Este o
structura potrivita pentru un mediu intern si extern stabil.
Realizeaza un spirit de munca colegial pentru
specialistii din compartimente care pot fi mobilizati cu
promptitudine în diferite actiuni specifice.
Este o structura propice pentru formarea de
experti.
Solicita o minima coordonare interna.
Nu sunt necesare aptitudini interpersonale pentru
conducatori.
Dezavantaje:
Timp încetinit de reactie din interiorul
întreprinderii; este dificil de a lua urgent decizii, raportarile
catre centru asupra evenimentelor precum si transmiterea
solutiei de rezolvare a problemelor fiind foarte lente.
Se lucreaza pe baza de etape secventiale
care conduc la întreruperi temporale în obtinerea performantelor.
Nu
încurajeaza initiativa, perspective limitate pentru angajati.
Creeaza conflicte în interpretarea
prioritatilor care trebuie aplicate în productie.
Nu stimuleaza formarea de manageri generali cu
cunostinte multilaterale.
În conditiile falimentarii unui produs este
dificil a se aprecia care departament este responsabil de esec.
Nu sprijina metodele de conducere bazate pe
alocarea si controlul resurselor.
Încurajeaza neglijarea prioritatilor pe
termen lung.
Creeaza conflicte, generate de sarcinile
subunitatilor si de prioritatile corporatiei.
Conducatorii subunitatilor considera ca tel primordial
câstigurile imediate, profiturile rapide pe termen scurt fara a
face o prospectare de perspectiva sau a corela obiectivele
unitatii cu interesele generale ale organizatiei.
Necesita specialisti din toate
compartimentele la nivelul subunitatilor.
5.2.4. Structura matriceala
Nici una din cele doua modele de structuri
prezentate nu rezolva toate problemele si necesitatile
întreprinderii. În structura functionala, activitatile
specializate fac sa creasca potentialul tehnologic, dar
coordonarea productiei de bunuri este destul de dificila, iar în
structura pe unitati produsele noi sunt rapid asimilate dar
tehnologiile si politicile de viitor ale subunitatilor nu
reprezinta un obiectiv primordial.
Structura
matriceala (fig. 5.8) cauta sa combine avantajele celor
doua organizari si sa înlature neajunsurile
mentionate, prin intermediul unui "sistem cu comanda multipla".
Structura matriceala se formeaza prin intermediul unor linii
verticale si orizontale întretaiate, linia verticala
reprezinta linia de comanda, cea oficiala si corespunde
unui departament functional al întreprinderii pe când linia
orizontala care întretaie liniile verticale defineste proiectul sau
grupul de lucru, deci acei experti din diferite domenii specializate
(departamente) cooptati sa lucreze în comun. În organizarea
matriceala angajatii au efectiv doi sefi, deci ei se afla
sub autoritate duala:
seful departamentului specializat din care provine
evidentiat prin linia verticala;
seful proiectului, care are ca obiectiv realizarea
unei afaceri, a unei actiuni bine precizate.
Coordonarea
Activitatile
unei întreprinderi sunt divizate pe functiuni specializate în compartimente care prin cresterea profesionalismului
maresc productivitatea si eficienta sistemului productiv.
Odata cu diviziunea muncii are loc si un proces de transfer
specializat din obiectivul general al institutiei a subobiectivelor activitatilor
si compartimentelor astfel încât rezultatele partiale sa se
complementeze iar procesul de munca sa se desfasoare
cursiv, unitar.
Coordonarea
reprezinta procesul de integrare a activitatilor si a
obiectivelor acestora în scopul de a îndeplini eficace scopurile
organizatiei. Fara coordonare angajatii si
departamentele au tendinta de a-si uita rolul în întreprindere
cautând sa-si rezolve interesele, neglijând obiectivele
organizatiei. Necesitatile de coordonare difera de la o
întreprindere la alta, ele depind de valoarea performantelor solicitate,
de gradul de interdependenta dintre activitatile
procesului, de natura si intensitatea comunicarilor derivate din
realitatea unei corecte informatizari a structurii organizatiei. Cu
cât specializarea subunitatilor
componente (a activitatilor, în cazul unui proces productiv)
creste si dificultatea de coordonare este mai mare. Exista
anumite particularitati,
atitudini, stiluri de munca în ceea priveste comportamentul
uman fata de activitati si obiectivele lor,
influentate în primul rând de aptitudinile individuale dar si de
metodele de lucru si de perspectivele pe care specializarea le ofera,
ele fiind clasificate de Paul Lawrence si Joy Lorsch [7] în patru
categorii de diferente în coordonare.
1. Diferente
de orientare, datorita obiectivelor derivate. Membrii diferitelor
compartimente au propriile conceptii asupra a ceea ce reprezinta
interesele întreprinderii. Vânzatorii doresc produse cât mai variate
si de buna calitate, functionarii din marketing considera ca
designul produsului este cel mai important, contabilii urmaresc reducerea
cheltuielilor de fabricatie, iar inginerii din productie se
straduiesc sa mareasca productivitatea muncii.
2.
Diferente de orientare în timp. O serie de conducatori, cum sunt
cei din productie se concentreaza pentru a rezolva probleme imediate,
cei din cercetare-dezvoltare sunt preocupati de probleme de
perspectiva care tin de strategia organizatiei: produse sau
tehnologii noi cu consumuri energetice reduse etc.
3. Diferente
de angajare interpersonala. În anumite sectoare de activitate
caile de comunicare nu permit dezbaterea si analiza colectiva a variantelor si a
solutiilor posibile, de exemplu în productie. În alte
activitati: proiectare, marketing trebuie dezvoltate cai de
comunicare foarte accesibile puternic ramificate, astfel ca specialisti
din diferite domenii sa-si expuna ideile care apoi sa fie
discutate în grup.
4. Diferente
în formarea structurilor. Fiecare subunitate a întreprinderii trebuie
sa fie astfel organizata încât sa poata fi evaluat continuu
progresul în obiectivele propuse. În departamentul de productie
activitatile sunt monitorizate în indicatori de cost, productivitate,
calitate si termene, iar sistemul de control construit trebuie sa
asigure evidentierea îndeplinirii criteriilor de masura.
În loc de
coordonare, specialistii americani folosesc termenul de integrare
prin care se desemneaza gradul în care membrii din diferite departamente
lucreaza tot timpul într-o maniera unita. Compartimentele, conform teoriei de integrare trebuie sa
coopereze pentru a atenua diferentele pe care sarcinile lor
specializate le-ar impune. Astfel, divizarea
muncii si specializarea ajuta întreprinderea sa
foloseasca judicios si eficient resursele de care dispune doar
daca creste functia de coordonare pe care o îndeplineste
managerul. Comunicarea reprezinta cheia
unei efective coordonari, aceasta fiinddirect dependenta de receptia, prelucrarea si
transmiterea informatiilor.
Lucrarile de specialitate [7] releva
trei metode de lucru (fig.5.9), care conduc la obtinerea unei
coordonari efective: utilizând tehnici de baza manageriale,
cresterea potentialului de coordonare si reducerea necesarului
de coordonare.
Figura 5.9 - Sisteme
de coordonare [7]
1. Problemele de organizare care
necesita modeste actiuni de coordonare
se vor rezolva prin tehnicile de baza manageriale care cuprind:
-
ierarhizarea manageriala. Linia de comanda defineste
relatiile dintre membrii întreprinderii si departamentele componente,
ele facilitând fluxul de informatii si colaborarea dintre
subunitati;
- reguli
si proceduri. Acestea sunt definite pentru ca muncile de rutina
sa se deruleze conform unor prescriptii dinainte stabilite; ele
trebuie respectate, îndeplinite întocmai în functie de procedura
nominalizata; se actioneaza corect, rapid si independent,
creându-se astfel un timp suplimentar pentru analiza unor evenimente unice sau
imprevizibile;
- planuri
si obiective. Ele impun o anumita coordonare ce asigura ca toate
departamentele si subunitatile productive sa-si dozeze
eforturile spre un pachet de teluri comune.
2. Daca
într-o întreprindere deja existenta diferitele subunitati
capata o interdependenta sporita sau întreprinderea se
dezvolta ca marime sau functiune potentialul de coordonare
trebuie marit iar nivelul informatiilor creste considerabil. În
aceste conditii, tehnica de baza manageriala descrisa este
insuficienta, un mecanism aditional trebuie
creat care sa mareasca potentialul de coordonare în
doua directii: vertical si lateral. Sistemul
informational vertical are menirea ca decizia sa fie transmisa
de sus în jos, iar informatiile cu privire la rezultatele muncii de jos în
sus, realizându-se astfel comunicarea pe canalului
de comanda astfel creat încât sa dezvolte si sa ajute diferitele
activitati specifice ale întreprinderii: productie,
finante, marketing, control de calitate etc. Sistemul de legaturi
laterale, permite un schimb de
informatii la diferite nivele ale structurii organizatorice. Exista
metode de creare a relatiilor laterale: de la o discutie
relativ simpla, la grupuri de lucru, comitete etc. O metoda
moderna aplicata cu mult succes este folosirea integratorilor care au rolul de a observa si coordona mai
multedepartamente, astfel încât prin
neutralitatea lor dar mai ales prin talentul si diplomatia de care dau dovada
reusesc sa stimuleze fiecare departament în parte,
balantând totodata puterea si conflictele dintre acestea.
3. Daca actiunile pentru coordonarea
activitatilor sunt numeroase si deosebit de laborioase,
este necesara studierea oportunitatii unor masuri si
metode care sa reduca capacitatea de coordonare.
J. Gahbraith
[2] descrie doua cai pentru reducerea coordonarii: crearea de resurse acoperitoare (lejere) si
crearea de unitati independente:
pentru a avea asigurata livrarea la termen în
cantitatile specificate în contract, o serie de manageri
lanseaza din timp si executa mai multe produse reducând astfel
riscul unei coordonari foarte rigide;
pentru a asigura fluenta procesului de
productie în subunitatile izolate geografic trebuie implementate
în aceste zone toate activitatile si functiunile unei
întreprinderi independente. În acest caz se revizuiesc tehnologiile de lucru,
legaturile si relatiile dintre departamente, ajungându-se în
final la construirea unor fabrici de sine statatoare, coordonarea de
la "centru" a acestei noi fabrici reducându-se doar la reglarea indicatorilor
de eficienta si a stabilirii strategiei de viitor.
A.Elementele specifice întreprinderii:
tehnologiile de lucru, originalitatea, traditia,
nivelul national si mondial;
disponibilitatea de a lucra "în forta" prin
utilizarea conceptului de sistem;
priceperea, îndemânarea si cunostintele
manageriale ale conducatorilor;
nivelul tehnic si educational al angajatilor;
modul în care angajatii sunt atrasi si
convinsi sa actioneze pentru îndeplinirea obiectivelor generale
ale întreprinderii;
stilurile interpersonale de comportament.
B.Organizarea functionala, structura
departamentelor si a subunitatilor productive:
caracteristicile tehnologice ale
subunitatilor;
interdependenta subunitatilor în
îndeplinirea obiectivelor;
conflictul interior între organizarea
functionala si comportamentul angajatilor.
C.Componente de nivel
natura productiei sau a serviciilor realizate;
obiectivele si strategiile organizatiei;
procesul de integrare a angajatilor si
grupurilor în a contribui la atingerea obiectivelor generale.
A.Componenta client (Desfacere):
distribuirea produselor sau a serviciilor;
actualitatea necesitarii utilizarii
produselor sau a serviciilor (nevoia sociala).
noi materiale înlocuitoare;
noi furnizori;
personalul specializat în aprovizionare.
C.Componenta concurentiala:
firmele potential concurente;
noile produse incluse în politica de viitor.
D.Componenta socio-politica
sistemul de legi si implicarea guvernului în
activitatea întreprinderilor;
atitudinea politica fata de industrie
si în particular fata de propria productie.
E.Componenta tehnologica
introducerea si dezvoltarea gamei de produse prin
implementarea noilor tehnologii;
armonizarea capacitatii de lucru cu
necesitatile pietei si a tehnologiilor de ultima
ora.
De fapt între
tehnologie si organizare se stabileste o relatie de subordonare
evidenta, organizarea motiveaza si mareste
productivitatea muncii pe baza unor principii evidente:
daca creste complexitatea procesului
tehnologic sau se trece din sistemul de unicat la productia de serie,
creste si numarul nivelelor manageriale;
distanta dintre conducatorul întreprinderii
si executant se mareste
progresiv de la productia individuala la cea de masa;
cu cât complexitatea tehnologica a firmei este mai
mare cu atât aparatul functionaresc si administrativ
creste.
Bibliografie
Buffa, E.S., - Conducerea moderna a
productiei, Ed. Tehnica, 1975, Bucuresti.
