Managementul resurselor umane in transportul maritim

Managementul resurselor umane īn transportul maritim

Majoritatea specialistilor considera ca īn caracteristicile definitorii ale managerilor se include urmatoarele:

dubla profesionalizare, ceea ce implica pe lānga cunostiintele si calitatile solicitate de competenta profesionala si cunostiinte actualizate oferite de teoria managementului

caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, managerul fiind confruntat pentru 80 % din munca sa cu situatii inedite carora trebuie sa le faca fata

autoritatea cu care este investit din momentul promovarii īn functia de conducere, īnsotita de responsabilitatea juridica si morala

suprasolicitarea īn desfasurarea muncii de conducere determina atāt continutul, cāt si extinderea zilei de munca dincolo de timpul reglementat oficial

Sfera calitatilor, cunostiintelor si aptitudinilor managerului:

Procesele de munca desfasurate īn cadrul organizatiilor solicita personalului antrenat īnsusiri diferentiate īn functie de natura si complexitatea activitatilor ce le compun. Īnsusirile nacesare managerilor sunt o consecinta a specificului muncii desfasurate precum si a trasaturilor lor dominante. O prima grupare a calitatilor managerilor se refera la trasaturile dominante de personalitate. Personalitatea este o rezultanta a 4 factori:

constitutia si temperamentul subiectului

mediul fizic (climat, hrana)

mediul social (tara, familie, educatie)

obiceiurile si deprinderile cāstigate sub efectul influentelor precedente

Latura instrumentala este data de aptitudini. Ca īnsutiri psihice care conditioneaza posibilitatile omului īn diverse forme de activitate, aptitudinile īmbraca īn cazul managerului o dubla ipostaza:

aptitudini legate de meseria de baza care, īn cazul existentei lor, asigura dobāndirea competentei profesionale

aptitudini necesare īn desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a lua decizii, dorinta de a conduce

Latura actionala a personalitati este conferita de temperament si resursele energetice. Īn cazul managerilor, aceste elemente tin de sanatare, vigoare, īndemānare, energie si echilibru, stapānire de sine, calitati solicitate expres sau derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activitatii proprii si a celei a subordonatilor, de a mentine un climat de munca destins, de a īnfrunta si solutiona eficient problemele ce apar inevitabil īn procesul managerial.

Caracterul este considerat a fi īn fruntea ierarhiei calitatilor considerate necesare unui manager. Din acest punct de vedere, trasaturile solicitate conducatorului sunt numeroase si variate incluzānd sinceritatea si franchetea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenta, curajul, modestia.

A doua categorie de   cerinte solicitate conducatorului se refera la calitatile intelectuale. Īn aceasta grupa sunt incluse: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a gāndi clarar, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei, capacitatea de previziune, gāndirea practica pentru rezolvarea problemelor curente si gāndirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.

Tipuri si stiluri de management

Tipul de manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostiintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare īn ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului managerial si al comportamentului deosebite de ale altor manageri.

Un prim criteriu īn cadrul acestei tipologii īl constituie abordarea lumii exterioare, dupa care pot fi distinse 4 tipuri umane:

a)      extrovertitii, persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exterioarizate, la care predomina tendintele obiective

b)      echilibratii, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii exterioare dar cenzurate īnsa prin filtrul introspectiei + constituie prototipul conducatorului

c)      introvertitii, persoane interiorizate, adāncite īn propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina temdintele subiective

d)      compensatii, persoane la care tipurile extrovertit si introvertit coexista doar temporar, alternānd cu o anumita periodicitate. Persoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, onservatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii, le verifica materializānd astfel prototipul creatorilor.

Tipul uman al man 535e43f agerilor se manifesta īn mod cotidian prin stilul de management. Definitia īntālnita īn literatura de specialitate considera stilul de management drept o variabila continua care se manifesta ca interactiune a tendintelor dominate de comportament si de atitudinea managerilor.

Stilul de management este influentat de actiunea unor factori caracteristici:

autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de catre manager si de modalitatea de adoptare a deciziilor privind diferitele aspecte ale vietii grupului. Acesta caracteristica este atāt de pregnanta si usor perceptibila īncāt a condus uneori la confuzia cu īnsusi stilul de managemnt

directivitatea, factor ce reflecta atitudinea managerului īn situatiile problematice pe care le implica rezolvarea sarcinii din punctul de vedere al indicatiilor si sugestiilor pe care le da membrilor grupului pe parcursul desfasurarii activitatii

relatia dintre manager si membrii grupului exprima tipul de relatii informale promovate īn raporturile managerului cu membrii grupului, relatii īn functie de care se precizeaza structura socio+afectiva a grupului

orientarea managerului īn raport cu problemele subordonatilor se refera la orientarea si prioritatea pe care acesta o acorda problemelor organizatiei īn raport cu problemele si interesele membrilor grupului

metodele si tehnicile de management utilizate

Literatura de specialitate prezinta o multitudine de clasificari datorita diversitatii criteriilor utilizate. Folosind teoria tridimensionala a conducerii fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoare unui manager, respectiv: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament au fost stabilite 8 stiluri de munca ale managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, ezitant sau oscilant si realizator.

Negativ

Lipsa de interes, indeplinirea sarcinilor nu reprezinta un scop ci mijlocul de a evita complicatiile

Refuza sa dea īndrumari, evidenta lipsa de interes pentru problemele subalternilor

Da curs lucrarilor foarte īncet, urmareste un randament minim, lozinca este "daca nu reusesti din prima renunta"

stinghereste si demoralizeaza , reduce randamentul

Birocrat

Lipsa de interes, respecta īntocmai legile si instructiunile

Lipsa de interes, considera ca disciplina nu poate fi mentinuta decāt prin comportament autoritar. Predomina tonul de comanda: nu suporta obiectiile, exprimarea opiniei proprii

Sporit fata de cel negativ, executa cu fidelitate dispozitiile date de superiori, desi activ, emite putine idei, se autoapreciaza ca productiv, cunoste bine rezultatele anterioare ale firmei

Aparent este ascultat, este īnsa dispretuit de cei care īn fata īi aduc elogii. Colectivul īi prezinta deformat realizarile īn sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reprosurile care si asa abunda

Autocrat

pune sarcinile de moment īnaintea oricaror considerente

nu este interesat de contactele cu oamenii īn care nu are īncredere, īnabusa orice conflict

desi interesat īn obtinerea unui randamente superioar conducerea este greoaie, ineficienta

climat de anxietate prin care obtine fie ascultare oarba, fie dezinteres general

Autocrat cu bunavointa

Acorda prioritate realizarilor productiei, e ambitios, cunoaste problemele firmei, este la curent cu metodele si tehnicile noi de munca

stie sa-I faca pe oameni sa execute fara a-i irita

Obtine rezultate bune oriunde ar lucra. Se angajeaza total īn munca, obtine randament mare, dar cei din subordine nu lucreaza la fel

Obtine de la subalterni ceea ce doreste dar cu mai multa blāndete decāt autocratul pur

Altruistul

destul de redusa, situata ca ordine de prioritate dupa rezolvarea problemelor personalului

suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale si placute. Discuta problemele cu pesonalul din subordine.

Randament slab chiar din punctul de vedere al rpblemelor umane pe care nu le rezolva niciodata īn īntregime

Totala dezorganizare

Ezitant, oscilant

Desi recunoaste necesitatea de corelare a eforturilor cu relatiile pentru a obtine un randament ridicat, īn practica, nu realizeaza acest lucru. Balansul si ezitarea īl caracterizeaza. Nu ia decizii decāt presat de evenimente.

Stimuleaza pe altii, dar īn masura redusa

Nu face nimic precis pentru a obtine eficienta. Doreste sa traiasca fara probleme

Dezorienteza si demobilizeza

Promotor

lucreaza intens, incitānd si pe ceilalti la lucru, crede īn forta exemplului personal

preocupare intensa pentru dezvoltarea talentului altora, petrece mult timp īn mijlocul personalului, foloseste frecvent delegarea

preocupare pentru realizarea unui randament sporit, prpriu si al subalternilor

mobilizeaza la realizarea sarcinilor, creaza o atmosfera de lucru propice afirmarii

Realizatorul

obiectivul central īl constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obtine rezultate immediate si de perspectiva

cunoscator al calitatilor fiecarui subaltern, stie sa lucreze cu ei diferentiat, receptiv la parerile altora, nu le respinge ideile

īmbina interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului si ale firmei, fixeaza norme īnalte si pretinde randamente ridicate

prin aplanarea diferendelor si rezolvarea conflictelor obtine o angajare mare a colaboratorilor, efectul mobilizarilor creste si datorita angajarii personale

Aspecte ale managemntului resurselor umane īn transportul maritim

Consideratii generale

Nr

Zona geografica

Cererea de navigatori

Oferta de navigatori

OECD

Europa de est

America latina/Africa

Orientul īndepartat

Orientul mijlociu

Rapoartele din 1995 si 2000 au ajuns de asemenea la concluzia ca exita un deficit de ofiteri si un surplus de marinari si s-au facut cāteva estimari cu privire la evolutia īn viitor a cereri si ofertei avānduse īn vedere anumite ipoteze. Doua dintre acestea sunt prezentate īn figurile de mai jos si o analiza empirica conduce la concluzia ca īn perioada ce a trecut de de la studiul din 1995 nu s-a redus numarul de membrii de echipaj cu mai mult de o treime si nu au crescut eforturile de pregatire de noi cadeti cu mai mult de o treime, de aceea este foarte probabil ca diferenta dintre oferta si cerere sa creasca.

Rapoartele īntocmite nu pot spune cu exactitate unde se va resimti lipsa de personal navigant īnsa se poate presupune ca acest deficit se resimti īn cazul navelor specializate.

Pe lānga numarul de navigatori este important a arunca o privire si la calitatea acestora si la modul īn care acestia sunt tratati. Sunt 20 de ani de cānd se constata un deficit al personalului navigant, acesti 20 de ani au fost caracterizati de navluri foarte reduse si cei mai multi armatori din dorinta de a reduce costurile au apelat la reducerile cheltuielilor cu personalul navigant. Reducerea cheltuielilor cu personalul este cea mai usor de efectuat īn orice domeniu si ele au fost cu siguranta folosite si īn domeniul maritim.

Din nefericire activitatea de cercetare dezvoltare s-a axat īn aceasta perioada pe progresele tehnice si mult mai putin pe pregatirea personalului cu toate ca īn ultimii ani se constata o preocupare sporita pentru activitatea de management al resurselor umane. Cluburile P&I si US Coast Guard au sprijinit foarte mult aceasta reorientare catre aspectul uman. Clubul UK P&I a efectuat, cu cātiva ani īn urma, un studiu pe navele membrilor sai si rezultatele acestui studiu au fost publicate īn diverse studii si īn raportul "Factorul uman" publicat īn 1996. Printre concluziile acestui raport este si aceea ca aproximativ 80 % din accidentele sau incidentele de la bordul navei sunt datorate greselilor umane, o alta concluzie a raportului este aceea ca navele exploatate de companiile independente de management controleaza 27% din flota mondiala. US Coast Guard a implementat un program de prevenire a accidentelor ce are un titlu semnificativ "Prevenire prin personal" si care are o atitudine pozitiva asupra importantei personalului la bord.

Una dintre afirmatiile acestui cod este chiar mai categorica decāt regula celor 80 de procente; US Coast Guard considera ca luānd īn considerare deciziile manageriale de la tarm si factorii ce influenteaza design-ul si constructia navei aproape 100% din accidente si incidente sunt cauzate de erori umane. US Coast Guard considera ca este nevoie, mai mult decāt oricānd, a se pune accent pe elementul uman īn ceea ce priveste siguranta pe mare. Ca autoritate de Port State Control, USCG este lider īn ceea ce priveste verificarea competentei echipajelor de pe navele ce viziteaza SUA.

Īn concluzie se poate spune ca īn domeniul maritim este necesar a se spori numarul de navigatori si de asemenea sa se ia masuri pentru ca toti acestia sa atinga standardul de calitate a pregatirii acceptabilitate.

Cadrul legislativ īn care se desfasoara activitatea de manaegemt a resurselor umane

Exista persoane care considera ca acest domeniu a fost sufocat de reguli, existānd operatori care considera ca toata legislata exitenta nu este buna. Evident ca nu se poate accepta o asemenea opinie, īnsa ceea ce se apropie foarte mult de adevar este faptul ca industria maritima trebuie sa digere simultan o multime de reguli noi, ce pot cauza simtome de indigestie īn anumite zone ale globului.

Reglementarea activitatii de transport maritim nu este ceva nou, existānd deja o serie de reglemetari cu prescurtari dintre cele mai diverse: SOLAS, MARPOL,OPA 90, COLREG, LOADLINE si asa mai departe. Īn acest curs ne vom concentra asupra a 4 reglementari foarte importante, ce au efect asupra activitatii de management al resurselor umane: Codul ISM, STCW 95 (Conventia Internationala asupra standardelor de pregatire, certificare si efectuare a serviciului de cart) si cele 2 conventii ILO, conventia 147 cu privire la standardele minime de la bord si conventia 180 cu privire la programul de lucru al navigatorilor si la echipajul minim.

Codul ISM

Codul ISM, publicat de IMO, contine doar 8 pagini format A5 si a fost elaborat pe baza a 5 rezolutii anterioare ale IMO. Codul ISM a devenit capitolul XI al SOLAS pentru a facilita si a forta oarecum implementarea lui. Acesta va avea un efect important asupra modului de desfasurare a activitatii si asupra cultivarii sigurantei īn transportul maritim.

Prin Codul ISM se cere fiecarei persoane sa ia parte la crearea unei culturi de autoimplementare a sigurantei acolo unde aceasta merge mai departe decāt este prevazut īn textul unor conventii si de asemenea cere implementarea unui sistem al managementului sigurantei. Fiecare companie si fiecare persoana devin responsabili pentru masurile ce trebuiesc luate pentru a īmbunatati siguranta. Acesta īnseamna ca fiecare companie trebuie sa dezvolte sisteme specifice pentru companie ca īntreg si pentru fiecare centru de operare, nava sau birou.

Sistemul de managemnt al sigurantei trebuie proiectat si implementat de persoane ce vor avea responsabilitatea ca acesta sa functioneze. SMS este rezultatul final al unei munci extrem de dificile, cu toate ca din prevederile Codului ISM procedura de certificare pare una relativ simpla: comapania si nava se certifica de catre administratia statului al carui pavilion īl poarta nava (īn majoritatea cazurilor aceasta certificare este efectuata de o societate de clasificare aprobata), Port State Control va verifica daca exita certificatele la bord si daca prevederile SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.

Din cele prezentate mai sus se poate constata ca elementul uman este implicat īn proiectarea, implementarea, aplicarea si auditarea SMS.

STCW 95 - clasicul compromis

Daca Despre ISM se spune ca este un cod cu putine cuvinte si cu multe implicatii, despre STCW se spune ca are si multe cuvinte si multe implicatii. STCW 95 a luat nastere prin amendarea STCW 78, ce a intrat īn vigoare īn 1985. Experientele ulterioare au demonstrat ca aceasta nu a rezolvat īn mod corespunzator problemele ce le-a avut īn vedere si ca urmare, pentru a se evita īntārzierile īn ratificarea conventiei si pentru a se putea finaliza mai repede textul conventiei, s-a ales varianta amendarii STCW 78. STCW 78 a fost n multe privinte un compromis clasic īntre acele tari ce doreau standarde īnalte de pregatire si acelea ce aveau dubii cu privire la posibilitatile lor de a implementa astfel de standarde.

Amendamentele din 1995 au avut īn vedere 3 mari probleme:

STCW 95 stabileste responsabilitati noi pentru companiile de navigatie, stabileste standarde de competenta noi (mai ridicate), noi masuri pentru a se verifica daca guvernele au implementat conventia. Cu toate ca īn multe privinte s-a ales varianta modificarii nesemnificative a prevederilor exitente īn STCW 78, s-a folosit oportunitatea de a se include utilizarea simulatoarele pentru pregatire, stabilirea unor cerite specifice pentru instructori, stabilirea orelor de odihna la bordul navelor si acceptarea dublei certificari.

Conventia a intrat īn vigoare la 1 februarie 1997 , din 1998 ea se aplica celor nou intrati īn domeniul maritim si din 2002 ea se va aplica tuturor navigatorilor. Au existat confuzii serioase īn ceea ce priveste implementarea acestei conventii, astfel unele tari fie au amenintat ca vor aplica conventia īn ansamblul ei tuturor navelor ce fac escala īn porturile lor la o data anderioara celei de obligativitate a implementarii, fie au pusāo īn aplicare pe navele proprii. Interventia IMO pare sa fi convins majoritatea tarilor sa respecte calendarul de implementare a conventiei.

Conventia solicita ca guvernele sa avizeze IMO asupra masurilor luate pentru a asigura implementarea conventiei si pentru tarile furnizoare de navigatori se prevede obligativitate informarii altor guverne asupra standardelor pe care acestea le aplica. Aceasta este originea asa numitei "White List" prin care IMO va prezenta tarile ce sunt considerate a īndeplini standardele conventiei.

Ţarile de pavilion au de asemenea dreptul de a verifica locurile de pregarire ale navigatorilor ce vor lucra pe navele lor si aceasta deja conduce la faptul ca anumite guverne accepta absolventi numai de la anumite centre din alte tari si se asteapta ca acest proces sa continue pentru o perioada daca anumite tari nu īmbunatatesc sau nu īnchid centrele de pregatire nesatisfacatoare.

Conventiile ILO

Conventia 147 este o conventie ce se refera la standardele cu privire la spatiile de cazare, dotarea cabinetelor medicale, conditiile de munca si viata de la bord. Ca mijloc de a introduce standarde minime, aceasta conventie a fost foarte mult ignorata, īnsa īn ultima perioada ea este tot mai mult utilizata de inspectorii port State Control īmpotriva navelor substandard. Īn mod regretabil, practica neīntretinerii spatiilor de cazare de la bord este foarte des īntālnita si de aceea operatorii acestor nave trebuie sa fie constienti de utilizarea tot mai frecventa a prevederilor acestei conventii pentru retinerea navelor.

Conventia 180 are ca scop reglementarea orelor de lucru si de odihna de la bordul navei pentru toti navigatorii (STCW 95 reglementeaya orele de odihna doar pentru cei ce efectueaza servicul de cart). Deoarece ILO 180 este o conventie mai noua ea este introdusa īn activitatea de control a Port State Control ca protocol la ILO 147. Īn plus Uniunea Europeana intentioneaza sa solicite conformitatea cu cerintele ILO 180 pentru toate navele ce naviga īn apele UE.

Aceasta conventie poate aduce multe modificari īn ceea ce priveste organizarea activitatii la bordul navelor si practicile de lucru de la bordul navelor. Se constata de asemenea o presiune crescānda din partea sindicatelor care considera ca se lucreaza prea mult la bordul navelor si ca munca este istovitoare.

Variante de selectare a personalului navigant

Un armator are la dispozitie 4 modalitati principale sau diverse combinatii ale acestora pentru a recruta echipajele potrivite pentru navele sale

angajarea personalului printr-un sindicat

angajarea echipajului printr-o agentie de crewing

Unele companii au foarte putine optiuni cu privire la modalitatea prin care īsi recruteaza si angajeaza personalul navigant, datorita legislatiei din tara al carei pavilion īl poarta nava sau datorita influentei pe care o au sindicatele. Modalitatea de organizare si modul de lucru al departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigatie este influentat mai mult de aceste aspecte decāt de structura organizatorica a companiei. Exista situatii īn care se utilizeaza un sistem de management descentralizat si personalul de la bord este implicat activ īn stabilirea momentului si locului īn care echipajul de la bord este īnlocuit si uneori chiar si īn stabilirea numarului de membrii de echipaj de la bord, īnsa toate formalitatile trebuiesc facute de catre personalul de la uscat.

Īn situatia īn care compani de navigatie īsi recruteaza echipajele direct este necesar ca departamentul de resurse umane sa desfasoare toate activitatile legate preyenta echipajelor la bordul navelor si de aceea īn cele ce urmeaza se vor prezenta aceste activitati īn orinea īn care activitatea īn acest departament este desfasurata.

Angajarea directa a echipajelor de catre compania de navigatie

S-a spus ca activitatea desfasurata de personalul departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigatie este foarte asemanatoare cu aceea a desfasurata īntr-un spital: o multime de documente ce trebuiesc īntocmite si acoradrea unei atentii deosebite fiecarui membru de echipaj. Chiar daca personalul navigant īsi petrece cea mai mare parte din timp pe mare si este sub directa co-ordonare a comandantului navei, atunci cānd este pe uscat el trebuie sa mentina un contact permanent cu departamentul de resurse umane. Īn mod similar si atunci cānd se afla pe mare personalul navigant va comunica direct cu departamentul de resurse umane atunci cānd are probleme cum ar fi īmbolnavirea sau decesul unui membru al familiei, neprimirea la timp a salariilor, etc.

Grija cu care este tratat personalul navigant este dependent de politica companiei īn acest sector si poate varia de la indiferenta pāna la toleranta exagerata. Din nefericire astfel de atitudini reflecta starea pietei fortei de munca si anume daca exista un deficit sau un surplus de forta de munca. Īn perioada actuala multe companii de navigatie acorda o atentie deosebita personalului permenent chiar si atunci cānd navele sunt vāndute, ei fac aceasta prin includerea lor īn programe de pensii atractive, acordarea unor plati compensatorii sau chiar prin asitarea lor īn gasirea altor locuri de munca.

Principalele activitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:

Stabilirea echipajului minim de siguranta

Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o nava pe care urmeaza a se trimite echipaj este numarul si calificarea personalului ce va exploata nava. De cele mai multe guvernele tarii al carei pavilion īl poarta nava, asociatiile de armatori sau chiar sindicatele impun ca la bordul navei sa se afle un numar minim de mebrii de echipaj si acest lucru trebuie avut īn vedere īn stabilirea numarului de membrii de echipaj. Īn mod similar pot exista cerinte de ordin tehnic sau de exploatare a navei ce pot conduce la cresterea numarului de membrii de echipaj. Īn anumite situatii, prin introducerea unor sisteme de management performante sau prin īncheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu guvernul se pot acorda derogari de la numarul minim al personalului de la bordul navei. Indiferent de criteriile ce se au īn vedere īn stabilirea numarului de membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit si aprobat de cei care se ocupa de managemntul navei. Īn cazul unei structuri organizatorice centralizate aceasta decizie este luata de catre departamentul tehnic si cel de exploatare pe cānd īn cazul unei companii cu o structura organizatorica descentralizata comandantul si seful mecanic au un cuvānt important de spus.

Stabilirea necesarului de personal

zare. Pentru toti navigatorii se īntocmeste un set de conditii cu privire la angajare, uneori acest set este īntocmit separat pentru brevetati si pentru nebrevetati, iar atunci cānd recrutarea se face prin intermediul unui sindicat acest set de conditii este īntocmit chiar de catre sindicat. Īn ceea ce priveste remuneratia, trebuie sa existe o scala care sa contina nivelul de la care se īncepe salarizarea si apoi cresterile ce se acorda pe masura avansarii īn grad. De asemenea trebuie sa se precizeze daca īn perioada de angajare este inclusa si perioada de concediu sau nu.

Perioada de concediu: Trebuie stabilita modalitatea prin care se vor calcula zilele de concediu dupa efectuarea unui voiaj si daca īn salariul oferit este inclus si salariul pentru perioada īn care navigatorul va fi īn concediu sau daca acesta se va plati separat (leave pay).

Alte drepturi: Aceste vor fi diferite de la tara la tara si adesea reflecta gradul de dezvoltare al acestui domeniu de activitate. Acestea include, sumele acordate pe perioada cāt se calatoreste la si de la nava, sumele acordate la plecarea de la nava, concediile de studii pentru obtinerea de brevete sau certificate de capacitate, bonusuri pentru activitatea desfasurata si plata unor calificari suplimentare.

Beneficii: Aici se vor include asigurarile si participarile la fonduri de pensii efectuate īn numele navigatorului si trebuie precizat daca acesta trebuie sau nu sa contribuie la acestea.

Angajarea

Dupa ce navigatorul si armatorul au acceptat sa lucreze īmpreuna, urmatoarea sarcina a departamentului de personal este acea de a īntocmi scrisoarea prin care se confirma angajarea. Atunci cānd aceasta i-a fost transmisa angajatului trebuie sa fie informat biroul de salarizare asupra modalitati īn care se va plati salariul: sub forma unei plati lunare sau de catre comandant la bordul navei.

Promptitudinea cu care se efectueaza plata salariilor sau a altor sume precum cea a cheltuielilor de transport , eate un element vital al relatiei armator-navigator deoarece navigatorul doreste sa se simta confortabil si sa stie ca plata salarilor catre familie sau īntr-un cont bancar este efectuata cu regularitate. De aceea este foarte important sa existe un flux de informational corect īntre departamentul de resurse umane si biroul salarizare cu privire la situatia navigatorilor. Īn functie de modalitatea īn care se va plati salariul, biroul de salarizare trebuie sa cunoasca data de la care se plateste salariul si toate modificarile ulterioare cu privire la salariu si ate cheltuieli generate de:

Numirea pe nava

Dupa ce navigatorul a fost angajat urmatorul pas este acela al numirii lui pe o nava. Cea mai mare responsabilitate ale departamentului de resurse umane este aceea a mentinerii unui echipaj complet si corespunzator pe fiecare nava. Īnainte de dezvoltarea computerelor una dintre cele mai eficiente modalitati de alocarea a personalului era īntocmirea de fisi individuale īn care se mentina data ambarcari si debarcarii de pe fiecare nava si aceste fise erau aranjate īn spatiile special alocate pentru fiecare nava pentru cei ce se aflau la bord. Spatii similare existau pentru cei ce erau īn concediu, cei aflati la cursuri de pregatire, cei bolnavi, etc. astfel īncāt departamentul de resurse umane putea avea īn orice moment o imagine corecta asupra personalului si putea decide cānd si unde se vor efectua schimburile de echipaj.

Introducerea computerelor a condus la cresterea numarului de informatii ce sunt la īndemāna departamentului de resurse umane si astfel cu ajutorul unor programe informatice se poate selecta personalul pe categorii de vārsta, concediul efectiv si cel efectuat pāna la data la care se doreste pregatirea unui nou schimb de echipaj, experienta pe diverse tipuri de nave, nivelul de pregatire, etc.

Schimbarea echipajului

O alta atributie importanta a departamentului de resurse umane este aceea a selecta personalul ce va vi trimis la nava si efectua toate formalitatile cu privire la efectuarea schimbului atāt pentru echiajul trmis cāt si pentru echipajul ce va fi repatriat. Orice schimbare de echipaj trebuie sa fie practica si economicoasa. Schimbarile trebuiesc efectuate cu numarul maxim de membrii de echipaj īn acelasi timp pentru a beneficia de reducerea cheltuielilor de transport si a se reduce efortul facut pentru pregatirea acestor schimburi. Schimburile de echipaj trebuiesc efectuate cāt mai aproape posibil de locul īn care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza costurile.

Din pacate modalitatea īn care nava exploatata nu permite īntotdeauna efectuarea schimburilor cāt mai apropae de locul din care echipajul a fost recrutat, iar din motive tehnice nu este indicat a se schimba īntregul echipaj īn acelasi timp. Aceasta se īntāmpla īn special īn cazul ofiterilor superiori sau persoanelor cheie de la bordul navei deoarece schimbarea lor īn acelesi timp poate conduce la lasarea navei fara personal experimentat pe acel tip de nava.

Din acest motiv este necesara o co-ordonare strānsa īntre departamentul de resurse umane si departamentul de exploatare sau departamentul tehnic īn ceea ce priveste modalitatea si momentul efectuarii schimbului de echipaj. Īn functie de marimea companiei exista sau nu exista un sistem de aprobare de catre departamentul tehnic a numirilor pe functie sau a schimburilor de echipaj.

Invariabil la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade īn care la bordul navei vor fi 2 persoane care ocupa aceeasi functie sau se poate īntāmpla ca nava sa astepte schimbul de echipaj. Cu exceptia situatiilor īn care din motive tehnioce este necesara familiarizarea cu echipamentele de la bord, departamentul de resurse umane trebuie sa minimizeze aceste perioade.

Cheltuieli

Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai multi navigatori fie li se deconteaz cheltuielile de calatorie la si de la nava fie armatorul are propriile mijloace prin care rezolva aceasta problema. Astfel de cheltuielie asociate calatoriei trebuiesc aprobate de catre departamentul de resurse umane īnainte de a se efectua platile. Fiecare companie are un sistem de control al cheltuielilor si de aceea toate cheltuililele ce pot fi recuperate de navigator trebuiesc īnscrise īn contractul de muna pentru a se evita litigiile. Aceasta face parte din politica companiei si cel mai probabil ea este rezultatul negocierilor dintre armatori si sindicate.

Concediile de studii si de pregatire

Este important a se face distinctia dintre concediile de studii si cele de pregatire.

Concediile de studii. Sunt perioadele de timp acordate pentru obtinerea unor certificate de capacitate sau brevete ce sunt solicitate de catre autoritatile din fiecare tara. Uneori un marinar, sau un ofiter cu grad inferior trebuie sa urmeze cursurile unei facultati pentru a le obtine chiar daca el a facut astfel de cursuri prin corespondenta sau prin alte mijloace. Īn anumite tari participarea la cursurile unei facultati este obligatorie si īn multe tari sunt negociate concedii de studiu pentru fiecare certificat de capacitate sau brevet.

Exista diferente importante īntre tari īn ceea ce priveste plata acestui concediu de studiu, ce poate fi platit de catre armator, navigator sau de ambii (navigatorul accepta o reducere a salariului). Un alt factor ce se ia īn considerare este relatia dintre timpul lucrat pentru un armator si concediul de studii la care are dreptul. Īn anumite tari exista prevederi si pentru situatia īn care navigatorul care doreste sa-si continue studiile se transfera de la o companie la alta.

Cererile cu privire la concediul de studii trebuiesc analizate cu atentie deoarece pe lānga faptul ca armatorul poate fi obligat sa acorde si sa plateasca acest concediu el poate avea interesul de as īncuraja angajatii cu vechime sa promoveze. Pe de alta parte este adesea dificil a planifica aceste concedii de studii si pot exista contradictii īntre dorintele navigatorilor si cerintele companiei cu privire la momentul si durata acestor concedii.

Concediile de pregatire. Acestea pot fi īmpartite īn 2 grupe:

Concediile de pregatire de la īnceputul carierei.

Īn perioada actuala foarte putini navigatori īsi īncep cariera pe mare fara o pregatire prealabila. Īn multe tari pregatirea personalului nebrevetat este efectuata cu ajutorul guvernului sau al companiilor de navigatie care platesc o taxa īn functie de numarul de nebrevetati angajati. Membrii echipajului si departamentul de resurse umane se implica activ īn aceasta pregatire īntocmindu-se rapoarte cu privire la modalitatea īn care acestia "tin la cārma" si cum se implica īn activitatea de īntretinere a diverselor echipamente de la bord.

Pregatirea viitorilor ofiteri este o activitate mult mai complexa si adesea reflecta adesea gradul de dezvoltare a industriei maritime a unei tari si daca pregatirea este orientata catre furnizarea de viitori ofiteri unei companii sau īntregii industrii maritime.

Īn multe din tarile cu traditie īn domeniul maritim au trecut perioadele īn care proaspeti absolventi de liceu erau trimisi pe diverse nave pāna īn momentul īn care aveau suficienta experienta pentru a putea sustine examenele si apoi sa nu fie platiti pe perioda īn care acesta īsi efectuau studiile pentru obtinerea primului brevet.

La ora actuala se cunosc diverse scheme de pregatire a cadetilor, unele dintre ele īmbinānd perioadele de pregatire pe mare cu perioadele de pregatire īn universitati īnainte de īncadrarea ca ofiter. Īn unele tari se dau examenele cu privire la partea teoretica īnainte de a se merge pe mare, īnsa brevetul nu se elibereaza īnainte de finalizarea stagiului de pregatire pe mare.

Rolul departamentului de resurse umane īn pregatirea cadetilor este dependent de faptul ca viitori ofiteri sunt pregatiti de companie sau sunt pregatiti de institutii specializate pentru īntraga industrie nationala. Īn cazul īn care compania īsi pregateste proprii cadeti este necesar sa se īnfiinteze un departament special de cadeti. Īn situatia īn care cadetii sunt pregatiti de o instutie specializata pentru īntreaga industrie maritima, departamentul de resurse umane si personalul navigant trebuie sa monitorizeze activitatea cadetilor la bordul navelor.

Indiferent de cine pregateste cadetii este necesara o selectie foarte riguroasa si aceasta trebuie sa includa trecerea unor teste de aptitudini pentru a se evita pierderea lor īn timpul pregatirii sau imediat dupa terminarea pregatiri. De īndata ce un cadet este selectat el trebuie īnsa monitorizat pe īntreaga durata a pregatiri, datorita tendintei tinerilor de a nu fi siguri de cariera aleasa si ca urmare acestia necesita sprijinul si īndrumarea unei persoane cu experienta.

Concediile de pregatire periodica.

Acestea reflecta de asemenea modificarile produse īn industria maritima si din nou modul īn care sunt tratate difera de la tara la tara. Īn multe tari au devenit obligatorii cursuri ce erau la īnceput suplimenatare si deci facultative, precum cele de radar sau lupta īmpotriva incendiilor. Alte cursuri precum implementarea unor noi tehnici de management sau cele ce se refera la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul navei au ramas facultative, iar armatorul trebuie sa hotarasca care dintre acestea vor ajuta personalul navigant īn exploatarea navelor. Īnainte de a lua decizia cu privire la selectarea cursurilor managerul companiei de navigatie trebuie sa fie informat de departamentul de resurse umane asupra necesitatii cursului si asupra costurilor. De asemenea cursul trebuie evaluat de catre departamentul tehnic si de multe ori este necesar a se obtine a se obtine de la managementul de la bord o lista a cursurilor necesare pentru fiecare membru de echipaj.

Fiecare companie trebuie sa aiba o politica proprie īn ceea ce priveste pregatirea deoarece cursurile sunt destul de costisitoare si pe lānga acestea sunt asociate si alte cheltuieli precum cele de deplasare la locul īn care se tin cursurile, cele de cazare si cele generate de scoaterea personanului din productie. Este necesar a se acorda atentie sporita fiecarui participant la aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la cursuri sa paraseasca compania la scurt timp dupa īntoarcerea de la cursuri.

Este util a se mentiona ca exita si alternativa ca echipajul sa fie instruit cu ajutorul cursurilor prezentate pe casete video urmate de scurte discutii de grup. Unele companii au anagajat specialisti pe nave pentru a pregati echipajul īn probleme de siguranta si prevenire a poluarii.

Din cele prezentate mai sus se poate spune ca departamentul de resurse umane are o implicare activa īn pregatirea navigatorilor si de aceea este necesar ca persoanele responsabile sa fie la curent cu oferta de cursuri disponibile pe piata. Din momentul īn care s-a stabilit politica fiecarei companii īn acest domeniu urmeaza implemenrarea ei.

Raporturile cu sindicatele si asociatiile ale armatorilor

Prin intermediul asociatiilor armatorilor se facu cunoscute opiniile colective ale acestora īn discutiile si negocierile cu guvernele, sindicatele sau cu alte organizatii. Sindicatele prezinta punctul de vedere al salariatiilor īn discutiile cu patronatul sau cu guvernul. Īn tarile cu o industrie maritima dezvoltata calitatea de membru al unei asociatii a armatorilor este esentiala pentru a permite participarea la discutiile colective.

Implicarea asociatiilor de armatori īn problemele personanului nu trebuie sa se reduca doar la negocieri cu sindicatele cu privire la nivelul salariilor si la continutul contractului colectiv de munca, ci trebuie sa se implice si īn pregatirea personalului, planificarea necesarului de personal si recrutarea unor categorii de personal navigant. Īn unele tari sunt consituite comisii mixte īn care armatorii sunt reprezentati de catre asociatia armatorilor iar personalul navigant de sindicate si care īmpreuna cu guvernul definesc diverse strategii si rezolva probleme de interes comun.

Prin participarea īntr-o asociatie a armatorilor armatorul capata reprezentare colectiva īn toate aspectele prezentate anterior. Daca el nu este de acord cu punctul de vedere colectiv are posibilitatea de a-si prezenta propriile opinii īn fata comitetului e conducere al asociatiei īnsa va trebui sa se supuna hotarārii majoritatii.

Nu este necesar ca armatorul sa se implice direct īn activitatile asociatiei, dar ca membru al acesteia el trebuie sa participe īn activitatea anumitor subcomisii. Spre exmplu, un membru al departamentului de resurse umane poate fi delegat sa partcipe la o parte din aceste subcomisii si apoi sa faca o scurta informare managerilor.

Īn ceea ce priveste sindicatele un armator se poate implica fie direct, fie indirect. Relatia indirecta dintre armator si sindicate se manifesta prin punerea īn aplicare a grilei de salarizare si a conditiilor contractului colectiv de munca.

Relatia directa a armatorului cu sindicatele exista chiar daca acesta nu face parte dintr-o asociatie de armatori. De multe ori armatorul si sindicatele se afla pe pozitii diferite fiecare dintre cele doua parti considerānd ca grila de salarizare si alte conditii negociate la nivel national sunt doar elemente de referinta de la care se poate pleca īn sus (īn viziunea sindicatelor) sau care se pot diminua (īn viziunea armatorilor). De asemenea pot exista dicutii cu sindicatele asupra rezolvari unor probleme curente precum modalitatea de concediere sau plata orelor suplimentare.

Īn mod uzual departamentul de resurse umane si liderii sindicali īti desfasoara activitatea armonios, fiecare dintre acestia īsi īndeplinesc sarcinile individuale si adesea ei sunt la curent cu problemele celorlalti. Mai des departamentul de resurse umane are dificultati īn a convinge managementul de vārf asupra implementarii de noi propuneri pe care ei le considera eficiente pentru companie īn timp ce liderii sindicali au uneori probleme cu extremisti.

Fiecare companie de navigatie are unul sau mai multe centre de management la uscat fiecare dintre acestea avānd īn exploatare un numar de nave, deci adesea cei care sunt la uscat se considera a fi īn prima linie a managementului īnsa de fapt riscurile - de pierderi de vietii omenesti sau de nave sau riscul de deteriorare a mediului īnconjurator - sunt strāns legate de activitatea desfasurata de cei de la bordul navei.