Managementul resurselor umane în transportul maritim
Majoritatea specialistilor considera ca în caracteristicile definitorii ale managerilor se include urmatoarele:
dubla profesionalizare, ceea ce implica pe lânga cunostiintele si calitatile solicitate de competenta profesionala si cunostiinte actualizate oferite de teoria managementului
caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, managerul fiind confruntat pentru 80 % din munca sa cu situatii inedite carora trebuie sa le faca fata
autoritatea cu care este investit din momentul promovarii în functia de conducere, însotita de responsabilitatea juridica si morala
suprasolicitarea în desfasurarea muncii de conducere determina atât continutul, cât si extinderea zilei de munca dincolo de timpul reglementat oficial
Sfera calitatilor, cunostiintelor si aptitudinilor managerului:
Procesele de munca desfasurate în cadrul organizatiilor solicita personalului antrenat însusiri diferentiate în functie de natura si complexitatea activitatilor ce le compun. Însusirile nacesare managerilor sunt o consecinta a specificului muncii desfasurate precum si a trasaturilor lor dominante. O prima grupare a calitatilor managerilor se refera la trasaturile dominante de personalitate. Personalitatea este o rezultanta a 4 factori:
constitutia si temperamentul subiectului
mediul fizic (climat, hrana)
mediul social (tara, familie, educatie)
obiceiurile si deprinderile câstigate sub efectul influentelor precedente
Latura instrumentala este data de aptitudini. Ca însutiri psihice care conditioneaza posibilitatile omului în diverse forme de activitate, aptitudinile îmbraca în cazul managerului o dubla ipostaza:
aptitudini legate de meseria de baza care, în cazul existentei lor, asigura dobândirea competentei profesionale
aptitudini necesare în desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a lua decizii, dorinta de a conduce
Latura actionala a personalitati este conferita de temperament si resursele energetice. În cazul managerilor, aceste elemente tin de sanatare, vigoare, îndemânare, energie si echilibru, stapânire de sine, calitati solicitate expres sau derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activitatii proprii si a celei a subordonatilor, de a mentine un climat de munca destins, de a înfrunta si solutiona eficient problemele ce apar inevitabil în procesul managerial.
Caracterul este considerat a fi în fruntea ierarhiei calitatilor considerate necesare unui manager. Din acest punct de vedere, trasaturile solicitate conducatorului sunt numeroase si variate incluzând sinceritatea si franchetea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenta, curajul, modestia.
A doua categorie de cerinte solicitate conducatorului se refera la calitatile intelectuale. În aceasta grupa sunt incluse: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a gândi clarar, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei, capacitatea de previziune, gândirea practica pentru rezolvarea problemelor curente si gândirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Tipuri si stiluri de management
Tipul de manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostiintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare în ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului managerial si al comportamentului deosebite de ale altor manageri.
Un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, dupa care pot fi distinse 4 tipuri umane:
a) extrovertitii, persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exterioarizate, la care predomina tendintele obiective
b) echilibratii, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii exterioare dar cenzurate însa prin filtrul introspectiei + constituie prototipul conducatorului
c) introvertitii, persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina temdintele subiective
d) compensatii, persoane la care tipurile extrovertit si introvertit coexista doar temporar, alternând cu o anumita periodicitate. Persoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, onservatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii, le verifica materializând astfel prototipul creatorilor.
Tipul uman al man 535e43f agerilor se manifesta în mod cotidian prin stilul de management. Definitia întâlnita în literatura de specialitate considera stilul de management drept o variabila continua care se manifesta ca interactiune a tendintelor dominate de comportament si de atitudinea managerilor.
Stilul de management este influentat de actiunea unor factori caracteristici:
autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de catre manager si de modalitatea de adoptare a deciziilor privind diferitele aspecte ale vietii grupului. Acesta caracteristica este atât de pregnanta si usor perceptibila încât a condus uneori la confuzia cu însusi stilul de managemnt
directivitatea, factor ce reflecta atitudinea managerului în situatiile problematice pe care le implica rezolvarea sarcinii din punctul de vedere al indicatiilor si sugestiilor pe care le da membrilor grupului pe parcursul desfasurarii activitatii
relatia dintre manager si membrii grupului exprima tipul de relatii informale promovate în raporturile managerului cu membrii grupului, relatii în functie de care se precizeaza structura socio+afectiva a grupului
orientarea managerului în raport cu problemele subordonatilor se refera la orientarea si prioritatea pe care acesta o acorda problemelor organizatiei în raport cu problemele si interesele membrilor grupului
metodele si tehnicile de management utilizate
Literatura de specialitate prezinta o multitudine de clasificari datorita diversitatii criteriilor utilizate. Folosind teoria tridimensionala a conducerii fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoare unui manager, respectiv: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament au fost stabilite 8 stiluri de munca ale managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, ezitant sau oscilant si realizator.
Negativ
Lipsa de interes, indeplinirea sarcinilor nu reprezinta un scop ci mijlocul de a evita complicatiile
Refuza sa dea îndrumari, evidenta lipsa de interes pentru problemele subalternilor
Da curs lucrarilor foarte încet, urmareste un randament minim, lozinca este "daca nu reusesti din prima renunta"
stinghereste si demoralizeaza , reduce randamentul
Birocrat
Lipsa de interes, respecta întocmai legile si instructiunile
Lipsa de interes, considera ca disciplina nu poate fi mentinuta decât prin comportament autoritar. Predomina tonul de comanda: nu suporta obiectiile, exprimarea opiniei proprii
Sporit fata de cel negativ, executa cu fidelitate dispozitiile date de superiori, desi activ, emite putine idei, se autoapreciaza ca productiv, cunoste bine rezultatele anterioare ale firmei
Aparent este ascultat, este însa dispretuit de cei care în fata îi aduc elogii. Colectivul îi prezinta deformat realizarile în sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reprosurile care si asa abunda
Autocrat
pune sarcinile de moment înaintea oricaror considerente
nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înabusa orice conflict
desi interesat în obtinerea unui randamente superioar conducerea este greoaie, ineficienta
climat de anxietate prin care obtine fie ascultare oarba, fie dezinteres general
Autocrat cu bunavointa
Acorda prioritate realizarilor productiei, e ambitios, cunoaste problemele firmei, este la curent cu metodele si tehnicile noi de munca
stie sa-I faca pe oameni sa execute fara a-i irita
Obtine rezultate bune oriunde ar lucra. Se angajeaza total în munca, obtine randament mare, dar cei din subordine nu lucreaza la fel
Obtine de la subalterni ceea ce doreste dar cu mai multa blândete decât autocratul pur
Altruistul
destul de redusa, situata ca ordine de prioritate dupa rezolvarea problemelor personalului
suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale si placute. Discuta problemele cu pesonalul din subordine.
Randament slab chiar din punctul de vedere al rpblemelor umane pe care nu le rezolva niciodata în întregime
Totala dezorganizare
Ezitant, oscilant
Desi recunoaste necesitatea de corelare a eforturilor cu relatiile pentru a obtine un randament ridicat, în practica, nu realizeaza acest lucru. Balansul si ezitarea îl caracterizeaza. Nu ia decizii decât presat de evenimente.
Stimuleaza pe altii, dar în masura redusa
Nu face nimic precis pentru a obtine eficienta. Doreste sa traiasca fara probleme
Dezorienteza si demobilizeza
Promotor
lucreaza intens, incitând si pe ceilalti la lucru, crede în forta exemplului personal
preocupare intensa pentru dezvoltarea talentului altora, petrece mult timp în mijlocul personalului, foloseste frecvent delegarea
preocupare pentru realizarea unui randament sporit, prpriu si al subalternilor
mobilizeaza la realizarea sarcinilor, creaza o atmosfera de lucru propice afirmarii
Realizatorul
obiectivul central îl constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obtine rezultate immediate si de perspectiva
cunoscator al calitatilor fiecarui subaltern, stie sa lucreze cu ei diferentiat, receptiv la parerile altora, nu le respinge ideile
îmbina interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului si ale firmei, fixeaza norme înalte si pretinde randamente ridicate
prin aplanarea diferendelor si rezolvarea conflictelor obtine o angajare mare a colaboratorilor, efectul mobilizarilor creste si datorita angajarii personale
Aspecte ale managemntului resurselor umane în transportul maritim
Consideratii generale
Nr
Cererea de navigatori
Oferta de navigatori
OECD
Europa de est
America latina/Africa
Orientul îndepartat
Orientul mijlociu
Rapoartele din 1995 si 2000 au ajuns de asemenea la concluzia ca exita un deficit de ofiteri si un surplus de marinari si s-au facut câteva estimari cu privire la evolutia în viitor a cereri si ofertei avânduse în vedere anumite ipoteze. Doua dintre acestea sunt prezentate în figurile de mai jos si o analiza empirica conduce la concluzia ca în perioada ce a trecut de de la studiul din 1995 nu s-a redus numarul de membrii de echipaj cu mai mult de o treime si nu au crescut eforturile de pregatire de noi cadeti cu mai mult de o treime, de aceea este foarte probabil ca diferenta dintre oferta si cerere sa creasca.
Rapoartele întocmite nu pot spune cu exactitate unde se va resimti lipsa de personal navigant însa se poate presupune ca acest deficit se resimti în cazul navelor specializate.
Pe lânga numarul de navigatori este important a arunca o privire si la calitatea acestora si la modul în care acestia sunt tratati. Sunt 20 de ani de când se constata un deficit al personalului navigant, acesti 20 de ani au fost caracterizati de navluri foarte reduse si cei mai multi armatori din dorinta de a reduce costurile au apelat la reducerile cheltuielilor cu personalul navigant. Reducerea cheltuielilor cu personalul este cea mai usor de efectuat în orice domeniu si ele au fost cu siguranta folosite si în domeniul maritim.
Din nefericire activitatea de cercetare dezvoltare s-a axat în aceasta perioada pe progresele tehnice si mult mai putin pe pregatirea personalului cu toate ca în ultimii ani se constata o preocupare sporita pentru activitatea de management al resurselor umane. Cluburile P&I si US Coast Guard au sprijinit foarte mult aceasta reorientare catre aspectul uman. Clubul UK P&I a efectuat, cu câtiva ani în urma, un studiu pe navele membrilor sai si rezultatele acestui studiu au fost publicate în diverse studii si în raportul "Factorul uman" publicat în 1996. Printre concluziile acestui raport este si aceea ca aproximativ 80 % din accidentele sau incidentele de la bordul navei sunt datorate greselilor umane, o alta concluzie a raportului este aceea ca navele exploatate de companiile independente de management controleaza 27% din flota mondiala. US Coast Guard a implementat un program de prevenire a accidentelor ce are un titlu semnificativ "Prevenire prin personal" si care are o atitudine pozitiva asupra importantei personalului la bord.
Una dintre afirmatiile acestui cod este chiar mai categorica decât regula celor 80 de procente; US Coast Guard considera ca luând în considerare deciziile manageriale de la tarm si factorii ce influenteaza design-ul si constructia navei aproape 100% din accidente si incidente sunt cauzate de erori umane. US Coast Guard considera ca este nevoie, mai mult decât oricând, a se pune accent pe elementul uman în ceea ce priveste siguranta pe mare. Ca autoritate de Port State Control, USCG este lider în ceea ce priveste verificarea competentei echipajelor de pe navele ce viziteaza SUA.
În concluzie se poate spune ca în domeniul maritim este necesar a se spori numarul de navigatori si de asemenea sa se ia masuri pentru ca toti acestia sa atinga standardul de calitate a pregatirii acceptabilitate.
Cadrul legislativ în care se desfasoara activitatea de manaegemt a resurselor umane
Exista persoane care considera ca acest domeniu a fost sufocat de reguli, existând operatori care considera ca toata legislata exitenta nu este buna. Evident ca nu se poate accepta o asemenea opinie, însa ceea ce se apropie foarte mult de adevar este faptul ca industria maritima trebuie sa digere simultan o multime de reguli noi, ce pot cauza simtome de indigestie în anumite zone ale globului.
Reglementarea activitatii de transport maritim nu este ceva nou, existând deja o serie de reglemetari cu prescurtari dintre cele mai diverse: SOLAS, MARPOL,OPA 90, COLREG, LOADLINE si asa mai departe. În acest curs ne vom concentra asupra a 4 reglementari foarte importante, ce au efect asupra activitatii de management al resurselor umane: Codul ISM, STCW 95 (Conventia Internationala asupra standardelor de pregatire, certificare si efectuare a serviciului de cart) si cele 2 conventii ILO, conventia 147 cu privire la standardele minime de la bord si conventia 180 cu privire la programul de lucru al navigatorilor si la echipajul minim.
Codul ISM
Codul ISM, publicat de IMO, contine doar 8 pagini format A5 si a fost elaborat pe baza a 5 rezolutii anterioare ale IMO. Codul ISM a devenit capitolul XI al SOLAS pentru a facilita si a forta oarecum implementarea lui. Acesta va avea un efect important asupra modului de desfasurare a activitatii si asupra cultivarii sigurantei în transportul maritim.
Prin Codul ISM se cere fiecarei persoane sa ia parte la crearea unei culturi de autoimplementare a sigurantei acolo unde aceasta merge mai departe decât este prevazut în textul unor conventii si de asemenea cere implementarea unui sistem al managementului sigurantei. Fiecare companie si fiecare persoana devin responsabili pentru masurile ce trebuiesc luate pentru a îmbunatati siguranta. Acesta înseamna ca fiecare companie trebuie sa dezvolte sisteme specifice pentru companie ca întreg si pentru fiecare centru de operare, nava sau birou.
Sistemul de managemnt al sigurantei trebuie proiectat si implementat de persoane ce vor avea responsabilitatea ca acesta sa functioneze. SMS este rezultatul final al unei munci extrem de dificile, cu toate ca din prevederile Codului ISM procedura de certificare pare una relativ simpla: comapania si nava se certifica de catre administratia statului al carui pavilion îl poarta nava (în majoritatea cazurilor aceasta certificare este efectuata de o societate de clasificare aprobata), Port State Control va verifica daca exita certificatele la bord si daca prevederile SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.
Din cele prezentate mai sus se poate constata ca elementul uman este implicat în proiectarea, implementarea, aplicarea si auditarea SMS.
STCW 95 - clasicul compromis
Daca Despre ISM se spune ca este un cod cu putine cuvinte si cu multe implicatii, despre STCW se spune ca are si multe cuvinte si multe implicatii. STCW 95 a luat nastere prin amendarea STCW 78, ce a intrat în vigoare în 1985. Experientele ulterioare au demonstrat ca aceasta nu a rezolvat în mod corespunzator problemele ce le-a avut în vedere si ca urmare, pentru a se evita întârzierile în ratificarea conventiei si pentru a se putea finaliza mai repede textul conventiei, s-a ales varianta amendarii STCW 78. STCW 78 a fost n multe privinte un compromis clasic între acele tari ce doreau standarde înalte de pregatire si acelea ce aveau dubii cu privire la posibilitatile lor de a implementa astfel de standarde.
Amendamentele din 1995 au avut în vedere 3 mari probleme:
STCW 95 stabileste responsabilitati noi pentru companiile de navigatie, stabileste standarde de competenta noi (mai ridicate), noi masuri pentru a se verifica daca guvernele au implementat conventia. Cu toate ca în multe privinte s-a ales varianta modificarii nesemnificative a prevederilor exitente în STCW 78, s-a folosit oportunitatea de a se include utilizarea simulatoarele pentru pregatire, stabilirea unor cerite specifice pentru instructori, stabilirea orelor de odihna la bordul navelor si acceptarea dublei certificari.
Conventia a intrat în vigoare la 1 februarie 1997 , din 1998 ea se aplica celor nou intrati în domeniul maritim si din 2002 ea se va aplica tuturor navigatorilor. Au existat confuzii serioase în ceea ce priveste implementarea acestei conventii, astfel unele tari fie au amenintat ca vor aplica conventia în ansamblul ei tuturor navelor ce fac escala în porturile lor la o data anderioara celei de obligativitate a implementarii, fie au pusâo în aplicare pe navele proprii. Interventia IMO pare sa fi convins majoritatea tarilor sa respecte calendarul de implementare a conventiei.
Conventia solicita ca guvernele sa avizeze IMO asupra masurilor luate pentru a asigura implementarea conventiei si pentru tarile furnizoare de navigatori se prevede obligativitate informarii altor guverne asupra standardelor pe care acestea le aplica. Aceasta este originea asa numitei "White List" prin care IMO va prezenta tarile ce sunt considerate a îndeplini standardele conventiei.
Ţarile de pavilion au de asemenea dreptul de a verifica locurile de pregarire ale navigatorilor ce vor lucra pe navele lor si aceasta deja conduce la faptul ca anumite guverne accepta absolventi numai de la anumite centre din alte tari si se asteapta ca acest proces sa continue pentru o perioada daca anumite tari nu îmbunatatesc sau nu închid centrele de pregatire nesatisfacatoare.
Conventiile ILO
Conventia 147 este o conventie ce se refera la standardele cu privire la spatiile de cazare, dotarea cabinetelor medicale, conditiile de munca si viata de la bord. Ca mijloc de a introduce standarde minime, aceasta conventie a fost foarte mult ignorata, însa în ultima perioada ea este tot mai mult utilizata de inspectorii port State Control împotriva navelor substandard. În mod regretabil, practica neîntretinerii spatiilor de cazare de la bord este foarte des întâlnita si de aceea operatorii acestor nave trebuie sa fie constienti de utilizarea tot mai frecventa a prevederilor acestei conventii pentru retinerea navelor.
Conventia 180 are ca scop reglementarea orelor de lucru si de odihna de la bordul navei pentru toti navigatorii (STCW 95 reglementeaya orele de odihna doar pentru cei ce efectueaza servicul de cart). Deoarece ILO 180 este o conventie mai noua ea este introdusa în activitatea de control a Port State Control ca protocol la ILO 147. În plus Uniunea Europeana intentioneaza sa solicite conformitatea cu cerintele ILO 180 pentru toate navele ce naviga în apele UE.
Aceasta conventie poate aduce multe modificari în ceea ce priveste organizarea activitatii la bordul navelor si practicile de lucru de la bordul navelor. Se constata de asemenea o presiune crescânda din partea sindicatelor care considera ca se lucreaza prea mult la bordul navelor si ca munca este istovitoare.
Variante de selectare a personalului navigant
Un armator are la dispozitie 4 modalitati principale sau diverse combinatii ale acestora pentru a recruta echipajele potrivite pentru navele sale
angajarea personalului printr-un sindicat
angajarea echipajului printr-o agentie de crewing
Unele companii au foarte putine optiuni cu privire la modalitatea prin care îsi recruteaza si angajeaza personalul navigant, datorita legislatiei din tara al carei pavilion îl poarta nava sau datorita influentei pe care o au sindicatele. Modalitatea de organizare si modul de lucru al departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigatie este influentat mai mult de aceste aspecte decât de structura organizatorica a companiei. Exista situatii în care se utilizeaza un sistem de management descentralizat si personalul de la bord este implicat activ în stabilirea momentului si locului în care echipajul de la bord este înlocuit si uneori chiar si în stabilirea numarului de membrii de echipaj de la bord, însa toate formalitatile trebuiesc facute de catre personalul de la uscat.
În situatia în care compani de navigatie îsi recruteaza echipajele direct este necesar ca departamentul de resurse umane sa desfasoare toate activitatile legate preyenta echipajelor la bordul navelor si de aceea în cele ce urmeaza se vor prezenta aceste activitati în orinea în care activitatea în acest departament este desfasurata.
Angajarea directa a echipajelor de catre compania de navigatie
S-a spus ca activitatea desfasurata de personalul departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigatie este foarte asemanatoare cu aceea a desfasurata într-un spital: o multime de documente ce trebuiesc întocmite si acoradrea unei atentii deosebite fiecarui membru de echipaj. Chiar daca personalul navigant îsi petrece cea mai mare parte din timp pe mare si este sub directa co-ordonare a comandantului navei, atunci când este pe uscat el trebuie sa mentina un contact permanent cu departamentul de resurse umane. În mod similar si atunci când se afla pe mare personalul navigant va comunica direct cu departamentul de resurse umane atunci când are probleme cum ar fi îmbolnavirea sau decesul unui membru al familiei, neprimirea la timp a salariilor, etc.
Grija cu care este tratat personalul navigant este dependent de politica companiei în acest sector si poate varia de la indiferenta pâna la toleranta exagerata. Din nefericire astfel de atitudini reflecta starea pietei fortei de munca si anume daca exista un deficit sau un surplus de forta de munca. În perioada actuala multe companii de navigatie acorda o atentie deosebita personalului permenent chiar si atunci când navele sunt vândute, ei fac aceasta prin includerea lor în programe de pensii atractive, acordarea unor plati compensatorii sau chiar prin asitarea lor în gasirea altor locuri de munca.
Principalele activitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:
Stabilirea echipajului minim de siguranta
Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o nava pe care urmeaza a se trimite echipaj este numarul si calificarea personalului ce va exploata nava. De cele mai multe guvernele tarii al carei pavilion îl poarta nava, asociatiile de armatori sau chiar sindicatele impun ca la bordul navei sa se afle un numar minim de mebrii de echipaj si acest lucru trebuie avut în vedere în stabilirea numarului de membrii de echipaj. În mod similar pot exista cerinte de ordin tehnic sau de exploatare a navei ce pot conduce la cresterea numarului de membrii de echipaj. În anumite situatii, prin introducerea unor sisteme de management performante sau prin încheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu guvernul se pot acorda derogari de la numarul minim al personalului de la bordul navei. Indiferent de criteriile ce se au în vedere în stabilirea numarului de membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit si aprobat de cei care se ocupa de managemntul navei. În cazul unei structuri organizatorice centralizate aceasta decizie este luata de catre departamentul tehnic si cel de exploatare pe când în cazul unei companii cu o structura organizatorica descentralizata comandantul si seful mecanic au un cuvânt important de spus.
Stabilirea necesarului de personal
zare. Pentru toti navigatorii se întocmeste un set de conditii cu privire la angajare, uneori acest set este întocmit separat pentru brevetati si pentru nebrevetati, iar atunci când recrutarea se face prin intermediul unui sindicat acest set de conditii este întocmit chiar de catre sindicat. În ceea ce priveste remuneratia, trebuie sa existe o scala care sa contina nivelul de la care se începe salarizarea si apoi cresterile ce se acorda pe masura avansarii în grad. De asemenea trebuie sa se precizeze daca în perioada de angajare este inclusa si perioada de concediu sau nu.
Perioada de concediu: Trebuie stabilita modalitatea prin care se vor calcula zilele de concediu dupa efectuarea unui voiaj si daca în salariul oferit este inclus si salariul pentru perioada în care navigatorul va fi în concediu sau daca acesta se va plati separat (leave pay).
Alte drepturi: Aceste vor fi diferite de la tara la tara si adesea reflecta gradul de dezvoltare al acestui domeniu de activitate. Acestea include, sumele acordate pe perioada cât se calatoreste la si de la nava, sumele acordate la plecarea de la nava, concediile de studii pentru obtinerea de brevete sau certificate de capacitate, bonusuri pentru activitatea desfasurata si plata unor calificari suplimentare.
Beneficii: Aici se vor include asigurarile si participarile la fonduri de pensii efectuate în numele navigatorului si trebuie precizat daca acesta trebuie sau nu sa contribuie la acestea.
Angajarea
Dupa ce navigatorul si armatorul au acceptat sa lucreze împreuna, urmatoarea sarcina a departamentului de personal este acea de a întocmi scrisoarea prin care se confirma angajarea. Atunci când aceasta i-a fost transmisa angajatului trebuie sa fie informat biroul de salarizare asupra modalitati în care se va plati salariul: sub forma unei plati lunare sau de catre comandant la bordul navei.
Promptitudinea cu care se efectueaza plata salariilor sau a altor sume precum cea a cheltuielilor de transport , eate un element vital al relatiei armator-navigator deoarece navigatorul doreste sa se simta confortabil si sa stie ca plata salarilor catre familie sau într-un cont bancar este efectuata cu regularitate. De aceea este foarte important sa existe un flux de informational corect între departamentul de resurse umane si biroul salarizare cu privire la situatia navigatorilor. În functie de modalitatea în care se va plati salariul, biroul de salarizare trebuie sa cunoasca data de la care se plateste salariul si toate modificarile ulterioare cu privire la salariu si ate cheltuieli generate de:
Numirea pe nava
Dupa ce navigatorul a fost angajat urmatorul pas este acela al numirii lui pe o nava. Cea mai mare responsabilitate ale departamentului de resurse umane este aceea a mentinerii unui echipaj complet si corespunzator pe fiecare nava. Înainte de dezvoltarea computerelor una dintre cele mai eficiente modalitati de alocarea a personalului era întocmirea de fisi individuale în care se mentina data ambarcari si debarcarii de pe fiecare nava si aceste fise erau aranjate în spatiile special alocate pentru fiecare nava pentru cei ce se aflau la bord. Spatii similare existau pentru cei ce erau în concediu, cei aflati la cursuri de pregatire, cei bolnavi, etc. astfel încât departamentul de resurse umane putea avea în orice moment o imagine corecta asupra personalului si putea decide când si unde se vor efectua schimburile de echipaj.
Introducerea computerelor a condus la cresterea numarului de informatii ce sunt la îndemâna departamentului de resurse umane si astfel cu ajutorul unor programe informatice se poate selecta personalul pe categorii de vârsta, concediul efectiv si cel efectuat pâna la data la care se doreste pregatirea unui nou schimb de echipaj, experienta pe diverse tipuri de nave, nivelul de pregatire, etc.
Schimbarea echipajului
O alta atributie importanta a departamentului de resurse umane este aceea a selecta personalul ce va vi trimis la nava si efectua toate formalitatile cu privire la efectuarea schimbului atât pentru echiajul trmis cât si pentru echipajul ce va fi repatriat. Orice schimbare de echipaj trebuie sa fie practica si economicoasa. Schimbarile trebuiesc efectuate cu numarul maxim de membrii de echipaj în acelasi timp pentru a beneficia de reducerea cheltuielilor de transport si a se reduce efortul facut pentru pregatirea acestor schimburi. Schimburile de echipaj trebuiesc efectuate cât mai aproape posibil de locul în care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza costurile.
Din pacate modalitatea în care nava exploatata nu permite întotdeauna efectuarea schimburilor cât mai apropae de locul din care echipajul a fost recrutat, iar din motive tehnice nu este indicat a se schimba întregul echipaj în acelasi timp. Aceasta se întâmpla în special în cazul ofiterilor superiori sau persoanelor cheie de la bordul navei deoarece schimbarea lor în acelesi timp poate conduce la lasarea navei fara personal experimentat pe acel tip de nava.
Din acest motiv este necesara o co-ordonare strânsa între departamentul de resurse umane si departamentul de exploatare sau departamentul tehnic în ceea ce priveste modalitatea si momentul efectuarii schimbului de echipaj. În functie de marimea companiei exista sau nu exista un sistem de aprobare de catre departamentul tehnic a numirilor pe functie sau a schimburilor de echipaj.
Invariabil la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade în care la bordul navei vor fi 2 persoane care ocupa aceeasi functie sau se poate întâmpla ca nava sa astepte schimbul de echipaj. Cu exceptia situatiilor în care din motive tehnioce este necesara familiarizarea cu echipamentele de la bord, departamentul de resurse umane trebuie sa minimizeze aceste perioade.
Cheltuieli
Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai multi navigatori fie li se deconteaz cheltuielile de calatorie la si de la nava fie armatorul are propriile mijloace prin care rezolva aceasta problema. Astfel de cheltuielie asociate calatoriei trebuiesc aprobate de catre departamentul de resurse umane înainte de a se efectua platile. Fiecare companie are un sistem de control al cheltuielilor si de aceea toate cheltuililele ce pot fi recuperate de navigator trebuiesc înscrise în contractul de muna pentru a se evita litigiile. Aceasta face parte din politica companiei si cel mai probabil ea este rezultatul negocierilor dintre armatori si sindicate.
Concediile de studii si de pregatire
Este important a se face distinctia dintre concediile de studii si cele de pregatire.
Concediile de studii. Sunt perioadele de timp acordate pentru obtinerea unor certificate de capacitate sau brevete ce sunt solicitate de catre autoritatile din fiecare tara. Uneori un marinar, sau un ofiter cu grad inferior trebuie sa urmeze cursurile unei facultati pentru a le obtine chiar daca el a facut astfel de cursuri prin corespondenta sau prin alte mijloace. În anumite tari participarea la cursurile unei facultati este obligatorie si în multe tari sunt negociate concedii de studiu pentru fiecare certificat de capacitate sau brevet.
Exista diferente importante între tari în ceea ce priveste plata acestui concediu de studiu, ce poate fi platit de catre armator, navigator sau de ambii (navigatorul accepta o reducere a salariului). Un alt factor ce se ia în considerare este relatia dintre timpul lucrat pentru un armator si concediul de studii la care are dreptul. În anumite tari exista prevederi si pentru situatia în care navigatorul care doreste sa-si continue studiile se transfera de la o companie la alta.
Cererile cu privire la concediul de studii trebuiesc analizate cu atentie deoarece pe lânga faptul ca armatorul poate fi obligat sa acorde si sa plateasca acest concediu el poate avea interesul de as încuraja angajatii cu vechime sa promoveze. Pe de alta parte este adesea dificil a planifica aceste concedii de studii si pot exista contradictii între dorintele navigatorilor si cerintele companiei cu privire la momentul si durata acestor concedii.
Concediile de pregatire. Acestea pot fi împartite în 2 grupe:
Concediile de pregatire de la începutul carierei.
În perioada actuala foarte putini navigatori îsi încep cariera pe mare fara o pregatire prealabila. În multe tari pregatirea personalului nebrevetat este efectuata cu ajutorul guvernului sau al companiilor de navigatie care platesc o taxa în functie de numarul de nebrevetati angajati. Membrii echipajului si departamentul de resurse umane se implica activ în aceasta pregatire întocmindu-se rapoarte cu privire la modalitatea în care acestia "tin la cârma" si cum se implica în activitatea de întretinere a diverselor echipamente de la bord.
Pregatirea viitorilor ofiteri este o activitate mult mai complexa si adesea reflecta adesea gradul de dezvoltare a industriei maritime a unei tari si daca pregatirea este orientata catre furnizarea de viitori ofiteri unei companii sau întregii industrii maritime.
În multe din tarile cu traditie în domeniul maritim au trecut perioadele în care proaspeti absolventi de liceu erau trimisi pe diverse nave pâna în momentul în care aveau suficienta experienta pentru a putea sustine examenele si apoi sa nu fie platiti pe perioda în care acesta îsi efectuau studiile pentru obtinerea primului brevet.
La ora actuala se cunosc diverse scheme de pregatire a cadetilor, unele dintre ele îmbinând perioadele de pregatire pe mare cu perioadele de pregatire în universitati înainte de încadrarea ca ofiter. În unele tari se dau examenele cu privire la partea teoretica înainte de a se merge pe mare, însa brevetul nu se elibereaza înainte de finalizarea stagiului de pregatire pe mare.
Rolul departamentului de resurse umane în pregatirea cadetilor este dependent de faptul ca viitori ofiteri sunt pregatiti de companie sau sunt pregatiti de institutii specializate pentru întraga industrie nationala. În cazul în care compania îsi pregateste proprii cadeti este necesar sa se înfiinteze un departament special de cadeti. În situatia în care cadetii sunt pregatiti de o instutie specializata pentru întreaga industrie maritima, departamentul de resurse umane si personalul navigant trebuie sa monitorizeze activitatea cadetilor la bordul navelor.
Indiferent de cine pregateste cadetii este necesara o selectie foarte riguroasa si aceasta trebuie sa includa trecerea unor teste de aptitudini pentru a se evita pierderea lor în timpul pregatirii sau imediat dupa terminarea pregatiri. De îndata ce un cadet este selectat el trebuie însa monitorizat pe întreaga durata a pregatiri, datorita tendintei tinerilor de a nu fi siguri de cariera aleasa si ca urmare acestia necesita sprijinul si îndrumarea unei persoane cu experienta.
Concediile de pregatire periodica.
Acestea reflecta de asemenea modificarile produse în industria maritima si din nou modul în care sunt tratate difera de la tara la tara. În multe tari au devenit obligatorii cursuri ce erau la început suplimenatare si deci facultative, precum cele de radar sau lupta împotriva incendiilor. Alte cursuri precum implementarea unor noi tehnici de management sau cele ce se refera la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul navei au ramas facultative, iar armatorul trebuie sa hotarasca care dintre acestea vor ajuta personalul navigant în exploatarea navelor. Înainte de a lua decizia cu privire la selectarea cursurilor managerul companiei de navigatie trebuie sa fie informat de departamentul de resurse umane asupra necesitatii cursului si asupra costurilor. De asemenea cursul trebuie evaluat de catre departamentul tehnic si de multe ori este necesar a se obtine a se obtine de la managementul de la bord o lista a cursurilor necesare pentru fiecare membru de echipaj.
Fiecare companie trebuie sa aiba o politica proprie în ceea ce priveste pregatirea deoarece cursurile sunt destul de costisitoare si pe lânga acestea sunt asociate si alte cheltuieli precum cele de deplasare la locul în care se tin cursurile, cele de cazare si cele generate de scoaterea personanului din productie. Este necesar a se acorda atentie sporita fiecarui participant la aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la cursuri sa paraseasca compania la scurt timp dupa întoarcerea de la cursuri.
Este util a se mentiona ca exita si alternativa ca echipajul sa fie instruit cu ajutorul cursurilor prezentate pe casete video urmate de scurte discutii de grup. Unele companii au anagajat specialisti pe nave pentru a pregati echipajul în probleme de siguranta si prevenire a poluarii.
Din cele prezentate mai sus se poate spune ca departamentul de resurse umane are o implicare activa în pregatirea navigatorilor si de aceea este necesar ca persoanele responsabile sa fie la curent cu oferta de cursuri disponibile pe piata. Din momentul în care s-a stabilit politica fiecarei companii în acest domeniu urmeaza implemenrarea ei.
Raporturile cu sindicatele si asociatiile ale armatorilor
Prin intermediul asociatiilor armatorilor se facu cunoscute opiniile colective ale acestora în discutiile si negocierile cu guvernele, sindicatele sau cu alte organizatii. Sindicatele prezinta punctul de vedere al salariatiilor în discutiile cu patronatul sau cu guvernul. În tarile cu o industrie maritima dezvoltata calitatea de membru al unei asociatii a armatorilor este esentiala pentru a permite participarea la discutiile colective.
Implicarea asociatiilor de armatori în problemele personanului nu trebuie sa se reduca doar la negocieri cu sindicatele cu privire la nivelul salariilor si la continutul contractului colectiv de munca, ci trebuie sa se implice si în pregatirea personalului, planificarea necesarului de personal si recrutarea unor categorii de personal navigant. În unele tari sunt consituite comisii mixte în care armatorii sunt reprezentati de catre asociatia armatorilor iar personalul navigant de sindicate si care împreuna cu guvernul definesc diverse strategii si rezolva probleme de interes comun.
Prin participarea într-o asociatie a armatorilor armatorul capata reprezentare colectiva în toate aspectele prezentate anterior. Daca el nu este de acord cu punctul de vedere colectiv are posibilitatea de a-si prezenta propriile opinii în fata comitetului e conducere al asociatiei însa va trebui sa se supuna hotarârii majoritatii.
Nu este necesar ca armatorul sa se implice direct în activitatile asociatiei, dar ca membru al acesteia el trebuie sa participe în activitatea anumitor subcomisii. Spre exmplu, un membru al departamentului de resurse umane poate fi delegat sa partcipe la o parte din aceste subcomisii si apoi sa faca o scurta informare managerilor.
În ceea ce priveste sindicatele un armator se poate implica fie direct, fie indirect. Relatia indirecta dintre armator si sindicate se manifesta prin punerea în aplicare a grilei de salarizare si a conditiilor contractului colectiv de munca.
Relatia directa a armatorului cu sindicatele exista chiar daca acesta nu face parte dintr-o asociatie de armatori. De multe ori armatorul si sindicatele se afla pe pozitii diferite fiecare dintre cele doua parti considerând ca grila de salarizare si alte conditii negociate la nivel national sunt doar elemente de referinta de la care se poate pleca în sus (în viziunea sindicatelor) sau care se pot diminua (în viziunea armatorilor). De asemenea pot exista dicutii cu sindicatele asupra rezolvari unor probleme curente precum modalitatea de concediere sau plata orelor suplimentare.
În mod uzual departamentul de resurse umane si liderii sindicali îti desfasoara activitatea armonios, fiecare dintre acestia îsi îndeplinesc sarcinile individuale si adesea ei sunt la curent cu problemele celorlalti. Mai des departamentul de resurse umane are dificultati în a convinge managementul de vârf asupra implementarii de noi propuneri pe care ei le considera eficiente pentru companie în timp ce liderii sindicali au uneori probleme cu extremisti.
Fiecare companie de navigatie are unul sau mai multe centre de management la uscat fiecare dintre acestea având în exploatare un numar de nave, deci adesea cei care sunt la uscat se considera a fi în prima linie a managementului însa de fapt riscurile - de pierderi de vietii omenesti sau de nave sau riscul de deteriorare a mediului înconjurator - sunt strâns legate de activitatea desfasurata de cei de la bordul navei.
|
