1.2. Evolutia managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabila a "activelor" umane, pâna la abordarea contemporana din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie sa tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul înconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de programe de asistenta pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta fortei de munca a dus la necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu actiune în domeniul resurselor umane îl reprezinta computerizarea, care a înlocuit un important volum de munca destinat unor activitati administrative si a început sa fie tot mai mult folosita în pregatirea angajatilor.[5]

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care reprezinta stadii în evolutia functiei de personal sau în definirea continutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentata în literatura de specialitate cuprinde etapele :

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzatorului traditional patriarh "tata de familie" în sensul antic de "stapân al casei". În prezent, aceasta relatie se întâlneste în administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si în întreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonându-se neconditionat obiectivelor întreprinderii.[7]

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor "functionari ai capitalului" care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de îmbunatatirea conditiilor de munca, asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii devin tot mai constienti de necesitatea luarii în considerare a problemelor de personal introducând, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei în cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi localizata în timp în perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte în domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizatiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor.

Dupa cum subliniaza numerosi specialisti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfârsitul anilor '30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocuparile în legatura cu urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au început sa se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura între muncitori si supervizori.[8]

Managementul personalului a fost împartit în doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50, când reconstructia postbelica, accelerarea schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescânda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Începe sa se asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau consiliere în legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor '60 - '70, caracterizându-se printr-o abordare mai larga a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce în prim plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizatiilor în general, precum si de îmbunatatire a continutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane - prima faza

Aceasta etapa este caracteristica anilor '80 când în universitatile americane apare conceptul de "managementul resurselor umane". Preocuparile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei.

Se înregistreaza o diminuare a activitatii sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o noua restructurare a functiei de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activitati ca : planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.[9]

A doua faza s-a declansat la începutul anilor '90, când s-a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor numai în echipa si a "climatului de consens".

Se acorda o importanta deosebita problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului.

Este relativa contributia deosebit de importanta a activitatii de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor în domeniul respectiv.[10]

Parcurgând etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca functia de personal a evoluat si a îmbunatatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, astfel : functia de personal a devenit o functie strategica legata de dezvoltarea viitoare a organizatiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mai larga, au aparut cerinte noi fata de personalul care-si desfasoara activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregatire superioara, capacitate de negociere), s-a largit sfera instrumentelor folosite.[11]

O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor scoli, dintre acestea remarcându-se :

scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfârsitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei stiinte.

Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman înversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia ca "gradul de atasament si de participare a muncitorilor în productie e direct proportional cu parerea si încrederea pe care el o are ca va fi recompensat în mod corespunzator contributiei pe care o va aduce 959u2021j la realizarea obiectivelor".

Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care reactioneaza numai la stimulente materiale.[12]

Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al managementului modern care precizeaza functiile întreprinderii (tehnica, comerciala, financiara, contabila, de securitate si manageriala ).

Idei ce caracterizeaza scoala clasica :

preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghiduri cu activitate practica ;

considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus ;

considerarea organizatiei ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul ;

abordarea mecanicista a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.[13]

scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut în urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala îi împiedica sa vada în aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : "motorul uman" nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

Ei situeaza resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea în valoare la un nivel superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca "munca industriala", fiind o activitate de grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decât conditiile remunerarii.

În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.[14]

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :

- oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importanta a vietii lor ;

- oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul ;

-responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista în functie de recompensele care îi sunt asociate în acest sens ;

- adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea ;

- angajatii au potential care sa-i ajute în atingerea obiectivelor organizatiei ;

- în general, organizatiile nu utilizeaza în totalitate resursele umane de care dispun.

McGregor afirma ca cei mai multi conducatori actioneaza în concordanta cu Teoria X, dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si reprezinta un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala.

Teoria Y înglobeaza, astfel, ideile curentului relatiilor umane.[15]

punerea în prim plan a factorului uman ;

scoaterea în evidenta a importantei stimulentelor de natura psihosociala ;

promovarea unui management participativ ;

scoaterea în evidenta a elementelor informale.

scoala cantitativa

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si static.

Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a împiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor managementului.

Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii :

folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice ;

abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

scoala sistemica

integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc între elementele componente ;

ierarhizarea

dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ;

finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ;

adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmarit cresterea eficientei a fost capacitatea organizatiei de a se adapta la cerintele mediului ambiant (piata interna si externa), accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului, rolul si structura sistemului.

scoala contextuala

A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna în toate situatiile. Au respins ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.

Sustinatorii abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma functioneaza foarte bine în timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt situatii diferite. În concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este sa identifice situatia particulara si împrejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si momentului. scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate de celelalte scoli recomandând sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.[18]

1.3 Continutul activitatii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca functie specializata a managementului este responsabila de desfasurarea a trei mari categorii de activitati :

activitati strategice ;

activitati de consultanta ;

activitati operationale.

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :

    Relatiile management - sindicate si negociere ;

    Instruire - dezvoltare; identificarea necesarului de instruire si propunerea de solutii de instruire ;

    Analiza posturilor - sarcini, relatii de subordonare; rezultate asteptate, criterii de masurare a performantei si standarde de performanta ;

    Managementul recompenselor - evaluarea posturilor ;

    Planificarea resurselor umane si acoperirea nevoilor prin recrutarea si selectia de personal ;

    Managementul carierei, inclusiv evaluarea performantelor ;

    Activitati de consultanta ;

    Relatii de munca : proceduri disciplinare si coercitive ;

    Politica : definirea si implementarea politicilor cu ajutorul carora activitatile mentionate mai sus sunt puse în practica.

1.4 Particularitatile resurselor umane în turism

1.5 Rolul conducerii stiintifice a personalului în eficienta firmelor de turism

Managementul stiintific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de stiinta managementului sunt operationalizate în practica sociala.

Practic, managementul stiintific consta în munca zilnica a conducatorilor care-si desfasoara activitatea la toate nivelurile ierarhice din firma.[22]

Schimbarea de la regula managementului obisnuit spre managementul stiintific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca si o remodelare a instrumentelor si implementarilor în firma, dar si o schimbare în atitudinea mentala a tuturor oamenilor în ceea ce priveste munca lor. Când devin interesati de managementul stiintific, apar 3 întrebari în mintile oamenilor :

Prin ce principiile managementului stiintific difera în mod esential de cel al managementului obisnuit ?

De ce sunt mai bune rezultatele managementului stiintific decât ale celorlalte tipuri ?

Nu este cea mai importanta problema aceea a obtinerii omului potrivit în fruntea companiei ?[23]

Managementul stiintific nu se rezuma doar la o simpla aplicare a elementelor puse la dispozitie de stiinta. Complexitatea si diversitatea situatiilor de management impun din partea conducatorilor si un aport creativ pentru a adapta instrumentarul stiintific de management la conditiile concrete ale fiecarei situatii.

O alta caracteristica majora a managementului stiintific o constituie diversitatea si eterogenitatea sa în ceea ce priveste continutul si modul de manifestare comparativ cu stiinta managementului. Managementul stiintific variaza de la o firma la alta, iar în cadrul firmelor variaza la nivel de subdiviziuni organizatorice.

Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese din deciziile si actiunile oamenilor. De aici rezulta complexitatea si dificultatea deosebite ale managementului stiintific.

Data fiind diferenta dintre comportamentul si modul de a gândi al oamenilor, managerul, prin pregatirea pe care o poseda, trebuie sa înteleaga natura umana si sa i modeleze pentru a ajunge sa-si realizeze obiectivele.[25]

Organizarea stiintifica a muncii în turism are ca scop reducerea consumului de munca si fluidizarea activitatii, si se concretizeaza în :

simplificarea structurilor organizatorice ;

reducerea numarului de intermediari ;

dezvoltarea si organizarea retelei de unitati pentru a asigura o mai buna acoperire a pietei ;

perfectionarea sistemului international.

În cazul societatilor comerciale cu profil turistic, organizarea stiintifica a muncii vizeaza :

rationalizarea formatiilor de personal si îmbunatatirea sistemului de normare a muncii ;

organizarea fiecarui loc de munca pentru maximizarea randamentului ;

simplificarea circuitului informatiilor ;

promovarea metodelor moderne de conducere.[26]

CAPITOLUL II

Prezentarea generala a Hotelului Crowne Plaza Flora

2.1 Scurt istoric al lantului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai târziu lantul hotelier cu cele mai multe hoteluri - HOLIDAY INN - a fost pusa în 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care în prezent se numeste Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de piata, cel mai cunoscut, notorietatea marcii fiind superioara celei de Mercedes sau American Express.

Holiday Hospitality, apartinând companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, functioneaza independent sau în sistem de franciza, având 261 de hoteluri, totalizând 466 000 camere în aproximativ 60 tari, fiind cel mai mare lant de hoteluri din lume si având peste 400 000 de angajati.

Compania are o reputatie internationala pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspetilor sai.

Urmatoarele marci înregistrate fac parte din lantul Holiday Hospitality :

Crowne Plaza Hotels and Resorts - hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, care combina afacerile cu placerea ;

Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday Inn Select ;

Holiday Inn Express - serviciu rapid ;

Intercontinental Hotels.

Wallace E. Johnson, un constructor de case, si Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn.

Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 în Memphis, Tennessee.

Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer conditionat si telefon. Facilitatile suplimentare cuprindeau piscina, cuburi de gheata gratuite, parcare gratuita si custi pentru câini. Copiii sub 19 ani puteau sa stea gratuit în camera parintilor lor.

Aceste facilitati, desi simple, au fost revolutionare pentru industria hoteliera, si de atunci Holiday Hospitality a continuat sa-si croiasca drum în industria hoteliera.

În 1954 s-a format corporatia Holiday Inn of America Inc. Pâna la sfârsitul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfârsitul anilor '50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn în Statele Unite ale Americii.

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis în Clarksdale, Mississippi.

În anul 1957 compania a devenit cotata la Bursa de valori si întreaga oferta a fost vânduta din prima zi.

Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat începutul lui Holiday City în Memphis.

În 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astazi Holiday Inn University. Cursurile acestei universitati sunt obligatorii pentru toti managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn.

În 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, în Montreal, Canada.

În 1965 a fost introdus sistemul de rezervari Holidex - primul din industria hoteliera. În prezent acesta reprezinta cel mai larg sistem de rezervari din lume care leaga toate sistemele de rezervari ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervari Holiday Hospitality.

Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex si 400 de terminale ale liniilor aeriene si agentiilor de voiaj din toata lumea, generând anual peste 30 milioane de rezervari de camere.

Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn în Olanda. În acelasi an, în Statele Unite lantul numara 1000 de hoteluri.

În 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn în Asia, la Kyoto, Japonia.

Un an mai târziu, Holiday Inn si-a legat propriul sistem de rezervari Holidex cu sistemele de rezervari ale liniilor aeriene, permitând astfel agentiilor de voiaj sa faca rezervari direct cu Holiday Inn.

Segmentarea marcii Holiday Inn a început în 1983, odata cu introducerea în America a marcii Holiday Inn Crowne Plaza.

În 1997, managementul lantului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singura marca într-un portofoliu de trei marci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluzând Holiday Inn Resort si Holiday Inn Garden Court) si Holiday Inn Express.

În anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide în Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaza scopul lui Holiday Hospitality în întreaga lume.

În anul 1998, lantul hotelier Intercontinental este cumparat de compania Bass PLC care a platit suma de 1395 miliarde dolari si astfel, începând cu 31 martie a aceluiasi an, cele 117 hoteluri Intercontinental intra în familia Holiday Hospitality.

Tot în 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) îsi vor îmbunatati facilitatile si serviciile oferite, functionând sub marca Crowne Plaza. În lume exista în prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere.

Asezate în special în zone-cheie de afaceri ale oraselor mari sau lânga aeroporturi internationale, hotelurile Crowne Plaza ofera servicii la un standard al calitatii foarte ridicat (exista 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspeti camere spatioase, room-service non-stop, sali de fitness si facilitati pentru relaxare, restaurante cu servire completa, sali de conferinta integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

În 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucuresti pentru tratament si geriatrie, hotel care apartinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucuresti avea 155 camere, 2 sali de conferinta mici, un restaurant clasic, un bar si o braserie, o piscina si o sectie medicala a Institutului de Geriatrie si Gerontologie.

Între 1990-1996, hotelul a functionat sub conducerea statului, fiind preluat în 1996 de catre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). În perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat si modernizat (investitia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficiala a noului Hotel Crowne Plaza având loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus în functiune înca din data de 23 aprilie 1998).

Hotelul este situat între Aeroportul International "Henri Coanda" si centrul Bucuresti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este asezat convenabil lânga Centrul International de Expozitii - Romexpo si World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau doua paturi, 8 sali de conferinta cu capacitati de pâna la 200 de locuri, un restaurant cu bucatarie internationala, braserie, bar, cafenea si ofera diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situatia juridica a hotelului

Hotelul Crowne Plaza din Bucuresti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 actiuni, din care :

S.C Ana Group S.A. - 81,026 % capital social subscris : 72,475 % varsat ;

S.C. Nord S.A. - 18,479 % capital social subscris : 26,807 % varsat ;

Copos Gheorghe - 0,378 % capital social subscris : 0,549 % varsat ;

S.C. Ana Pan S.A. - 0,088 % capital social subscris : 0,128 % varsat ;

S.C. Ana Co. S.R.L. - 0,029 % capital social subscris : 0,038 % varsat.

Forma juridica - S.A. ; Înregistrat la Registrul Comertului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423.

Hotelul functioneaza în baza unui contract de management încheiat în 1997, pentru o perioada de 5 ani, între proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, si compania BASS Hotels & Resorts.

În anul 2003 S.C. Ana Hotels S.A avea o cifra de afaceri de 397.629.433.000 lei, la un numar mediu de salariati de 453.

Contractul de management este "un act prin care o persoana (mandant) îi acorda alteia (mandatar) puterea de a produce în contul sau unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comporta, în principiu, puterea acordata mandatarului de a actiona în numele mandantului si de a-l reprezenta din punct de vedere juridic." (Nicolae Lupu - Hotelul, economie si management, Edit. All Back, Bucuresti, 2000). În practica însa, mandatarul actioneaza în nume propriu, pe contul mandantului si fara sa-l reprezinte pe acesta din urma cu adevarat.

Varianta de contract de management pe o perioada de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucuresti (cu contract de management pe o perioada de 5 ani) ofera posibilitatea suplimentara de renegociere la termen a unor clauze.

Mandantul - compania Bass Hotels & Resorts - furnizeaza înainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca :

stabilirea bugetului si a calendarului activitatilor de inaugurare, împreuna cu investitorul ;

recrutarea si pregatirea profesionala a personalului ;

asistenta pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ;

aprovizionarea si formarea stocurilor initiale ;

defineste si aplica politica de comercializare, programele de publicitate si de relatii publice.

Mandatarul - S.C. Ana Hotels - asigura pe toata durata contractului :

utilizarea marcii Crowne Plaza ;

publicitatea la nivel de lant, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri Crowne Plaza ;

utilizarea sistemului de rezervari Holidex ;

promovarea vânzarilor si distribuirea brosurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

aplicarea politicii comerciale generale a lantului Crowne Plaza ;

stabilirea tarifelor si a preturilor, precum si a politicii de credite ;

controlul permanent si analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

La nivelul gestiunii cotidiene a activitatii, serviciile mandatarului constau în :

organizarea generala a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti ;

gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregatire profesionala, conditii de munca) ;

încasarea prestatiilor hoteliere ;

politica de aprovizionare (alegerea produselor, selectia furnizorilor, negocierea contractelor) ;

întretinerea echipamentelor hotelului ;

gestiunea financiara si contabila a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine în gestiunea curenta, ci participa numai la operatiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare.

Contractul de management prevede si conditiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul daca mandantul nu finanteaza în suficienta masura fondul de rulment necesar, nu reînnoieste echipamentele uzate, vinde fondul de comert sau patrimoniul imobiliar. La rândul sau, investitorul poate rezilia contractul de management daca mandatarul nu-si atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitatii, cash-flow, calitatea serviciului.

Nivelul procentual al taxei de management se calculeaza în functie de nivelul rezultatului brut din exploatare obtinut.

Tabel nr. 2.1. - Valoarea taxei de management datorata mandantului

De asemenea, numarul înnoptarilor, calculat ca media între numarul de turisti si numarul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

2.5. Analiza indicatorilor economico - financiari

Pentru prezentarea economica cât mai detaliata a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este necesara o analiza a principalilor indicatori economici si financiari, analiza din care se poate deduce eficienta hotelului.

În general, eficienta cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport între efectul util si efortul facut pentru obtinerea lor. Eficienta activitatii economice depinde si de politica economica si financiara adoptata de manageri, de masurile luate de acestia, cu atât mai mult cu cât hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti se afla la începutul functionarii sale, beneficiaza de renumele marcii si si-a îmbunatatit serviciile, devenind un hotel de categoria lux.

Astfel, vor fi prezentati indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile si cheltuielile, rezultatul exercitiului (indicatori obtinuti în anii 1998,1999 si 2000 ).

Cifra de afaceri reprezinta indicatorul fundamental al volumului activitatii agentilor economici si nu lipseste din nici un sistem de indicatori folositi în diagnosticarea si evaluarea economica a întreprinderii.

Matematic, cifra de afaceri reprezinta suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum si a altor venituri rezultate din exploatare.

Tabel nr.2.13 - Reprezentarea cifrei de afaceri

Sursa : Camera de Comert si Industrie a României

Din evolutia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa ca acest indicator economic a crescut foarte mult datorita amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin cresterea gradului de ocupare la cazare si atragerea unui numar tot mai mare de clienti care apeleaza la diferite servicii ale hotelului (conferinte, banchete ).

Pentru a putea fi comparata pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adaugat rata de inflatie corespondenta fiecarui an.

Evolutia acesteia este caracterizata prin indicatorii relativi (indicele dinamicii si ritmul de crestere) prezentati în urmatorul tabel :

Tabel nr.2.14 - Indicele dinamicii (Ii) si ritmul de crestere (Ri)

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Conform lucrarii «Hotelul - economie si management » (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii si consultanta Horwarth International a publicat urmatoarea structura a încasarilor industriei hoteliere internationale pentru hoteluri categoria lux : cazare - 55 %, preparate culinare - 23,5 %, alte încasari din alimentatie - 1,9 %, telefon - 3,2 %, alte servicii - 2,6 %, închirieri si alte încasari - 2,5 %.

În general, cifra de afaceri din cazare o depaseste pe cea aferenta alimentatiei.

Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti a fost urmatoarea :

Tabel nr.2.15 - Repartizarea cifrei de faceri

Veniturile si cheltuielile

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitatii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte unitati de alimentatie, servicii, agrement.

Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reuniti în cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente si bauturi, cheltuieli promotionale.

Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de încadrare, gradul de ocupare.

Tabel nr.2.16 - Repartizarea veniturilor

Tabel nr.2.17 - Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comert si Industrie a României

Dupa cum se poate observa, în anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depasit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investitiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioada.

În continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare si totalul activelor :

Tabel nr.2.18 - Reprezentarea altor elemente de activ

Sursa : Camera de Comert si Industrie a României

Profitul - în forma bruta se obtine ca diferenta între venituri (încasari) si cheltuieli (costuri), iar în forma neta - dupa deducerea impozitului. În cei trei ani analizati, profitul a cunoscut urmatoarea situatie :

rata economica a profitului exprimata ca raport procentual între masa profitului si active totale ;

rata comerciala a profitului exprimata ca raport procentual între masa profitului si cifra de afaceri ;

rata financiara a profitului exprimata ca raport procentual între masa profitului si capitalurile proprii ;

rata rentabilitatii determinata ca raport procentual între masa profitului si cheltuieli.

Tabel nr.2.20 - Reprezentarea ratelor profitului

Din tabelul anterior reiese ca rata comerciala a profitului, considerata forma cea mai elocventa de exprimare a eficientei activitatii în sectorul tertiar si cea mai des folosita, a cunoscut în evolutia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiati. Acest fapt se datoreaza activitatii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

În anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefunctionarii hotelului pe o mare perioada de timp, însa în urmatorii ani au cunoscut o crestere continua datorita activitatii eficiente si gradului de ocupare ridicat.

Capitolul III

Managementul resurselor umane în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, în urma procesului de reconstructie si modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si diversificate ale atât de pretentiosilor oameni de afaceri.

Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc în structurarea si organizarea mediului intern al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman în sectorul serviciilor.

3.1. Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti

Structura organizatorica a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este compusa din:

structura de productie, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile ; acestea înregistreaza încasari si costuri, si sunt : serviciul de cazare, alimentatie si serviciile care realizeaza nemijlocit prestatii (telecomunicatii, închiriere sali, salon de coafura, piscina, centru fitness, parcare, spalatorie) ;

structura functionala, constituita din totalitatea compartimentelor în care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor în hotel; acestea nu ofera în mod direct servicii clientilor si nu genereaza venituri directe (departamentul financiar - contabil, departamentul rezervari - vânzari - marketing si departamentul resurse umane).

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti are structura organizatorica reprezentata prin organigrama (vezi anexa nr.1), fise de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament si dispozitii privitoare la disciplina muncii tuturor lucratorilor se întocmeste un regulament de ordine interioara, considerat un fel de "manual al firmei" (regulile casei - vezi anexa nr.2) care se refera în mare masura doar la regulile obligatorii de conduita referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afla o echipa internationala, care va fi înlocuita treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :

Director General (General Manager) - Austria ;

Director Administrativ (Administration Manager) - România ;

Director Cazare (Room - Division Manager) - România ;

Director Restauratie (Food and Beverage Manager) - Austria ;

Bucatar sef (Executive Headchef) - Germania ;

Director Finante - Contabilitate (Hotel Controller) - Germania ;

Director Vânzari - Marketing (Sales Manager) - România ;

Director Resurse Umane (Human Resources Manager) - România.

Întreaga structura manageriala a hotelului este alcatuita din toate posturile de responsabilitate si autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de Consiliul Director.

sefii departamentelor operationale sunt cunoscuti ca fiind manageri din acelasi nivel ierarhic, cu responsabilitati directe si se subordoneaza superiorilor si au subordonati în functie de fiecare departament operational.

sefii departamentelor sunt specialisti care ofera sfaturi si servicii de specialitate.

Împartirea activitatilor în cadrul hotelului se efectueaza prin urmatoarele departamente :

Departamentul cazare, care este alcatuit din serviciile front-office si de etaj. Ca activitate specifica se remarca serviciul front-office, ce se desfasoara la nivelul holului primire, punctul central catre care converg toate serviciile.

Compartimentele serviciului front-office se împart în : receptie si concierge, fiecare îndeplinind activitati bine stabilite si delimitate.

Receptionerii lucreaza în spatele front-desk-ului si au ca atributii principale : primirea si cazarea clientilor, întocmirea notelor de plata încasate de catre compartimentul casa - facturare .

Lucratorii concierge trebuie sa stea tot timpul la dispozitia clientului, printre activitatile acestora enumerându-se : întâmpinarea clientilor la aeroport, de unde vor fi preluati cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în fata hotelului. De asemenea, acestia trebuie sa ofere diverse informatii clientilor, sa asigure rezervari de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este si centrala telefonica. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior si de a le comuta în camera clientilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonata de Directorul de Receptie, caruia i se subordoneaza :

asistentul de receptie ;

directorul de receptie pe timp de noapte ;

3 receptioneri de noapte ;

2 sefi de tura ;

5 receptioneri ;

4 portari ;

5 curieri ;

4 lucratori piscina ;

4 telefoniste ;

4 soferi ;

2 lucratori relatii cu publicul.

În cadrul serviciului de etaj se desfasoara activitati de întretinere, amenajare si curatenie a spatiilor de folosinta individuala si comuna. Functia specifica a serviciului de etaj este aceea de camerista.

În hotel lucreaza : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curatenie, un croitor si de asemenea, pentru serviciul de spalatorie, exista 9 lucratori si un sef spalatorie.

Toate posturile serviciilor de etaj si spalatorie se subordoneaza administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentatie (restaurant, bar, food & beverage) se desfasoara la nivelul spatiilor de productie (bucataria) si servire (salonul de servire, baruri) si se afla sub conducerea directa a directorului de restauratie.

Echipa bucatariei este alcatuita din :

bucatar sef ;

bucatar sef adjunct ;

30 bucatari ;

sef steward ;

sef tura ;

10 muncitori.

Bucatarul sef asigura planificarea meniurilor si elaborarea listei meniu, previzioneaza comenzile, organizeaza munca întregii echipe a bucatariei si controleaza calitatea preparatelor.

Tot directorului de restauratie i se subordoneaza directorul de conferinte în a carui subordine se afla :

2 coordonatori de conferinte ;

1 secretara ;

4 sefi de sala ;

32 ospatari ;

2 lucratori garderoba.

Alaturi de departamentele operationale, hotelul functioneaza prin departamente functionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ - financiar si departamentul întretinere (tehnic).

Departamentul marketing - vânzari are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim si asigurarea vânzarii celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui serviciu se afla si biroul rezervari, caruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare si înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.

În acest departament, directorul de vânzari are în subordine 2 angajati.

Departamentul întretinere asigura : aprovizionarea cu energie si apa, controlul consumurilor acestora, functionarea, întretinerea si reparatiile echipamentelor si functia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementarilor de prevenire si stingere a incendiilor). Alte responsabilitati constau în : producerea de energie termica sau apa calda, lucrarile de reparatii, zugraveli, întretinerea utilajelor frigorifice.

În cadrul acestui departament lucreaza un inginer sef caruia i se subordoneaza : 8 tehnicieni si 4 gradinari.

Departamentul de resurse umane se ocupa de angajati si se bazeaza pe principiul ca implicarea personalului este o conditie esentiala a succesului organizational. Aceasta presupune o permanenta relatie angajator - angajat.

Departamentul de resurse umane are urmatoarele atributii :

sa recruteze, sa pregateasca si sa mentina calitatea de vârf a personalului care se cere într-un hotel de 5 stele ;

sa organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performantelor angajatilor ;

sa mentina un nivel al salariilor bazat pe performanta în munca ;

sa implanteze si sa dezvolte un program de beneficii si compensatii pentru angajati;

sa caute oportunitati pentru pregatirea personalului atât în tara cât si în strainatate ;

sa asigure un program flexibil în functie de gradul de ocupare al hotelului ;

sa vegheze la respectarea legislatiei muncii.

Departamentul financiar este alcatuit din biroul economic si biroul finante - contabilitate.

În cadrul departamentului financiar lucreaza directorul financiar caruia i se subordoneaza :

adjunctul directorului ;

3 contabili ;

1 controlor financiar ;

4 casiere ;

3 agenti aprovizionare ;

1 asistent aprovizionare.

Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasarilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a masura si de a evalua justetea informatiilor contabile.

Tot în departamentul financiar intra si serviciul casa-facturare care centralizeaza ansamblul vânzarilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrarii în fisele de cont ale clientilor, a serviciilor de care au beneficiat acestia, efectuarea operatiilor de schimb valutar, încasarea notelor de plata. Casierul de noapte are ca atributii : înregistrarea în fisele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel, închiderea conturilor clientilor si elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.

Tabel nr.3.1 - Structura personalului pe departamente

Cheltuielile de personal (mii lei)

CONCLUZII

Apartinând unei marci renumite în întreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a dat dovada de o activitate excelenta în cei câtiva ani de functionare, ca hotel integrat lantului Holiday Hospitality, lantul ce detine în prezent cele mai multe hoteluri din întreaga lume.

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti este destinat turismului de afaceri, având o pozitie strategica lânga importante centre de afaceri - Romexpo si World Trade Center.

Notorietatea marcii si calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoasterea hotelului bucurestean de catre un numar impresionant de clienti straini (oameni de afaceri, personalitati ale vietii politice, sportivi), fapt demonstrat prin cresterea continua a gradului de ocupare mediu anual.

De asemenea, dotarile materiale si facilitatile oferite se ridica la înaltimea standardelor internationale, oferind largi posibilitati de organizare pentru diferite activitati (întruniri, conferinte) în cadrul hotelului.

Tot în întâmpinarea clientilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) si facilitati acordate, urmarindu-se în acest fel pastrarea vechilor clienti si atragerea unora noi, clienti sositi aici din întreaga lume.

Reusind sa faca fata cu succes concurentei celorlalte hoteluri bucurestene din aceeasi categorie de încadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a cunoscut în cei câtiva nai de functionare o activitate eficienta ce poate fi demonstrata de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare si alte prestatii si de ratele profitului care au cunoscut cresteri importante de la un an la altul.

Transformarile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, de ridicare a calitatii ofertei, de modernizare a prestatiilor specifice (ianuarie 1997 - aprilie 1998) au indus necesitatea modificarilor si în ceea ce priveste politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerintele tot mai crescânde si diversificate ale oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul ca modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua sa fie puternic dependente de relatia cu personalul).

Noua structura interna a hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti este o consecinta a schimbarilor în politica de resurse umane a organizatiilor din sectorul tertiar din ultimul deceniu, si în care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rândul sau, prin calitatea muncii sale, sa contribuie la prestigiul hotelului în rândul clientilor.

Buna organizare a salariatilor hotelului este meritul echipei de conducere care se afla în fruntea societatii. Colectivul este în majoritate alcatuit din persoane tinere, receptive la toate schimbarile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atributiile ce-i revin, punându-se un mare accent pe calitatea muncii, pregatirea profesionala, orientarea catre clienti.

Este cunoscut faptul ca, în domeniul serviciilor, succesul unei întreprinderi depinde în foarte mare masura de calitatea activitatii angajatilor si, din aceasta cauza, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esential al politicii de personal în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Din studierea activitatii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului - a acelei parti care se ocupa cu analiza posturilor, evaluarea performantelor, sistemul de promovare, politica de personal - se poate deduce ca între ceea ce ofera hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti (o slujba sigura, recunoasterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfactia de a lucra într-un hotel de marca) nu exista nici o diferenta, aceasta deoarece orice masura luata referitor la personal are în vedere motivarea si satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale sa aiba o contributie majora la îndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se pune accentul pe motivarea pozitiva a personalului, care se realizeaza prin diferite programe si metode de fidelizare.

Având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata ca, în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce si gestiona personalul organizatiei în mod eficient, astfel încât angajatii sa contribuie activ, individual si / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este îndeplinit printr-o politica de valorizare a resurselor umane, adaptabila la continuele provocari ale economiei noului mileniu.

BIBLIOGRAFIE

COSMESCU, Ioan - Turismul - fenomen complex contemporan, Editura Economica, Bucuresti, 1998

EMILIAN, Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999

FLORESCU, C-tin (coord.) - Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

GRAINGER, Peter - Managing people - Kogan Page Ltd., London

IONCICĂ, Maria - Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; sCHIOPU, Andreea - Economia serviciilor - Culegere de probleme teoretice si practice, Editura Uranus, 2000

LUPU, Nicolae - Hotelul - economie si management, Editura All Beck, Bucuresti, 1999

MANOLESCU, Aurel - Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998

MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia - Analiza economico-financiara, Editura Oscar Print, Bucuresti, 1999

MEDLIK, S - The business of the hotel - MAB Com., London, 1997

MINCIU, Rodica - Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000

NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion - Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

POPESCU, Leonica (coord.) - Resurse umane - comportament si management, Editura Cimer* ES, Bucuresti, 2001-06-09

STĂNCIULESCU, Gabriela - Tehnica operatiunilor de turism, Editura All, Bucuresti, 1998

TAYLOR, F.W. - Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., NY, 1996

ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUs, E.; CĂPRĂRESCU, G. - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998

* * * HOLIDAY INN - Guest Relations Manual

* * * HOLIDAY INN - Sales & Marketing Manual

* * * INTERNET - www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com

* * * Camera de Comert si Industrie a României

* * * Documente statistice ale Departamentului Vânzari

* * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane

* * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti.

Document Info

Accesari: 12512
Apreciat:

Comenteaza documentul:

Nu esti inregistrat
Trebuie sa fii utilizator inregistrat pentru a putea comenta

Creaza cont nou