Managementul schimbarii

Managementul schimbarii

4.1. Notiuni generale

Procesul de consultanta în afaceri este un proces complex si prin natura lui propune aproape întotdeauna schimbari organizationale. Schimbarea propusa de consultanti este urmarea fireasca a diagnosticarii întreprinderii sau a unora din functiile acesteia. Schimbarea însa, este un proces plin de dificultati ­­­si capcane motiv pentru care cunosterea modului de coordonare a acesteia este o cerinta de baza a consultantei în afaceri.

Nu trebuie uitat faptul ca schimbarea se face în primul rând pentru a raspunde pe deplin cerintelor clientului atât în ceea ce priveste calitatea produselor si/sau serviciilor cât si în ceea ce priveste termenul de livrare, cantitatea livrata, locul de livrare, etc.

Schimbarea este procesul de trecere sau înlocuire a unei stari date cu o alta stare.

Schimbarea într-o firma poate fi împar# 17117s181r 5;ita în doua mari categorii:

schimbarea profunda - de mare amploare la nivelul întreprinderii (noi produse, noi sisteme de productie, noi sisteme de calitate) fiind extrem de greu de implementat si de controlat;

schimbarea rutiniera - de mica amploare care nu presupune activitati dificil de gestionat (scule noi, functii noi).

În continuare ne vom referi la primul tip de schimbare. Schimbarea nu este un scop în sine ci doar mijlocul de adaptare la conditii noi si de pastrare sau îmbunatatire a performantelor unei firme. Pentru aceasta este necesar ca managementul firmei sa analizeze periodic atât mediul intern cât si cel extern întreprinderii.

În analiza mediului extern se culeg informatii privitoare la factorii S.T.E.E.P. (sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici) factori care formeaza mediul extern îndepartat, cât si elementele specifice mediului extern apropiat si anume piata, concurenta si costurile.

La nivelul mediului intern catre echipa manageriala trebuie sa se transmita periodic informatii privitoare la situatia intreprinderii din punct de vedere financiar contabil, comercial, resurse umane, calitatea produselor, etc. Tipul informatiilor si frecventa de transmitere a acestora sunt decizii ce trebuie luate la nivel managerial, iar revizuirea acestora este necesara o data cu dezvoltarea firmei.

Tot la nivel managerial se structureaza obiectivele si strategiile viitoare ale întreprinderii, care, prin viziunea lor creaza premizele schimbarii.

Schimbarea la nivel organizational fiind un proces de adaptare la schimbarile din mediu poate privi orice aspect sau factor al organizatiei sau chiar totalitatea acesteia:

natura si nivelul activitatilor

sarcinile

tehnologia

procesele de conducere

cultura

Este foarte important de reamintit faptul ca în general schimbarea se face pentru ameliorarea si îmbunatatirea unor performante în general si nu doar reducerea unor costuri în special.

4.2. Nivelele schimbarii

Schimbarea are mai multe caracteristici de baza. Cele mai importante caracteristici de baza ale schimbarii sunt:

- timpul de implementare a schimbarii

- gradul de dificultate al schimbarii.

În functie de acesti doi parametrii se pot identifica mai multe nivele ale schimbarii.

ridicata comportament organizational sau de grup

comportament individual

Dificultate

scazuta    cunostinte

scurt Interval de timp lung

Fig. 4.1. Nivelele schimbarii

Din figura 4.1 se observa urmatoarele:

schimbarea comportamentului organizational sau de grup se realizeaza cu dificultate ridicata si durata mare de timp,

schimbarea comportamentului individual se realizeaza într-un interval mediu si cu o dificultate medie;

atitudinile si cunostintele oamenilor pot sa se schimbe într-un timp relativ scurt si cu dificultate scazuta.

În managementul schimbarii consultantul alaturi de întreprinderea în care se doreste implementarea unei schimbari trebuie sa determine cât mai precis nivelul schimbarii, deoarece în baza acestei determinari se poate stabili modul de abordare a procesului de schimbare.

Principalele tipuri de abordare a schimbarii sunt:

Tabelul 4.1. Avantajele si dezavantajele tipurilor de abordare ale schimbarii

În functie de viteza cu care se doreste implementarea schimbarii, aceasta poate fi pozitionata pe o scara a timpului conform celor prezentate în fig. 4.2:

Repede Încet

planificare clara     neplanificata

implicarea personalului este redusa abordare democratica

se urmareste anularea rezistentei utilizarea metodelor de

participantilor persuasiune

Fig. 4.2. Viteza de implementare a schimbarii

Deciziile ce trebuie luate de conducerea unei întreprinderi cu privire la modul de implementare a schimbarii trebuie sa tina cont atât de nivelul la care are loc schimbarea, cât si de modul de abordare a acesteia, deoarece dimensiunea umana a schimbarii este fundamentala într-o întreprindere.

Pentru a-si însusi schimbarea, oamenii trebuie sa înteleaga, sa doreasca si sa stie cum trebuie implementata aceasta. Modul în care elementele specifice unei organizatii interactioneaza si se influnteaza reciproc în procesul de implementare a schimbarii sunt prezentate în figura 4.3.

 

Oameni

 

Sarcini

 

Structuri si sisteme organizationale

  Organizatia

Figura 4.3. Modelul schimbarii organizationale (dupa Nadler si Tushman )

Daca luam în considerare o schimbare la nivel tehnologic, aceasta va conduce la schimbari la nivelul oamenilor (vor fi nevoiti sa-si însuseasca noi cunostinte si eventual sa-si dezvolte noi abilitati) precum si la schimbari de sarcini, care pot conduce la rândul lor la modificari în structura organizationala prin modificari la nivelul fiselor de post si organigramei. Schimbarea la nivel tehnologic va conduce si la schimbari în cultura organizationala pentru ca o parte din valorile firmei vor suferi si ele o schimbare.

Pentru a putea tine sub control implementarea unei schimbari este indicata aplicarea modelului lui Nadler si Tushman atât în faza proiectarii schimbarii cât si în faza de încheiere a acesteia.

În procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie sa se schimbe si ei. Pentru asigurarea însusirii corecte si profunde a schimbarii este necesar ca personele implicate sa ajunga la o schimbare a valorilor si atitudinilor. Principalele cauze ce conduc la opozitie fata de schimbare la nivelul celor implicati sunt:

teama de necunoscut;

inertia;

surpriza;

teama de incompetenta;

pierderea unor valori;

interesul personal îngust;

întelegerea gresita si lipsa de încredere;

deosebiri în evaluarea situatiei sau necesitatii schimbarii;

toleranta scazuta la schimbare asociata cu teama si stres;

experiente anterioare negative legate de schimbare.

Asa dupa cum se vede si în Fig. 4.4. într-un proces de schimbare vor exista tot timpul atât forte care impun schimbarea cât si forte care se opun schimbarii.

FORŢE CARE IMPUN SCHIMBAREA

FORŢE CARE SE OPUN SCHIMBĂRII

Fig. 4.4. Analiza câmpului de forte în cazul schimbarii

Opozitia fata de schimbare se manifesta în forme diverse, dar cel mai frecvent se regasesc:

rezistenta directa si fatisa;

taraganarea implementarii actiunilor din planul schimbarii;

exagerarea efectelor negative;

comportament exagerat de prudent.

Pentru a reduce aceste manifestari se utilizeaza o serie de tehnici (conform lui Kotter si Schlesinger) :

instruire si comunicare;

participare si implicare;

facilitare si sprijin;

negociere si obtinerea acordului;

manipulare;

cooptare;

constrângere

Fortele care sustin schimarea sunt de doua tipuri:

Forte externe - cum ar fi:

evolutia preferintelor clientilor privind o anumita activitate (produs);

schimbarea tehnologiilor si sistemelor informationale;

modificarea structurii fortei de munca;

modificarea inflatiei (scadere sau crestere);

cresterea sau scaderea cererii pentru anumite produse;

cresterea concurentei, etc.

Forte interne - cum ar fi:

dorinta de a creste calitatea produselor;

dorinta de a creste productivitatea;

dorinta de a crea produse sau servicii noi;

dorinta de a îmbunatati motivarea personalului, etc.

Pentru ca un program de schimbare sa reuseasca trebuie sa se tina seama si sa se conteze pe urmatoarele:

angajamentul total al conducerii;

o comunicare coerenta si constanta;

implicarea tuturor categoriilor de personal;

o viziune globala centrata pe viitor;

o întelegere a necesitatii schimbarii;

Înainte de alegerea metodelor si tehnicilor de reducere a rezistentei la schimbare este important pentru consultantii în management si pentru clientii acestora, sa identifice indivizii care se opun schimbarii, sa stabileasca momentul interventiei pentru reducerea rezistentei si sa stabileasca mixul de mijloace care sa conduca la modificarea atitudinii fata de schimbarea propusa. Consultantii trebuie sa fie niste psihologi foarte fini astfel încât sa-i câstige pe acestia de partea lor în procesul de schimbare nu doar declarative ci efectiv.

Motivele care genereaza rezistenta la schimbare sunt:

teama de necunoscut, este motivul cel mai des întâlnit si aceasta deoarece de cele mai multe ori angajatii nu cunosc ratiunile pentru care managerii doresc schimbarea precum si modul în care acesta schimbare le va afecta activitatea si "siguranta zilei de mâine". Pentru aceasta este indicat ca înca de la începutul procesului angajatilor sa li se comunice deschis si sincer motivele, obiectivele si consecintele schimbarii, ce va implica aceasta schimbare care va fi rolul factorilor implicati în acest proces, astfel încât acestia sa înteleaga necesitatea schimbarii. Mijloacele prin care se poate realiza comunicarea pot fi: sedintele de informare, prezentarile tip prelegeri, discutii si prezentari în grup, informarile sub forma de rapoarte. Limbajul folosit trebuie sa fie accesibil astfel încât întelegerea notiunilor trebuie sa fie completa.

teama de incompetenta (desi nu este recunoscut în mod direct de catre angajati) este un alt motiv des întâlnit în crearea opozitiei fata de schimbare si aceasta se evidenteaza cu atât mai mult cu cât schimbarea propusa contine elemente tehnice si/sau tehnologice. Modalitatea cea mai buna de a reduce teama de incompetenta este instruirea persoanelor implicate si implicarea acestora în schimbare. Pentru o implementare eficace a acestei metode este necesara o buna planificare a instruirii atât în ceea ce priveste durata perioadei de instruire cât si a nivelelor de instruire.

Atunci când se anticipeaza o rezistenta ridicata la schimbare una din cele mai bune metode de reducere a acesteia este aceea de a implica puternic angajatii în proces. Marele dezavantaj a acestei metode consta în faptul ca durata de implementare a schimbarii va creste simtitor.

4.3. Etapele schimbarii

Pentru asigurarea unui management al schimbarii eficace si eficent este necesara urmarirea parcurgerii în bune conditiuni, într-o perioada de timp stabilita în prealabil, a urmatoarelor etape:

A.     pregatirea schimbarii

B.     dezgetarea

C.    implementarea schimbarii

D.    reînghetarea

E.     evaluarea

A. Pregatirea schimbarii

Elementele ce trebuie avute în vedere în aceasta etapa sunt:

a.      identificarea tipului si naturii schimbarilor necesare prin analizarea mediului intern si extern firmei;

b.      definirea cât mai clara a schimbarilor necesare si a obiectivelor schimbarii;

c.      identificarea presiunilor interne si externe favorabile schimbarii;

d.      aplicarea modelului Nadler&Tushman (Fig. 4.3) în vederea identificarii elementelor ce vor fi afectate de schimbare;

e.      estimarea resurselor necesare si a persoanelor ce pot dirija schimbarea si a nivelurilor schimbarii;

f.        stabilirea standardelor si indicatorilor de performanta necesare evaluarii implementarii schimbarii;

g.      identificarea formelor de opozitie fata de schimbare;

h.      identificarea si planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei fata de schimbare;

i.        revizuirea elementelor prezentate mai sus si planificarea implementarii schimbarii.

În vederea identificarii tipului si naturii schimbarii este necesara culegerea si analizarea datelor atât din mediul intern cât si din mediul extern firmei. Astfel, din rândul datelor si informatiilor din mediul intern importante în vederea identificarii naturii si tipului schimbarii se pot enumera informatiile de natura financiara - indicatorii financiari, costuri, situatia contului de profit si pierdere, bilantul contabil si fluxul de numerar, informatiile legate de activitatea de marketing - situatia vânzarilor, rezultatul campaniilor de publicitate, promovare si relatii publice, eficienta canalelor de distributie, informatii legate de tehnologia si echipamentele achizitionate - grad de uzura fizica si morala, grad de automatizare, respectiv a informatiilor referitoare la resursa umana existenta în firma - grad de instruire, abilitati necesare, grad de îmbatrânire, grad de motivare, etc.

În ceea ce priveste datele si informatiile din mediul extern necesare definirii tipului de schimbare necesar si a obiectivelor acesteia se pot enumera informatiile privind concurenta si strategiile acesteia, informatii privind furnizorii si strategiile de distributie a acestora, informatii referitoare la comportamentul de cumparare al clientilor, la dimensiunea pietei potentiale. Nu în ultimul rând analiza factorilor S.T.E.E.P.- sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici vin sa întregeasca imaginea mediului extern în care firma îsi desfasoara activitatea.

În vederea definirii clare si a schimbarii necesare si a obiectivelor acestei schimbari este recomandata utilizarea analizei diagnostic ca principala metoda de investigatie deoarece permite identificarea mult mai corecta a tipului de schimbare ajutând totodata la stabilirea celei mai avantajoase strategii de schimbare.

Odata analizate datele si informatiile din mediul intern si extern este necesara identificarea acelor elemente ce pot constitui presiuni pro schimbare în vederea exploatarii lor în realizarea obiectivelor schimbarii si a celor ce se opun schimbarii în scopul minimizarii acestora. Dimensiunea, puterea si numarul acestor presiuni odata identificate permit schitarea necesarului de resurse, a nivelului si timpului necesar implementarii si stabilirea obiectivelor schimbarii astfel încât acestea sa fie specifice, masurabile, adecvate temporal, realiste si tangibile - SMART.

Stabilirea obiectivelor schimbarii respectând principiile enumerate mai sus permite totodata elaborarea indicatorilor de performanta care elaborati pe parcursul schimbarii sa permita ajustarea procesului si în final atingerea obiectivului propus.

Indiferent de "zona" în care are loc schimbarea aceasta influenteaza într-o oarecare proportie fiecare componenta a activitatii firmei. Pentru a identifica si a putea pregati mai bine schimbarea este necesara aplicarea modelul schimbarii organizationale conceput de Nadler si Tushman.

Tot în aceasta etapa are loc planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei la schimbare, alegându-se acele metode care tin cont de timpul estimat atingerii obiectivelor de schimbare, de resursele ce pot fi alocate, de cultura organizatiei si evident de nivelul si dimensiunea schimbarii. De exemplu, daca schimbarea preconizata vizeaza introducerea unui sistem de management al calitatii se poate afirma ca nivelul schimbarii este general, ca durata optima de introducere a schimbarii este de 12 luni, iar elementele din mediu extern ce au condus la decizia de schimbare sunt cele referitoare la dorinta de a "ataca " segmente de piata sensibile la calitatea produsului si a existentei la nivelul concurentei a unui numar important de certificari, în timp ce din mediul intern se evidentiaza nevoia de scadere a costurilor cu neconformitatile si de crestere a eficientei activitatii compartimentelor de lucru. Trebuie însa identificat faptul ca o schimbare este facuta pentru ca lucrurile sa mearga mai bine în general nu doar sa fie reduse niste costuri.

B. Dezghetarea

În aceasta etapa se urmareste:

a.      punerea în practica a metodelor si tehnicilor de reducere a rezistentei fata de schimbare;

b.      monitorizarea rezultatelor de reducere a rezistentei fata de schimbare.

În aceasta etapa a procesului schimbarii se are în vedere punerea în practica a planului de reducere a rezistentei la schimbare tinând cont de faptul ca într-un grup exista o serie de energii individuale cu dispersie ridicata, dispersie data de existenta unor obiective proprii fiecarui membru al grupului si de existenta unor "agende" proprii a fiecaruia.

Pentru a asigura însusirea obiectivului schimbarii ca obiectiv comun grupului este necesara crearea constiintei la nivelul fiecarui individ în parte cum ca obiectivul propriu este parte integranta a obiectivului comun (Fig. 4.5.). Abia dupa depasirea acestei etape indivizii de la nivelul grupului vor deveni activi asigurând astfel progresia.

Fig. 4.5. Realizarea coeziunii fata de obiectivul schimbarii

Daca luam în considerare acelasi exemplu a introducerii unui sistem de management al calitatii la nivelul unei firme, metodele prin care s-ar putea reduce rezistenta la schimbare ar fi cele de informare a întregului personal, de instruire si de implicare a celor ce urmeaza sa descrie procesele de productie.

C. Implementarea schimbarii

În aceasta etapa se introduce schimbarea efeectiva si se monitorizeaza anumite elemente în vederea ajustarii planurilor de implementare, cum ar fi:

a.      viteza de adoptare a schimbarii;

b.      problemele si eventualele noi manifestari a rezistentei la schimbare.

Aceasta etapa a procesului de schimbare are în vedere însasi introducerea schimbarii si urmarirea adaptarii la noua situatie a celor implicati în schimbare. De exemplu, daca schimbarea preconizata consta în introducerea sistemului de management al calitatii, în aceasta faza a procesului de schimbare se elaboreaza documentatia de calitate specifica procesului si se prezinta respectiva documentatie celor implicati în proces. Aceasta se face atât pentru ca acestia sa vina cu eventuale sugestii de modificare cât si pentru ca ea sa fie cunoscuta în amanunt pentru a face fata chestionarii ce va fi facuta de catre reprezentantul organismului de certificare.

D. Reînghetarea

Este etapa prin care se analizeaza componentele ce au fost influentate de schimbare, prin aplicarea modelului Nadler&Tushman. În aceasta etapa se considera ca schimbarea a fost implementata si deci noua situatie, cea stabilita prin obiective si planificari este prezenta în viata firmei. Aplicarea modelului schimbarii Nadler &Tushman urmareste identificarea elementelor influentate de schimbare, facându-se totodata o comparatie între rezultatele aplicarii modelului în etapa de pregatire si rezultatele aplicarii modelului în faza de reînghetare rezultând astfel diferentele dintre ceea ce s-a previzionat si ceea ce a rezultat în procesul de schimbare.

Etapa de reînghetare este importanta mai ales datorita faptului ca o firma nu poate sa functioneze efficient într-o schimbare continua. Este nevoie de o "digerare" a schimbarii, a noii stari de lucruri tocmai pentru a culege rezultatea acesteia.

E. Evaluarea

În aceasta etapa se urmareste:

a.      masurarea rezultatelor si compararea acestora cu obiectivele stabilite si resursele utilizate;

b.      tragerea concluzilor în vederea pregatirii unei eventuale noi schimbari.

Etapa de evaluare urmareste evidentierea modului în care a fost respectata planificarea implementarii atât din punctul de vedere al resurselor alocate - timp, bani, oameni, informatii, cât si cu privire la atingerea obiectivului stabilit. Tot în aceasta faza se urmareste necesitatea pregatirii unei eventuale noi schimbari sau a unei schimbari de sprijin.

Considerând din nou exemplul implementarii sistemului de calitate putem identifica în aceasta faza de evaluare urmatoarele aspecte:

s-a respectat programul de implementare a sistemului?

costul estimat la demararea schimbarii a fost cel evaluat sau au fost omise anumite costuri ?

este personalul firmei dispus sa accepte schimbarea

În concluzie managerii trebuie sa constientizeze importanta schimbarii la nivelul organizatiei ca instrument de strategie generala si sa se adapteze la ritmul din ce în ce mai accelerat al schimbarii din mediu de afaceri. Tendinta de schimbare va aparea tot mai des în viata organizatiilor. Dinamismul mediului economic actual obliga firmele la schimbari profunde tot mai dese, aceasta stare de lucruri continuînd si în viitor.