Managementul strategic
Modelul traditional de administratie publica a fost criticat pentru o concentrare prea mare pe elementele interne ale organizatiei si pentru perspectiva pe termen scurt. Odata cu aparitia NMP, aceste disfunctionalitati au fost atenuate, iar sectorul public a devenit mai preocupat ca niciodata de strategiile pe termen lung. Perspectiva strategica ia în considerare organizatia în raport cu mediul în care aceasta functioneaza; stabileste scopuri clare pentru organizatie si îndeparteaza atentia de la gestionarea operatiilor de rutina spre strategii de modelare a 11511c222l viitorului organizatiei. Preocuparea principala este aceea de a pozitiona organizatia astfel încât sa faca fata incertitudinii care caracterizeaza mediul.
Deciziile strategice se refera la (adaptat dupa Johnson si Scholes, 2002):
raza de actiune a activitatilor organizatiei;
adecvarea activitatilor organizationale la mediu;
alocarea si redistribuirea resurselor majore în cadrul organizatiei;
valorile, asteptarile si obiectivelor împartasite de cei care influenteaza strategia;
directia pe termen lung a organizatiei;
implicatiile schimbarilor operationale în interiorul organizatiei.
Mintzberg (1987) identifica aspecte general ce descriu termenul de "strategie":
plan: o secventa de actiuni intentionale ce ghideaza abordarea unei situatii;
scenariu: o manevra specifica pentru a dejuca sau preveni intentiile unui oponent sau competitor;
pattern: o seventa repetabila într-o serie de actiuni;
pozitie: o modalitate de localizare a organizatiei în cadrul "mediului": "potrivirea" dintre organizatie si mediu;
perspectiva/paradigma: o modalitate de a percepe lumea.
Modelul traditional de administratie publica era reticent la strategii pe termen lung si, atunci când acestea erau elaborate, erau considerate politice. În cadrul acestui model, strategiile chiar erau politice, din moment ce se considera ca administratia este un aparat care doar executa deciziile politice, orice viziune strategica era asteptata de la politic. Preocupata foarte mult de proces în sine, administratia traditionala nu constientiza scopul procesului, motiv pentru care nici nu era capabila sa optimizeze folosirea resurselor pentru atingerea eficienta a scopurilor. Strategiile pe termen lung trebuie însa sa fie o preocupare a administratiei pentru ca politicienii nu sunt neaparat în pozitia sa dezvolte strategii pe termen lung - ei se schimba la 4-5 ani si au nevoie de rezultate imediate pentru a câstiga capital electoral.
Esenta Noului Management Public este sa ai rezultate. Locul strategiei în acest model este sa încerci sa specifici ce rezultate ar trebui sa aiba organizatia si sa prevezi cum s-ar putea agrega anumite realizari în atingerea misiunii organizatiei. Politicienii cer acum agentiilor sa ia în considerare implicatiile pe termen lung ale programelor si politicilor, chiar daca asta înseamna sa se implice în chestiuni politice. Acest fapt este o recunoastere a imposibilitatii separarii politicului de administrativ, ideal al birocratiei traditionale.
Fara strategie, activitatile de zi-cu-zi ale organizatiei nu duc nicaieri, nu se cumuleaza într-un rezultat coerent. La modul ideal, fiecare activitate ar trebui sa fie un pas spre atingerea unui obiectiv, iar fiecare obiectiv un pas spre atingerea scopului general al organizatiei.
Strategia în Sectorul Privat
"Strategie" este un termen preluat din armata (de exemplu, câstigarea unui razboi) si este diferita de "tactica", un obiectiv de nivel mai mic (de exemplu, câstigarea unei batalii) care serveste la îndeplinirea scopului general, strategic.
Analogia dintre afaceri si armata este folosita pentru prima data de Socrate care a spus ca un general si un om de afaceri au în comun faptul ca folosesc planuri de utilizare a resurselor pentru a-si îndeplini scopurile.
Conform autorilor Hax si Majluf (1984), au existat 5 etape în evolutia planificarii:
Controlul financiar si crearea bugetului. Acestea sunt forme limitate de planificare.
Planificarea pe termen lung. A început în anii '50 si reprezinta o evolutie pentru ca include proiectarea pe mai multi ani a vânzarilor. Acest tip de planificare nu functioneaza în conditii de mediu în schimbare rapida si competitie mare.
Planificarea strategica are trei forme (prezentate la punctele 3. a., 3. b., 3. c.) si toate au în comun faptul ca identifica o misiune a organizatiei; fac cercetari asupra mediului în care actioneaza; precizeaza un set de obiective si produc un plan strategic de îndeplinire a acestora.
a. Planificarea strategica a afacerii. A aparut în anii '60, când apar si conceptele de misiune, evaluarea mediului si analiza.
Evaluarea mediului se refera atât la componentele interne ale organizatiei (structuri financiare, abilitatile angajatilor, calitatea managementului) cât si la elementele externe (structurile pietei si tendintele acesteia; evolutia tehnologica; amenintari din partea unor produse similare sau care ar putea substitui produsele organizatiei; abilitatile competitorilor; orice alte elemente care ar putea afecta existenta organizatiei).
Obiectivele sunt tinte mai specifice care rezulta din evaluarea mediului si din misiune.
Planificarea strategica a afacerii (atât pe termen lung cât si pe termen scurt, combinata cu alocarea resurselor si masurarea performantei) rezulta din misiune, evaluarea mediului si obiective specifice.
3. b. Planificarea strategica a organizatiei ca întreg si managementul strategic.
Planificarea strategica a organizatiei ca întreg a aparut în anii '70 datorita competitiei internationale crescânde, schimbarii valorilor în societate, incertitudinii militare si politice, a discriminarii înregistrate în rândul cumparatorilor si a stagnarii economice. Acest tip de planificare este preocupat de nivelurile de vârf ale organizatiei, spre deosebire de planificarea strategica a afacerii, si de alocarea de responsabilitati între diferitele parti ale firmei. Prioritar misiunii, ar trebui sa existe o viziune permanenta asupra viitorului organizatiei articulata de vârful executiv al acesteia. Acest tip de planificare este mult mai detaliat decât cel anterior.
Atât planificarea strategica a afacerii cât si planificarea strategica a organizatiei ca întreg au anumite limite: "paralizie prin analiza" (planurile nu produceau rezultate; ele erau doar un efort de gândire al managerilor de la vârf care ramânea pus pe o hârtie, dar nu era aplicat); "rezistenta organizationala" (la introducerea respectivului plan, cea mai mare rezistenta era întâmpinata din partea angajatilor reticenti la schimbare; respingerea planului respectiv daca managerii de la vârf renuntau la planul respectiv sau slabeau monitorizarea). Aceste elemente au dus la
Managementul strategic. Acest tip de planificare strategica a aparut în anii '80. Diferenta consta în faptul ca planificarea strategica se concentreaza asupra deciziilor optime de strategie, în timp ce managementul strategic este preocupat de producerea de rezultate strategice: piete, produse sau tehnologii noi. Managementul strategic are ca obiectiv final dezvoltarea unor valori, a unor abilitati manageriale, a unor responsabilitati organizationale si a unor sisteme administrative care sa lege deciziile operationale de cele strategice la toate nivelurile ierarhiei, eliminând astfel vechiul conflict dintre strategiile pe termen scurt si cele pe termen lung. Viziunea strategica nu mai trebuie sa fie treaba celor de la nivelurile superioare, ci a fiecarui nivel, departament si individ. Planificarea nu trebuie privita ca o activitate separata, operata de un departament de planificare, ci ca o responsabilitate a managementului, ne-izolata de organizatie. În plus, managementul trebuie sa tina cont de cultura organizatiei pentru ca planurile exista si în planificarea strategica, dar este necesara mai multa atentie acordata implementarii datorita factorului uman care afecteaza managementul.
3. c. Planificarea în sectorul public. Sectorul public, ca si sectorul privat, a trecut prin aceleasi etape de planificare strategica. Crearea bugetului si controlul financiar au început foarte devreme în sectorul public, au fost esenta modelului traditional unde principalul scop al planificarii era cheltuirea bugetului. Planificarea strategica în sectorul public a aparut mai târziu decât în sectorul privat - anii '80.
Bozeman si Straussman (1990) considera ca abordarea strategica are 3 caracteristici: definirea scopurilor si obiectivelor; dezvoltarea unui plan de actiune care sa medieze între organizatie si mediu si formularea unor metode eficiente de implementare.
Alison considera ca strategia implica: stabilirea de obiective si prioritati pentru organizatie (pe baza previziunilor asupra mediului si asupra capacitatilor organizatiei) si planuri operationale pentru a atinge aceste obiective.
Modele de Planificare Strategica în Sectorul Public
Ca si în sectorul privat, primele etape ale abordarii strategice au însemnat mai mult planificare decât management.
Deciziile strategice sunt fundamentale; afecteaza natura si directia activitatilor si viitorul organizatiei; au limite da natura politica si constitutionala.
În 1980, Olsen si Eadie elaboreaza un model de planificare strategica în sectorul public care seamana cu planificarea strategica a afacerii:
v Formularea de catre managementul executiv al organizatiei de misiuni si scopuri si asigurarea cadrului în care sunt dezvoltate strategiile - "tintele" catre care se îndreapta strategiile.
v Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii în functie de care trebuie formulate strategiile organizatiei.
v Auditul intern care inventariaza si evalueaza atuurile si slabiciunile organizatiei.
v Formularea, evalurea si selectarea strategiilor.
v Implementarea si controlul planului strategic.
Osborne si Gaebler elaboreaza si ei un model de planificare strategica în sectorul public, modelul lor semanând cu planificarea strategica a organizatiei ca întreg si fiind o prelucrare a modelului lui Bryson:
v Analizarea situatiei interne si externe organizatiei.
v Diagnoza, identificarea chestiunilor esentiale cu care se confrunta organizatia.
v Definirea misiunii fundamentale a organizatiei.
v Articularea scopurilor de baza ale organizatiei.
v Crearea unei viziuni; cum arata succesul.
v Dezvoltarea unei strategii pentru a realiza viziunea si scopurile.
v Stabilirea unor repere temporale; a unui orar.
v Masurarea si evaluarea rezultatelor.
Bryson a elaborat propriul model în 1988 dupa cum urmeaza:
v Initierea si acordul asupra unui proces de planificare strategica.
v Identificarea mandatelor organizatiei în raport cu legea. Identificarea exacta a misiunii unei organizatii publice este dificila si, uneori, intentionat vaga, desi în ultimul timp exista o presiune academica si politica pentru clarificarea misiunilor organizatiilor publice. De exemplu, care este misiunea exacta a unui departament de securitate sociala?
v Clarificarea misiunii si valorilor organizatiei. Clarificarea misiunii face ca oamenii din organizatie sa stie sigur ce ar trebui sa faca si ce ar trebui sa înceteze sa mai faca.
v Evaluarea mediului extern. Referitor la evaluarea mediului extern, organizatiile publice sunt diferite de cele private. Firmele au slabe legaturi politice si piete foarte clar definite. Firmele se orienteaza dupa oportunitati, iar organizatiile publice sunt conduse de amenintari. Primele sunt pro-active, iar cele din urma sunt re-active.
v Evaluarea mediului intern. Aceasta evaluare este dificila pentru ca poate fi interpretata ca o critica directa la adresa conducerii.
v Identificarea chestiunilor strategice cu care se confrunta organizatia. Chestiunile strategice sunt cele care privesc slabiciunile interne si externe si oportunitatile viitoare.
v Formularea strategiilor de abordare a chestiunilor strategice.
v Stabilirea unor viziuni eficiente asupra organizatiei pentru viitor. Viziunea permanenta este mai vaga decât misiunea, dar Bryson nu ne spune exact cum putem diferentia viziunea de misiune.
Managementul Strategic
Bozeman si Straussman afirma ca managementul strategic se ghideaza dupa 4 principii:
preocupare pentru ceea ce se întâmpla pe termen lung;
integrarea scopurilor si obiectivelor într-o ierarhie coerenta;
recunoasterea faptului ca planificarea si managementul strategic nu se auto-implementeaza, nu vin de la sine;
o perspectiva externa care are rolul nu de a se adapta la mediu, ci de a anticipa si modela schimbarile mediului. Managementul strategic public are un element în plus fata de cel privat: gândirea strategica trebuie sa fie constienta de exercitarea autoritatii politice.
orientarea catre actiune - sa te asiguri ca fiecare document are incluse procese de implementare, planuri de actiune detaliate, orare, responsabilitati si costuri;
importanta design-ului - corelarea rezultatelor dorite cu procesele care ar trebui sa îndeplineasca respectivele rezultate astfel încât ceea ce realizeaza o organizatie prin intermediul procesului de management strategic si timpul în care obtine respectivele rezultate sa fie în mod evident si real legate de abilitatile acesteia, inclusiv de resursele umane si financiare;
importanta factorului uman.
A. Planul în managementul strategic, afirma Nutt si Backoff, se elaboreaza dupa urmatoarele 6 puncte:
identificarea contextului istoric al organizatiei în termeni de tendinte, mediu, directii generale si idealuri normative;
evaluarea situatiei imediate în termeni de atuuri si slabiciuni prezente si viitoare;
dezvoltarea unei agende a chestiunilor strategice de actualitate care trebuie manageriate;
design-ul unor optiuni strategice pentru a manageria chestiunile prioritare;
evaluarea optiunilor strategice în termeni de grupuri/indivizi/organizatii afectate si resurse necesare;
implementarea strategiilor prioritare prin mobilizarea resurselor si managerierea celor afectati.
B. Implementarea se refera atât la implementarea managementului strategic cât si a diferitelor planuri strategice. Ambele implica schimbari în organizatie. Implementarea este mai dificila în sectorul public pentru ca "public" implica constrângeri, influenta politica, limite de autoritate, aprobare publica.....
Cea mai mare problema de implementare o constituie convingerea personalului. Planificarea strategica avea tendinta sa ignore factorul uman, dar acesta este unul dintre cei mai importanti factori pentru managementul strategic. Toate nivelurile ierarhiei trebuie implicate în managementul strategic pentru ca altfel nu simt ca face parte din munca lor, îl percep ca pe ceva extern scopurilor lor. Scopul managementului este acela de a inocula gândirea strategica si nu de a elabora un plan pe o hârtie care risca sa nu fie folosita.
Planificarea strategica si managementul strategic sunt prezentate ca fiind mai logice si mai analitice decât sunt în realitate sau decât pot fi.
Design-ul este prea abstract si nu tine cont de dinamica socio-politica specifica oricarei organizatii.
Procesul de planificare strategica este prea rigid si prea lent pentru a raspunde adecvat la un mediu în schimbare rapida.
Ambele reduc creativitatea si inovarea pentru ca închisteaza actiunile în planurile deja elaborate.
Daca organizatia este responasbila cu strategia, atunci apare o problema de responsabilitate pentru clasa politica din cauza faptului ca pierde controlul asupra organizatiei.
Dificultatea de a stabili obiective în organizatiile publice. Se poate argumenta ca obiectivele organizatiilor din sectorul public sunt atât de imprecise încât fac orice strategie fara sens
|
