ORGANIZAREA ĪNTREPRINDERILOR INDUSTRIALE
5.1 Definitie. Etape. Activitati specifice
Figura 5.4 - Structura functionala
Este o structura potrivita pentru un mediu intern si extern stabil.
Realizeaza un spirit de munca colegial pentru specialistii din compartimente care pot fi mobilizati cu promptitudine īn diferite actiuni specifice.
Este o structura propice pentru formarea de experti.
Solicita o minima coordonare interna.
Nu sunt necesare aptitudini interpersonale pentru conducatori.
Dezavantaje:
Timp īncetinit de reactie din interiorul īntreprinderii; este dificil de a lua urgent decizii, raportarile catre centru asupra evenimentelor precum si transmiterea solutiei de rezolvare a problemelor fiind foarte lente.
Se lucreaza pe baza de etape secventiale care conduc la īntreruperi temporale īn obtinerea performantelor.
Nu īncurajeaza initiativa, perspective limitate pentru angajati.
Creeaza conflicte īn interpretarea prioritatilor care trebuie aplicate īn productie.
Nu stimuleaza formarea de manageri generali cu cunostinte multilaterale.
Īn conditiile falimentarii unui produs este dificil a se aprecia care departament este responsabil de esec.
Nu sprijina metodele de conducere bazate pe alocarea si controlul resurselor.
Īncurajeaza neglijarea prioritatilor pe termen lung.
Creeaza conflicte, generate de sarcinile subunitatilor si de prioritatile corporatiei. Conducatorii subunitatilor considera ca tel primordial cāstigurile imediate, profiturile rapide pe termen scurt fara a face o prospectare de perspectiva sau a corela obiectivele unitatii cu interesele generale ale organizatiei.
Necesita specialisti din toate compartimentele la nivelul subunitatilor.
5.2.4. Structura matriceala
Nici una din cele doua modele de structuri prezentate nu rezolva toate problemele si necesitatile īntreprinderii. Īn structura functionala, activitatile specializate fac sa creasca potentialul tehnologic, dar coordonarea productiei de bunuri este destul de dificila, iar īn structura pe unitati produsele noi sunt rapid asimilate dar tehnologiile si politicile de viitor ale subunitatilor nu reprezinta un obiectiv primordial.
Structura matriceala (fig. 5.8) cauta sa combine avantajele celor doua organizari si sa īnlature neajunsurile mentionate, prin intermediul unui "sistem cu comanda multipla". Structura matriceala se formeaza prin intermediul unor linii verticale si orizontale īntretaiate, linia verticala reprezinta linia de comanda, cea oficiala si corespunde unui departament functional al īntreprinderii pe cānd linia orizontala care īntretaie liniile verticale defineste proiectul sau grupul de lucru, deci acei experti din diferite domenii specializate (departamente) cooptati sa lucreze īn comun. Īn organizarea matriceala angajatii au efectiv doi sefi, deci ei se afla sub autoritate duala:
seful departamentului specializat din care provine evidentiat prin linia verticala;
seful proiectului, care are ca obiectiv realizarea unei afaceri, a unei actiuni bine precizate.
Coordonarea
Activitatile unei īntreprinderi sunt divizate pe functiuni specializate īn compartimente care prin cresterea profesionalismului maresc productivitatea si eficienta sistemului productiv. Odata cu diviziunea muncii are loc si un proces de transfer specializat din obiectivul general al institutiei a subobiectivelor activitatilor si compartimentelor astfel īncāt rezultatele partiale sa se complementeze iar procesul de munca sa se desfasoare cursiv, unitar.
Coordonarea reprezinta procesul de integrare a activitatilor si a obiectivelor acestora īn scopul de a īndeplini eficace scopurile organizatiei. Fara coordonare angajatii si departamentele au tendinta de a-si uita rolul īn īntreprindere cautānd sa-si rezolve interesele, neglijānd obiectivele organizatiei. Necesitatile de coordonare difera de la o īntreprindere la alta, ele depind de valoarea performantelor solicitate, de gradul de interdependenta dintre activitatile procesului, de natura si intensitatea comunicarilor derivate din realitatea unei corecte informatizari a structurii organizatiei. Cu cāt specializarea subunitatilor componente (a activitatilor, īn cazul unui proces productiv) creste si dificultatea de coordonare este mai mare. Exista anumite particularitati, atitudini, stiluri de munca īn ceea priveste comportamentul uman fata de activitati si obiectivele lor, influentate īn primul rānd de aptitudinile individuale dar si de metodele de lucru si de perspectivele pe care specializarea le ofera, ele fiind clasificate de Paul Lawrence si Joy Lorsch [7] īn patru categorii de diferente īn coordonare.
1. Diferente de orientare, datorita obiectivelor derivate. Membrii diferitelor compartimente au propriile conceptii asupra a ceea ce reprezinta interesele īntreprinderii. Vānzatorii doresc produse cāt mai variate si de buna calitate, functionarii din marketing considera ca designul produsului este cel mai important, contabilii urmaresc reducerea cheltuielilor de fabricatie, iar inginerii din productie se straduiesc sa mareasca productivitatea muncii.
2. Diferente de orientare īn timp. O serie de conducatori, cum sunt cei din productie se concentreaza pentru a rezolva probleme imediate, cei din cercetare-dezvoltare sunt preocupati de probleme de perspectiva care tin de strategia organizatiei: produse sau tehnologii noi cu consumuri energetice reduse etc.
3. Diferente de angajare interpersonala. Īn anumite sectoare de activitate caile de comunicare nu permit dezbaterea si analiza colectiva a variantelor si a solutiilor posibile, de exemplu īn productie. Īn alte activitati: proiectare, marketing trebuie dezvoltate cai de comunicare foarte accesibile puternic ramificate, astfel ca specialisti din diferite domenii sa-si expuna ideile care apoi sa fie discutate īn grup.
4. Diferente īn formarea structurilor. Fiecare subunitate a īntreprinderii trebuie sa fie astfel organizata īncāt sa poata fi evaluat continuu progresul īn obiectivele propuse. Īn departamentul de productie activitatile sunt monitorizate īn indicatori de cost, productivitate, calitate si termene, iar sistemul de control construit trebuie sa asigure evidentierea īndeplinirii criteriilor de masura.
Īn loc de coordonare, specialistii americani folosesc termenul de integrare prin care se desemneaza gradul īn care membrii din diferite departamente lucreaza tot timpul īntr-o maniera unita. Compartimentele, conform teoriei de integrare trebuie sa coopereze pentru a atenua diferentele pe care sarcinile lor specializate le-ar impune. Astfel, divizarea muncii si specializarea ajuta īntreprinderea sa foloseasca judicios si eficient resursele de care dispune doar daca creste functia de coordonare pe care o īndeplineste managerul. Comunicarea reprezinta cheia unei efective coordonari, aceasta fiind direct dependenta de receptia, prelucrarea si transmiterea informatiilor.
Lucrarile de specialitate [7] releva trei metode de lucru (fig.5.9), care conduc la obtinerea unei coordonari efective: utilizānd tehnici de baza manageriale, cresterea potentialului de coordonare si reducerea necesarului de coordonare.
Figura 5.9 - Sisteme de coordonare [7]
1. Problemele de organizare care necesita modeste actiuni de coordonare se vor rezolva prin tehnicile de baza manageriale care cuprind:
- ierarhizarea manageriala. Linia de comanda defineste relatiile dintre membrii īntreprinderii si departamentele componente, ele facilitānd fluxul de informatii si colaborarea dintre subunitati;
- reguli si proceduri. Acestea sunt definite pentru ca muncile de rutina sa se deruleze conform unor prescriptii dinainte stabilite; ele trebuie respectate, īndeplinite īntocmai īn functie de procedura nominalizata; se actioneaza corect, rapid si independent, creāndu-se astfel un timp suplimentar pentru analiza unor evenimente unice sau imprevizibile;
- planuri si obiective. Ele impun o anumita coordonare ce asigura ca toate departamentele si subunitatile productive sa-si dozeze eforturile spre un pachet de teluri comune.
2. Daca īntr-o īntreprindere deja existenta diferitele subunitati capata o interdependenta sporita sau īntreprinderea se dezvolta ca marime sau functiune potentialul de coordonare trebuie marit iar nivelul informatiilor creste considerabil. Īn aceste conditii, tehnica de baza manageriala descrisa este insuficienta, un mecanism aditional trebuie creat care sa mareasca potentialul de coordonare īn doua directii: vertical si lateral. Sistemul informational vertical are menirea ca decizia sa fie transmisa de sus īn jos, iar informatiile cu privire la rezultatele muncii de jos īn sus, realizāndu-se astfel comunicarea pe canalului de comanda astfel creat īncāt sa dezvolte si sa ajute diferitele activitati specifice ale īntreprinderii: productie, finante, marketing, control de calitate etc. Sistemul de legaturi laterale, permite un schimb de informatii la diferite nivele ale structurii organizatorice. Exista metode de creare a relatiilor laterale: de la o discutie relativ simpla, la grupuri de lucru, comitete etc. O metoda moderna aplicata cu mult succes este folosirea integratorilor care au rolul de a observa si coordona mai multe departamente, astfel īncāt prin neutralitatea lor dar mai ales prin talentul si diplomatia de care dau dovada reusesc sa stimuleze fiecare departament īn parte, balantānd totodata puterea si conflictele dintre acestea.
3. Daca actiunile pentru coordonarea activitatilor sunt numeroase si deosebit de laborioase, este necesara studierea oportunitatii unor masuri si metode care sa reduca capacitatea de coordonare.
J. Gahbraith [2] descrie doua cai pentru reducerea coordonarii: crearea de resurse acoperitoare (lejere) si crearea de unitati independente:
pentru a avea asigurata livrarea la termen īn cantitatile specificate īn contract, o serie de manageri lanseaza din timp si executa mai multe produse reducānd astfel riscul unei coordonari foarte rigide;
pentru a asigura fluenta procesului de productie īn subunitatile izolate geografic trebuie implementate īn aceste zone toate activitatile si functiunile unei īntreprinderi independente. Īn acest caz se revizuiesc tehnologiile de lucru, legaturile si relatiile dintre departamente, ajungāndu-se īn final la construirea unor fabrici de sine statatoare, coordonarea de la "centru" a acestei noi fabrici reducāndu-se doar la reglarea indicatorilor de eficienta si a stabilirii strategiei de viitor.
A. Elementele specifice īntreprinderii:
tehnologiile de lucru, originalitatea, traditia, nivelul national si mondial;
disponibilitatea de a lucra "īn forta" prin utilizarea conceptului de sistem;
priceperea, īndemānarea si cunostintele manageriale ale conducatorilor;
nivelul tehnic si educational al angajatilor;
modul īn care angajatii sunt atrasi si convinsi sa actioneze pentru īndeplinirea obiectivelor generale ale īntreprinderii;
stilurile interpersonale de comportament.
B. Organizarea functionala, structura departamentelor si a subunitatilor productive:
caracteristicile tehnologice ale subunitatilor;
interdependenta subunitatilor īn īndeplinirea obiectivelor;
conflictul interior īntre organizarea functionala si comportamentul angajatilor.
C. Componente de nivel
natura productiei sau a serviciilor realizate;
obiectivele si strategiile organizatiei;
procesul de integrare a angajatilor si grupurilor īn a contribui la atingerea obiectivelor generale.
A. Componenta client (Desfacere):
distribuirea produselor sau a serviciilor;
actualitatea necesitarii utilizarii produselor sau a serviciilor (nevoia sociala).
noi materiale īnlocuitoare;
noi furnizori;
personalul specializat īn aprovizionare.
C. Componenta concurentiala:
firmele potential concurente;
noile produse incluse īn politica de viitor.
D. Componenta socio-politica
sistemul de legi si implicarea guvernului īn activitatea īntreprinderilor;
atitudinea politica fata de industrie si īn particular fata de propria productie.
E. Componenta tehnologica
introducerea si dezvoltarea gamei de produse prin implementarea noilor tehnologii;
armonizarea capacitatii de lucru cu necesitatile pietei si a tehnologiilor de ultima ora.
De fapt īntre tehnologie si organizare se stabileste o relatie de subordonare evidenta, organizarea motiveaza si mareste productivitatea muncii pe baza unor principii evidente:
daca creste complexitatea procesului tehnologic sau se trece din sistemul de unicat la productia de serie, creste si numarul nivelelor manageriale;
distanta dintre conducatorul īntreprinderii si executant se mareste progresiv de la productia individuala la cea de masa;
cu cāt complexitatea tehnologica a firmei este mai mare cu atāt aparatul functionaresc si administrativ creste.
Bibliografie
Buffa, E.S., - Conducerea moderna a productiei, Ed. Tehnica, 1975, Bucuresti.
Daft, R., - Management, The Dryden Press, 1988.
Gerbier, J., - Organizare. Conducere. Memorator, Ed. Politica, Bucuresti, 1971.
Homos, T., - Organizarea si conducerea īntreprinderilor constructoare de masini, Curs IPB, 1988.
Marian, L., - Management general si industrial, Editura Universitatii "Petru Maior" Tg. Mures, 1994.
Starr, M.K., - Conducerea productiei. Sisteme si sinteze. Ed. Tehnica, Bucuresti, 1970.
Stoner, J., - Management, Prentince Hall, 1989.
|
