul centrist
īntr-unul neadecvat si, īn anumite situatii, limitativ. Noua realitate globala
Lincoln, J., Organizational structures in Japanese and U. S. Manufacturing,
Administrative Science Quarterly, 1986, p. 338-364
Hickson, D. J., Pugh, D. S., Management Worldwide: The Impact of Societal Culture on
Organizations around the Globe,
Rao, A., Schmidt, S. M., Intercultural influence: an Asian perspective, Advances in
International Comparative Management, 1995, p. 79-98
Cultura organizatiei si managementul
a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu
cei implicati īn relatii internationale; iar managerii care pleaca deseori peste hotare
sunt doar o mica parte a acestora. Īn timp ce o mare parte din domeniul comparat
īnca mai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza īn
contextul Uniunii Europene.
Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si
structurile organizationale a dus la o imagine adesea incompleta si limitativa a
comportamentului organizational comparat (Boyacigiller si Adler 1991)
Procesele de la nivelurile inferioare au fost neglijate uneori īn favoarea descrierii
unor diferente observabile. Contextul international actual presupune studii care
ilustreaza modul īn care managerii si ceilalti angajati īsi adapteaza modul de lucru
si gāndire (Thomas s.a 1993 ; Weick 1995) , pentru a se putea descurca īntr-o
lume care este din ce īn ce mai multinationala, multiculturala si dinamica. Aceasta
abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul care pune
accentul pe modul īn care membrii organizatiei se descurca īn ceea ce priveste
mediul diferentiat generat de contextul international.
4.4 Problemele managementului intercultural
Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management
international prin:
Centralizarea/descentralizarea deciziilor: īn unele organizatii toate
deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar īn altele participa
īn mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;
Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de
incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii īnsa, asumarea
riscurilor este īncurajata, iar luarea deciziilor īn conditii de
incertitudine este ceva obisnuit;
Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita
sunt rasplatiti individual (bonusuri si comisioane), īn alte tari, īnsa,
normele culturale cer rasplata de grup;
Proceduri formale/informale: īn unele tari procedurile formale sunt
urmate īn mod rigid, pe cānd īn altele nu;
Loialitatea organizationala īnalta/joasa: īn unele societati oamenii se
identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, īn altele oamenii
se identifica cu meseria lor;
Cooperare/competitie: unele organizatii īncurajeaza competitia īntre
angajati, altele cooperarea;
Boyacigiller, N. A., Adler, N. J., op. cit., 1991, p. 226-232
Thomas J. B., s.a., Strategic sense making and organization performance, Academy of
Management Journal 36, 1993, p. 239-270
Weick K. E., Sense
making in Organizations,
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Viziune pe termen scurt/lung: unele īntreprinderi se concentreaza pe
obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate
de obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);
Stabilitate/inovatie: cultura unei tari īncurajeaza stabilitatea si
rezistenta la schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.
Urmarind dificultatile īntālnite de numeroase organizatii putem observa ca
solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat la
problemele ce se pun īn alte tari.
De exemplu: organizarea matriciala constituie o sinteza inteligenta. Ea
reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a face fata
proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizarea matriciala va
rezolva deci problemele americanilor, britanicilor, olandezilor si scandinavilor. Dar
ea ameninta direct si se gaseste īn contradictie cu modelele culturale din anumite
īntreprinderi italiene, spaniole, franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o
alta solutie.
De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie
o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fost adoptata īn tarile cu
acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate si ierarhie, dintre individ si
grup este rezolvat. Īn fine, indivizii se angajeaza ei īnsisi liber īn īndeplinirea
obiectivelor cheie ale grupului si ale ierarhiei. Contractele negociate unesc
individul cu grupul. Este bine, dar aceasta nu convine īn tarile unde se considera ca
performanta individului face parte din relatia cu patronul, īn tarile unde ceea ce
conteaza īnainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia.
Centralizare contra descentralizare
Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pāna la
ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri care pot realiza
divergente? Pāna unde pot descentraliza, deci sa lase fiecare cultura sa-si urmeze
propria sa cale, fara a avea o idee obiectiva de ameliorare a celor obtinute, dupa
care drumul adoptat nu este mai bun decāt punctul de vedere local. Daca
descentralizarea este radicala, trebuie sa se īntrebe care valori pot ajuta sediul si,
daca este important, sa se intervina īn mai multe tari.
Anumite culturi ale īntreprinderii pot permite descentralizarea mai facil
decāt altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare. Anecdotele abunda de
dificultatile managementului japonez īn privinta descentralizarii si delegarii īn
strainatate. Īn familia japoneza se comunica īn maniera implicita si codurile de
procedura sunt foarte puternice si dificile de īnteles pentru un strain. Tacticile sunt
imuabile la telefonul cu Tokyo. Īntelegerea profunda care poate exista īntre
japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii.
Anecdotele pot dezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspāndita decāt
dialogul. Totusi centralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi
asociate, cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Cānd un organism
trece la un nivel superior de functionare si de complexitate, el se diferentiaza
Cultura organizatiei si managementul
si nivelul sau de integrare creste. Mai mult o īntreprindere poseda departamente,
divizii, functii si activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestui
ansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfārsitul anilor '60,
atāt īn societati foarte centralizate (integrate), cāt si īn cele descentralizate
(diferentiate), performantele se situeaza notabil sub capacitati. Diferentierea si
integrarea trebuie sa fie coordonate sau asociate. Societatea care cunoaste reusita
este aceea care stie sa fie diversa īn integrarea sa.
O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce i se cere,
dar de maniera superficiala, fara sa gāndeasca daca merge cu adevarat. Daca sediul
vrea lista calificarilor si salariilor filiala īi ofera una. Este putin important daca,
calificarea a fost probabil inventata īn functie de salariile date. Sediul, cānd īi
parvin cifrele, are sentimentul ca are īn māna tot grupul la nivel mondial.
Bineīnteles, o iluzie. De asemenea, "Manualul" societatii aminteste ca politica
grupului presupune lucrul fara stimularea autoritatilor, dar relatiile fara cadouri
sunt imposibile.
Dilema centralizare - descentralizare se exprima adesea īn legatura cu
alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putin suplu īn domeniul
culturii si identitatii īntreprinderii. Ce este foarte important pentru o īntreprindere
ca Shell, de exemplu? Are bune relatii cu filipinezii si ajuta taranii sa creasca
porci? Sau tine strict la sectorul sau de activitate si nu se preocupa decāt de sectorul
energiei? Daca Schell cauta petrol īn Nigeria, pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa
sape puturi acolo unde oamenii au disperata nevoie?
Acest exemplu demonstreaza ca echilibrul de gasit dintre centralizare si
descentralizare este subtil. Voi va īndepartati de meseria voastra, daca aveti o alta
activitate, din simplul fapt ca este o activitate diferita? Nu neaparat. Puturile si
cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusita īn tarile īn curs de
dezvoltare. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si nu vrem sa facem schimb
īntre noi. Pentru aceasta īn cultura, ca si īn relatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa
principala de atragere. Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot
produce conflicte, dar si produse minunate.
Idealul consta īn a diferentia pentru a realiza integrarea mai eficace sau a
descentraliza pentru ca centrii nervosi ai īntreprinderii dumneavoastra coordoneaza
un ansamblu mereu divers. Īn materie de diversitate culturala exista mereu o
provocare. Daca este surmontata, raporturile care vor avea loc devin precise.
Ceea ce conteaza, nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce
se descentralizeaza īn raport cu ceea ce ramāne la sediu. O īntreprindere are puterea
centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta nu
īnseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continānd specificatii tehnice,
(de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii petrolului) pot fi trimise de la
sediu. Īn schimb, se poate decide la nivelul fiecarei tari, īn functie de cererea
clientelei, ce produse se rafineaza. Se poate, de asemenea, decide pretul local acolo
unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal,
deciziile financiare se repartizeaza īntre nivelul central si cel local īn functie de
importanta lor. Īn general, filiala suporta o īncarcatura forfetara pentru serviciul
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
sediului īn materie juridica financiara, de planificare si de personal. Un asemenea
rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate, de
asemenea, ca serviciile de la sediu sa furnizeze consultatii īn legatura cu cererea
filialelor. Īn acest sistem serviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde
ratiunea de a fi, daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde sa
favorizeze descentralizarea.
Īn īntreprinderile internationale si transnationale se īncearca depasirea
opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Fiecare dintre ele, īn maniera sa,
cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor īn diverse tari
dispunānd de capacitati particulare.
Aceste doua tipuri de īntreprinderi īmprumuta drumuri diferite pentru
asocierea centralizarii si descentralizarii. Īntreprinderile internationale īsi exercita
influenta sediului asupra regiunilor si tarilor avānd un rol de coordonare.
Īntreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza
influenta lor.
Īntreprinderile internationale, de exemplu, Shell, ABB, Ericson,
Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia fiecare organizatie nationala
reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au īntre ele relatii perfect admise.
Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei mai bune
surse de aprovizionare posibila īn cadrul sistemului international. Rolul sediului nu
este numai de a da directive fara a evalua ceea ce coordoneaza, de a se asigura ca
anumite tari au prins o directie de crestere si ca altele se inspira din experienta lor.
Sediul faciliteaza asta. El poate de asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi
drum.
Īntreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generala care
constituie imaginea redusa a īntregului sistem. Au la sediu directori germani,
olandezi, francezi, japonezi si italieni īn masura īn care īntreprinderea realizeaza
un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba de delegati a
nici unor reprezentanti īn tari straine ci de indivizi care īsi aduc contributia lor la
managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filiala italiana,
cu caracteristicile sale culturale īncearca nu numai ea sa realizeze coordonarea, ci
si centrul.
Atunci cānd īntreprinderea trece de la o implantare locala multipla la o
forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al unui
consultant decāt de cel al unui politist. Este motivul pentru care Shell International
Petroleum Company nu vorbeste de sediu, ci de biroul central (care se gaseste la
Londra si La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet de
directie, fiecare director avānd responsabilitati locale īn plus fata de
responsabilitatile la nivel central. sefii functionali si geografici sunt denumiti
coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrul activitatii mai
multor functii, regiuni sau tari.
Īntreprinderea transnationala are mai multe centre īn loc de unul singur
care centralizeaza coordonarea. Este vorba de centre īnalt specializate, care īsi vor
Cultura organizatiei si managementul
exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa o faca,
īntreprinderea avānd de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un profesor
suedez, estimeaza ca a īntālnit acest model īn Suedia, de exemplu, la IKEA si
Ericson. Bartlett si Ghoshal vad īn ideea transnationala o orientare importanta
pentru o dezvoltare mai mare decāt īn realitate. Philips si Matsuhita merg pe
aceasta directie. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre heterarhia care
vine sa īnlocuiasca ierarhia.
Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o
īntreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate īn a se
multiplica. Este motivul pentru care, daca o īntreprindere concepe o masina sport
care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile din Germania,
designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos, scaunele si
echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea sa
se faca īn Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adopta diferite
politici de vānzare, facānd schimb de experienta si utilizānd cunostintele lor pentru
gestiunea marcii. Fiecare element īn lantul de valori ajustate exercita autoritatea sa
asupra chestiunii relevānd competenta sa culturala.
Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat
important daca proprietarii īntreprinderii sunt americani, europeni sau asiatici.
Ceea ce conteaza īn reteaua transnationala este locul īn care se constata cea mai
mare valoare adaugata. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze īn functie de
competentele pe care vor sa le īncorporeze īn lantul de valori. Īn economia
viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta.
Īn īntreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa
influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, īn care punct al lantului se intervine,
acumulānd valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale.
Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italiana cu
universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani
individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare, japonezi care
exploateaza repede, īn mod colectiv noile produse, care stiu sa satisfaca clientela si
sa se deschida catre exterior. Specializate īn ceea ce fac mai bine, circuitele
transnationale formate se demonstreaza imbatabile.
4.5 Relatia cultura organizationala - cultura nationala
Relatia care exista īntre cultura nationala si cultura organizationala nu a
primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi
Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989) furnizeaza un exemplu interesant. Īn
majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au neglijat
Wong-Rieger, D., Rieger, F., The influence of societal culture on corporate culture,
business strategy, and performance in the
international airline industry,
Plenum, 1989, p. 67
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
efectele care pot aparea īn anumite contexte culturale mai largi (Alvesson 1993)
De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni īntre anumite niveluri culturale
a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se pot manifesta īntre
aceste niveluri.
Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebui neglijata.
Succesul economic japonez de la sfārsitul anilor '70 si īnceputul anilor '80,
concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus la īncercarea
de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de productivitate si de
succes comercial dintre cele doua tari (Meek 1988) . Ouchi (1981) a descoperit
ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale si a
argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, īn special cel
privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru
Ouchi, legatura existenta īntre cultura nationala si cea organizationala este cruciala.
Īn timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "Excellence Movement"
(Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatia dintre cultura nationala
si cea organizationala a fost ignorata. Dimensiunea culturala organizationala a fost
privita ca un atribut al organizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi
creata si manipulata neglijānd contextul īn care ea apare si se manifesta. Succesul
acestei abordari, cel putin din punctul de vedere al consultantilor, a condus la
divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si cea organizationala chiar
īnainte ca mariajul sa se fi produs.
Unul dintre cele cāteva studii care se refera direct la relatia existenta īntre
cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si colectivul
. Ei aduc īn discutie faptul ca latura culturala nationala si cea
organizationala deriva din surse diferite. Cultura nationala, īn viziunea lor,
cuprinde un set de orientari relativ difuze aparute ca valori primare formate la
īnceputul vietii īn cadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza īnca
de la īnceputul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel
organizational, totusi īn acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe practici
de munca īnsusite īn organizatie, īn special prin intermediul unor procese sociale
care actioneaza mai tārziu īn viata individului. Hofstede si colectivul sau
postuleaza existenta unui nivel cultural si anume nivelul ocupational care
interfereaza si care este influentat atāt de valori cāt si de practici.
Folosind aceeasi metodologie utilizata si īn "Culture's Consequences",
cercetatorii au īncercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii
Alvesson, M., Cultural
Perspectives on Organizations,
1993, p. 78-81
Meek, V. L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies ,
1988, p. 453-473
Ouchi, W. G., Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge
Hofstede, G., Sanders, G., Measuring organizational cultures: a qualitative and
quantitative study across twenty cases, Administrative Science Quarterly
p. 286-316
Cultura organizatiei si managementul
organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii provenind din
doua tari, Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede si colectivul 1990;
Hofstede 1991) aduc īn discutie existenta a sase dimensiuni care descriu cadrul
cultural organizational. Aceste practici sunt:
1. Orientarea spre proces/rezultate:
Proces - oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat īn
munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;
Rezultate - oamenii recunosc ca: simtindu-se bine īn situatii
deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi
modificari.
Orientarea catre salariat/ munca
Salariat
o oamenii simt ca problemele lor sunt luate īn considerare;
o organizatia īsi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;
o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.
Munca
o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si īmbunatati munca;
o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si
de bunastarea familiei sau persoanei;
o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.
Mediu limitat/profesional
Limitat:
o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la
serviciu;
o īn angajarea salariatilor se ia īn considerare fondul social si
competenta profesionala;
o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia
pentru ei).
Profesional:
o viata lor particulara e propria lor afacere;
o organizatia angajeaza numai pe baza competentei;
o gāndesc īn viitor.
Sisteme deschise/īnchise
Deschise:
o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si
straini;
o oricine īsi gaseste locul īn organizatie;
o noii salariati au nevoie de numai cāteva zile pentru a se adapta
mediului din organizatie.
Īnchise:
o oamenii īnchisi, numai anumiti oameni se adapteaza si au
nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.
Control slab/solid
Slab:
o nimeni nu se gāndeste la costuri;
o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ;
o glumele despre companie si munca sunt frecvente.
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Solid
o costurile sunt luate īn considerare, sedinte punctuale, glume
rare, coduri nescrise de comportare demna.
Mediu normativ/ pragmatic
Normativ
o urmarirea procedurilor este mai importanta decāt rezultatele;
o īn materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde
ridicate.
Pragmatic
o accent major pe īndeplinirea cerintelor clientilor;
o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decāt
dogmatica.
Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator, de vreme ce
acestea au fost luate īn discutie, īntr-o anumita forma, si īn alte studii efectuate īn
acest domeniu.
Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai
semnificative īn distinctiile care se pot face īntre cele 20 de organizatii decāt
valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca mai sunt atāt
de semnificative īn ceea ce priveste distinctia care se poate face īntre cele doua tari
implicate īn studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza aceste descoperiri
ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o
colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc īn diferite valori ale
individului, īn timp ce dimensiunea culturala organizationala este definita de un set
de practici de munca īnsusite mai tārziu īn viata si care au conexiuni mult mai
explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legatura destul de
slaba īntre aceste practici de munca si valorile nationale.
Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse īn discutie de
aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993) care fac ca interpretarea
descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunile existente
īntre cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica. Autorii conchid
ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumit efect asupra culturii
organizationale, dar aceasta influenta se manifesta oarecum īn surdina si doar īn
anumite domenii. Oricum, aceasta concluzie nu este testata īn mod direct. Chiar
daca cercetatorii aduc īn discutie date paralele despre valori si practicile de munca
caracteristice fiecarei unitati, doar diferentele īntre valori la fiecare nivel sunt
analizate īn termeni de comparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt
factori analizati īn mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar o analiza
statistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivel comparativ) nu
este furnizata. O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factori
determina ca, atāt valorile cāt si practicile sa realizeze o distinctie īntre organizatii.
Īntrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiunii culturale
nationale si a celei organizationale pentru a īntelege comportamentul
organizational nu este īnsa adresata. Cele doua concepte sunt privite separat atāt la
nivel teoretic, cāt si empiric.
Īn vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare īntre cultura
nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie īntre cele doua tipuri
Hofstede, G., Bond, M. H., Individual perceptions of organizational cultures: a
methodological treatise on levels of analysis, Organization Studies, 1993, p. 483-503
Cultura organizatiei si managementul
de culturi sa existe. Cātiva cercetatori ai dimensiunii culturale organizationale
(Beck si Moore 1985 ; Meyerson si Martin 1987 ) au indicat "influenta extrem de
complicata pe care o exercita cultura organizationala asupra culturii nationale"
(Alvesson 1993 ). Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi
organizationale generate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus
ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina
(Trompenaars 1993 ). Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi
organizationale: familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul. Fiecare tip de cultura
- īn acest caz corespunzānd unei anumite tari - prezinta o afinitate mai mare sau
mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai probabil de a
avea organizatii tip familie, īn timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului
Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluri culturale sunt destul de vagi īn
formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentru existenta
lor.
O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii īl au
asupra culturii organizationale (Schein 1983 ; Gagliardi 1986 ). De vreme ce
fondatorii sunt si ei integrati īn cadrul unei culturi nationale, se poate valida
existenta unei influente din partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturale
organizationale. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala
organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspuns īntrebarii
"care ar fi continutul acestui cadru?". Evident, practicile de munca trebuie sa fie
cumva legate de dimensiunea culturala nationala. Hofstede a afirmat, īn una din
lucrarile sale, ca IBM are o singura cultura organizationala. Acest lucru este īntr-o
anumita masura adevarat, dar nu este identic cu a spune ca toate filialele IBM din
lume au aceeasi cultura organizationala. Cultura fiecarei filiale reprezinta o
combinatie īntre cultura organizatiei mama, la nivel global (īn parte derivānd din
cultura nationala americana) si cultura nationala proprie tarii īn care actioneaza
filiala respectiva.
O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate, relatiile
cauzale descoperite īn cadrul unei culturi nationale, probabil prin intermediul si al
altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui set de date
colectionate. Īn acest caz, scopul este de a īntelege ceea ce este semnificativ īn
cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager īntr-un anumit tip
de cultura si ulterior de a pune īn relatie aceste elemente cu o serie de aspecte
culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente. Este
foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fi diferentele
interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda īn acest fel, altcineva ar gasi
mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva.
Beck, B. E. F., Moore, L. F., Linking the host culture to organizational variables
Meyerson, D., Martin, J., Cultural change: an integration of three different views -
Journal of Management Studies, 1987, p. 623-647
Alvesson, M,. op. cit, 1993., p. 78-81
Trompenaars, F., Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in
business,
Schein ,E., op. cit., 1983, p. 46-55
Gagliardi, P., The creation and change of organizational cultures: a conceptual
framework, Organization Studies, 1986, p. 117-134
Managementul culturii
la nivel microeconomic
Organizatiile si managementul au vazut īn dezvoltarea culturii o
perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera īn cadrul
activitatilor desfasurate īn anii '80. Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei"
popularizeaza notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni īn
discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o tema
centrala a managementului. Pe lānga faptul ca devine un fenomen la moda, ideea
de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management o
pārghie de actiune īn cadrul organizatiilor.
Īnteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura
organizationala lamureste īn zilele noastre probleme de adaptare strategica si de
managementul resurselor umane, ca si evolutii economice, tehnologice si sociale,
dāndu-le o anumita claritate. Ea furnizeaza elementele necesare tratarii celor doua
probleme fundamentale de management:
mentinerea coerentei si coordonarea interna;
definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau.
Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta īn momentul īn
care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profunde si rapide din
domeniile acoperite de organizatii, frecventele schimbari de proprietate,
restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile tehnologice care accelereaza
reīnnoirea produselor si schimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea
modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare): acesti
factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi. Daca, cultura apare astazi ca
o variabila de management, aceasta se īntāmpla pentru ca este o problema de
management.
Cultura organizatiei si managementul
5.1 Organizatia ca identitate cu valori proprii
Organizatiile au tendinta de a avea propria lor cultura: o anumita
combinatie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, traditii, comportamente si ritualuri
care, īn totalitatea lor, sunt unice pentru organizatia respectiva.
Unele organizatii sunt foarte constiente de cultura lor considerānd-o ca pe
un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitatile si toti
oamenii catre teluri comune, pentru a mobiliza initiativa salariatilor, a asigura
loialitatea si a usura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultura proprie si
de a asigura īntelegerea ei de catre toti angajatii si aderarea totala la aceasta cultura.
Culturile organizationale sau micro-culturile reflecta, īn primul rānd,
culturile nationale, dar cuprind si alte culturi sau alte valori si norme. Cercetarile au
oferit o imagine a culturilor organizationale ale unor firme de succes din SUA,
Japonia si alte tari. Ele au aratat ca multe organizatii care au obtinut rezultate
remarcabile pe o perioada lunga de timp prezinta o puternica cultura
organizationala.
Multe companii multinationale poseda anumite caracteristici culturale la
nivel mondial, iar cultura companiei mama are o influenta considerabila asupra
normelor culturale si comportamentului filialelor din alte tari. Personalitatea
puternica a fondatorilor unei firme si a anumitor conducatori de vārf influenteaza si
ea cultura organizatiei chiar īn firmele foarte mari si complexe. Aceasta conduce la
un amestec interesant de culturi īn cazul filialelor din strainatate unde influenta
culturii nationale locale se combina cu aceea a culturii companiei mama.
Dimensiunile ascunse ale culturii organizatiei tind sa iasa la suprafata īn
timpul fuzionarilor sau preluarilor de firme care, īn multe cazuri, nu dau rezultatele
scontate, īn principal, deoarece conducerea nu este capabila sa armonizeze
diferitele culturi. Tocmai de aceea, īn ultimul timp, exista obiceiul disponibilizarii
īntregului personal din īntreprinderea cu care se fuzioneaza.
Valorile culturale specifice unei organizatii se pot referi, de exemplu, la
misiunea si imaginea organizatiei (tehnologie de vārf, calitate
superioara, māndria de a fi īn fruntea sectorului, dorinta de a mentine
standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinta puternica spre
initiativa);
vechimea īn munca si autoritatea (autoritatea inerenta unei functii sau
persoane, respectul pentru experienta si autoritate, vechimea īn munca
drept criteriu al autoritatii);
importanta diverselor posturi si functii de conducere (autoritatea
serviciului de personal, importanta functiilor diversilor vice - presedinti,
rolurile si autoritatea din cadrul sectorului de cercetare - dezvoltare, ale
celui de productie sau marketing);
Management consulting,
International Labour Office,
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
modul īn care sunt tratati oamenii (atentia acordata oamenilor si
nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile,
respectul pentru drepturile individuale, posibilitatile de instruire si
perfectionare, garantarea locului de munca, remunerarea echitabila, cum
sunt motivati oamenii);
rolul femeilor īn conducere si īn alte posturi (acceptarea femeilor īn
conducere si īn alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul
egal, conditii speciale);
criteriile de selectie pentru posturile de conducere si supraveghere
(vechimea īn munca sau competenta profesionala, prioritatea acordata
celor din interior, criterii etnice, de nationalitate sau de alta natura,
influenta relatiilor neoficiale si "clicilor");
organizarea muncii si disciplina (disciplina liber consimtita īn contrast
cu cea impusa, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj,
flexibilitatea īn schimbarea rolurilor īn munca, utilizarea unor noi forme
de organizare a muncii);
stilul de conducere si administrare (stilul autoritar, consultativ sau
participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul
personal al conducatorilor, flexibilitatea si adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie sa fie consultat,
luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un
consens);
circulatia informatiilor si gradul de accesibilitate al acestora (salariatii
sunt amplu informati sau dimpotriva, foarte putin, informatiile sunt usor
disponibile sau nu);
tipare de comunicatie (preferinta pentru comunicare orala sau scrisa,
rigiditate sau flexibilitate īn utilizarea unor canale de comunicatie
stabilite, importanta acordata aspectelor formale, accesul la cadrele de
conducere superioare, utilizarea sedintelor, cine este invitat si la ce
sedinte, comportamentul practicat īn desfasurarea sedintelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru si dupa orele
de lucru, bariere si cai de inhibare existente, facilitati speciale ca bufete
sau cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorinta de a evita conflictul si de a
ajunge la un compromis, preferinta pentru modalitatile neoficiale sau
oficiale, implicarea conducerii superioare);
evaluarea performantei (oficiala sau neoficiala, confidentiala sau
publica, de cine e realizata, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizatia (īn ce masura conducerea si personalul
adera la obiectivele si politicile organizatiei, loialitate si integritate,
spiritul de echipa, īn ce masura este agreabil sa lucrezi īn organizatie).
Cultura organizatiei si managementul
Īn plus, multe culturi organizationale īsi dezvolta un vocabular specializat
si o gama larga de simboluri si ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie
sa le utilizeze si sa le respecte daca nu vor sa fie considerati ca straini de catre
colegii lor.
5.2 Cultura organizatiei si managementul
Importanta, pe care cultura o poate avea īn organizatie, este argumentul
esential pentru care managementul sa o ia īn considerare. A actiona īntr-o
organizatie īnseamna a actiona īn mediul cultural specific acesteia. Cultura
organizationala constituie un context īn care se īnscriu si practicile manageriale.
Aceasta are doua tipuri de consecinte.
Mai īntāi, existenta unui context cultural propriu fiecarei organizatii
conduce la relativizarea tehnicilor si instrumentelor de management. Rationalitatea
manageriala īsi gaseste limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea
unei tehnici de management trebuie sa aiba īn vedere nu numai calitatile sale
intrinseci, nu numai obiectivele urmarite, ci si concordanta cu cultura
organizationala īn functie de capacitatea lor de a se adapta la cultura. Daca nu, ele
(practicile, tehnicile) risca sa nu fie acceptate. Cultura organizationala poate
impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.
Apoi, cultura este si o sursa de potentialitati, expresia unei capacitati
colective. Ea este o resursa pentru indivizi, pentru grupurile din organizatie si
pentru organizatie īn ansamblul sau. Cultura poate fi mai mult decāt un context sau
o forta, ea poate fi o baza pentru management. Ea poate influenta pozitiv notiunile
de concurenta si rentabilitate financiara. Prin cresterea responsabilitatii si
atasamentului īn munca al personalului ea poate furniza o baza solida pentru
ameliorarea serviciilor si a īntregii evolutii strategice.
Adaptarea tehnicilor la cultura nu īnseamna ca aceasta din urma este de
neatins, ci ca trebuie anticipate si controlate posibilele efecte ale introducerii unor
practici si tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat
poate fi un element care sa dea nivelurilor intermediare mai multa responsabilitate
si mai multa putere. Īn acest caz, introducerea acestei practici trebuie sa se
realizeze īn concordanta cu contextul cultural al organizatiei īn cauza.
Rezulta de aici ca managementul trebuie sa-si defineasca strategiile īn
raport cu cultura, īn functie de efectele pe care aceste strategii le provoaca, dar si
de efectele pe care cultura le suporta. Aceasta este deci o conditie de eficacitate.
Putem si trebuie sa actionam īn cultura. Dar putem oare actiona asupra
culturii? Sa facem din cultura o variabila de management poate simboliza:
fie cultura existenta pune o problema īn raport cu obiectivele
conducatorilor unei organizatii, īn sensul ca supravietuirea organizatiei
este amenintata sau ca reorientarile care vor sa le realizeze se lovesc de
rezistente de ordin cultural;
fie conducatorii doresc atingerea obiectivelor specifice prin realizarea
unor modificari īn cultura existenta, deci īntr-o maniera indirecta,
servindu-se de cultura ca de o pārghie.
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Īn practica, distinctia īntre cele doua tipuri de actiuni este artificiala. De
cele mai multe ori avem de-a face cu o actiune continua īn care cultura influenteaza
variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rāndul lor
produc efecte asupra culturii.
Directionarea si aplicarea acestor procese nu sunt usor de realizat. Vom
analiza mai tārziu mijloacele si dificultatile unei actiuni asupra culturii. Dar īnainte
de a actiona trebuie stiut, daca cultura poate constitui o problema si ce tip de
modificare va putea fi acceptat.
In interactiunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei
aspecte
este o actiune;
presupune o colectivitate, un grup;
este destinat atingerii unui rezultat.
a) Managementul este o actiune
Managementul este o activitate, dar si o rezultanta a investitiei personale a
celui ce conduce.
Pentru a-si adapta mai bine actiunile, managementul ia īn calcul:
individul;
relatiile interpersonale;
grupul;
organizatia;
organizatia si mediul.
Actiunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea
legilor sau modelelor.
Patru caracteristici permit identificarea actiunii de management
ea presupune cunostinte tehnice asupra diferitelor domenii ale
gestiunii, asupra relatiilor cu diverse parti (consumatori, comunitate,
actionari, personal) si circulatia fluxurilor īn organizatie (bani,
informatii, produse sau persoane);
se īnscrie īntr-o strategie a īntreprinderii care-i ofera cadrul si
orientarea sa;
presupune competente personale legate de rezolvarea problemelor,
analiza situatiilor si competente interpersonale
implica un angajament etic din partea managerului care situeaza,
volens - nolens, actiunea sa īn functie de conceptia asupra
responsabilitatii persoanelor.
Cultura prezinta interes pentru management, daca, si numai daca, ea
permite cresterea sanselor de a fi eficienti.
Cultura poate interveni la mai multe niveluri:
īn cresterea gradului de cunoastere a realitatii organizatiei: īntelegerea
climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a
activitatii si controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;
Thévenet, M., La culture d'entreprise Que sais - je?, 1993, p. 10-16
Cultura organizatiei si managementul
anager si īn
plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. In
b) La nivelul grupului, colectivitatea
gementul trebuie sa tina cont de
persoan
arata ca un leader devine leader pentru ca
grupul
ajuta la īntelegerea colectivitatilor. Ea considera ca orice
ea reprezinta
specific
c) Scopuri (obiective) de atins
finalitatile nu acopera aceleasi realitati.
Dar ac
agementul li se
nsacr
īn alimentarea reflectiilor strategice, ameliorānd diagnosticul si punerea
sa īn aplicare. Īn acest sens, ea permite testarea pertinentei deciziilor
asupra selectiei a ceea ce are sanse de reusita sau de esec;
īn largirea cāmpului de analiza a situatiilor pentru m
incitarea sa la explicarea functionarii organizatiei īnainte de a o
schimba. Cultura īntareste principiile inteligentei si rationalitatii īn
organizatie: aceasta nu īnseamna a te feri de schimbare, ci a-i cunoaste
bine efectele;
īn aducerea, īn
mod cert managerul ca persoana va dezvolta propria sa analiza asupra
faptelor, dar cultura este o contrapondere colectiva constānd īn
ansamblul valorilor pe care grupul le-a constituit si de care el trebuie sa
tina cont.
Pentru a conduce o colectivitate mana
e. Psihologia īl ajuta pe manager sa recunoasca la o persoana ceea ce este
el mai degraba, ceea ce vrea sau ceea ce crede el ca este. Dar aceasta dimensiune
individuala nu este suficienta pentru ca grupul nu este numai o suma de indivizi, ci
si o entitate avānd propria sa realitate.
Studiile asupra leadership-ului
īi recunoaste acest statut. Managementul intervine īn situatii ce presupun
conducerea unor colectivitati si nu este deloc usor sa faci sa functioneze bine un
grup si am putea sa ne gāndim aici la antrenorii sportivilor, la sefii de orchestra sau
la sefii de clan.
Cultura
colectivitate si-a creat un patrimoniu de referinte care este rezultatul experientei
sale si care va sta la baza abordarii unor situatii viitoare. Punerea īn evidenta a
culturii duce la clarificarea logicilor de functionare a unui grup uman.
Cānd cultura nu īnseamna numai īntreprinderea īn sine atunci
itati ale īntregii societati umane. Asocierea culturii managementului
presupune ca admitem ca īntreprinderea constituie o societate umana, ca parte
componenta reala cu anumite specificitati.
Misiunile, scopurile, obiectivele,
este notiuni exprima importanta ce se acorda rezultatului si tuturor
disciplinelor de conducere ce concura la obtinerea performantelor.
Īntreprinderea are o ratiune de a fi, obiective carora man
co a. Managementul dezvolta componente vizānd obtinerea performantei.
Acest lucru depinde de competentele managerului, de capacitatea sa de a analiza
situatia, de a cunoaste si a accepta, de a lua decizii bune si a adopta pozitii corecte.
Regulile si sistemele de gestiune īl pot ajuta pe manager īn actiunea sa.
Reusita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective tinānd
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei
urmatoare:
Figura 6 Legatura manage entului cu cultura
Sistemele de evaluare ilustreaza ac sta legatura dintre management si
sisteme
emenea, o sursa de comportamente, deci de performanta
ratat ca
din ans
ste, de asemenea, o sursa de
oportun
Cultura
Reguli / sisteme de gestiune
Management
Comportamentul
personalului
Atingerea
obiectivelor
m
ea
le de reguli. (Cercetarile au aratat, de exemplu, ca īntreprinderile īn care
cercurile de calitate au avut un mare succes au fost īntreprinderile īn care orientarea
era catre munca īn grup).
Cultura este, de as
pentru ca ea genereaza un anumit mod de a fi (o anumita conceptie despre
activitatea īntreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacitatii). Aceste moduri de a
fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adopta pe baza unei scheme
mentale asupra perceptiei realitatii, asupra a ceea ce este posibil si de dorit.
De exemplu: un studiu realizat īntr-o īntreprindere de distributie a a
amblul strategiilor ar putea fi alese doua: reducerea costurilor sau
preluarea altor īntreprinderi concesionate īn dificultate. Fiecare dintre cele doua
strategii venind sa redea volumul de activitate pe o piata īn scadere: prima este o
strategie de asteptare a disparitiei concurentelor, iar cea de-a doua vizeaza reluarea
volumului prin efectuarea unor economii de scara. Ele au īn comun o ipoteza
implicita: mediul nu este decāt un ansamblu de provocari. Cānd concluzia a fost
prezentata consiliului de administratie, participantii au īnteles ca este evident ca se
afla pe o piata īn declin si clientii sunt mai exigenti.
Dar de ce nu se gāndesc oare ca mediul e
itati? Aici reprezentantii intervin si limiteaza cāmpul de luare a deciziilor
tinānd cont de realitatea stricta.
Cultura organizatiei si managementul
Orice studiu de management īi va sfatui pe conducatori sa foloseasca o
ovarii manageriale
itatia
de la Michelin care
anumita optica,
5.3 Cultura si managerii
Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin īn mod deliberat
ideolog
atii neechivoce despre
ica valorile
strategie adaptata la specificul fiecarei organizatii Aceasta identitate, a fiecarei
organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si alege modele de
imitat. In alegerea modului de gestiune, īn definirea strategiilor se cauta rezolvarea
problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate.
De asemenea, īn domeniul relatiilor umane si al in
im a fost adesea motorul numeroaselor actiuni, asa au fost popularizate
cercurile de calitate si au fost ameliorate conditiile de munca.
Se subliniaza adesea comportamentul original al celor
īsi mentin sediul social īn provincie, refuza canoanele de structura dezvoltate de
Harvard si dezvolta propriul lor sistem de gestiune a competentelor fara referire la
nici un mediu de īntreprindere considerat ca "buna solutie". Cu o astfel de
identitate nu exista nici un fel de model de functionare de imitat.
Aceasta identitate trebuie definita, descrisa. Ea are o
identitatea nu se situeaza numai la nivelul de anecdota, comportamente superficiale
si valori declarate, ea este fundamentul logic al sistemelor de gestiune care se
dezvolta īntr-o īntreprindere pentru ca ele s-au dovedit eficiente; cultura se
regaseste, deci, īn tot ceea ce īntreprinderea a ales pentru a functiona si pentru a-si
asigura perenitatea.
ii care cāteodata se deduc din comportamentele lor.
Sunt situatii īn care managerii au dezvoltat declar
credinte si valori pe care le admira, prezentānd entuziasm pentru lansarea unui nou
produs, īmpingānd aceste ideologii si valori īn organizatie, sperānd ca pot cāstiga
"inimile si mintile" angajatilor lor . A devenit cunoscut faptul ca managerii
considera ca prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si
concentreze atentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din pacate,
sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se
dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori si credinte,
a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie si timp īndelungat, chiar
daca sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri,
uniforme) si toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri si ceremonii).
Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun
si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de ceilalti
membrii ai organizatiei atāta timp cāt nu contrazic credintele si valorile generatiilor
actuale si viitoare.
Jemain, A., Michelin, un sičcle d'historie, Paris, Calmann, Levy, 1983, p. 43
, Wimbldon,
I p. 129
Hunt, J. W., Managing People at Work, Institute of Personnel Management
1986, p. 129
dem, op. cit.,
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Liderul are capacitatea de a lega valorile si credintele actuale de nevoile,
lurile,
es: ei pot accepta impactul puternic al culturii
aza de valori sau credinte a fost
mise informal si ascuns
de valori nu
a. Chiar daca sunt consumate
r
"controleaza" pur si simplu culturile din organizatiile lor. Ei
care problemele sunt rezolvate īn viata cotidiana a īntreprinderii
si prin maniera particulara, expresiva si durabila. Cuvintele trebuie sa corespunda
te valorile si credintele generatiilor viitoare, aceasta constituind, de fapt,
"magicul" conducerii. Fara acestea nici un comportament, nici o caseta video, nici
un slogan, nici o declaratie strategica nu vor patrunde īn valorile si credintele deja
existente, īn cultura comuna.
Managerii au de al
organizationale sau ei pot decide sa influenteze acea cultura. Recent, s-a constatat
ca interesul mai mare īl prezinta a doua optiune
Dezvoltarea si comunicarea unui set de b
īnlocuite doar prin clarificarea strategiei ca un obiectiv al top managementului. Mai
īntāi, mesajul a trebuit sa fie distins de mediu. Aceasta īnseamna identificarea la
nivel conceptual a valorilor centrale ale firmei. Cu cāt este mai mare numarul de
valori centrale, cu atāt problema comunicarii lor devine mai mare. Contrar,
majoritatea corporatiilor care au specificate valori manageriale (IBM, McDonalds)
dau declaratii foarte scurte si simple despre aceste valori.
Īn realitate, valorile si credintele, care sunt trans
sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinci īntreprinderi
din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor sunt aproape
similare si aproape banale. Īn schimb, daca am compara culturile organizationale
ale acelor īntreprinderi vom descoperi diferente radicale īntre acestea.
Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set
garanteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate.
A interveni īn culturi este o chestiune riscant
energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie a succesului.
O alta chestiune practica care se pune īn discutie este daca managerii a
trebui sa aiba īn vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din
structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid sa integreze
parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale si implementarea
lor īntr-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acele valori.
Cultura exista īn toate organizatiile, inclusiv īn subunitati. Daca managerii doresc
sa creasca coordonarea īntre partile componente, trebuie sa se īntrebe cum sa faca
aceasta.
Managerii nu
pot "dori" sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc īn eforturile lor de a o
realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca ei ar putea achizitiona,
introduce rapid, mandata sau schimba usor cultura organizatiei. Dar dupa cum am
vazut culturile sunt prea complexe si prea sensibile pentru ca managerii sa ia
asemenea decizii.
Maniera īn
va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul, chiar si alegerea unor
cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de catre angajati.
Reactiile emotionale ale cadrelor pot face ca transmiterea opiniilor sa fie profunda
Ibidem, op. cit., p. 130
Cultura organizatiei si managementul
actiunilor si invers.
Managerul constient de dimensiunea culturala este un exemplu, arata
care sunt normele ce trebuie īnsusite si care trebuie respinse. "Responsabilitatile
cultural
stienti ca īn realitate nu au decāt o singura
-si trateze colaboratorii cu mult mai multa consideratie decāt
sta. Marii pionieri se disting prin crearea unei anumite idei. Ei
mesajul sau facānd astfel sa creasca disponibilitatea
venteaza un limbaj comun: el are capacitatea de
e nu pot fi delegate. seful īntreprinderii, managerul este īntotdeauna luat
drept model, constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a
ceea ce este motivat si a ceea ce nu este".
Trasaturile caracteristice ale unui manager constient de dimensiunea
culturala ar trebui sa fie:
Sa fie el īnsusi capabil sa evolueze: dupa Drucker, numai un mic numar
de conducatori sunt con
persoana pe care trebuie sa o cunoasca si sa o conduca: pe ei īnsisi. A fi
sigur de sine presupune sa se cunoasca bine, sa se accepte si sa stie sa se
critice uneori. Cunoasterea propriilor forte si slabiciuni constituie baza.
Adevarata punere īn aplicare a culturii īntreprinderii īncepe prin
definirea pozitiei sale ca nou conducator. Cine suntem noi? Ce conteaza
pentru noi? Ce vrem noi sa obtinem? Cānd conducatorul se īntreaba
asupra propriilor criterii de valori si se implica el īnsusi īn procesul de
schimbare putem spune ca este creat un nou edificiu cultural si drept
urmare managementul poate exercita o influenta convingatoare si
motivata.
El stimeaza, respecta si īsi asculta colaboratorii. Astazi top managerii
reusesc sa
īn trecut. Ei īi īncurajeaza, īi impulsioneaza, provoaca si recompenseaza
rezultatele bune. Caldura umana, cordialitatea, deschiderea
caracterizeaza relatiile dintre conducatori si angajati. seful care se
multumeste sa ramāna īn spatele biroului sau si sa astepte sa soseasca
cifrele de la calculator va reactiona īntotdeauna prea tārziu. Numai
contactul direct cu angajatii si clientii permite sesizarea a ceea ce este
esential.
El are puterea de a transmite o idee si sa-si entuziasmeze colaboratorii
prin acea
au avut forta sa impuna aceasta idee, chiar daca uneori au existat
rezistente. Este vorba despre faptul ca managerii ar trebui sa fie
adevarati leaderi.
El va confrunta aceasta idee cu angajatii sai. Sa aiba forta sa repete si
sa-i faca sa repete
colaboratorilor sai. Cu ajutorul imaginilor, al anecdotelor si istorioarelor
el poate face cunoscuta propunerea si ideea sa. Trebuie sa dea continuu
noi impulsuri proceselor de evolutie programate pentru a nu esua si sa
faca īn asa fel īncāt schimbarile sa progreseze īn ciuda eventualelor
rezistente si dificultati.
Sa nu se opreasca din a face cunoscuta cultura. Managerul constient de
dimensiunea culturala in
a comunica eficient, īntr-un mod verbal sau nonverbal. El trebuie sa fie
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
īn orice moment vizibil la usa angajatilor sai. El vorbeste īntr-un limbaj
foarte precis, adesea evaluator, si purtator de valori. Managerul īntareste
sau slabeste. El ofera exemple, aplica sanctiuni si transmite felicitari,
īmparte succesul. Detaliile sunt adesea foarte importante. Sentimentele
negative sunt adesea legate de insecuritate, frica si panica. Invers,
sentimentele pozitive pot suscita forte pozitive.
El da un sens. "Cultura da un sens si fara sens oamenii nu sunt
oameni"(Deal)
a sensului (a sensului
Un
īntreprinde rioritatea si puterea unei societati.
Aceasta
entului personal;
a;
tru colaboratori;
nstient de dimensiunea culturala nu poate fi
īnsusita decāt daca personalitatea ramāne
maleabi
fi identificate trei roluri ale managerilor: al purtatorului de cuvānt
ultural, al evaluatorului cultural si al celui care faciliteaza modificarea culturii.
Īntr-o epoca marcata de lips
vietii, a sensului muncii), una din principalele misiuni ale
managementului consta īn a face sa se īnteleaga care este sensul
prestatiei umane. Un individ care recunoaste sensul muncii sale este
gata sa investeasca īn aceasta. Trebuie definit ce trebuie perceput ca
realitate, deciziile sa se justifice, sa fie aratata legatura de cauzalitate īn
acelasi timp cu evaluarea propriilor actiuni si reflectarea la acestea. A fi
"responsabil" īnseamna sa dai raspunsuri, sa poti oferi motive plauzibile
pentru justificarea propriilor intentii.
manager īnvingator va utiliza instrumentele de baza ale economiei
rii si va cunoaste fortele care dau supe
īl va ajuta sa se identifice, sa dezvolte un entuziasm, sa comunice o
senzatie de securitate si de protectie, sa cultive si īntretina o "cultura de
īntreprindere".
Un management constient de dimensiunea culturala implica:
comunicarea angajam
confruntarea colaboratorilor cu aspiratiile sale;
transmiterea unei idei;
repetarea constanta a ceea ce este important;
a avea o gāndire pozitiv
explicarea situatiilor, aratarea corelatiilor;
oferirea de exemple;
īncurajarea comunicarii;
acordarea de timp pen
a face acte simbolice;
a tine cont de cele mai mici detalii.
Calitatea de manager co
īn cadrul procesului de formare,
la.
Pot
c
Rolul managerilor ca purtatori de cuvānt culturali este īn primul rānd
unul de recomandare, sprijinire si educare. Purtatorii de cuvānt ajuta alti membrii
sa iden i
tif ce si sa aprecieze "importul" simbolic si impactul evenimentelor,
Deal, T. E., Kennedy, A. A., op. cit., 1982, p. 312-334.
Cultura organizatiei si managementul
lucrurilor si actiunilor asupra culturii.
Principalul rol al evaluatorului cultural se refera la asistarea companiei
īn cunoasterea propriei sale culturi. Aceasta poate avea mai multe forme. De
exempl m
e este sa "raspāndeasca cultura" atāt īn cadrul firmei, cāt si īn afara
. Acea
u, anagerii din anumite organizatii ar putea sa-si asiste colegii lor īn a
determina ce se potriveste culturii si ce nu trebuie sa īncurajeze mecanismele
interne de feedback, ceea ce ajuta la confirmarea nefunctionalitatilor din cadrul
organizatiei.
Evaluatorul cultural este o persoana angajata de companie a carei unica
responsabilitat
ei sta persoana, cunoscuta īn cadrul organizatiei drept "Ofiter de Cultura"
evalueaza cāt de bine traiesc managerii si angajatii companiei īn afara culturii si
planifica "evenimentele culturale".
Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se
schimba si se adapteaza obiectivelor si īmprejurarilor organizatiei si, ca urmare, nu
sunt niciod
are. Cultura produce unitate īn munca, īn echipa si
ata cu adevarat statice. Rolul managerului īn calitate de facilitator
cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptarea membrilor la
aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gāndirii despre "ce efect ar putea
avea modificarile propuse" asupra "centrului cultural" sau a setului de valori,
credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al culturii
organizatiei. Īncercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta si luarea īn
considerare a impactului lor.
Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii īn afectarea
comportamentului de cooper
loialitate, dāndu-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei.
Cultura si managementul
resurselor umane
7.1 Implicatiile culturii asupra managementului resurselor umane
Una dintre cheile dezvoltarii īn managementul global īn ultimul deceniu a
fost reteaua mai īntinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul
organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau īn principal
preocuparea managerilor de vārf, dar acum angajatii de la aproape orice nivel se
pot gasi īn relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind īntr-o echipa care include
membrii ai organizatiei din cāteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din
personalul īntreprinderii īnfrunta consideratii inter - culturale ca parte a
activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica o gama
mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai organizatiei,
care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si atitudinile
indivizilor si organizatiilor care opereaza īn contexte destul de diferite de contextul
propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a complicat nu numai
functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea angajatilor pentru a īndeplini
aceste activitati extinse.
Spre sfārsitul anilor `80 si īn decursul anilor `90, a avut loc o schimbare
majora īn domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de
conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pāna aici se
pare ca atāt oamenii de stiinta cāt si practicienii au cautat sa redefineasca scopul
functiei de RU.
Domeniul MRU a aparut īn anii `80 ca reactie īmpotriva abordarii mai
functionale īntruchipate de managementul personalului. Provocarile competitive,
īnfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind
personalul īn America si īn Japonia, au dus la un sistem mai integrat si orientat
strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate īn MRU este supozitia
Cultura organizatiei si managementul
ca utilizāndu-si complet RU, organizatia va cāstiga un avantaj competitiv (Guest
1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind
definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si managementul
personalului.
Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile americane
ale conceptului. Este deseori prezentat drept īnca o unealta organizationala -
urmānd managementul stiintific, organizatia divizionara si teoria motivatiei - care
a aparut īn SUA pentru a deveni īncorporata īn practica manageriala si lucrarile
stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRU s-a bazat
pe valori care «reprezinta, īn forme modificate, teme persistente īn visul
american» . Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea
ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala din MRU fusese
legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea īnsotita de o
schimbare fundamentala īn viziunea managementului asupra propriilor angajati.
Forta de munca, cel putin īn unele organizatii americane, nu a mai fost vazuta ca un
grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati īndeaproape, ci mai degraba
ca o colectie de RU evaluata ca o sursa distinctiva de avantaj competitiv
(Beaumont
Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului
si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa Devanna si
colaboratorii sai : «sarcina critica a managementului este sa alinieze structura
formala si sistemul RU, astfel īncāt acestea sa conduca obiectivele strategice ale
organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea
perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategiei īn
firmele internationale a īnsemnat ca rolul personalului care lega organizatia cu
partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza īn afara, a primit o atentie
mai mare.
Curentele care modeleaza alternativele politice īn MRU pot fi, de
asemenea, īntelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi
contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si
constrāngerile legale (Beer si colaboratorii , 1985). Aceste alternative politice au
consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea
organizationala si beneficiile sociale. Modelul este īn esenta circular feed-back-ul
consecintelor pe termen lung afectānd interesele detinatorilor de miza, factorii
Guest, D., Human resources and the American dream, Journal of Management Studies 27,
1990, p. 377-397
Guest, D., op. cit., 1990, p. 377-397
Ouchi, W. G,. op. cit., 1981, p. 305-314
Beaumont, P. B., The U.S. human resource literature: a review, Human Resource
Strategies, London, 1992, p. 123-137
Devanna, M .A., A framework for strategic human resource management, Strategic
Human Resource Management, New York, Wiley, 1984, p. 37
Beer, M., s.a., Human Resource Management: A General Manager's Perspective
New York, 1985, p. 53
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate īnsa modurile īn care
preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o
īntreprindere. De exemplu, politicile unei īntreprinderi din Franta ar putea fi
influentate de valorile īnalte datorate surselor de bunastare sociala; daca
īntreprinderea deschide o filiala īn SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta postului
prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constrānsa totusi de
politicile generale ale sediului central.
Īn timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite abordari
ale MRU, primul fiind mai īnradacinat īn literatura despre strategie, iar modelele
avāndu-si originile īn traditia relatiilor umane, au fost identificate cāteva teme
comune
Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale.
Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia
generala a īntreprinderii.
Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata
managerilor din domeniu.
Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale
puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de
o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .
Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului īn ceea ce
priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare.
Dupa Clark si Mallory , unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie
de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte nationale.
Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta
de munca multinationala consta nu atāt de mult īn parerile individuale despre
importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau
echitatea recompenselor, ci mai degraba īn semnificatia acelor rezultate pentru
manageri si societate ca īntreg.
Referitor la ideea universalitatii īn MRU, Clark si Mallory au argumentat
ca pentru a transfera cu succes īntre culturi o teorie sau practica, profilurile
culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazāndu-si analiza
necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU īn
versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute īn repertoriul de
management al natiunilor caracterizate de distanta mica fata de putere, care
indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor
angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redusa a
incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei delegatii,
individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuata care
include recunoasterea faptului ca modul īn care sunt condusi angajatii aduce o
diferenta critica īn eficacitatea lor.
Beaumont, P. B., op. cit., 1992, p. 123-137
Clark, T. A. R., Mallory, G. R., op. cit., 1996, p. 113-136
Cultura organizatiei si managementul
Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate
mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie, Australia,
Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory). Aplicabilitatea
sa īn alta parte ar depinde probabil atāt de distanta culturala generala dintre SUA si
tara-tinta, cāt si de gradul de separare a dimensiunilor specifice.
Īntr-o īncercare mai timida de formulare a abordarii universale, Brewster
(1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit diferentele
institutionale dintre Europa si SUA īn relatiile angajatilor. Aceasta distinctie nu e
desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper , «natiunile
industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care
īntr-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori contradictorii din
multe puncte de vedere. Se pare ca īn practica nu exista un singur concept universal
de MRU». Pieper merge mai departe sugerānd ca dimensiunea crucial
discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul īn care culturile sunt īn
termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii severe
asupra modurilor īn care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra reactiei lor la
practicile de management.
Chiar daca nu exista o īntelegere universala despre ce cuprinde MRU, pot
fi totusi asemanari īn modul cum RU sunt construite si utilizate īn diferite culturi
sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi aceste
īntelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative. Astfel,
el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii comparative, ci arata
si cum functioneaza procesele de īntelegere īn aceasta zona particulara, dar
cruciala a managementului. Clark concluzioneaza ca īn cazul natiunilor europene
exista trei elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:
recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;
delegarea responsabilitatii pentru RU īntreprinderii si/sau managerilor
din domeniu;
integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei
generale.
Īn timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate cātorva natiuni
europene, mediile sociale pe care ele le contin expun īnca importante diferente
culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de MRU,
a lega mediile de munca de practicile de MRU implica īntelegerea contextelor
culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultura
suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste spre
problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, īn timp ce
cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi īn acceptarea
Brewster, C., Developing an 'European' Model of Human Resource Management
International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784
Pieper, R., Introduction in R. Pieper, Human Resource Management: An International
Comparison, Berlin, 1990, p. 11
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh , 1997). Īn Franta, prezenta puternicilor
angajati - proprietari restrānge descentralizarea functiilor MRU.
O examinare mai detaliata a diferentelor nationale īn functiile MRU poate
fi observata īntr-o comparatie a contextului īn care lucreaza managerii de personal
englezi si germani (P. Lawrence , 1991). Directorii de personal germani lucreaza
īn cadrul unui foarte bine definit set de constrāngeri legale privind practicile
specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal. Aceasta
īnseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai formala a
majoritatii functiilor MRU decāt omologii lor englezi si va fi mai putin probabil sa
fie pro-activi īn īncercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi.
Elementul legal este atāt de dominant īn MRU german īncāt o licenta īn drept este
o calificare normala pentru un director de personal. Constrāngerile directorilor
germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o
recunoastere profesionala mai redusa decāt īn Marea Britanie.
Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala - si
de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente cānd sunt ignorate aceste influente
- este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua a organizatiilor
globale si cererea concomitenta pentru directori internationali experimentati,
achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o functie
importanta a MRU. Īntelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna variaza īnca
de la o cultura la alta. Īntr-un studiu al evaluarii performantei īn SUA si trei tari
riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fost descoperite
diferente semnificative īntre cele patru tari (Vance si colaboratorii De
exemplu, īn privinta implicarii angajatilor īn procesul de evaluare a performantei
au existat diferente semnificative īntre toate cele patru tari, managerii thailandezi
raportānd cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei
indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau din Pacific
expun un tipar standard īn contrast cu societatile vestice este clar ca īn acest caz nu
este justificata.
Exista, de asemenea, diferente īn utilizarea evaluarii performantelor. Un
studiu efectuat de Zhu si colaboratorii (1996) compara utilizarea evaluarii
performantei īn Australia si China. Īn organizatiile australiene comunicarea era o
functie importanta īn procesul de evaluare a performantei, mai ales referitor la
permisiunea acordata subordonatilor de a-si comunica sentimentele despre
realizarile lor. Īn China realizarile erau mult mai des utilizate pentru determinarea
Clark, T. A. R., Pugh, D., Convergence and divergence in European HRM, European
Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41
Lawrence, P., The personnel function: an Anglo - German comparison, International
Comparisons in Human Resource Management, London, 1991, p. 77
Vance, C. M., s.a., An examination of the transferability of the traditional performance
appraisal principles across cultural boundaries, Management International Review 32,
1992, p. 313-326
Zhu, C. J., s.a., Performance appraisal in Australia and China: an analysis of the best
practices, Department of Business Management, 1996, p. 496
Cultura organizatiei si managementul
nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. Īn ambele tari dezvoltarea era
unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau mai mult accent
pe evaluare, identificare si planificare decāt chinezii. Īn sfārsit, managerii chinezi
aratau o īncredere mai mare īn eficacitatea evaluarii pentru īmbunatatirea
performantei si satisfactia muncii decāt australienii. Pornind de la aceste rezultate,
evaluānd angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin de viitor decāt
pe compatriotii lor si mult mai īntelegatori privind rezultatul procesului. Nu numai
functia evaluarii difera īn cele doua tari, ci si locul evaluarii īn viata profesionala a
angajatilor este destul de diferit.
Aceste contraste dintre societati īn functiile MRU pun adevarate probleme
dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU īntr-o organizatie globala.
Exista numeroase probleme implicate īn cercetare pentru o politica internationala
efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei firme este
orientarea managementului de la nivel superior
Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta īn
privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si integrativul
(S. Taylor si colaboratorii , 1996). Firmele cu o abordare adaptiva sunt mai putin
preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate de
adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de MRU
accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta īn interiorul careia
sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi
influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de exemplu, ca
īntr-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare exportiva sa fie mult mai
obisnuita.
Īn plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care
influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.
Experienta internationala a īntreprinderii, inclusiv gradul implicarii internationale
si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea un impact important (Adler si
Ghadar , 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial si profilul cultural al
tarii gazda vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o
anumita tara (Schuler si colaboratorii , 1993). Aceste elemente interactioneaza cu
practicile de MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor
grupuri de angajati determinānd strategia locala de MRU (Taylor).
Taylor, S., s.a. op. cit., 1996, p. 959-985
Adler, N. J., Ghadar, F., Strategic Human Resource Management: a Global Perspective
Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990,
p. 165-172
Schuler, R. S., s.a., An Integrative Framework of Strategi International Human Resource
Management, Journal of Management 19, 1993, p. 419-459
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Īntr-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani, Martinez
si Ricks (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta exercitat
de societatea-mama asupra deciziilor privind RU īn unitatile subordonate
Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a
acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai
mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei.
Un procent mai mare de manageri expatriati īntr-o filiala duce, de
asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta
decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit īn
deciziile privind expatriatii.
Se pare ca un profil mai īnalt al filialei īn cadrul īntreprinderii a fost
legat de o investitie mai mare īn RU, īn general, si īn expatriati īn
special, ducānd la o infuzie mai mare de caracteristici generale īn
conducerea acestor resurse.
Īn sfārsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama
asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai īnalte de influenta asupra
deciziilor de personal.
Proiectarea studiului nu permite comparatia īntre politica de personal a
societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta mai mare din
partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata īntre politicile societatiimama
si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea pentru dezvoltarea
lor ar arata ca asa este.
Studii reprezentative ale efectelor culturii asupra MRU
Tabelul 9
PROBLEMA STUDIUL CULTURILE
EXAMINATE REZULTATELE
Definitia functiei de
MRU
P. Lawrence,
Germania si Marea
Britanie
Profesionistii germani
īn MRU sunt mult mai
formali, mai dependenti de
constrāngerile legale
Evaluarea
performantei
Vance
si
colaboratori,
Indonezia,
Malayesia,Thailanda
si SUA
Variatia īn īntelegerea bunei
performante
īn toate cele 4 tari
Evaluarea
performantei
Zhu si
colaboratori,
Australia si China Accentuari diferite
ale utilizarilor si importantei
evaluarii performantei
Influenta societatiimama
asupra
deciziilor de RU ale
filialei
Martinez
si Ricks,
Mexic si SUA O investitie mai mare
īn personal duce la o
influenta mai mare din
partea societatii-mama
Martinez, Z. L., Ricks, D. A., Multinational parent companies influence over human
resource decisions of affiliates: U.S. firms in Mexico, Journal of International Business
Studies 20, 1989, p. 465-487
Cultura organizatiei si managementul
Ce īnseamna toate acestea īn practica? Vor exista numeroase influente īn
modul īn care MRU este practicat si experimentat īntr-o organizatie internationala.
Cultura nationala care īnconjoara o filiala va influenta direct asteptarile angajatilor
locali si profesionistilor īn MRU din cadrul filialei. Doua culturi organizationale,
acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cum ar trebui
īndeplinita functia de MRU. Īn functie de puterea culturii organizationale a
societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a MRU,
pot fi īmpartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al filialei sau
pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU
īmpartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa
existe neīntelegeri īntre acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala care
sunt mai putin expusi la gāndirea organizationala. Orice tentativa de dezvoltare si
promovare a unei politici internationale de MRU īn sprijinul strategiei globale ar
trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri.
7.2 Elemente de gestiune a resurselor umane
La nivelul organizatiei se poate interveni asupra culturii si prin intermediul
unor elemente de gestiune a resurselor umane:
previziunea necesarului de personal;
recrutarea si selectia cadrelor;
integrarea personalului;
promovarea personalului si gestiunea carierei;
principiile si sistemele de gestiune a personalului.
Previziunea necesarului de personal
Īncadrarea cu personal este de importanta strategica si este indispensabil sa
fie planificata chiar daca este vorba de promovare interna (angajatii ramān fideli
unei īntreprinderi īn care stiu ca au sanse de promovare). De la īncadrarea cu
personal pornesc scopurile, mijloacele si procedurile de recrutare, de evolutie si de
gestiune a personalului. Īn primul rānd, trebuie cunoscute īn mod real cantitatea si
calitatea resurselor umane existente. Īn ce domenii potentialul uman este bun sau
slab? De ce potential o sa dispunem peste cinci ani? Care este diferenta īntre
situatia existenta si necesarul īn viitor si ce masuri trebuie luate.
Previziunea necesarului trebuie sa se faca īn raport cu nevoile strategice si
culturale, dar si īn functie de potentialul si performantele profesionale ale
resurselor umane existente si necesare. Alte aspecte precum vārsta, interesul,
dorinte, cerere si oferta pot fi luate, de asemenea, īn considerare.
Recrutarea si selectia cadrelor
Īn masura īn care este posibil, este bine sa se apeleze la recrutarea interna
si numai cānd aceasta nu este posibila vom apela la recrutarea externa. Bunii
colaboratori nu pot fi achizitionati decāt īntr-o proportie limitata. Daca se va gāndi
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
pe termen lung, se va putea realiza o selectie din vreme; a creste si a avansa īntr-o
īntreprindere ofera o baza solida de motivatie si īncredere. Cadrele recrutate din
interior ofera avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei īntreprinderi.
Din pacate exista adesea bariere care īmpiedica promovarea interna.
Prin selectia cadrelor īntreprinderea pune bazele viitorului sau. Īn acest
domeniu este dificil sa se revina asupra unor erori deja comise. Arthur Rock,
celebrul fondator al McDonald's, recunoaste gāndindu-se la trecut ca: "practic
toate greselile pe care le-am facut au venit de la faptul ca mi-am ales gresit
colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a
determina de ce oameni avem nevoie, tinānd cont de contextul strategic si cultural,
ar trebui facuta īn final o alegere nu neaparat a candidatului remarcabil, ci a aceluia
care se potriveste cel mai bine culturii existente si strategiei dorite.
Ce calitati trebuie sa aiba o persoana selectata:
o motivatie globala si pe termen lung;
un bun contact cu angajatii si dispozitia de a lucra īn echipa;
o deschidere catre aspectele culturale;
aptitudini de comunicare;
o buna īntelegere a societatii si a mediului īn care actioneaza
īntreprinderea.
La acestea se adauga bineīnteles exigente specifice, legate de pozitia
īntreprinderii, si care trebuie definite īnainte de a īncepe cercetarile.
Foarte important īn alegerea viitorului personal este sa se aloce timp pentru
aceasta, pentru posturile cheie chiar directorul general ar trebui sa-si rezerve ceva
timp pentru a vedea daca persoanele respective se pot integra īn "familia
īntreprinderii". Alegerea nu tine cont numai de aptitudinile tehnice, ci si de
caracterul si starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura si mentalitatea
īntreprinderii trebuie aratate candidatului cu deschidere si realism.
Integrarea personalului
Primele experiente īn sānul īntreprinderii marcheaza pe orice nou
colaborator. Primirea lui īn organizatie poate fi privita atāt la nivel informal
(valorile, reactiile si comportamentele pe care le observa), cāt si formal (daca se
organizeaza primirea sub forma unei luari īn primire sau exista ceva anume
organizat pentru ca noul venit sa fie prezentat grupului cu care va colabora).
Īn cadrul organizatiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeste o
carte a fondatorului Jim Trybig, īn care sunt expuse convingerile fundamentale ale
īntreprinderii.
Īn cazul unei primiri la locul de munca prezinta o importanta particulara
urmatoarele puncte:
un program concret de adaptare la post, definit īn functie de nevoile
individuale, cu o persoana care sa fie responsabila de integrarea noului
venit;
Cultura organizatiei si managementul
superiori ierarhici care sa consacre din timpul lor (conversatii
personale, urmarire pe parcurs, disponibilitate constanta) propunānd
noilor veniti perfectionari care sa-i stimuleze;
superiori care īn mod constant judeca, discuta, recompenseaza;
īncurajarea activa a criticilor, propunerilor si luarilor īn consideratie;
dezbateri asupra normelor si legilor implicite ale īntreprinderii;
punerea accentului pe valorile utilizate.
Promovarea personalului si gestiunea carierei
Nu sunt rare cazurile īn care o īntreprindere este parasita pentru ca nu se
īntrevede nici un curs de perfectionare, nici o posibilitate de promovare.
Schimbarile ce pot interveni pe parcurs pot constitui, de asemenea, o posibilitate de
formare continua (managementul proiectelor, rotatia posturilor, delegarea de
responsabilitati suplimentare, largirea competentelor, perfectionari īn strainatate).
Formarea continua ar trebui sa se realizeze īn functie de strategie si de
cultura, sensibilizānd angajatii prin discutii despre cultura īntreprinderii lor īn
cadrul unor seminarii speciale.
Principiile si sistemele de gestiune a personalului trebuie sa realizeze o
concordanta īntre scopurile si valorile personale ale indivizilor si nevoile
īntreprinderii. Principiile de gestiune trebuie sa regleze si faciliteze colaborarea
īntre conducatori si angajati. Comportamentul uman este complex si fluctuant si de
aceea principiile si sistemele pot sa īl directioneze. Spre exemplu, sistemul de
recompense trebuie sa se alinieze valorilor strategice si culturale dorite.
Din ce īn ce mai mult compartimentul de personal va deveni o politica de
personal axata pe valori.
7.3 Legatura cultura - motivare
Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi
legate amāndoua de dimensiunea Individualism - Colectivism. Īn SUA motivatiile
cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-si
īndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca "autoīmplinire", sau "respect de sine"
se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Īntr-o societate mai
colectivista, oamenii īncearca, īn primul rānd, sa-si īndeplineasca obligatiile fata
de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi
directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acesti oameni nu
sunt preocupati de īmplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de
a lasa o impresie pozitiva īn relatiile cu ceilalti membri ai grupului. Īn literatura
americana acest factor motivational nu apare.
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
Īn 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte de
culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie", distinctie similara cu
"impresie asupra celorlalti", respectiv "respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si
Masculinitate - Feminitate (anexa 10).
Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este ca oamenii
sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati
si trebuie sa li se diversifice munca, īn cazul īn care aceasta nu-i incita cu nimic. Īn
stil american, ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene: dorinta
de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona, de a se
remarca (Masculinitate). Acest lucru se observa si īn diagrama. SUA īmparte
aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japoniei si
Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, īn schimb
indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste tari, caracterizate
de necesitatea unei securitati sporite, au fost mai performante din punct de vedere
economic īn ultimii 20 de ani decāt cele īn care riscul se asuma usor; teoriile
manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine pozitiva īn
cazul SUA sau al Marii Britanii, nu si īn situatia Japoniei sau Germaniei.
Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice, care combina un
indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. Īn aceste
cazuri, pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor motivational
puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate
superioare. Īn aceste tari īntālnim o motivatie interpersonala puternica, pe care nu o
gasim īn teoriile americane. Este o diferenta izbitoare īntre ideile de "umanizare a
muncii" propuse īn SUA si īn Suedia: īn SUA se pune accentul pe crearea unor
conditii favorabile rezultatelor individuale, īn timp ce īn Suedia, pe promovarea
conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale.
Sintetizānd pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de
tari, adica patru tipuri de motivatii
Ţarile scandinave, Ţarile de Jos si Ţarile din Africa neagra au aceeasi
caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii -
cultura Feminina. Li se potriveste, īnainte de toate, punerea īn practica
a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane.
Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective
care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.
SUA, Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura
masculina, combinata cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se
face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri
materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice
ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg.
Japonia, Ţarile germanofone, Grecia, cāteva Ţari latine si Ţarile arabe
au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al
incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta
personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca
Cultura organizatiei si managementul
intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica īn
perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).
Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au
o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic.
Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate
si apartenenta; si solidaritatea de grup este importanta, chiar īn raport
cu binele individual.
7.4 Transferul practicilor de munca (TPM)
Una dintre temele dominante īn recenta literatura internationala
comparatista a fost importarea īn alte culturi a formelor japoneze de organizare si
management. Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu īn mica masura din
cautarea de a determina modul īn care companiile japoneze si-au depasit
concurentii internationali (Turner , 1986) si modul īn care companiile vestice ar
putea concura adoptānd tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost
o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea īntreprinderii pe termen
lung. Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide care sa
rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii Pentru o a treia categorie, ancheta
ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru
(Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat.
Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce
schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii īn acest domeniu a
fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau
preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile īn cadrul tehnicilor din
minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii
de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a īntrerupt strānsa
coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordare socio-tehnica
subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiile transferului īn
alta cultura a tehnicilor dezvoltate īn contextul unei culturi erau de o promptitudine
aparenta. Cercetatorii si-au īndreptat curānd atentia spre exportul practicilor de
munca īn alte tari.
Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice
(tabelul 10) privind introducerea unei noi tehnologii de tesut īntr-o fabrica de
textile din Ahmedabad, India. Cānd a fost introdusa noua tehnologie, a esuat īn
asigurarea asteptatelor īmbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi
relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor parea
ridicat. Cānd a fost instalata noua masinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a
fi conforme cu practicile din SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate
Turner, B. A., Sociological aspects of organizational symbolism, Organization Studies,
1986, p. 101-115
Rice, A. K., Productivity and Social Organization: the Ahmedebad Experiment, London,
Tavistock, 1958, p. 158-167
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
pentru 29 operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie
īntre grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista īn vechea
functionare a fost īnlocuita cu o retea de coordonare mai complicata. Aceasta a dus
la confuzie īn responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe
care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Cānd a fost introdus un nou produs, care
necesita modificari īn operatiile de tesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de
specializare si responsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza
si americana, nu s-a potrivit deloc cu gāndirea indienilor care contau pe cooperarea
grupurilor īn rezolvarea problemelor. Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor
putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca. Exista
putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie cāstigata sub noul
regim prin īndeplinirea īndatoririlor.
Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Mai īntāi,
mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa supraveghere
directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar fi creat si ceva
resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitate era sa faciliteze
eventualitatea structurii interne a unui grup facāndu-i pe muncitori sa raspunda
solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta optiune cerea
muncitorilor sa īmparta posturile specializate, mai degraba, decāt sa fie desemnate
individual. Cānd a fost adoptata a doua varianta, a crescut atāt cantitatea cāt si
calitatea hainelor produse. Experimentul a avut atāt succes, īncāt a fost repetat si īn
alte fabrici cu un succes asemanator.
Studiul urmator, a aparut 17 ani mai tārziu (Miller E.J. , 1975) si arata ca
metodele de grup autonome erau īnca folosite de grupul original, desi schimbarile
externe provocasera modificari īn alte parti ale fabricii.
Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare
ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale, dar
exista alti factori care pot īmpiedica sau chiar bloca un transfer reusit. Īn anii 1970
British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila, mult
admirat si folosit īn Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor
echipelor mai degraba decāt muncitorilor individuali, astfel īncāt truda asociata cu
sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului
asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. Automobilele aflate īn curs de fabricare au
ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, īn loc sa treaca pe la
muncitorii individuali īn mai putin de un minut, asa cum se īntāmpla īn ciclul
traditional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, cānd sistemul suedez
a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel īncāt ritmul productiei sa fie
controlat mai degraba de masini decāt de catre muncitori. Aceasta s-ar putea datora
partial consideratiilor privind costul (Wild ) si reflecta, de asemenea,
nivelul ridicat de suspiciune care exista īntre clasa muncitoare engleza si
managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizata si pusa
Miller, E. J., Socio-technical systems in weaving, 1953-1970: a follow-up study, Human
Relations, 1975, p. 349-386
Wild, R., Work Organization, London: Wiley, 1975, p. 89-93
Cultura organizatiei si managementul
īn functiune ca o uzina conventionala de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul
inovativ a fost īn mare masura abandonat. Īn configuratia sa finala, aproape ca nu
mai ramasesera urme ale sistemului suedez.
Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparānd preferinta
scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cu individualismul
englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti. Discrepantele
dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit la esec,
dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost cei care au respins proiectul
īnainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit.
Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca din Marea
Britanie īnsemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza, indiferent
de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele doua
atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai
degraba decāt sentimentele despre grup vis-ą-vis de responsabilitatea individuala.
Aceasta a fost reflectata īn culturile organizationale ale BL si Volvo, care au fost
modelate si constrānse de cultura nationala (Pontusson Din punct de vedere al
muncitorilor britanici, orice inovatie, īn special a unei firme britanice, trebuie mai
īntāi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara īndoiala, muncitorii suedezi au
avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea ca schimbarea
propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate īn
tinuta generala a managementului vis-ą-vis de muncitorii sai.
Interactiunea dintre cultura si contextul institutional īn TPM este ilustrat
de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu īn SUA. Cele doua
companii au instalat practici de munca japoneze īntr-o uzina "bolnava", au efectuat
o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea īnapoi la profitabilitate
Mabey si Mallory ). Schimbarea a inclus un nou proces de pregatire,
redefinirea postului si un contract de munca revizuit. Succesul acestei transformari,
ca si īn cazul esecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui numar de factori:
schimbarile de pe piata de munca introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare
a industriei britanice de automobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o
mai mare familiarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura
japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva, esecul
proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama
acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia
sau practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural
Pontusson, J., op. cit., 1990, p. 311-336
Mabey, C., Mallory, Structure
and culture change in two
comparison of assumptions, approaches and outcomes, Human Resource Management
Journal 5, 1995, p. 28-45
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
intentionat, dar vor interveni, de asemenea, alti factori contextuali, dintre care unii
vor fi ei īnsisi influentati de cultura.
O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile
lor de munca, care sunt puternic ancorate īn cultura japoneza, au fost exportate īn
numeroase tari. Īn multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati
mai degraba decāt sa cumpere afacerile deja existente. Īn parte, aceasta a fost
pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice.
Investirea īn afaceri īnfloritoare, evita de asemenea problemele schimbarii
structurilor si practicilor de munca īn afacerile aflate īn curs de desfasurare. O
exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing,
Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o īn California. Aceasta afacere a
primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afaceri sindicale īn
care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzina
GM care fusese īnchisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie japoneza si
a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre care majoritatea lucrasera
īn fosta uzina GM.
Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms
si colaboratorii , 1994). Angajatii americani au īnvatat sistemul de munca japonez
īntr-o asemenea masura īncāt Toyota a putut reduce semnificativ numarul
managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea a ramas asupra
cātorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistente este
īncercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele
americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii obisnuiti sa
semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitate atāt īn
termenii privind muncitorul individual, cāt si impactul acestuia asupra echipei.
Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o
demonstratie de loialitate fata de īntreprindere. De asemenea, au aparut probleme
cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de productie si de
ritmul de munca (Berggren
Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din America de
Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrastele dintre
anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifesta
īn comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPM au mai
mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. fata de
care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea, motive de
reclamatie īn Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt sovaitori īn
acceptarea conditiilor de munca īn uzinele locale, īn ciuda salariilor relativ ridicate
Wilms, W. W., s.a., Cultural transformation at NUMMI, Sloan Management Review 36,
1944, p. 99-113
Berggren, C., op. cit., 1994, p. 37-49
Cultura organizatiei si managementul
si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei accepta slujba, pozitia
lor īn organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si īsi accepta obligatiile
fata de īntreprindere. Americanii, īn contrast, vor folosi conditiile ca pe o scuza sa
paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Īntreaga lor īntelegere a situatiei
de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca. Structura cognitiva
īn care functioneaza ei asigura interpretari destul de diferite ale sistemului social
care īnconjoara sarcinile fizice.
Studii reprezentative pentru transferul intercultural
al practicilor de munca
Tabelul 10
PROBLEMA STUDIUL CULTURILE
EXAMINATE REZULTATELE
Adaptarea la noile
practici de munca
Rice, 1958 India si SUA Practicile de munca trebuie
sa fie adaptate la noile culturi
Transferabilitatea
practicilor
de munca
Wild,
Suedia si SUA Īn afara de cultura, exista
importante bariere sociale
la importul practicilor de munca
Cerintele unui
TPM reusit
Mabey si
Mallory,
Japonia si SUA Factorii culturali pot interactiona
cu factorii contextuali
Surse de tensiune
īn TPM
Berggren,
Japonia si SUA Tensiunile ramān chiar
si īn transferurile interculturale
reusite
Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca
asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala. Studiile
rezumate īn tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii '50 la
integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai strānsa a
productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si economiile de
scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Cānd firmele internationale de
automobile īncearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta implica practici
de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele
localizate. Īn unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra
īn conflict cu asteptarile angajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva
slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor
sistemului, dar tensiunile vor ramāne nu numai la nivel operational ci si īn
interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie sa impuna
regimul chiar daca ei īnsisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru
Managementul si cultura organizatiilor la nivel micro si macroeconomic
uniformitate mondiala va fi constrānsa de presiunile impuse de culturile nationale
ce se confrunta. Promovānd o cultura organizationala puternica, cum fac firmele
japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prin īnlocuiri la nivel
social, decāt mergānd mai departe cu ele neschimbate.
7.5 Oamenii, sistemele internationale si īntelegerea
Īn efortul de a-si transforma organizatiile īn afaceri globale, managerii au
ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationale consistente
pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare. Pentru a-i
asista īn cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura.
Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturi referitor la
experienta de munca a angajatilor si contextul social īn care are loc. Aceasta
literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante īn asteptarile liderilor,
īn mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si īn asteptarile pe care
muncitorii le au referitor la implicarea lor īn procesul de munca si organizarea
acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentru a lua īn
considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.
Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se
concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conducerii oamenilor.
Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descopere caracteristicile
psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa īn afaceri
inter-culturale. Īn timp ce literatura diferentei contrasteaza īn general cu
comportamentul īn doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumente care sunt
eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sau abilitatile
necesare, cercetatorii au recurs, īn general, la supravegheri adesea chiar ale
practicienilor, de obicei la nivelurile īnalte din societatile-mama.
Ceea ce lipseste, īn general, este legatura dintre cele doua abordari.
Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra problemelor,
cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind atāt o sursa a problemelor
cāt si o solutie a lor. Din punct de vedere global, cānd un manager este confruntat
cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. O adaptare pentru a
potrivi politica la o cultura constituie adesea o problema in plus, īn timp ce
ignorarea diferentelor specifice īn practica sau orientare poate duce la resentimente
si confuzii.
Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de
asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizata analiza.
Cultura organizatiei si managementul
Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele si sentimentele celor
implicati īn cultura locala, muncitorii operationali si managerii locali. Deoarece
intentia este de a demonstra separarea culturala, subiectii logici sunt cei care sunt
implicati īn cultura. Punctul de vedere global necesita īn mod normal subiecti care
au deja o vedere globala. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre
presiunile conflictului cultural, nivel intermediar īntre filiala si societatea-mama,
este lasat cu mult īn afara ecuatiei.
Ce este necesar este un model care sa integreze īntelegerile particulare ale
literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.
ANEXA 1
Definitii ale culturii si legaturi cu scrierile
din domeniul gestiunii organizationale (GO)
scoli Definitii ale
culturii
Legaturi
cu scrieri GO
Principalii
teoreticieni
si cercetatori īn GO
FUNCŢIONALISTĂ
(Malinowski)
Cultura este un
instrument care
permite indivizilor
sa īnfrunte
mai bine problemele
concrete
pe care ei le īntālnesc
īncercānd
sa-si satisfaca
nevoile. Se
explica deci,
principalele
manifestari ale
culturii referindu-
se la nevoile
fundamentale ale
fiintelor umane.
Sistemul sociocultural
al organizatiilor
reflecta sau
trebuie sa reflecte
cautarea omului
pentru satisfacerea
nevoilor sale īn legatura
cu participarea
si munca
organizationala.
Organizatiile sunt
īntr-o anumita masura
locuri de promulgare
si punere
īn aplicare a satisfacerii
nevoilor
participantilor.
- scoala relatiilor
umane (Mayo,
Roethlisberger etc.);
- scoala omului
social (Homans,
Zaleznick);
- Realizarea de sine
(Maslow,
Mc.Gregor, Likert,
Argyris);
- McClelland si motivatiile
antreprenoriale
si manageriale?
- Strategia gestiunii
(Andrews, Guth,
Learned,
Christensen,
Henderson)
FUNCŢIONALISTSTRUCTURALISTĂ
(Radcliffe - Brown)
Cultura este un
mecanism care
permite indivizilor
sa se adapteze
la viata īntr-o
societate data
prin achizitia
caracteristicilor
mentale (valori,
credinte) si a
obisnuintelor.
O organizatie este
un sistem social
vizānd scopuri precise,
dotat cu un
subsistem de "valori"
care presupune
acceptarea valorilor
macrosistemului,
legitimānd
pozitia si rolul organizatiei
īn sistemul
social
īnconjurator.
Organizatiile sunt
expresii functionale
de valori si mituri
justificative din
societatea
īnconjuratoare.
- scoala structural
- functionalista
(Parsons,
Barnard,
Crozier);
- Omul complex
(Schein, Bennis).
Cultura organizatiei si managementul
ECOLOGIC -
ADAPTAŢIONALISTĂ
(White,
Service, Vayda,
Rappaport Harris)
Cultura este un
sistem de comportament
transmis social,
servind la integrarea
comunitatilor
umane, īn
mediile lor
ecologice.
Exista īntre sistemele
socioculturale
si īmprejurimile
lor, o
interactiune
dialectica.
Organizatiile sunt
produse de
interactiunea
dialectica cu
mediul
īnconjurator, dar
cultura nu este
decāt unul din
factorii de
contingenta
influenti. Ele pot
constitui subculturi
vizibil diferite de
societatea lor, dar
ele tind mai curānd
sa fie conforme.
- Teoria sistemului
deschis (Katz si
Kahn);.
- Teorii de
contingenta
(Thompson;
Perrow Lawrence
si Lorsch; Burns
si Stalker; Blau si
Scott);
- Studii
interculturale de
organizare (Dore,
Tracy si Azumi;
Pascale; Hickson;
Hinings etc.)
- Perspective ale sistemelor
socio-tehnice
(Emery si Trist;
Miller si Rice);
- Grupul Aston
(Pugh, Hickson etc.)
- scoala de ecologie
demografica
(Hannan si
Freeman, Aldrich);
- Noua scoala de
relatii organizare-
mediu īnconjurator
(Pfeffer si
Salancik; Meyer si
colaboratorii sai).
ISTORIC -
DIFUZIONISTĂ
(Boas, Benedict,
Kluckhohn, Kroeber)
Cultura consta īn
configuratia sau
formele temporare
interactive,
superorganice si
autonome, provenite
din circumstante
si
procese istorice:
difuzare,
asimilare.
Formele organizationale
se nasc si
dispar urmānd circumstante
istorice.
Organizatiile sunt
actualizari sociale
ale propriei lor
geneze si transformarilor
lor īn
cursul anilor.
- Chandler
- Stinchcombe
- Scoot
- Filley si House
Anexe
Culturi organizationale īn calitate de sisteme de idei
COGNITIVĂ
(Goodenough)
Cultura consta
īntr-un
ansamblu de
cunoasteri
functionale
organizate īn
sisteme de
cunoastere care
contin tot ceea
ce trebuie sa
credem sau sa
stim, precum si
comportarea
īntr-o maniera
acceptabila īn
sānul societatii
1.Cultura organizationala
este definita
ca o perceptie
puternica si
generala a caracteristicilor
organizatiei.
Functia sa primordiala
este sa influenteze
comportamentul
individual
spre modul de
actiune care
convine
organizatiei si
obiectivelor sale.
Organizatiile sunt
produse sociale
bazate pe "harti"
colective de cunoastere
a membrilor.
Ele furnizeaza
schema
necesara actiunii
organizationale.
- Climat
organizational
(Evan Campbell;
James si Jones;
De Cotüs si
Koys; Schneider;
Payne si Pugh;
Tagiuri si Litwin;
Springer si
Gable);
- Ucenicie
organizationala
(Argyris si
Schön; Hedberg;
Arrow; Heirs si
Pehrson; Hedberg
si Jönsson)
STRUCTURA
LISTA
(Lévi Strauss)
Diferitele culturi
sunt sisteme
simbolice create
de gāndirea
umana.
Diversitatea lor
superficiala
rezulta din
permutarile si
transformarile
mecanismelor
universale si
subconstiente
care le confera
anumite
caracteristici
comune.
Organizatiile si
procedeele sunt
manifestari sociale
diverse ale
proceselor de
gāndire universala
si subconstienta?
March si Simon
afirma ca structurile
si procesele
organizationale
reflecta caracteristici
si limite ale
proceselor
cognitive umane.
Dar subiectul nu a
fost niciodata
aprofundat.
- Presupuneri
cognitive (March
si Simon)
- Cautari asupra
stilului cognitiv
(McKenney si
Keen, Kolb);
- Emisferele
dreapta si stanga
ale creierului
(Mintzberg);
- Spiritul de
gestiune
(Summer; O'
Connell si Perry,
Ewing)
Cultura organizatiei si managementul
STRUCTURA
DE
ECHIVALENŢĂ
MUTUALA
(Wallace)
Cultura este ansamblul
de procese
cognitive
uniforme care
creeaza schema
generala necesara
prezicerii
reciproce a comportamentului.
Ea permite organizarea
diverselor
motive si cunostinte
īntr-o
maniera
functionala fara
a apela la valori
comune si la obiective
comune
īmpartite.
Organizatiile constituie
locuri de intersectie
si de sincronizare
a functiilor
cu utilitate
individuala; micromotivatiile
actorilor
sunt amestecate īn
macro-comportamentul
organizational
gratie elaborarii
de structuri
cognitive servind la
prezicerea reciproca
a comportamentului.
Gradul de
participare a membrilor
este proportional
cu interesul
pe care īl gasesc.
- Harti de cauzalitate
si de echivalenta
reciproca
(Weick etc.);
- Calcul al
participarii
(Barnard, March
si Simon, Etzioni,
Silverman,
Selznick,
Perrow);
- Organizatii de
tip A (Ouchi si
Jaeger etc.)
SIMBOLICA
(Geertz,
Schneider)
Cultura, produs
al gāndirii, este
sistemul de
semnificatii si
simboluri
colective dupa
care oamenii
interpreteaza
experienta lor si
orienteaza
actiunile lor.
Produs al istoriei
sale si al ideologiilor
actorilor
dominanti, organizatia
este un
sistem simbolic
care interpreteaza
actiunile membrilor
si solicita
angajarea lor.
Organizatiile sunt
constructii sociale
intersubiective
legate de decodificarea
continua
prin membri ai
actiunilor lor si
interactiunilor
organizationale.
- Sociologie interpretativa
actionalista
a organizatiilor
(Weber,
Silverman);
- scoala institutionala
(Selznick,
Clark, Rhenman,
Pettigrew,
Eldridge si
Crombie, Wilkins,
Harrison, Berg,
Stymne, Handy)
- Fenomenologie,
interactionism
simbolic si etnometodologic
(Goffman; Turner;
Brown; Garfinkel;
Cicourel, Bittner;
Burrel si Morgah,
Smircich, Berger si
Luckmann).
Sursa: adaptare dupa Abravanel, H., s. a., La culture organisationnelle: aspects
théoriques, pratiques et méthodologiques, Québec, 1988, p. 36
Anexe
ANEXA 2
Valori ale indicelui distantei fata de putere (PD)
pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv Romānia - Marinco)
IERARHIE ŢARA SAU
REGIUNEA PUNCTAJ IERARHIE ŢARA SAU
REGIUNEA PUNCTAJ
1 Malaezia 104 29/30 Iran 58
2/3 Guatemala 95 29/30 Taiwan 58
2/3 Panama 95 31 Spania 57
4 Filipine 94 32 Pakistan 55
5/6 Mexic 81 33 Japonia 54
5/6 Venezuela 81 34 Italia 50
7 Tarile Arabe 80 35/36 Argentina 49
8/9 Ecuador 78 35/36 Africa de Sud 49
8/9 Indonezia 78 37 Jamaica 45
10/11 India 77 38 SUA 40
10/11 Africa de Vest 77 39 Canada 39
12 Iugoslavia 76 40 Olanda 38
13 Singapore 74 41 Australia 36
14 Brazilia 69 42/44 Costa Rica 35
15/16 Franta 68 42/44 Germania 35
15/16 Hong Kong 68 42/44 Marea Britanie 35
17 Columbia 67 45 Elvetia 34
18/19 Salvador 66 46 Finlanda 33
18/19 Turcia 66 47/48 Norvegia 31
20 Belgia 65 47/48 Suedia 31
21/23 Africa de Est 64 49 Irlanda
(republica)
21/23 Peru 64 50 Noua Zeelanda 22
21/23 Tailanda 64 51 Danemarca 18
24/25 Chile 63 52 Israel 13
24/25 Portugalia 63 53 Austria 11
26 Uruguai 61 ** Romānia 65
27/28 Grecia 60
27/28 Coreea de Sud 60
Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 42
Cultura organizatiei si managementul
ANEXA 3
Valori ale indicelui de individualism (IDV)
pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv Romānia - Marinco)
IERARHIE ŢARA SAU
ORIGINEA
PUNCTAJ
IDV IERARHIE ŢARA SAU
ORIGINEA
PUNCTAJ
IDV
1 SUA 91 28 Turcia 37
2 Australia 90 29 Uruguay 36
3 Marea Britanie 89 30 Grecia 35
4/5 Canada 80 31 Filipine 32
4/5 Olanda 80 32 Mexic 30
6 Noua Zeelanda 79 33/35 Africa de Est 27
7 Italia 76 33/35 Iugoslavia 27
8 Belgia 75 33/35 Portugalia 27
9 Danemarca 74 36 Malayezia 26
10/11 Suedia 71 37 Hong Kong 25
10/11 Franta 71 38 Chile 23
12 Republica
Irlanda
70 39/41 Africa de Vest 20
13 Norvegia 69 39/41 Singapore 20
14 Elvetia 68 39/41 Thailanda 20
15 Germania
(RFG)
67 42 Salvador 19
16 Africa de Sud 65 43 Coreea de Sud 18
17 Finlanda 63 44 Taiwan 17
18 Austria 55 45 Peru 16
19 Israel 54 46 Costa Rica 15
20 Spania 51 47/48 Pakistan 14
21 India 48 47/48 Indonezia 14
22/23 Japonia 46 49 Columbia 13
22/23 Argentina 46 50 Venezuela 12
24 Iran 41 51 Panama 11
25 Jamaica 39 52 Ecuador 8
26/27 Brazilia 38 53 Guatemala 6
26/27 Ţarile Arabe 38 ** Romānia 38
Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 72.
Anexe
ANEXA 4
Valori pentru indicele de masculinitate (MAS)
pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv Romānia - Marinco)
IERARHIE ŢARA SAU
REGIUNEA
PUNCTAJ
MAS IERARHIE ŢARA SAU
REGIUNEA
PUNCTAJ
MAS
1 Japonia 95 28 Singapore 48
2 Australia 79 29 Israel 47
3 Venezuela 73 30/31 Indonezia 46
4/5 Italia 70 30/31 Africa de Vest 46
4/5 Elvetia 70 32/33 Turcia 45
6 Mexic 69 32/33 Taiwan 45
7/8 Irlanda
(Republica)
68 34 Panama 44
7/8 Jamaica 68 35/36 Iran 43
9/10 Marea
Britanie
66 35/36 Franta 43
9/10 Germania
(RFG)
66 37/38 Spania 42
11/12 Filipine 64 37/38 Peru 42
11/12 Columbia 64 39 Africa de Est 41
13/14 Africa de
Sud
63 40 Salvador 40
13/14 Ecuador 63 41 Coreea de Sud 39
15
SUA 62 42
16
17 Noua
Zeelanda
58 44 Thailanda 34
18/19 Grecia 57 45 Portugalia 31
18/19
Hong Kong 57 46
20/21 Argentina 56 47 Finlanda 26
20/21 India 56 48/49 Iugoslavia 21
22 Belgia 54 48/49 Costa Rica 21
23 Ţarile Arabe 53 50 Danemarca 16
24 Canada 52 51 Olanda 14
25/26 Malaezia 50 52 Norvegia 8
25/26 Pakistan 50 53 Suedia 5
27 Brazilia 49 ** Romānia 20
Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 104.
Cultura organizatiei si managementul
ANEXA 5
Valori ale indicelui de evitare a incertitudinii (UAI)
pentru 50 de tari si 3 regiuni (inclusiv Romānia - Marinco)
IERARHIE ŢARA SAU
REGIUNEA
PUNCTAJ
UAI IERARHIE ŢARA SAU
REGIUNEA
PUNCTAJ
UAI
1 Grecia 112 28 Ecuador 67
2 Portugalia 104 29 Germania
(RFG)
3 Guatemala 101 30 Thailanda 64
4 Uruguai 100 31/32 Iran 59
5/6 Belgia 94 31/32 Finlanda 59
5/6 Salvador 94 33 Elvetia 58
7 Japonia 92 34 Africa de Vest 54
8 Iugoslavia 88 35 Olanda 53
9 Peru 87 36 Africa de Est 52
10/15 Franta 86 37 Australia 51
10/15 Chile 86 38 Norvegia 50
10/15 Spania 86 39/40 Africa de Sud 49
10/15 Costa Rica 86 39/40 Noua Zeelanda 49
10/15 Panama 86 41/42 Indonezia 48
10/15 Argentina 86 41/42 Canada 48
16/17 Turcia 85 43 SUA 46
16/17 Coreea de Sud 85 44 Filipine 44
18 Mexic 82 45 India 40
19 Israel 81 46 Malaezia 36
20 Columbia 80 47/48 Marea Britanie 35
21/22 Venezuela 76 47/48 Republica
Irlanda
21/22 Brazilia 76 49/50 Hong Kong 29
23 Italia 75 49/50 Suedia 29
24/25
24/25
26
27 Ţarile Arabe 68 ** Romānia 81
Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 135
Anexe
ANEXA 6
Valori ale indicelui de orientare pe termen lung
(LTO) pentru 23 de tari
IERARHIE
1
2
3
4 Japonia 80
5 Coreea de Sud 75
6 Brazilia 65
7 India 61
8 Thailanda 56
9 Singapore 48
10 Olanda 44
11 Bangladesh 40
12 Suedia 33
13 Polonia 32
14 Germania (RFG) 31
15 Australia 31
16 Noua Zeelanda 30
17 SUA 29
18 Marea Britanie 25
19 Zimbabwe 25
20 Canada 23
21 Filipine 19
22 Nigeria 16
23 Pakistan 00
Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 195.
Cultura organizatiei si managementul
ANEXA 7
Abrevieri pentru tarile si regiunile studiate
ABREVIERE ŢARA SAU
ORIGINEA ABREVIERE ŢARA SAU
ORIGINEA
ARA Ţari de limba araba
(Egipt, Irak, Kuweit,
Liban, Libia)
JPN Japonia
ARG Argentina KOR Coreea de Sud
AUL Australia MAL Malaezia
AUT Austria MEX Mexic
BEL Belgia NET Olanda
BRA Brazilia NOR Norvegia
CAN Canada NZL Noua Zeelanda
CHL Chile PAK Pakistan
COL Columbia PAN Panama
COS Costa Rica PER Peru
DEN Danemarca PHI Filipine
EAF Africa de Est
(Etiopia, Kenia,
Tanzania, Zambia)
POR Portugalia
EQA Ecuador SAF Africa de Sud
FIN Finlanda SAL Salvador
FRA Franta SIN Singapore
GBR Marea Britanie SPA Spania
GER Germania SWE Suedia
GRE Grecia SWI Elvetia
GUA Guatemala TAI Taiwan
HOK Hong Kong THA Tailanda
IDO Indonezia TUR Turcia
IND India URU Uruguai
IRA Iran USA Statele Unite
IRE Irlanda
(Republica Irlanda)
VEN Venezuela
ISR Israel WAF Africa de vest
(Ghana, Nigeria,
Siera Leone)
ITA Italia YUG Iugoslavia
JAM Jamaica RO Romānia
Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 74.
Capitolul 6
Romānia īn contextul globalizarii si dezvoltarii firmelor transnationale
6. 1 Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din Romānia
Īn prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate īn tranzitie īn
conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.
Īntrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor
evolua īn continuare aceste tari, la directia spre care se īndreapta acestea.
Īn Romānia procesul de privatizare continua, situatia economica este
fluctuanta, īn special datorita transformarilor care au determinat ca īntreprinderile
romānesti sa se gaseasca īntr-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie,
care poseda o importanta experienta īn lupta concurentiala. Īntārzierea privatizarii
nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii marilor
īntreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor.
Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei īntreprinderi
corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, īn functie de conjunctura
economica, de procese de restructurare, marile īntreprinderi din Romānia, īn multe
cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu
modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si
moderniza īn mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita
īntārzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor īntreprinderi
din Romānia a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si
scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la īntreprinderea de
autoturisme DACIA Pitesti, īn anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat īn sase
societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. Īn
anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.
O problema majora o reprezinta modul īn care īntreprinderile mici si mijlocii
pot sa faca fata procesului globalizarii. Īn acest context globalizarea este
caracterizata de intensificarea competitiei dintre īntreprinderi atāt internationale, cāt
si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care ofera noi oportunitati
organizatiilor care sunt īn masura sa beneficieze de acestea si de cresterea
numarului de īntreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de
internationalizare.
Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei
nu numai īntre īntreprinderile care apartin industriilor "capital intensive", cum ar fi
cele dominate de tehnicile de vārf, dar si īntre īntreprinderile "munca intensive" de
exemplu din industria confectiilor, pielariei, constructiilor traditionale, care erau
predominante īn economia romāneasca.
Īntreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori īn calitate de
furnizori ai marilor īntreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O
modificare a strategiei marilor īntreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor
īntreprinderi.
Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata Romāniei sau cu
internationalizarea activitatilor unor īntreprinderi romānesti, acestea din urma
trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor
oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii.
Schimbarile īsi pun amprenta si asupra managementului īntreprinderilor romānesti.
Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri
organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de
conducere si īndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru īntreprinderile
romānesti.
Managementul trebuie sa actioneze īn vederea:
asigurarii competivitatii organizatiei īn contextul economic european si
mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;
dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si
eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;
asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea
prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.
De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelul īntreprinderilor
romānesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin
intermediul contractelor de tip "lohn" īncheiate īntre īntreprinderile romānesti si cele
din strainatate. Īntreprinderile romānesti nu ajung sa vānda marfurile exportate īn
nume propriu, nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe, imaginea
acestora īn strainatate fiind īn mare masura inexistenta. Activitatea acestora se
reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a
materiei prime de la partenerul strain, care īn multe situatii asigura si logistica
externa īntreprinderii. Īn acest caz īntreprinderile romānesti sunt dependente foarte
mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia unor alti
producatori despre care nu au suficiente informatii.
Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei
īntreprinderi producatoare, īn sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta de
munca, resursele materiale si resursele financiare.
Dinamica actuala a economiei mondiale si īn special starile de criza prin
care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,
precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si
asupra economiei Romāniei.
Chiar daca Romānia dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de
calificare īn conditiile unui nivel de salarizare relativ redus īn comparatie cu
celelalte state din Europa de Est, īntreprinderile romānesti se confrunta cu
probleme, īn special īn cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.
Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a
indicat īnca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare īn
comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care decid
existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt īntr-o
proportie importanta directionale īn vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale.
Din pacate, īn Romānia īn cadrul acestei dependente (resurse
financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte
mica neīntelegāndu-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o
prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.
Un factor de influenta determinant īn cadrul acestui proces este
proprietatea de stat asupra anumitor īntreprinderi, care nu trebuie privita prin
prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta
economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu īsi mai gasesc coordonarea de
care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistānd o retea de informatii
necesara coordonarii activitatilor īntreprinderilor.
Aceasta retea a existat īn trecut, coordonarea fiind realizata prin intermediul
planurilor centralizate, avānd drept poli de raspundere ministerele de resort.
Tragic este ca īn multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia
unor agenti economici este adāncit de interesele anumitor grupuri care domina
serviciile bancare. Exista multe cazuri īn care managerii unor īntreprinderi
producatoare declara ca nu au nevoie de politici īn aprovizionare deoarece sunt
nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin
lichiditati valutare īn cont. Īn urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca
aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective, care si asa
nu au o situatie financiara prea buna.
Este adevarat ca īn Romānia si inflatia reprezinta un obstacol important
pentru realizarea unei afaceri, īn aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict
al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o
importanta sporita, iar īn plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor
ating pozitii de vārf īn ierarhia importantei activitatilor acesteia.
Daca comparam gradul de concentrare a productiei din Romānia cu cel
din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat īn cazul unor industrii,
care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, īncaltaminte, pielarie,
prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut īn cazul unor industrii
care, de regula, sunt mai concentrate īn tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de
birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam structura
īntreprinderilor din Romānia, observam la prima vedere ca gradul de concentrare
al productiei īn diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi dimensiunea
celor mai mari īntreprinderi este mai mica decāt cea a īntreprinderilor similare din
tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj īn cazul liberalizarii pietei
odata cu integrarea īn Uniunea Europeana.
Īn ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine īn relansarea
economica a Romāniei. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain, care
dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul īnregistrat īn
celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel
putin pe cai indirecte acest proces. Īn plus ca si cānd acest obstacol n-ar fi suficient
exista si instabilitatea politica creata īn special de grupuri care se gāndesc la propriul
interes īnainte de a vedea situatia grea prin care trece economia nationala, īn multe
cazuri netinānd cont deloc de aceasta.
Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii
economiei Romāniei īn anii urmatori. O conditie importanta īn vederea functionarii
eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de forte sa fie 50-50.
Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine īntreprinderile romānesti oferind
facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. Īn acest fel economia
romāneasca ar putea atrage societatile transnationale, mentināndu-si īn acelasi
timp suveranitatea nationala, chiar daca unele īntreprinderi ar deveni doar o veriga a
lantului international al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatile
romānesti vor fi distruse treptat de catre īntreprinderile concurente si īn special de
cele din tarile īnvecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar si Bulgaria.
La nivel mondial se remarca faptul ca īntreprinderile de dimensiuni medii
din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate international, īn
timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica
tenta nationala.
Parerea specialistilor este ca globalizarea unei īntreprinderi depinde mai
mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decāt de factorii
specifici organizatiei.
Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca īn Romānia este de a
cumpara īntreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din Romānia.
Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de cuantificat. De
remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atāt de
īngrijoratoare deoarece si īn momentul de fata societatile 100% romānesti care
detin pozitii dominante practica preturi care nu tin īn nici un fel seama de nevoile
populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv īn atragerea investitorilor straini īl
reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie īn nici un caz confundat
cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei
originare a acestuia. Exemple negative īn acest sens sunt destule īn economia
romāneasca.
Un alt factor de care trebuie sa se tina seama īl constituie sectorul
industriilor poluante, care īn alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua
industrie", din ce īn ce mai prospera si anume cea a instalatiilor antipoluante, care
ar putea fi dezvoltata cu mult succes si īn Romānia.
Factorul politic joaca un rol foarte important īn vederea promovarii investitiilor
straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul
international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza
carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitional depaseste sfera
relatiilor de aprovizionare īnsa acestea exista indiferent de natura acestui proces si
joaca un rol strategic īn contextul economiei globale.
Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de cāte ori este necesar
de catre toate statele dezvoltate ale lumii, īntreprinderile din domeniile de maxim
interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, atāt pentru
achizitii cāt si pentru vānzari. Astfel, īn 1997 agricultorii germani au primit de la
stat cāte 28000 DM īn medie fiecare, reprezentānd 50% din valoarea marfurilor
oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cu cāte 2500
FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit īn anul 1999 o
subventie totala de 800 mii $. Agricultura romāneasca aflata sub presiunea
concurentiala externa din ce īn ce mai intensa a primit īn anul 1999 doar 350 mii
$ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decāt a Ungariei
Un alt aspect care merita subliniat este acela ca īn Romānia de
dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si
consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva si nu
succesul de piata. Īntr-o economie capitalista, formele de organizare ale
companiilor romānesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au
rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei
afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmele industriale
romānesti nu s-au restructurat īn functie de aceasta provocare. Tocmai de
aceea, afacerile strategice sunt promovate acum īn Romānia aproape exclusiv
de catre firmele multinationale, iar firmele romānesti - cu cāteva exceptii, cum
ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa
Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000
gestioneze afaceri strategice Īn aceste conditii, marea problema este
rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri
strategice si IMM-urile romānesti. IMM-urile sunt generate de economia de
piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale
componentelor simple ale unui produs. Utilizānd tehnologii sofisticate si
sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata ofera īntotdeauna
oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la o calitate
ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalele care
au venit īn Romānia nu au gasit suficiente IMM-uri romānesti capabile sa se
integreze si sa coopereze cu ele īn productie pentru realizarea de produse
complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carente manageriale. Īn
lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini au organizat
empiric piata romāneasca, inducānd efecte perverse: aduc tehnologie din
import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din
Romānia si importa multe componente pe care apoi le asambleaza īn
Romānia. Componente simple ce puteau fi produse īn Romānia sunt importate,
ceea ce duce la disfunctii majore īn balanta comerciala a tarii, importurile
depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatorului individual ce
vrea sa īsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cāt mai
īnsemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este
stimulata cooperarea īn productie pentru a genera cāstiguri īn lant.
De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri
de politica economica firmele mari care integreaza īn produsele lor complexe
cāt mai multe componente romānesti care acum se importa, desi pot fi produse
cu costuri mici si īn Romānia.
Īn prezent si īn perspectiva economiei romānesti STN pot avea un rol
foarte important atāt pentru dezvoltarea economica interna, cāt si pentru iesirea
firmelor romānesti dincolo de granitele nationale.
6.2 Modalitati de extindere a firmelor transnationale īn Romānia
O forma prin care se realizeaza contactul dintre STN si firmele interne o
reprezinta si raporturile de franciza. Aceste raporturi, īn esenta lor, se refera la
acordarea de catre o firma, īn cazul nostru STN, denumita francizor, unei alte
firme, denumita francizer, dreptul de a vinde produse sau de a efectua servicii
sub marca si controlul francizorului. Īntre cele doua firme se īncheie un contract
de francizare care prevede ca firma francizata sa plateasca francizorului o suma
fixa pentru primirea dreptului mentionat si, īn plus, o suma anuala calculata īn
procente (de regula 2 sau 3%) din cifra de afaceri pe toata durata contractului.
Raporturile cu firmele romānesti sunt mult mai complexe, ceea ce poate
constitui o forma specifica de francizare. Specificul consta īn aceea ca relatiile cu
firmele straine, inclusiv cu STN, pun pe primul plan efectuarea de investitii
directe. Prin detinerea īn totalitate sau īn majoritate capitalul īn firmele din
Romānia, produsele acestor firme intra īn reteaua transnationala de desfacere.
Aceasta particularitate a fost determinata de problemele perioadei de tranzitie la
economia de piata īn tara noastra. Firmele transnationale, prin investitii directe
de capital, au contribuit la depasirea complexului si dificilului proces de
privatizare, proces care a constituit una din sarcinile principale ale tranzitiei.
Totodata aceste investitii au avut un impact important si asupra restructurarii
industriei noastre contribuind la dezvoltarea de īntreprinderi si sectoare care au
capatat posibilitatea sa-si desfaca produsele lor si pe piete externe.
Prin investitii directe, dar prin diferite alte forme de francizare, firmele
transnationale au creat īn spatiul economic romānesc, verigi din reteaua lor, de
regula foarte extinsa, de unitati economice īn domeniile metalurgiei si siderurgiei
neferoase, al petrolului, al metalurgiei neferoase (aluminiu), industriei de
automobile, industriei confectiilor, serviciilor etc.
Francizarea este o metoda de a face afaceri pe baza unui acord de vointa
īntre parteneri. Prin aceasta metoda firma francizer se angajeaza se angajeaza
īn producerea, distribuirea si vānzarea unor bunuri sau servicii pe baza unui plan
de marketing elaborat de firma francizor.
Operatiunile de franciza folosite de firmele transnationale se axeaza pe
trei modalitati: 1) productia si distributia īn sistem selector a unor produse prin
folosirea unei marci comerciale ; 2) concesionarea unui īntreg lant operational de
afaceri; 3) folosirea unor marci de fabrica sau de comert īn cadrul unui proces de
productie derulat sub licenta. Prin aceste metode de francizare folosite de firmele
transnationale are loc patrunderea firmelor, a produselor si a serviciilor romānesti
īn reteaua transnationala, ceea ce constituie un avantaj incontestabil. Avantajul
este dublat si prin aceea ca īn baza unei colaborari de durata, francizorul
transfera francizerului experienta sa. Īl instruieste, īl introduce īn propriul sistem
de know-how, īi asigura accesul la sistemele de publicitate si reclama, la retele
de aprovizionare si desfacere etc.
Īn Romānia piata francizelor se dezvolta rapid, iar numarul marcilor care
vor intra īn urmatorii ani este estimat la circa 20 pe an. Piata se dezvolta īntr-un
ritm alert, tot mai multe companii straine fiind interesate sa intre pe piata
romāneasca. Ceea ce este īmbucurator este ca firme autohtone se gāndesc la
modul cel mai serios sa īsi extinda afacerile īn sistem de franciza. Numai daca
ne gāndim ca īn 1995 pe piata romaneasca intrasera doar patru companii
straine care ofereau sistemul de franciza, iar in 2003 numarul acestora a ajuns
la 60, ne putem da seama de ritmul de dezvoltare. Īn anul 2003 au venit la
Bucuresti 15 noi branduri, iar īn 2004 īnca alte 20 de noi si-au facut intrarea pe
piata romāneasca. Franciza s-a dezvoltat īn principal īn domeniul vānzarilor cu
amanuntul care a fost considerat foarte atractiv pentru companiile straine. Circa
60% din francizele acordate se regasesc īn activitatea de retail, restul fiind
reprezentat de sectorul de servicii.
Numarul de francize acordate pentru domeniul productiv este foarte
restrāns, datorita investitiilor mari pe care le implica acest lucru. Dintre cele din
productie se numara Pepsi-Cola, KFC sau Pizza Hut, investitiile presupunānd
construirea unor fabrici noi si a lanturilor de distributie. La cele 60 de branduri
"īnchiriate", īn prezent, pe piata romaneasca exista aproape 300 de francizati.
Cele mai multe astfel de retele s-au dezvoltat īn primul rānd īn
Bucuresti, care ofera cea mai mare piata de desfacere din Romānia. Pe lānga
sectoarele importante, multe companii vizeaza nise din piata. De exemplu una
dintre ultimele intrate, compania Ticketcom ofera posibilitatea inscriptionarii
bonurilor de casa din marile centre comerciale cu reclame. Idee simpla care a
avut succes īn Occident si va fi adoptata īn curānd si īn Romānia. Pentru
comercianti solutia este atractiva, primind gratuit rolele de hārtie, care pentru
un supermarket pot ajunge sa coste si 1000 euro/luna, iar cei care īsi fac
publicitate ajung cu usurinta īn atentia publicului tinta. Īn urmatorii 2 - 3 ani se
vor deschide noi spatii comerciale īn celelalte orase mari ale tarii, precum
Brasov, Iasi si Constanta, ceea ce va atrage de la sine īnmultirea marcilor
prezente īn Romānia. O mare parte dintre magazinele care vānd produse de
marca sunt operate īn regim de franciza: Naf-Naf, Nova Terra, Zet, Lacoste.
Īn domeniul serviciilor, cele mai vizibile sunt statiile de alimentare cu
carburanti Shell si Rompetrol. Dezvoltarea retelelor de franciza este urmarea
fireasca a cresterii numarului de Mall-uri comerciale si hiepermarketuri. Traficul
īn aceste centre este foarte intens, iar numarul potentialilor clienti este foarte
mare. Īn plus, cei care detin francizele se angajeaza prin contract sa aiba un
anumit numar de deschideri de noi magazine īn fiecare an. Astfel se explica
aglomerarea unor magazine de marca īn marile centre comerciale. Interesul
crescut manifestat fata de piata romaneasca este dat si de organizarea recent
la Bucuresti a Bursei de francize spaniole. Piata romaneasca este deosebit
atractiva pentru francizorii spanioli, alaturi de cea din Cehia si Polonia. Dintre
firmele spaniole care lucreaza īn sistem de franciza, aproape 8%, adica 53 de
companii, doresc sa se extinda pe pietele externe, īn special īn tarile care au
aderat de curānd sau sunt candidate la aderarea īn UE.
Companiile care au venit īn Romānia au ca domenii de activitate cel al
confectiilor, design si productie, precum si accesorii si productia de ceasuri. Īn
prezent, amploarea afacerilor de tip franciza este scazuta la noi, īnsa se
preconizeaza dezvoltarea acestora, pe fondul stabilizarii economiei si al unei
perceptii mai bune din partea potentialilor francizori a mediului de afaceri de la
noi. De exemplu, īn Franta sunt operate 800 de branduri īn regim de franciza,
existānd circa 4.000 de firme care au adoptat acest sistem. De altfel, Franta
este si unul dintre principalii furnizori europeni. Īn Ungaria, tara īn tranzitie, sunt
activi 120 de francizori.
Intrarea īntr-un asemenea sistem presupune o investitie initiala destul
de mare din partea partenerului care achizitioneaza dreptul de utilizare al unei
marci recunoscute. De exemplu, pentru o franciza Zara, este necesara o
investitie initiala de 1,2 milioane de dolari. Pe parcursul desfasurarii afacerii se
percep alte taxe, conform contractului care se īncheie īntre parti pentru
exploatarea unei marci si acordarea de know-how necesar derularii afacerii.
Petrom a atras īn reteua sa de franciza cele mai multe statii de benzina
independente. Astfel, cine si-a construit o statie de benzina are posibilitatea sa
lucreze sub umbrela marcilor renumite. Petrom a luat avans īn atragerea
benzinariilor private īn reteaua sa de franciza. LukOil vine din urma cu propria
oferta.
Asocierea Petrom cu un investitor privat s-a dovedit pana acum eficienta.
Cu cele 55 de statii private īn franciza proprie, Petrom a luat un avans
considerabil īn fata altor competitori care tintesc aceeasi piata a benzinarilor
privati. Compania rusa LukOil, prezenta pe piata romāneasca cu rafinarie
Petrotel, īncearca sa-si dezvolte o retea proprie de benzinarii, dar, īn acelasi
timp, doreste sa atraga sub marca sa cāt mai multi proprietari de benzinarii, īn
regim de franciza. Pāna acum, LukOil a īncheiat cinci contracte de franciza.
Agip Romānia are īn vedere, de asemenea, lansarea propriei sale
oferte de franciza pentru benzinarii privati. Dar asocierea īn participatiune
preferata de Petrom are si neajunsuri. Virānd direct īn conturile Petrom partea
convenita din redeventa, Franciza Petrom SA ramāne cu putine resurse pentru
dezvoltarea sistemului. Asa se face ca, deocamdata, a fost amānat un program
de finantare a benzinariilor private care vor sa se modernizeze. Acest lucru
poate crea neplaceri īn cazul īn care o benzinarie privata care a īncheiat un
contract de franciza nu se ridica la anumite standarde de calitate si nu are un
design unitar cu cele din reteaua proprie Petrom.
si hotelurile romānesti se aliaza cu marci celebre pentru a atrage turisti.
Contractele de franciza, mai putin costisitoare, vor fi mult mai cautate de catre
proprietari decāt cele de management. Pentru a mari numarul clientilor si cifra
īncasarilor, din ce īn ce mai multe hoteluri opteaza pentru afilierea la un lant
international. Aceasta se face īn doua moduri: franciza sau contractul de
management. Prin amāndoua, proprietarul cumpara un nume (o marca) si o
retea de afacere (know-how). Diferenta consta īn faptul ca la un contract de
franciza proprietarul numeste singur conducerea hotelului, īn timp ce la un
contract de management, operatorul hotelului aduce si personalul de
conducere, iar proprietarul nu poate interveni cu nimic īn politica operatorului.
Cea mai importanta pentru proprietar este diferenta de costuri: un contract de
management este mult mai costisitor decāt o franciza, īntrucāt taxele aferente
se raporteaza īn primul caz la īntreaga cifra de afaceri, iar īn al doilea, doar la
veniturile obtinute din exploatarea camerelor. Īn timp ce contractul de franciza
se semneaza pe perioade scurte, cel de management leaga proprietarul de
operatorul hotelier pentru 10-20 de ani, iar conditiile de reziliere prevad, de
obicei, penalitati pentru proprietar. Pe piata romāneasca o franciza este mult
mai rentabila decāt un contract de management, cu conditia ca personalul de
conducere sa fi lucrat deja īntr-un lant international. Daca acum exista mai
multe contracte de management decāt francize, īn viitorul apropiat raportul de
forte se va inversa, pentru ca managerii romani au ajuns la fel de performanti
ca strainii.
Īn acest moment, grupul hotelier Best Western opereaza īn Romānia
cinci hoteluri: Parc din Bucuresti, Savoy din Mamaia, Balvanyos (situat īn
apropierea lacului Sf. Ana), Central din Arad si Bucovina-Gura Humorului. La
nivel mondial, Best Western este cel mai mare lant hotelier care opereaza īn
franciza, avānd peste 4.000 de hoteluri īn 84 de tari. Nu exista conditii stricte de
afiliere, Best Western īncurajānd personalitatea si respectānd independenta
fiecarui hotel.
Īn concluzie, se poate spune ca piata francizelor este īn plina dezvoltare.
Se estimeaza ca piata va evolua exploziv pe partea de retail. Cel mai bine prind
retailul si serviciile de consultanta, training. Este avantajoasa afilierea la un
lant international, pentru ca nu este necesar un capital important si nu este
nevoie sa cauti reteta pentru a avea succes, ea existānd deja. Marile lanturi de
francize au intrat deja īn Romānia, dar mai este loc pe piata, pentru ca acum
sunt doar 5% din totalul brandurilor care se extind īn sistem de franciza. A
clona un magazin dupa un tipar occidental pare a fi afacerea urmatorilor ani,
consumatorii romani fiind avizi de tot ceea ce īnseamna "de marca", īn ciuda
preturilor mai piperate.
Īn aceasta sectiune a fost analizat impactul STN asupra firmelor
romānesti aflate īn stadiul actual de dezvoltare. Se poate considera, īnsa, ca
analiza nu ar fi completa daca nu ne-am pune, cel putin ipotetic, posibilitatea ca
si firmele romānesti sa se implice, īn perspectiva, īn sistemul de retele al STN
nu numai ca firme francizer, dar si ca firme francizor. Sunt probleme care
vizeaza firmele romānesti nu numai sub aspectul fortei economice, ci mai ales
prin promovarea unui management selectiv de eficientizare a ingeniozitatii īn
domenii noi cum ar fi serviciile de soft care "materializeaza" si valorifica
inteligenta. La toate acestea se impun a fi luate īn consideratie si aspectele de
structurare moderna a firmelor mari si de adaptare a unor strategii
corespunzatoare. S-ar putea ca aceasta optica sa includa si firmele mijlocii
care ar avea astfel sansa de a strabate bariera transnationalelor. O oportunitate
īn acest sens o va prezenta realizarea aderarii Romāniei la Uniunea
Europeana.
6.3 Politica Romāniei fata de societatile transnationale
Nivelul investitiilor straine directe īn Romānia este īnca foarte scazut
si are o evolutie oscilanta, īn schimb ponderea stocului de investitii straine
directe raportat la nivelul PIB se afla pe un trend ascendent. Interesul
Romāniei de atragere a societatilor este īnsa, evident, cel putin prin prisma
nevoii de resurse financiare si de management competent.
Romānia īntruneste o parte importanta a unor avantaje de locatie, care
pot genera īn viitor cresterea acestor investitii straine, fiecare dintre ele fiind
īnsa grevat de unele neajunsuri specifice, dupa cum urmeaza:
pozitionarea geografica favorabila a tarii noastre si resursele naturale
existente sunt contrabalansate de lipsa unei infrastructuri bine articulate
care sa le poata pune īn valoare;
marimea pietei de desfacere ofera o imagine a capacitatii de absorbtie
doar prin si īn corelatie cu nivelul veniturilor consumatorilor. Polarizarea
societatii romānesti a creat o masa foarte mare a celor care nu īsi pot
permite sa consume decāt bunuri curente, si ca urmare cererea existenta
poate conduce la atingerea economiilor de scara doar pentru aceste
produse. Astfel se explica de ce filialele productive ale societatilor
transnationale sunt mult mai active īn domeniul bunurilor de consum curent
(bauturi racoritoare, bere, alimente preparate si semipreparate,
detergenti), īn timp ce firmele care produc bunuri de consum īndelungat au
īnfiintat cu preponderenta filiale de distributie. Filialele de distributie implica
īnsa beneficii mici pentru statul gazda (nivel redus de investitii, nivel redus
de angajare directa a fortei de munca, lipsa input-urilor tehnologice), īn timp
ce efectele pe care le induc, īn special restrāngerea potentiala a
capacitatii concurentiale a firmelor locale, pot fi extrem de costisitoare
pentru comunitatea locala;
māna de lucru ieftina poate sa nu fie calificata, adica sa fie nepregatita
sa lucreze cu tehnologii moderne, ceea ce conduce la costuri suplimentare
de antrenare, educare si specializare, īn timp ce māna de lucru calificata nu
mai este nici īn Romānia foarte ieftina, dovada salariile mari platite
detinatorilor unor functii importante īn cadrul filialelor STN-urilor;
comportamentul reactiv al transnationalelor (nevoia de a-si urma
competitorii pe piata) se manifesta nu doar ca stimulent la intrarea pe
piata, ci si ia iesirea de pe piata.
disponibilitatea tuturor guvernelor de dupa 1989 de a īncheia īntelegeri
speciale cu furnizorii de investitii straine directe sugereaza constientizarea
lipsei initiale a avantajelor de locatie, sau a disparitiei acestora īn timp.
Tentativa de a retrage unele facilitati acordate investitorilor straini, si apoi
schimbarea opticii guvernamentale īn aceasta privinta constituie un
exemplu clar al aplicarii tacticii "īntelegerii īnvechite", pe care neoclasicii
o numesc drept cea mai puternica arma a guvernelor slabe.
Statul romān este dominat si speriat de forta sindicatelor, dominat si
pedepsit de organismele financiare internationale, sedus, dominat si -
uneori -abandonat de societatile transnationale. Puterea de negociere a
statului romān este redusa, si asta se īntāmpla cel mai adesea chiar din
neputinta sau nestiinta statului de a conduce negocierile.
Īn strategia economica pe termen mediu sunt propuse o serie de
masuri care privesc, fie si indirect, relatia Romāniei cu societatile
transnationale:
"se va acorda prioritate materializarii contractelor īn loc de
a considera prioritare criterii precum recuperarea integrala a
datoriilor acumulate de societatea privatizata sau angajamentele
asumate de investitor privind investitiile si pastrarea locurilor de
munca".
Aceasta masura este sinonima cu reducerea utilizarii politicii de
impunere de conditii. Impunerea de conditii īncearca sa evite costurile
schimbarii structurii drepturilor de proprietate si intra īn categoria strategiilorscut,
fiind considerata de catre reprezentantii mediului de afaceri drept mai
degraba daunatoare, decāt benefica pentru piata locala. Īnsa, intentia de a
reduce folosirea acestei masuri se justifica īn realitatea economica doar daca
se reduce si apelarea la politici de tipul discriminarii pozitive. De regula, un
stat poate adopta, fata de o anumita corporatie, la un moment dat, o
singura politica; iar impunerea de conditii apare adesea ca fiind utilizata
subsecvent discriminarii pozitive, īn sensul de a reduce din capacitatea de
utilizare a puterii deja oferite corporatiei prin discriminarea pozitiva.
Renuntarea la impunerea de conditii trebuie deci īnsotita de tratamentul egal
aplicat investitorilor romāni si straini, de neacordarea de facilitati decāt īn
cazuri rare, selective, deoarece altfel se amplifica dezechilibrul dintre
utilizarea excesiva a puterii corporatiei si utilizarea limitata a puterii statului.
- "se vor stabili criterii clare si riguroase pentru īncadrarea unor
societati īn categoria companiilor nationale de importanta strategica,
pentru a evita extinderea nejustificata a acestui concept".
Aceasta masura este una pragmatica, īn spiritul opiniei exprimata de
S. Strange conform careia promovarea de catre stat a asa-numitilor
"campioni nationali" costa scump bugetul si si-a dovedit neviabilitatea.
- "se va elimina interventia statului īn activitatea marilor
īntreprinderi industriale pe considerentul clauzei interesului national".
Aceasta masura este mult prea dura si fara precedent: nici o tara
din lume nu si-a propus, īn mod deliberat, sa renunte la interventii pentru
Susan Strage, op.cit.
protejarea interesului national. Īn fapt, aici intervine problema definirii
interesului national. Interventiile pentru protejarea lui vizeaza protejarea
sectoarelor-cheie si impunerea de restrictii din motive de siguranta
nationala (neprivatizarea anumitor utilitati publice). Īn acest scop, trebuie
īntāi determinate sectoarele-cheie ale economiei nationale, adica acele
sectoare de activitate economica īn care Romānia dispune sau poate
dispune de avantaje competitive, īn special prin comparatie cu tarile membre
ale Uniunii Europene si cu cele candidate la aderare. Este necesara o
analiza de ansamblu, pe criterii economice, care sa identifice aceste
sectoare de activitate. Protejarea firmelor care actioneaza īn aceste
sectoare poate fi atunci privita drept interventie pentru protejarea
interesului national. Pentru a fi eficienta, si prin urmare dezirabila, aceasta
protejare trebuie sa aiba īnsa la baza nu strategii-scut, ci, dimpotriva,
strategii de dezvoltare a avantajelor specifice firmei. Nu īn ultimul rānd,
trebuie subliniat īnca o data faptul ca, din momentul intrarii pe piata
nationala, filialele STN-urilor trebuie privite ca parte integranta a pietei
respective. Masurile de promovare a interesului national nu trebuie
interpretate ca o lupta īntre firmele cu capital autohton si cele cu capital
strain, arbitrata partinitor de catre stat. Filialele STN-urilor care opereaza
deja īn sectoarele-cheie fac si ele obiectul protectiei statului īn cadrul
masurilor de protejare a interesului national.
- "eliminarea autorizatiilor inutile".
Este o masura pragmatica, īn concordanta cu sustinerea conform
careia controlul birocratic este masura cea mai frecvent adoptata de catre
statul romān, fiind, totodata, cel mai important factor descurajant al
investitiilor straine īn Romānia. Masura vine, deci, sa corecteze aceste
neajunsuri.
- "se vor stabili standarde clare, care (...) vor clarifica modul de
definire a pietei, a pozitiei dominante si vor īmbunatati evaluarea
gradului de afectare a concurentei".
Referitor la definirea pietei, strategia se refera la piata relevanta. Īn
acest sens, se poate prelua interpretarea Comisiei Europene, conform careia
piata relevanta este formata din produsele si serviciile intersubstituibile īntro
arie geografica determinata. Referitor la pozitia dominanta, se poate
spune ca: pozitia dominanta apare atunci cānd o firma sau un grup de firme
este capabil sa ridice pretul produselor sale peste nivelul competitiv, pentru
o anumita perioada neīntrerupta de timp. Īnsa problematica pietei relevante,
si chiar a pozitiei dominante, sunt abordate semnificativ īnca din 1997 īn
Regulamentele Consiliului Concurentei, astfel īncāt masura propusa nu face
decāt sa evidentieze, pe de o parte, caracterul sau vag, prezumabil, iar pe
de alta parte, tendinta nefasta de supralegiferare.
- "concentrarea īn exclusivitate pe protectia concurentei si nu
pe protectia concurentilor".
Strategia opteaza practic pentru analiza structurilor asociative din
perspectiva bunastarii consumatorului , reflectata īn reducerea pretului si
cresterea calitatii. enunta convingerea ca "multe dintre defectiunile
actuale se vor rezolva cu ajutorul mecanismelor naturale, fara interventia
autoritatilor statului".
Se poate spune ca, strategia enunta un principiu corect, menit sa
īnlature confuziile: "reglementarea de catre stat nu īnseamna interventia
discretionara a statului, (...) ci stabilirea unor reguli clare, transparente,
credibile, greu de modificat si, īn plus, obligatorii atāt pentru cel care constituie
subiectul reglementarii, dar, mai ales, si pentru cel care reglementeaza".
Se poate spune ca existenta, chiar obligativitatea, unor asemenea
reglementari nu este sinonima cu aplicarea lor. Pentru a deveni capabil sa
implementeze propriile reglementari, statul romān trebuie sa constientizeze
puterea de care dispune, pe baza constientizarii avantajelor sale de locatie,
sa depuna toate eforturile īn directia sporirii acestor avantaje (prin eliminarea
factorilor negativi care greveaza asupra lor), si sa īsi utilizeze īn mod normal
puterea, īn cadrul unei relatii de parteneriat atāt cu filialele societatilor
Īn analiza eficientei structurilor asociative, cu precadere a fuziunilor si achizitiilor, exista doua
categorii de abordari. Prima, a bunastarii totale, urmareste cresterea surplusului producatorilor si
consumatorilor (suma algebrica). A doua, a bunastarii consumatorului, cāntareste pierderile
consumatorilor ca fiind mai importante decāt cāstigurile producatorilor.
transnationale care activeaza pe teritoriul sau, cāt si prin cooperare si
coordonare internationala.
Perspectivele privind evolutia investitiilor straine īn Romānia sunt
moderate. Progresele īnregistrate īn demersurile de aderare la Uniunea
Europeana pot reprezenta un factor pozitiv, dar el nu este suficient. Este de
asteptat ca nivelul investitiilor straine directe īn Romānia sa cunoasca o
crestere lenta pe termen mediu, o modificare reala putānd fi asteptata doar īn
conditiile atingerii stadiului de economie de piata functionala, respectiv a reluarii
de durata a cresterii economice, a realizarii unor modificari structurale īn
economia Romāniei, a consolidarii sectorului privat īn economie si a stabilizarii
cadrului institutional si legislativ.
Capitolul 6
Romānia īn contextul globalizarii si dezvoltarii firmelor transnationale
6. 1 Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din Romānia
Īn prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate īn tranzitie īn
conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.
Īntrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum vor
evolua īn continuare aceste tari, la directia spre care se īndreapta acestea.
Īn Romānia procesul de privatizare continua, situatia economica este
fluctuanta, īn special datorita transformarilor care au determinat ca īntreprinderile
romānesti sa se gaseasca īntr-o competitie la care iau parte organizatii cu traditie,
care poseda o importanta experienta īn lupta concurentiala. Īntārzierea privatizarii
nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii marilor
īntreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului organizatiilor.
Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei īntreprinderi
corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, īn functie de conjunctura
economica, de procese de restructurare, marile īntreprinderi din Romānia, īn multe
cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu
modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza si
moderniza īn mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta datorita
īntārzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor īntreprinderi
din Romānia a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si
scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la īntreprinderea de
autoturisme DACIA Pitesti, īn anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat īn sase
societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. Īn
anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.
O problema majora o reprezinta modul īn care īntreprinderile mici si mijlocii
pot sa faca fata procesului globalizarii. Īn acest context globalizarea este
caracterizata de intensificarea competitiei dintre īntreprinderi atāt internationale, cāt
si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care ofera noi oportunitati
organizatiilor care sunt īn masura sa beneficieze de acestea si de cresterea
numarului de īntreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii de
internationalizare.
Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea competitiei
nu numai īntre īntreprinderile care apartin industriilor "capital intensive", cum ar fi
cele dominate de tehnicile de vārf, dar si īntre īntreprinderile "munca intensive" de
exemplu din industria confectiilor, pielariei, constructiilor traditionale, care erau
predominante īn economia romāneasca.
Īntreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori īn calitate de
furnizori ai marilor īntreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O
modificare a strategiei marilor īntreprinderi implica schimbari si la nivelul micilor
īntreprinderi.
Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata Romāniei sau cu
internationalizarea activitatilor unor īntreprinderi romānesti, acestea din urma
trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea serviciilor
oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si servicii.
Schimbarile īsi pun amprenta si asupra managementului īntreprinderilor romānesti.
Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri
organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de
conducere si īndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru īntreprinderile
romānesti.
Managementul trebuie sa actioneze īn vederea:
asigurarii competivitatii organizatiei īn contextul economic european si
mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;
dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si
eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;
asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea
prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.
De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelul īntreprinderilor
romānesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei de munca" prin
intermediul contractelor de tip "lohn" īncheiate īntre īntreprinderile romānesti si cele
din strainatate. Īntreprinderile romānesti nu ajung sa vānda marfurile exportate īn
nume propriu, nu-si pot sustine o anumita marca pe pietele externe, imaginea
acestora īn strainatate fiind īn mare masura inexistenta. Activitatea acestora se
reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a
materiei prime de la partenerul strain, care īn multe situatii asigura si logistica
externa īntreprinderii. Īn acest caz īntreprinderile romānesti sunt dependente foarte
mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia unor alti
producatori despre care nu au suficiente informatii.
Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta oricarei
īntreprinderi producatoare, īn sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta de
munca, resursele materiale si resursele financiare.
Dinamica actuala a economiei mondiale si īn special starile de criza prin
care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,
precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact negativ si
asupra economiei Romāniei.
Chiar daca Romānia dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de
calificare īn conditiile unui nivel de salarizare relativ redus īn comparatie cu
celelalte state din Europa de Est, īntreprinderile romānesti se confrunta cu
probleme, īn special īn cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.
Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a
indicat īnca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare īn
comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care decid
existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt īntr-o
proportie importanta directionale īn vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale.
Din pacate, īn Romānia īn cadrul acestei dependente (resurse
financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este foarte
mica neīntelegāndu-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o
prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.
Un factor de influenta determinant īn cadrul acestui proces este
proprietatea de stat asupra anumitor īntreprinderi, care nu trebuie privita prin
prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de ineficienta
economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu īsi mai gasesc coordonarea de
care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistānd o retea de informatii
necesara coordonarii activitatilor īntreprinderilor.
Aceasta retea a existat īn trecut, coordonarea fiind realizata prin intermediul
planurilor centralizate, avānd drept poli de raspundere ministerele de resort.
Tragic este ca īn multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia
unor agenti economici este adāncit de interesele anumitor grupuri care domina
serviciile bancare. Exista multe cazuri īn care managerii unor īntreprinderi
producatoare declara ca nu au nevoie de politici īn aprovizionare deoarece sunt
nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce obtin
lichiditati valutare īn cont. Īn urma unui calcul relativ simplu se poate demonstra ca
aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile respective, care si asa
nu au o situatie financiara prea buna.
Este adevarat ca īn Romānia si inflatia reprezinta un obstacol important
pentru realizarea unei afaceri, īn aceste conditii stabilirea pretului si controlul strict
al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de aprovizionare prezinta o
importanta sporita, iar īn plan organizatoric diviziile financiare ale organizatiilor
ating pozitii de vārf īn ierarhia importantei activitatilor acesteia.
Daca comparam gradul de concentrare a productiei din Romānia cu cel
din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat īn cazul unor industrii,
care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, īncaltaminte, pielarie,
prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut īn cazul unor industrii
care, de regula, sunt mai concentrate īn tarile dezvoltate (tehnica de calcul si de
birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam structura
īntreprinderilor din Romānia, observam la prima vedere ca gradul de concentrare
al productiei īn diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi dimensiunea
celor mai mari īntreprinderi este mai mica decāt cea a īntreprinderilor similare din
tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj īn cazul liberalizarii pietei
odata cu integrarea īn Uniunea Europeana.
Īn ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine īn relansarea
economica a Romāniei. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain, care
dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul īnregistrat īn
celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel
putin pe cai indirecte acest proces. Īn plus ca si cānd acest obstacol n-ar fi suficient
exista si instabilitatea politica creata īn special de grupuri care se gāndesc la propriul
interes īnainte de a vedea situatia grea prin care trece economia nationala, īn multe
cazuri netinānd cont deloc de aceasta.
Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii
economiei Romāniei īn anii urmatori. O conditie importanta īn vederea functionarii
eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de forte sa fie 50-50.
Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine īntreprinderile romānesti oferind
facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. Īn acest fel economia
romāneasca ar putea atrage societatile transnationale, mentināndu-si īn acelasi
timp suveranitatea nationala, chiar daca unele īntreprinderi ar deveni doar o veriga a
lantului international al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatile
romānesti vor fi distruse treptat de catre īntreprinderile concurente si īn special de
cele din tarile īnvecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar si Bulgaria.
La nivel mondial se remarca faptul ca īntreprinderile de dimensiuni medii
din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate international, īn
timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica
tenta nationala.
Parerea specialistilor este ca globalizarea unei īntreprinderi depinde mai
mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decāt de factorii
specifici organizatiei.
Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca īn Romānia este de a
cumpara īntreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din Romānia.
Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de cuantificat. De
remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atāt de
īngrijoratoare deoarece si īn momentul de fata societatile 100% romānesti care
detin pozitii dominante practica preturi care nu tin īn nici un fel seama de nevoile
populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv īn atragerea investitorilor straini īl
reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie īn nici un caz confundat
cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei
originare a acestuia. Exemple negative īn acest sens sunt destule īn economia
romāneasca.
Un alt factor de care trebuie sa se tina seama īl constituie sectorul
industriilor poluante, care īn alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua
industrie", din ce īn ce mai prospera si anume cea a instalatiilor antipoluante, care
ar putea fi dezvoltata cu mult succes si īn Romānia.
Factorul politic joaca un rol foarte important īn vederea promovarii investitiilor
straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul
international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza
carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitional depaseste sfera
relatiilor de aprovizionare īnsa acestea exista indiferent de natura acestui proces si
joaca un rol strategic īn contextul economiei globale.
Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de cāte ori este necesar
de catre toate statele dezvoltate ale lumii, īntreprinderile din domeniile de maxim
interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, atāt pentru
achizitii cāt si pentru vānzari. Astfel, īn 1997 agricultorii germani au primit de la
stat cāte 28000 DM īn medie fiecare, reprezentānd 50% din valoarea marfurilor
oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cu cāte 2500
FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit īn anul 1999 o
subventie totala de 800 mii $. Agricultura romāneasca aflata sub presiunea
concurentiala externa din ce īn ce mai intensa a primit īn anul 1999 doar 350 mii
$ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decāt a Ungariei
Un alt aspect care merita subliniat este acela ca īn Romānia de
dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si
consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva si nu
succesul de piata. Īntr-o economie capitalista, formele de organizare ale
companiilor romānesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au
rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei
afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmele industriale
romānesti nu s-au restructurat īn functie de aceasta provocare. Tocmai de
aceea, afacerile strategice sunt promovate acum īn Romānia aproape exclusiv
de catre firmele multinationale, iar firmele romānesti - cu cāteva exceptii, cum
ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa
Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000
gestioneze afaceri strategice Īn aceste conditii, marea problema este
rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri
strategice si IMM-urile romānesti. IMM-urile sunt generate de economia de
piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale
componentelor simple ale unui produs. Utilizānd tehnologii sofisticate si
sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata ofera īntotdeauna
oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la o calitate
ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalele care
au venit īn Romānia nu au gasit suficiente IMM-uri romānesti capabile sa se
integreze si sa coopereze cu ele īn productie pentru realizarea de produse
complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carente manageriale. Īn
lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini au organizat
empiric piata romāneasca, inducānd efecte perverse: aduc tehnologie din
import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din
Romānia si importa multe componente pe care apoi le asambleaza īn
Romānia. Componente simple ce puteau fi produse īn Romānia sunt importate,
ceea ce duce la disfunctii majore īn balanta comerciala a tarii, importurile
depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatorului individual ce
vrea sa īsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cāt mai
īnsemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este
stimulata cooperarea īn productie pentru a genera cāstiguri īn lant.
De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri
de politica economica firmele mari care integreaza īn produsele lor complexe
cāt mai multe componente romānesti care acum se importa, desi pot fi produse
cu costuri mici si īn Romānia.
Īn prezent si īn perspectiva economiei romānesti STN pot avea un rol
foarte important atāt pentru dezvoltarea economica interna, cāt si pentru iesirea
firmelor romānesti dincolo de granitele nationale.
6.2 Modalitati de extindere a firmelor transnationale īn Romānia
O forma prin care se realizeaza contactul dintre STN si firmele interne o
reprezinta si raporturile de franciza. Aceste raporturi, īn esenta lor, se refera la
acordarea de catre o firma, īn cazul nostru STN, denumita francizor, unei alte
firme, denumita francizer, dreptul de a vinde produse sau de a efectua servicii
sub marca si controlul francizorului. Īntre cele doua firme se īncheie un contract
de francizare care prevede ca firma francizata sa plateasca francizorului o suma
fixa pentru primirea dreptului mentionat si, īn plus, o suma anuala calculata īn
procente (de regula 2 sau 3%) din cifra de afaceri pe toata durata contractului.
Raporturile cu firmele romānesti sunt mult mai complexe, ceea ce poate
constitui o forma specifica de francizare. Specificul consta īn aceea ca relatiile cu
firmele straine, inclusiv cu STN, pun pe primul plan efectuarea de investitii
directe. Prin detinerea īn totalitate sau īn majoritate capitalul īn firmele din
Romānia, produsele acestor firme intra īn reteaua transnationala de desfacere.
Aceasta particularitate a fost determinata de problemele perioadei de tranzitie la
economia de piata īn tara noastra. Firmele transnationale, prin investitii directe
de capital, au contribuit la depasirea complexului si dificilului proces de
privatizare, proces care a constituit una din sarcinile principale ale tranzitiei.
Totodata aceste investitii au avut un impact important si asupra restructurarii
industriei noastre contribuind la dezvoltarea de īntreprinderi si sectoare care au
capatat posibilitatea sa-si desfaca produsele lor si pe piete externe.
Prin investitii directe, dar prin diferite alte forme de francizare, firmele
transnationale au creat īn spatiul economic romānesc, verigi din reteaua lor, de
regula foarte extinsa, de unitati economice īn domeniile metalurgiei si siderurgiei
neferoase, al petrolului, al metalurgiei neferoase (aluminiu), industriei de
automobile, industriei confectiilor, serviciilor etc.
Francizarea este o metoda de a face afaceri pe baza unui acord de vointa
īntre parteneri. Prin aceasta metoda firma francizer se angajeaza se angajeaza
īn producerea, distribuirea si vānzarea unor bunuri sau servicii pe baza unui plan
de marketing elaborat de firma francizor.
Operatiunile de franciza folosite de firmele transnationale se axeaza pe
trei modalitati: 1) productia si distributia īn sistem selector a unor produse prin
folosirea unei marci comerciale ; 2) concesionarea unui īntreg lant operational de
afaceri; 3) folosirea unor marci de fabrica sau de comert īn cadrul unui proces de
productie derulat sub licenta. Prin aceste metode de francizare folosite de firmele
transnationale are loc patrunderea firmelor, a produselor si a serviciilor romānesti
īn reteaua transnationala, ceea ce constituie un avantaj incontestabil. Avantajul
este dublat si prin aceea ca īn baza unei colaborari de durata, francizorul
transfera francizerului experienta sa. Īl instruieste, īl introduce īn propriul sistem
de know-how, īi asigura accesul la sistemele de publicitate si reclama, la retele
de aprovizionare si desfacere etc.
Īn Romānia piata francizelor se dezvolta rapid, iar numarul marcilor care
vor intra īn urmatorii ani este estimat la circa 20 pe an. Piata se dezvolta īntr-un
ritm alert, tot mai multe companii straine fiind interesate sa intre pe piata
romāneasca. Ceea ce este īmbucurator este ca firme autohtone se gāndesc la
modul cel mai serios sa īsi extinda afacerile īn sistem de franciza. Numai daca
ne gāndim ca īn 1995 pe piata romaneasca intrasera doar patru companii
straine care ofereau sistemul de franciza, iar in 2003 numarul acestora a ajuns
la 60, ne putem da seama de ritmul de dezvoltare. Īn anul 2003 au venit la
Bucuresti 15 noi branduri, iar īn 2004 īnca alte 20 de noi si-au facut intrarea pe
piata romāneasca. Franciza s-a dezvoltat īn principal īn domeniul vānzarilor cu
amanuntul care a fost considerat foarte atractiv pentru companiile straine. Circa
60% din francizele acordate se regasesc īn activitatea de retail, restul fiind
reprezentat de sectorul de servicii.
Numarul de francize acordate pentru domeniul productiv este foarte
restrāns, datorita investitiilor mari pe care le implica acest lucru. Dintre cele din
productie se numara Pepsi-Cola, KFC sau Pizza Hut, investitiile presupunānd
construirea unor fabrici noi si a lanturilor de distributie. La cele 60 de branduri
"īnchiriate", īn prezent, pe piata romaneasca exista aproape 300 de francizati.
Cele mai multe astfel de retele s-au dezvoltat īn primul rānd īn
Bucuresti, care ofera cea mai mare piata de desfacere din Romānia. Pe lānga
sectoarele importante, multe companii vizeaza nise din piata. De exemplu una
dintre ultimele intrate, compania Ticketcom ofera posibilitatea inscriptionarii
bonurilor de casa din marile centre comerciale cu reclame. Idee simpla care a
avut succes īn Occident si va fi adoptata īn curānd si īn Romānia. Pentru
comercianti solutia este atractiva, primind gratuit rolele de hārtie, care pentru
un supermarket pot ajunge sa coste si 1000 euro/luna, iar cei care īsi fac
publicitate ajung cu usurinta īn atentia publicului tinta. Īn urmatorii 2 - 3 ani se
vor deschide noi spatii comerciale īn celelalte orase mari ale tarii, precum
prezente īn Romānia. O mare parte dintre magazinele care vānd produse de
marca sunt operate īn regim de franciza: Naf-Naf, Nova Terra, Zet, Lacoste.
Īn domeniul serviciilor, cele mai vizibile sunt statiile de alimentare cu
carburanti Shell si Rompetrol. Dezvoltarea retelelor de franciza este urmarea
fireasca a cresterii numarului de Mall-uri comerciale si hiepermarketuri. Traficul
īn aceste centre este foarte intens, iar numarul potentialilor clienti este foarte
mare. Īn plus, cei care detin francizele se angajeaza prin contract sa aiba un
anumit numar de deschideri de noi magazine īn fiecare an. Astfel se explica
aglomerarea unor magazine de marca īn marile centre comerciale. Interesul
crescut manifestat fata de piata romaneasca este dat si de organizarea recent
la Bucuresti a Bursei de francize spaniole. Piata romaneasca este deosebit
atractiva pentru francizorii spanioli, alaturi de cea din Cehia si Polonia. Dintre
firmele spaniole care lucreaza īn sistem de franciza, aproape 8%, adica 53 de
companii, doresc sa se extinda pe pietele externe, īn special īn tarile care au
aderat de curānd sau sunt candidate la aderarea īn UE.
Companiile care au venit īn Romānia au ca domenii de activitate cel al
confectiilor, design si productie, precum si accesorii si productia de ceasuri. Īn
prezent, amploarea afacerilor de tip franciza este scazuta la noi, īnsa se
preconizeaza dezvoltarea acestora, pe fondul stabilizarii economiei si al unei
perceptii mai bune din partea potentialilor francizori a mediului de afaceri de la
noi. De exemplu, īn Franta sunt operate 800 de branduri īn regim de franciza,
existānd circa 4.000 de firme care au adoptat acest sistem. De altfel, Franta
este si unul dintre principalii furnizori europeni. Īn Ungaria, tara īn tranzitie, sunt
activi 120 de francizori.
Intrarea īntr-un asemenea sistem presupune o investitie initiala destul
de mare din partea partenerului care achizitioneaza dreptul de utilizare al unei
marci recunoscute. De exemplu, pentru o franciza Zara, este necesara o
investitie initiala de 1,2 milioane de dolari. Pe parcursul desfasurarii afacerii se
percep alte taxe, conform contractului care se īncheie īntre parti pentru
exploatarea unei marci si acordarea de know-how necesar derularii afacerii.
Petrom a atras īn reteua sa de franciza cele mai multe statii de benzina
independente. Astfel, cine si-a construit o statie de benzina are posibilitatea sa
lucreze sub umbrela marcilor renumite. Petrom a luat avans īn atragerea
benzinariilor private īn reteaua sa de franciza. LukOil vine din urma cu propria
oferta.
Asocierea Petrom cu un investitor privat s-a dovedit pana acum eficienta.
Cu cele 55 de statii private īn franciza proprie, Petrom a luat un avans
considerabil īn fata altor competitori care tintesc aceeasi piata a benzinarilor
privati. Compania rusa LukOil, prezenta pe piata romāneasca cu rafinarie
Petrotel, īncearca sa-si dezvolte o retea proprie de benzinarii, dar, īn acelasi
timp, doreste sa atraga sub marca sa cāt mai multi proprietari de benzinarii, īn
regim de franciza. Pāna acum, LukOil a īncheiat cinci contracte de franciza.
Agip Romānia are īn vedere, de asemenea, lansarea propriei sale
oferte de franciza pentru benzinarii privati. Dar asocierea īn participatiune
preferata de Petrom are si neajunsuri. Virānd direct īn conturile Petrom partea
convenita din redeventa, Franciza Petrom SA ramāne cu putine resurse pentru
dezvoltarea sistemului. Asa se face ca, deocamdata, a fost amānat un program
de finantare a benzinariilor private care vor sa se modernizeze. Acest lucru
poate crea neplaceri īn cazul īn care o benzinarie privata care a īncheiat un
contract de franciza nu se ridica la anumite standarde de calitate si nu are un
design unitar cu cele din reteaua proprie Petrom.
si hotelurile romānesti se aliaza cu marci celebre pentru a atrage turisti.
Contractele de franciza, mai putin costisitoare, vor fi mult mai cautate de catre
proprietari decāt cele de management. Pentru a mari numarul clientilor si cifra
īncasarilor, din ce īn ce mai multe hoteluri opteaza pentru afilierea la un lant
international. Aceasta se face īn doua moduri: franciza sau contractul de
management. Prin amāndoua, proprietarul cumpara un nume (o marca) si o
retea de afacere (know-how). Diferenta consta īn faptul ca la un contract de
franciza proprietarul numeste singur conducerea hotelului, īn timp ce la un
contract de management, operatorul hotelului aduce si personalul de
conducere, iar proprietarul nu poate interveni cu nimic īn politica operatorului.
Cea mai importanta pentru proprietar este diferenta de costuri: un contract de
management este mult mai costisitor decāt o franciza, īntrucāt taxele aferente
se raporteaza īn primul caz la īntreaga cifra de afaceri, iar īn al doilea, doar la
veniturile obtinute din exploatarea camerelor. Īn timp ce contractul de franciza
se semneaza pe perioade scurte, cel de management leaga proprietarul de
operatorul hotelier pentru 10-20 de ani, iar conditiile de reziliere prevad, de
obicei, penalitati pentru proprietar. Pe piata romāneasca o franciza este mult
mai rentabila decāt un contract de management, cu conditia ca personalul de
conducere sa fi lucrat deja īntr-un lant international. Daca acum exista mai
multe contracte de management decāt francize, īn viitorul apropiat raportul de
forte se va inversa, pentru ca managerii romani au ajuns la fel de performanti
ca strainii.
Īn acest moment, grupul hotelier Best Western opereaza īn Romānia
cinci hoteluri: Parc din
apropierea lacului Sf. Ana), Central din Arad si Bucovina-Gura Humorului. La
nivel mondial, Best Western este cel mai mare lant hotelier care opereaza īn
franciza, avānd peste 4.000 de hoteluri īn 84 de tari. Nu exista conditii stricte de
afiliere, Best Western īncurajānd personalitatea si respectānd independenta
fiecarui hotel.
Īn concluzie, se poate spune ca piata francizelor este īn plina dezvoltare.
Se estimeaza ca piata va evolua exploziv pe partea de retail. Cel mai bine prind
retailul si serviciile de consultanta, training. Este avantajoasa afilierea la un
lant international, pentru ca nu este necesar un capital important si nu este
nevoie sa cauti reteta pentru a avea succes, ea existānd deja. Marile lanturi de
francize au intrat deja īn Romānia, dar mai este loc pe piata, pentru ca acum
sunt doar 5% din totalul brandurilor care se extind īn sistem de franciza. A
clona un magazin dupa un tipar occidental pare a fi afacerea urmatorilor ani,
consumatorii romani fiind avizi de tot ceea ce īnseamna "de marca", īn ciuda
preturilor mai piperate.
Īn aceasta sectiune a fost analizat impactul STN asupra firmelor
romānesti aflate īn stadiul actual de dezvoltare. Se poate considera, īnsa, ca
analiza nu ar fi completa daca nu ne-am pune, cel putin ipotetic, posibilitatea ca
si firmele romānesti sa se implice, īn perspectiva, īn sistemul de retele al STN
nu numai ca firme francizer, dar si ca firme francizor. Sunt probleme care
vizeaza firmele romānesti nu numai sub aspectul fortei economice, ci mai ales
prin promovarea unui management selectiv de eficientizare a ingeniozitatii īn
domenii noi cum ar fi serviciile de soft care "materializeaza" si valorifica
inteligenta. La toate acestea se impun a fi luate īn consideratie si aspectele de
structurare moderna a firmelor mari si de adaptare a unor strategii
corespunzatoare. S-ar putea ca aceasta optica sa includa si firmele mijlocii
care ar avea astfel sansa de a strabate bariera transnationalelor. O oportunitate
īn acest sens o va prezenta realizarea aderarii Romāniei la Uniunea
Europeana.
6.3 Politica Romāniei fata de societatile transnationale
Nivelul investitiilor straine directe īn Romānia este īnca foarte scazut
si are o evolutie oscilanta, īn schimb ponderea stocului de investitii straine
directe raportat la nivelul PIB se afla pe un trend ascendent. Interesul
Romāniei de atragere a societatilor este īnsa, evident, cel putin prin prisma
nevoii de resurse financiare si de management competent.
Romānia īntruneste o parte importanta a unor avantaje de locatie, care
pot genera īn viitor cresterea acestor investitii straine, fiecare dintre ele fiind
īnsa grevat de unele neajunsuri specifice, dupa cum urmeaza:
pozitionarea geografica favorabila a tarii noastre si resursele naturale
existente sunt contrabalansate de lipsa unei infrastructuri bine articulate
care sa le poata pune īn valoare;
marimea pietei de desfacere ofera o imagine a capacitatii de absorbtie
doar prin si īn corelatie cu nivelul veniturilor consumatorilor. Polarizarea
societatii romānesti a creat o masa foarte mare a celor care nu īsi pot
permite sa consume decāt bunuri curente, si ca urmare cererea existenta
poate conduce la atingerea economiilor de scara doar pentru aceste
produse. Astfel se explica de ce filialele productive ale societatilor
transnationale sunt mult mai active īn domeniul bunurilor de consum curent
(bauturi racoritoare, bere, alimente preparate si semipreparate,
detergenti), īn timp ce firmele care produc bunuri de consum īndelungat au
īnfiintat cu preponderenta filiale de distributie. Filialele de distributie implica
īnsa beneficii mici pentru statul gazda (nivel redus de investitii, nivel redus
de angajare directa a fortei de munca, lipsa input-urilor tehnologice), īn timp
ce efectele pe care le induc, īn special restrāngerea potentiala a
capacitatii concurentiale a firmelor locale, pot fi extrem de costisitoare
pentru comunitatea locala;
māna de lucru ieftina poate sa nu fie calificata, adica sa fie nepregatita
sa lucreze cu tehnologii moderne, ceea ce conduce la costuri suplimentare
de antrenare, educare si specializare, īn timp ce māna de lucru calificata nu
mai este nici īn Romānia foarte ieftina, dovada salariile mari platite
detinatorilor unor functii importante īn cadrul filialelor STN-urilor;
comportamentul reactiv al transnationalelor (nevoia de a-si urma
competitorii pe piata) se manifesta nu doar ca stimulent la intrarea pe
piata, ci si ia iesirea de pe piata.
disponibilitatea tuturor guvernelor de dupa 1989 de a īncheia īntelegeri
speciale cu furnizorii de investitii straine directe sugereaza constientizarea
lipsei initiale a avantajelor de locatie, sau a disparitiei acestora īn timp.
Tentativa de a retrage unele facilitati acordate investitorilor straini, si apoi
schimbarea opticii guvernamentale īn aceasta privinta constituie un
exemplu clar al aplicarii tacticii "īntelegerii īnvechite", pe care neoclasicii
o numesc drept cea mai puternica arma a guvernelor slabe.
Statul romān este dominat si speriat de forta sindicatelor, dominat si
pedepsit de organismele financiare internationale, sedus, dominat si -
uneori -abandonat de societatile transnationale. Puterea de negociere a
statului romān este redusa, si asta se īntāmpla cel mai adesea chiar din
neputinta sau nestiinta statului de a conduce negocierile.
Īn strategia economica pe termen mediu sunt propuse o serie de
masuri care privesc, fie si indirect, relatia Romāniei cu societatile
transnationale:
"se va acorda prioritate materializarii contractelor īn loc de
a considera prioritare criterii precum recuperarea integrala a
datoriilor acumulate de societatea privatizata sau angajamentele
asumate de investitor privind investitiile si pastrarea locurilor de
munca".
Aceasta masura este sinonima cu reducerea utilizarii politicii de
impunere de conditii. Impunerea de conditii īncearca sa evite costurile
schimbarii structurii drepturilor de proprietate si intra īn categoria strategiilorscut,
fiind considerata de catre reprezentantii mediului de afaceri drept mai
degraba daunatoare, decāt benefica pentru piata locala. Īnsa, intentia de a
reduce folosirea acestei masuri se justifica īn realitatea economica doar daca
se reduce si apelarea la politici de tipul discriminarii pozitive. De regula, un
stat poate adopta, fata de o anumita corporatie, la un moment dat, o
singura politica; iar impunerea de conditii apare adesea ca fiind utilizata
subsecvent discriminarii pozitive, īn sensul de a reduce din capacitatea de
utilizare a puterii deja oferite corporatiei prin discriminarea pozitiva.
Renuntarea la impunerea de conditii trebuie deci īnsotita de tratamentul egal
aplicat investitorilor romāni si straini, de neacordarea de facilitati decāt īn
cazuri rare, selective, deoarece altfel se amplifica dezechilibrul dintre
utilizarea excesiva a puterii corporatiei si utilizarea limitata a puterii statului.
- "se vor stabili criterii clare si riguroase pentru īncadrarea unor
societati īn categoria companiilor nationale de importanta strategica,
pentru a evita extinderea nejustificata a acestui concept".
Aceasta masura este una pragmatica, īn spiritul opiniei exprimata de
"campioni nationali" costa scump bugetul si si-a dovedit neviabilitatea.
- "se va elimina interventia statului īn activitatea marilor
īntreprinderi industriale pe considerentul clauzei interesului national".
Aceasta masura este mult prea dura si fara precedent: nici o tara
din lume nu si-a propus, īn mod deliberat, sa renunte la interventii pentru
Susan Strage, op.cit.
protejarea interesului national. Īn fapt, aici intervine problema definirii
interesului national. Interventiile pentru protejarea lui vizeaza protejarea
sectoarelor-cheie si impunerea de restrictii din motive de siguranta
nationala (neprivatizarea anumitor utilitati publice). Īn acest scop, trebuie
īntāi determinate sectoarele-cheie ale economiei nationale, adica acele
sectoare de activitate economica īn care Romānia dispune sau poate
dispune de avantaje competitive, īn special prin comparatie cu tarile membre
ale Uniunii Europene si cu cele candidate la aderare. Este necesara o
analiza de ansamblu, pe criterii economice, care sa identifice aceste
sectoare de activitate. Protejarea firmelor care actioneaza īn aceste
sectoare poate fi atunci privita drept interventie pentru protejarea
interesului national. Pentru a fi eficienta, si prin urmare dezirabila, aceasta
protejare trebuie sa aiba īnsa la baza nu strategii-scut, ci, dimpotriva,
strategii de dezvoltare a avantajelor specifice firmei. Nu īn ultimul rānd,
trebuie subliniat īnca o data faptul ca, din momentul intrarii pe piata
nationala, filialele STN-urilor trebuie privite ca parte integranta a pietei
respective. Masurile de promovare a interesului national nu trebuie
interpretate ca o lupta īntre firmele cu capital autohton si cele cu capital
strain, arbitrata partinitor de catre stat. Filialele STN-urilor care opereaza
deja īn sectoarele-cheie fac si ele obiectul protectiei statului īn cadrul
masurilor de protejare a interesului national.
- "eliminarea autorizatiilor inutile".
Este o masura pragmatica, īn concordanta cu sustinerea conform
careia controlul birocratic este masura cea mai frecvent adoptata de catre
statul romān, fiind, totodata, cel mai important factor descurajant al
investitiilor straine īn Romānia. Masura vine, deci, sa corecteze aceste
neajunsuri.
- "se vor stabili standarde clare, care (...) vor clarifica modul de
definire a pietei, a pozitiei dominante si vor īmbunatati evaluarea
gradului de afectare a concurentei".
Referitor la definirea pietei, strategia se refera la piata relevanta. Īn
acest sens, se poate prelua interpretarea Comisiei Europene, conform careia
piata relevanta este formata din produsele si serviciile intersubstituibile īntro
arie geografica determinata. Referitor la pozitia dominanta, se poate
spune ca: pozitia dominanta apare atunci cānd o firma sau un grup de firme
este capabil sa ridice pretul produselor sale peste nivelul competitiv, pentru
o anumita perioada neīntrerupta de timp. Īnsa problematica pietei relevante,
si chiar a pozitiei dominante, sunt abordate semnificativ īnca din 1997 īn
Regulamentele Consiliului Concurentei, astfel īncāt masura propusa nu face
decāt sa evidentieze, pe de o parte, caracterul sau vag, prezumabil, iar pe
de alta parte, tendinta nefasta de supralegiferare.
- "concentrarea īn exclusivitate pe protectia concurentei si nu
pe protectia concurentilor".
Strategia opteaza practic pentru analiza structurilor asociative din
perspectiva bunastarii consumatorului , reflectata īn reducerea pretului si
cresterea calitatii. enunta convingerea ca "multe dintre defectiunile
actuale se vor rezolva cu ajutorul mecanismelor naturale, fara interventia
autoritatilor statului".
Se poate spune ca, strategia enunta un principiu corect, menit sa
īnlature confuziile: "reglementarea de catre stat nu īnseamna interventia
discretionara a statului, (...) ci stabilirea unor reguli clare, transparente,
credibile, greu de modificat si, īn plus, obligatorii atāt pentru cel care constituie
subiectul reglementarii, dar, mai ales, si pentru cel care reglementeaza".
Se poate spune ca existenta, chiar obligativitatea, unor asemenea
reglementari nu este sinonima cu aplicarea lor. Pentru a deveni capabil sa
implementeze propriile reglementari, statul romān trebuie sa constientizeze
puterea de care dispune, pe baza constientizarii avantajelor sale de locatie,
sa depuna toate eforturile īn directia sporirii acestor avantaje (prin eliminarea
factorilor negativi care greveaza asupra lor), si sa īsi utilizeze īn mod normal
puterea, īn cadrul unei relatii de parteneriat atāt cu filialele societatilor
Īn analiza eficientei structurilor asociative, cu precadere a fuziunilor si achizitiilor, exista doua
categorii de abordari. Prima, a bunastarii totale, urmareste cresterea surplusului producatorilor si
consumatorilor (suma algebrica). A doua, a bunastarii consumatorului, cāntareste pierderile
consumatorilor ca fiind mai importante decāt cāstigurile producatorilor.
transnationale care activeaza pe teritoriul sau, cāt si prin cooperare si
coordonare internationala.
Perspectivele privind evolutia investitiilor straine īn Romānia sunt
moderate. Progresele īnregistrate īn demersurile de aderare la Uniunea
Europeana pot reprezenta un factor pozitiv, dar el nu este suficient. Este de
asteptat ca nivelul investitiilor straine directe īn Romānia sa cunoasca o
crestere lenta pe termen mediu, o modificare reala putānd fi asteptata doar īn
conditiile atingerii stadiului de economie de piata functionala, respectiv a reluarii
de durata a cresterii economice, a realizarii unor modificari structurale īn
economia Romāniei, a consolidarii sectorului privat īn economie si a stabilizarii
cadrului institutional si legislativ.
Introducere
Tendinta de expansiune, pe toate planurile, a globalizarii si īn special a
mediului economic este īn plina afirmare. Noile tehnologii au facut posibila
globalizarea, iar firmele transnationale au transpus-o īn practica. Prin intermediul
deciziilor adoptate de acestea īn domeniul achizitiilor, productiei si investitiilor
s-au creat piete globale si s-a oferit impulsul pentru cresterea interdependentelor.
Societatile transnationale nu sunt actori noi ai tabloului economic
international. Īnca din secolele al XVIII-lea si al XIX-lea firmele private au
constituit liantul īntre producatorii si consumatorii din diferite colturi ale lumii. Ele
devin un actor principal īn lumea afacerilor economice internationale īn a doua
jumatate a secolului XX. De-a lungul anilor, societatilor transnationale au detinut
pozitii tot mai importante iar īn prezent sunt implicate īn cea mai mare parte a
comertului international si īn majoritatea investitiilor ce se fac pe plan mondial.
Anii `80 au fost martorii unor schimbari majore survenite īn sistemul de
productie al lumii, īn care societatile transnationale au constituit si constituie
fortele principale care modeleaza viitorul inovatiilor tehnologice. Īn acelasi timp,
s-a dezvoltat o relatie mai pragmatica si mai adaptata relatiilor de tipul afacerilor
īntre guvernele-gazda si societatile transnationale. Multe tari īn curs de
dezvoltare, īmpovarate de datorii si care se confrunta cu un proces de stagnare
economica, au liberalizat politicile lor fata de societatile transnationale, īn timp ce
aceste firme au aratat o sensibilitate tot mai mare fata de scopurile economice si
de dezvoltare ale tarilor gazda. Era confruntarilor s-a īncheiat si a fost īnlocuita
de o abordare practica, de acomodare, care este benefica pentru toate
interesele.
Nu se preconizeaza o īncetinire a vitezei si magnitudinii schimbarii īn
mediul competitional de astazi. De fapt, se preconizeaza o sporire a competitiei
transnationalelor īn majoritatea ramurilor industriale īn decursul viitorului
previzibil.
Īn contextul acestor idei generale privind evolutia si pozitia ocupata īn
prezent de societatile transnationale, a fost conceputa teza de doctorat.
Pe baza datelor oferite de literatura de specialitate, s-a urmarit o clarificare
a notiunii de "societate transnationala" si totodata evidentierea rolului pe care ele
īl au īn procesul de globalizare. Īn acest context a fost abordat rolul societatilor
transnationale īn procesul de internationalizare-globalizare, dinamica investitiilor
straine directe si a productiei transnationale, competitia globala si globalizarea
organizarii afacerilor.
De asemenea, au constituit obiect direct al preocuparilor efectele extinderii
afacerilor transnationale asupra economiilor nationale. Dezbaterile actuale
asupra acestui aspect se polarizeaza īn jurul "globafobilor" si "globafililor". Astfel,
"hiperglobalistii" sustin ca transnationalele īmbunatatesc performanta economica
nationala, din moment ce aceste firme tind sa aiba o productivitate mai mare
decāt firmele interne si contribuie la raspāndirea noilor tehnologii si la ridicarea
nivelului de calificare a fortei de munca nationale. Criticii, īnsa, sunt de parere ca
fenomenul globalizarii afacerilor implica o divergenta īntre prioritatile
transnationalelor si cele ale guvernelor nationale care urmaresc satisfacerea
intereselor cetatenilor lor.
Totodata, īn lucrare s-a urmarit, concretizarea perspectivei de ansamblu
asupra felului cum functioneaza o firma transnationala, accentul cazānd pe
modul īn care se reuseste, ca prin intermediul procesului de modernizare a
structurilor si strategiilor, firmele sa se adapteze eficient mediului competitional
actual. Tematica prezinta un interes deosebit, deoarece conceptul de organizatie
s-a modificat substantial. Īn timp ce oportunitatile pentru afacerile internationale
sunt mari, fiind determinate de diversitatea, de noile tehnologii si de mediile
dinamice, sporeste totodata si gradul de incertitudine si īn consecinta si cel de
risc īn afaceri.
O atentie sporita a fost acordata realitatii romānesti prin analiza efectuata
asupra mediului de afaceri din tara noastra īn contextul globalizarii, de pe urma
careia au putut fi evidentiate principalele modalitati de extindere a raporturilor
biunivoce cu societatile transnationale.
|
