ORGANIZAREA MANAGERIALĂ

Prima etapa a procesului managerial, planificarea se defineste ca punerea în opera a deciziei adoptate. Ea permite managerului sa aleaga strategia si sa identifice caile de adoptat în vederea aplicarii ei. si dupa ce a fost elaborat planul de actiune, mai ramâne sa fie executat.

Organizarea, cea de a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor, ierarhizarea sarcinilor si activitatilor si stabilirea legaturilor organiza­torice necesare în vederea dirijarii tuturor eforturilor într-o singura directie si anume aceea de a atinge obiectivele pe care societatea comerciala si le-a fixat.

În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, activitatea societatii comercia 17417h718r le este posibil sa se desfa­soare eficient numai pe fondul unei organizari rationale, bazata pe principii, metode si teh­nici fundamentate stiintific. Pe aceasta cale se asigura rigurozitatea cadrului organizatoric, singura sursa generatoare de coerenta actio­nala, de disciplina si ordine functionala si se creeaza posibilitatea adaptarii societatii comercia 17417h718r le la schimbarile ce se produc în per­manenta în activitatea sa practica.

5.1. NOŢIUNI DE BAZĂ

5.1.1. Organizarea, ca functie manageriala

Organizarea, ca functie manageriala reprezinta ansam­blul actiu­nilor întreprinse în vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor materiale, umane si financiare pe care le are la dispozitie societatea comerciala. Folosirea eficienta a acestor resurse necesita armonizarea lor, în care scop managerul este chemat sa asigure raporturi si proportii juste între toate categoriale de resurse, sa utilizeze structuri judicioase de organizare si un sistem informatio­nal rational.

Structurile organizatorice la care ne referim trebuie sa fie elas­tice, sa corespunda cât mai fidel nevoilor procesului de productie, sa fie suple, permitând adaptarea rapida si fara dificultati la schim­barile complexe generate de revo­lutia tehnico-stiintifica.

McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert si alti teoreticieni ai organizarii întreprinderilor acorda o atentie deosebita problemelor structurii organizatorice. Ei sustin ca pentru a fi eficienta, organizarea trebuie sa se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiecti­ve­le întreprinderii si la oamenii care le realizeaza. Atin­gerea acestei cerinte necesita din partea managerilor un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode si tehnici de orga­nizare moderne.

În definirea organizarii ca functie manageriala exista puncte de vedere diferite, uneori contradictorii. H. Fayol[1] defineste organizarea în felul urmator: "a organiza între­prin­derea înseamna a o aprovizio­na cu tot ce-i necesar pentru functionarea ei: materii prime, utilaj, bani, personal". De aici rezulta ca Fayol trateaza organizarea în sensul practic al cuvântului.

Reprezentantii ciberneticii abordeaza organizarea ca un proces ce se desfasoara în afara procesului de condu­ce­re. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezinta "influenta­rea de corectie asupra obiec­tului, legat de modificarea proceselor materiale si energetice ale acestuia"[2]. Dupa cum rezulta din citatul de mai sus, în conceptia ciberneticii atât sistemul condus cât si cel conducator se presupun ca finite, date cu o structura relativ stabila, mai mult sau mai putin rigida, pe scurt, aduse în starea de ordonare corespunzatoare programului.

Organizarea ca functie manageriala, trebuie tratata ca forma specifica a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are întotdeauna un obiect, în functie de care capata un anumit continut. Concretizând la nivelul societatii comercia 17417h718r le, organizarea poate fi privita ca determinare, enumerare si grupare a activitatilor necesare, ce se regasesc însumate într-un complex de masuri ce vizeaza rea­lizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare cât mai rationala si mai eficienta a resurselor materiale, financiare si umane ale societatii comercia 17417h718r le[3]. Rezulta deci ca prin organizare se urmareste sa se creeze relatii organizatorice capabile, sa asigure integritatea sistemu­lui condus. Aceste relatii trebuie sa fie, în acelasi timp, si eficace.

Dar nu numai atât. Prin organizare, managerul contureaza structura productiei, abordeaza înzestrarea tehnica si procesele tehnologice, selectioneaza personalul si organizeaza munca acestuia. si tot prin organizare se urmareste formarea sistemului conducator, capabil sa influenteze în mod corespunzator sistemul condus în vederea în­deplinirii obiectivelor si sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode si mijloace eficace.

5.1.2. Organizarea procesuala a societatii comercia 17417h718r le

5.1.2.1. Definire, importanta si componente

În functie de continut organizarea societatilor comerciale se divide in doua forme principale: organizarea procesuala si organi­zarea structurala. In aceasta parte a lucrarii ne referim la organi­zarea procesuala, pe care o vom trata prin prisma abordarii actionale a organizarii. Din acest punct de vedere organizarea este tratata în sens strict adica în sensul de a organiza. De fapt acesta este sensul frecvent întâlnit în management. În aceasta optica, organizarea este stabilirea unui sistem de activitati diferite si coordonate, cu implicarea de elemente umane, etice, de resurse naturale, financiare si materiale, în vederea solu­tionarii unei probleme. Este necesar sa adaugam ca acest sistem trebuie sa fie atasat factorilor umani esentiali, cu accent pe satisfacerea nevoilor si dezvoltarea omului, si sa tina seama de interrelatii cu alte sisteme în cadrul unui sistem mai global si al mediului.

Organizarea se cladeste în functie de trei criterii: a) divizarea lucrului general în vederea atingerii unui obiectiv, dintr-o serie de activitati si de operatii; b) evitarea reverificarii sarcinilor; c) orien­tarea tuturor eforturilor catre un obiectiv unic si o functionare satisfacatoare. Obiectivele la care ne-am referit anterior pot fi definite ca modalitati de caracterizare cantitativa si calitativa a scopurilor urmarite de societatea comerciala. în functie de sfera de cuprindere si de importanta, obiectivele se divid în: a) obiective fundamentale, cu ajutorul carora societatea comerciala îsi contu­reaza principalele sale scopuri; b) obiectivele derivate principale, se caracterizeaza prin faptul ca se deduc din obiectivele fundamen­tale si ca la transpunerea lor în practica sunt chemati sa participe un numar mare de salariati ce deservesc procese importante de munca; c) obiective derivate secundare, carora le sunt proprii faptul ca se deduc din obiectivele derivate principale, sunt conturate mult mai concret, iar la realizarea lor sunt atrase procese de munca restrânse; d) obiective specifice, cu ajutorul carora se determina lucrarile si actiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate; e) obiec­tive individuale, prin intermediul carora obiectivele speci­fice sunt concretizate pe salariati. Pentru transpunerea în fapt a acestor obiective ale societatii comercia 17417h718r le se concepe un ansamblu de procese si actiuni, în care scop intervine organizarea de an­samblu, în cadrul careia un loc semni­ficativ revine organizarii procesuale.

Tratata ca obiect managerial, organizarea procesuala consta în descompunerea proceselor de munca atât fizica, cât si intelectuala în elementele componente, adica în timpi, operatii, miscari, înso­tita de analiza acestora în scopul regruparii lor în functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa. În procesul de regrupare se mai tine seama si de omogenitatea si sensul favorabil sau defa­vorabil al complementaritatii lor, la care se mai ataseaza influen­tele generate de nivelul de pregatire al salariatilor, precum si specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite în scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în domeniul profitului si al satisfacerii nevoilor salariatilor[4].

Semnificatia organizarii procesuale consta în faptul ca, cu aju­torul ei se contureaza, ordoneaza si se antreneaza ansamblul de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara în cadrul societatii comer­ciale. În ceea ce priveste rezultatele organizarii procesu­ale, acestea se concretizeaza în delimitarea si definirea func­tiunilor societatii comercia 17417h718r le, precum si a componente­lor acestora, respectiv activitatile, atributiile si sarcinile.

Componenta a organizarii procesuale, functiunea societatii comercia 17417h718r le consta în ansamblul activitatilor omogene, asemanatoare, sau complementare, efectuate de salariati de o anumita specialitate, cu utilizarea unor metode si tehnici specifice, orientate spre rea­lizarea acelorasi obiective derivate principale. În cadrul societatii comerciale exista cinci functiuni si anume: cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabila, per­so­nal.

La rândul ei, fiecare functiune se împarte în mai multe activitati. Prin activitate se întelege acea componen­ta a organizarii procesuale care consta în ansamblul atributiilor omogene ce se îndeplinesc de catre salariati ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizarii unor obiective derivate secundare.

În comparatie cu functiunea, activitatea are o sfera de cuprin­dere mai redusa, iar procesele de munca se caracterizeaza printr-un grad de omogenitate mai ridicat, ceea ce implica omogenitate mai pronuntata în privinta pregatirii salariatilor implicati.

În cadrul fiecarei activitati sunt grupate mai multe atributii. Componenta a organizarii procesuale, atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate, care se executa periodic si, uneori con­tinuu, de salariati cu cunostinte specifice unui domeniu restrâns si care concura la realizarea unui obiectiv specific.

La rândul ei, atributia se poate divide în mai multe sarcini. Ea reprezinta o componenta a organizarii proce­suale si apare, de asemenea, ca o veriga de baza a unui proces de munca complex sau simplu, care este destinat sa contribuie la realizarea unui obiec­tiv individual si care se atribuie spre îndeplinire unei singure per­soane. Sarcina are o anumita autonomie operationala, caracteristica impor­tanta de care trebuie sa se tina seama cu prilejul organizarii structurale. De aceasta caracteristica se va tine seama si la divi­zarea atributiilor în sarcini, când va trebui sa se aiba în vedere calificarea, cunostintele, deprinderile si aptitudinile salariatilor de­semnati sa contribuie la realiza­rea unui obiectiv.

Functiunile, activitatile, atributiile au un caracter dina­mic. Continutul lor se schimba o data cu evolutia conceptii­lor manage­riale. De aici nevoia ca managerul sa sesizeze la timp utilitatea încorporarii de noi atributii sau sarcini, de eliminarea altora, sau de modificarea raporturilor dintre ele.

5.1.2.2. Functiunile societatii comercia 17417h718r le

Grupare concreta a activitatilor omogene si specializate, func­tiunea defineste totalitatea activitatilor ce vizeaza exercitarea uneia sau mai multor tehnici specia­lizate în vederea realizarii unor obiec­tive derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societatii comerciale.

În procesul de grupare a activitatilor pe functiuni managerul va tine seama de legaturile dintre obiective, functiuni si activitati, precum si de anumite criterii, dintre care mai semnificative ne apar: a) criteriul de identitate, care cere ca gruparea unor activitati identice ca factura sa tina seama si de necesitatea utilizarii unor tehnici specia­lizate de lucru în acelasi domeniu, precum si de volu­mul de lucru care sa justifice tratarea lor distincta; b) criteriul de complementaritate care solicita gruparea unor activitati ca factura, dar cu legaturi indispensabile ceea ce impun activitatilor respective raporturi de completare reciproca sau de auxiliaritate; c) criteriul de convergenta, care are în vedere gruparea activitatilor diferite ca natura, care solicita tehnici specializate deosebit de diferite, dar care converg spre realizarea acelorasi obiective.

Functiunile societatii comerciale se regasesc în toate tipurile prevazute de Legea nr. 31, din 1990. Ceea ce le diferentiaza este proportia diferita în care se dezvolta sau actioneaza ca intensitate. Din acest punct de vedere functiunile societatii comercia 17417h718r le pot sa apara în una din situatiile ce urmeaza: a) potentiala, când din ratiuni de ordin economic sau social, functiunea respectiva nu se manifesta; b) integrata, când anumite activitati se desfasoara în cadrul societatii comercia 17417h718r le, iar altele se realizeaza în alta unitate; c) efectiva, când totalitatea activitatilor ce apartin functiunii respec­tive se desfasoara în cadrul societatii comercia 17417h718r le.

În activitatea societatii comerciale functiunile se împletesc, apar legaturi de interconditionare reciproca.

În cadrul societatii comercia 17417h718r le functiunile se grupeaza astfel:

(1) cercetare-dezvoltare;

(2) productie;

(3) comerciala;

(4) financiar-contabila;

(5) de personal.

(1) Functiunea cercetare-dezvoltare

În conditiile tranzitiei la economia de piata, societatea comer­ciala este confruntata cu numeroase probleme privitoare la dezvol­tarea si modernizarea continua a produc­tiei. În consecinta managerul este dator sa se preo­cupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea fabricatiei la noile cerinte de desfacere si de ridicare continua a nivelului de organizare si de eficienta a întregii activitati a societatii comercia 17417h718r le.

Profund implementata în asemenea cerinte, functiu­nea de cercetare-dezvoltare grupeaza totalitatea activitati­lor prin care se stu­diaza, se concepe, se elabo­reaza si se realizeaza viitorul cadru tehnic, tehno­logic, organizatoric al societatii comercia 17417h718r le. Ea grupeaza acti­vitati din domeniul cercetarii productiei, al ingineriei tehnologice si al introdu­cerii progresului tehnic, clin domeniul investitiilor si al constructiilor, ca si din cel al organizarii conducerii, productiei si a muncii. Rezulta, deci, ca functiunea de cercetare-dezvoltare inte­greaza activitati cu un pronuntat caracter intelectual.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trasatura pusa în evidenta de activitatile cuprinse de aceasta: a) cer­cetarea produselor, lucrarilor, serviciilor si a tehnologiilor de reali­zare a acestora; b) proiectarea produselor; c) pregatirea tehnologica a produselor, Iucrarilor sau serviciilor; d) organizarea conducerii, a productiei si a muncii; e) realizarea si încercarea prototipurilor; f) proiectarea sculelor, dispozitivelor si verificatoarelor; g) dezvol­tarea capacitatilor de productie; h) documentarea si informarea de specialitate; i) inventiile, inovatiile si rationalizarile; j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibili si energie; k) elaborarea normativelor si a normelor de munca.

Pentru ridicarea sistematica a nivelului tehnic si calitativ al produselor si productiei, managerul acorda o mare atentie activita­tilor de cercetare stiintifica, de inginerie tehnologica si de introdu­cere a progresului tehnic. În acest scop se elaboreaza planuri curente si de perspectiva proprii, precum si de colaborare cu institute de cercetari si de proiectari de profil, vizând teme de mare utilitate pentru dezvoltarea societatii comercia 17417h718r le.

Tot pentru dezvoltarea societatii comercia 17417h718r le se actioneaza si în domeniul investitiilor si constructiilor. În acest cadru se asigura elaborarea planului de investitii si a documentatiei necesare, se în­cheie contractele de executie cu societatile de constructii-montaj, se urmareste realizarea acestora si se receptioneaza obiectivele execu­ta­te.

Tot în cadrul acestei functiuni se acorda atentie asigurarii unui nivel superior organizarii conducerii, produc­tiei si muncii. Se urmareste ca pe aceasta cale sa se asigure dinamismul dezvoltarii societatii comercia 17417h718r le, în care scop se efectueaza studii privitoare la perfectionarea structurilor organizatorice, rationalizarea sistemului infor­ma­tio­nal, optimizarea fluxurilor de fabricatie, îmbunatatirea proceselor de munca, activitatilor de întretinere, reparatii si trans­port uzinal.

Se actioneaza, de asemenea, pentru organizarea pe baze efi­ciente a muncii. În acest scop se adopta masuri de îmbunatatire a normarii muncii, de organizare rationala a locurilor de munca.

(2) Functiunea de productie

Societatea comerciala reprezinta un ansamblu de mijloace de productie si activitati unde se dezvolta trei fluxuri: material, infor­mational si financiar. Acestea se influ­en­teaza si se conditioneaza reciproc în permanenta. Totalitatea activitatilor legate de fluxul material, adica de miscarea materiei prime în transformarile suc­cesive pâna la obtinerea produsului sau lucrarii finite, constituie functiunea de productie. Din punct de vedere al rezul­tatelor si al existentei societatii comercia 17417h718r le aceasta este functiunea principala. Pe plan organizatoric si psihosiocio­economic problemele productiei nu sunt în exclusivitate tehnice sau tehnologice, ele fiind în acelasi timp umane si economice.

Functiunea de productie include activitatile de baza ale socie­tatii comercia 17417h718r le, prin care se realizeaza miscarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime, materiale, in­formatii si altele pâna la obtinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrari sau prestarea unui serviciu, precum si activitatile auxi­liare care asigura desfasurarea normala a celor de baza. Pe scurt, ne aflam în fata unor activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, sau prestarii servi­cii­lor în cadrul societatii comercia 17417h718r le.

Functiunea de productie cuprinde urmatoarele activitati: a) programarea, lansarea în productie si urmari­rea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare; b) transformarea obiectelor muncii din momentul scoaterii acestora din magazie sau depozit si pâna la realizarea produsului finit si predarea acestuia la magazie sau de­pozitul de expeditie; c) controlul tehnic de calitate al mate­rii­lor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe întregul flux de fabri­catie, precum si al produselor finite potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazute în documentatia tehnica; d) întretinerea si reparatia instalatii­lor, masinilor si cladirilor; e) exploatarea insta­latiilor si agregatelor energetice (de energie, abur tehnologic, frig, ventilatie si altele); f) asigurarea unor conditii corespunza­toare de securitate si de igiena a muncii; g) efectuarea transporturilor si a manipularilor de materii prime, mate­riale, semifabricate, produse, pe parcursul fabricatiei si pâna la magazia de produse finite.

Realizarea în conditii optime a functiunii de productie necesita ca managerul sa vegheze asupra felului în care se asigura în socie­tatea comerciala folosirea, întretinerea, repararea si modernizarea fondurilor fixe, alimentarea cu combustibil, energie electrica, ter­mica si alte utilitati. În acelasi timp, va urmari sa se realizeze o exploatare rationala a instalatiilor existente, sa se asigure o redu­cere sistematica a consumurilor si o încarcare cât mai completa a capacitatilor existente. Toate acestea vor viza, în final, cresterea eficientei economice a tuturor activitatilor ce se desfasoara în pro­cesul de productie.

(3) Functiunea comerciala

Functiunea comerciala cuprinde activitatile prin care se asi­gura materiile prime si materialele necesare produc­tiei, conservarea acestora si a produselor realizate, trans­por­tul lor, precum si desfa­cerea, respectiv comercializarea produselor. Activitatile de comer­cializare a produselor trebuie sa se desfasoare pe baza studierii cererii de pro­duse pe piata interna si externa, influentând în consecinta si activitatile desfasurate în cadrul functiunilor de cerce­tare-dezvoltare si de productie.

Activitatile de studiere si prospectare a pietei interne si externe, desfasurate în cadrul functiunii comerciale, contribuie la determinarea directiilor de dezvoltare a productiei si de perfectionare a produselor, pentru ca acestea sa fie competitive. Se urmareste, de asemenea, ca pe aceasta cale sa se creeze premisele decalajului corespunzator dintre conceptia si realizarea produselor. În acelasi timp, se urmareste sa se asigure un portofoliu de comenzi care sa stea la baza elaborarii planului si care sa asigure acoperirea si utili­zarea capacitatilor de productie.

Functiunea comerciala cuprinde trei activitati princi­pale: a) aprovizionarea tehnico-materiala, prin care se asi­gu­ra la timp, rit­mic, complet si complex mijloacele de productie necesare desfasu­rarii procesului de productie; b) desfacerea pe piata interna si ex­terna a produselor, precum si încasarea contravalorii acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera productiei în sfera circu­latiei; c) marketingul respectiv studiul pietei cu scopul de a descoperi necesitatile consumatorilor, pe baza carora sa se orienteze productia proprie în vederea satisfacerii acestor necesitati.

Managerul va urmari în cadrul executarii acestei functiuni a societatii sale comerciale modul de elaborare, fundamentare si exe­cutare a planului de aprovizionare tehnico-materiala, contractele în­cheiate si modul lor de derulare atât în domeniul aprovizionarii, cât si al desfacerii produselor. Pe prim plan va situa activitatile pentru pros­pec­tarea pietei în scopul cunoasterii necesitatilor de consum, de efectuare a reclamei si de prezentare a marfurilor, de participare la expozitii, de urmarire în exploa­tare a instalatiilor furnizate si de asigurare a activitatii de "service". În felul acesta managerul si ajutoarele sale din acest domeniu creeaza conditii favorabile pentru desface­rea corespunzatoare a produselor societatii comercia 17417h718r le.

(4) Functiunea financiar-contabila

Functiunea financiar-contabila cuprinde activitatile de asigu­rare a mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a pro­ductiei în societatea comerciala, studierea utilizarii lor eficiente si profitabile, înregistrarea cheltuielilor facute, semnalarea fenomene­lor care influenteaza negativ cresterea profitului, reducerea pretului de cost.

Organizarea activitatii financiar-contabile se sprijina pe doua sectoare principale: a) activitatea financiara cu atributii de previ­ziune, mai ales în privinta asigurarii de fonduri, de control privitor la modul de respectare a disci­plinei financiare, inclusiv a celei de relatii cu bancile si furnizorii si beneficiarii, precum si atributii operative de stabilire a drepturilor salariale, operatiuni de încasari si plati, urmarirea si încasarea debitelor; b) activitatea conta­bila cu atributii de control post operativ, si control ierarhic operativ curent de evidenta, analiza a activitatii economice, în general a pretului de cost, de asigurare a inventarelor care sa reflecte situatia mijloacelor si resurselor, întocmi­rea arhivei contabile.

Din cele de mai sus rezulta ca functiunea financiar-contabila are în substanta sa un volum însemnat de control si actiune corectiva. În desfasurarea ei se urmares­te modul de legare si corelare a planurilor operationale, efectele schimbarilor în volumul productiei asupra costuri­lor pe unitatea de produs, efectele achizitionarii de noi masini si instalatii asupra profitului si altele. În legatura cu semnificatia functiunii financiar-contabile apare necesar ca mana­gerul sa-i acorde atentie deosebita, sa-i acorde un loc important în cadrul carnetului de bord managerial si al procesului de adoptare a deciziilor. În acest cadru mana­ge­rul urmareste sa cunoasca veni­turile si cheltuielile, fondurile societatii comercia 17417h718r le si modul lor de repartizare, creditele bancare necesare, varsamintele de efectuat la bugetul administratiei centrale de stat si la bugetul local, precum si alte resurse si cheltuieli legate de desfasurarea activitatilor socie­tatii sale comerciale.

(5) Functiunea de personal

Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asi­gura resursele umane necesare realizarii obiectivelor societatii co­merciale, utilizarea rationala a acestor resurse, dezvoltarea compe­tentei sale profesionale, precum si solutionarea problemelor sala­riale si sociale.

Activitatile acestei functiuni materializeaza latura umana a pro­cesului managerial. Principalele activitati ce compun functiunea de personal pot fi grupate în felul urmator: a) de administrare a per­sonalului adica recruta­rea, selectionarea si încadrarea salariatilor, evidenta per­so­na­lu­lui, aprecierea si promovarea acestuia, salariza­rea; b) de prestare de servicii de catre societatea comer­cia­la a unor ser­vicii catre salariatii sai, sub forma pregatirii si perfectionarii per­sonalului, asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii, pre­cum si de protectie sociala; c) activitati administrative, de secre­tariat si de protocol. În realizarea acestor activitati managerul tre­buie sa asigure în permanenta un echilibru între interesele salaria­tilor si obiectivele si rezultatele societatii comercia 17417h718r le, stiut fiind ca dezechilibrele pot genera nemultumiri, stari conflictuale, care, de regula, se solutioneaza mult mai greu.

Obiectul principal al functiunii de personal consta în mentine­rea relatiilor umane pe o baza care, luând în considerare bunasta­rea individuala, face în stare pe toti salariatii societatii comercia 17417h718r le sa aduca-maxima contributie la lucrarile acesteia.

Functiunea de personal trebuie sa fie folosita de toti conduca­torii si nu sa fie lasata doar în seama salariatilor însarcinati cu pro­blemele de personal. În legatura cu aceasta sa retinem ca functiunea de personal are doua aspecte principale: a) modul în care toti con­ducatorii îsi conduc oamenii si sudeaza factorul uman într-o echipa cu un moral ridicat si cu rezultate asemanatoare; b) responsa­bili­tatea specializata care cade în sarcina compartimentului de personal.

În problemele de personal managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia perso­na­lu­lui, psihologia sociala, psihosociologie economica, socio­logia industriala, ergonomia de conceptie si de corectie si altele.

5.1.3. Organizarea structurala a societatii comercia 17417h718r le

5.1.3.1. ConceptuI de organizare structurala

Spre deosebire de organizarea procesuala, prin care se întelege stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comercia 17417h718r le, orga­nizarea structurala consta în gruparea functiunilor, activitatilor, atri­butiilor si sarcinilor în functie de anumite criterii si repartizarea acestora în scopul realizarii lor, pe grupuri de lucru si salariati în vederea concretizarii conditiilor care sa asigure posibilitati pentru realizarea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. si tot pe planul com­paratiei între cele doua forme principale de organizare a societatii comercia 17417h718r le, vom retine ca, în timp ce rezultatul organizarii proce­suale îl reprezinta functiunile, activitatile, atributiile si sarcinile, rezultatul organizarii structurale îl reprezinta serviciile, sectiile, bi­rourile si alte­le, pe scurt, structura organizatorica.

5.1.3.2. Structura organizatorica si organizarea formala

A. Conceptul de organizare formala

A₁. Definirea organizarii formale

Existenta si activitatea oricarei societati comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. Potentialul de actiune al acesteia este dat de orga­ni­zarea sa formala, reprezentata în principal prin structura organizatorica.

Structura organizatorica a fost abordata în nume­roase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr. Gasser[5], care dupa opinia noastra, dau o imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism atât de complex. în aceasta viziune struc­tura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii carora le-au fost pre­cizate competentele si responsabilitatile între care s-au stabilit ra­porturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, struc­tura organizatorica a unei întreprin­deri reprezinta rezultatul orga­nizarii ei, respectiv modul în care au fost constituite si grupate diversele functii si organisme si relatiile care s-au stabilit între acestea în vederea îndeplinirii în conditii optime a obiectivelor propu­se. Pe scurt, deci, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât sa creeze conditii organizatorice capabile sa duca la îndeplinirea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le.

A₂ Componentele structurii organizatorice

Principalele elemente componente ale structurii orga­niza­tori­ce sunt: a) postul; b) functia; c) compartimen­tul; d) nivelul ierarhic; e) relatiile organizatorice.

(1) Postul

Postul este elementul primar al structurii organiza­torice, cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilita­tilor ce revin unui salariat în mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. Fiecarui post îi sunt caracteristice urmatoa­rele elemente: a) obiectivele postului; b) competenta organizationala sau autoritatea formala; c) competenta sau autoritatea profe­sionala; d) responsabilitatea.

Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc în sistemul piramidal al obiec­tivelor societatii comercia 17417h718r le la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea sco­pului final al societatii comercia 17417h718r le. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun în evidenta utilitatea postului. În acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului caruia îi este atribuit postul respectiv.

Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se întelege un proces de munca simplu sau o com­ponenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta autonomie operatio­nala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta în cadrul lor atrag dupa sine modificari în struc­tu­ra organizatorica.

O alta componenta a postului este competenta orga­ni­zationala sau autoritatea formala. Aceasta precizeaza limitele în cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze în vederea realizarii obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabi­lesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea îndeplinirii sarcinilor ce îi revin. Competenta organizationala ce se acorda titularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme, reglementari, acte interne ale societatii comercia 17417h718r le sau decizii manage­riale. Competenta organizationala poate fi: a) ierarhica, ea actionând în domeniul opera­tional si indicând persoanelor ce si când urmeaza sa se realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestându-se în proce­duri sau îndrumari metodologice care indica cum tre­buie sa se execute anumite activitati ale societatii comercia 17417h718r le.

Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracte­ristica a postului care exprima nivelul de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularul postului pune în evidenta meritele si contributia sa per­sonala la realizarea obiective­lor fundamentale si derivate ale socie­tatii comerciale.

si, în sfârsit, responsabilitatea este ultima componen­ta organi­zatorica a postului. Prin responsabilitate se întelege obligatia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor indivi­duale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea.

(2) Functia

Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale ase­manatoare formeaza o functie. Ea genera­lizeaza posturi asemana­toare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen­telor si responsabilitatilor, functiile se clasifica în doua tipuri prin­cipale: a) de conducere; b) de executie.

Functia de conducere se caracterizeaza prin stabili­rea de com­petente, autoritate si responsabilitati din dome­nii mai largi de activitate, implicând atributii de coordonare a activitatii anumitor exe­cutanti. Acestei functii îi sunt specifice atributiile de prevedere, or­ganizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati.

Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, însotite de competente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executie transpun în viata decizii emise de catre cei ce detin functii de con­ducere.

(3) Compartimentul

Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efec­tueaza munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelasi am­plasament, care contribuie la realiza­rea acelorasi obiective derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. În societatile comerciale comparti­men­tul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urma­toa­rele tra­saturi: a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu conti­nut similar sau complementar; b) activitatile care se desfasoara în cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune cunos­tinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice, social-umane s. a.; d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate.

În functie de obiectivele atribuite, de sarcinile reali­zate, de competentele si responsabilitatile atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid în: a) opera­tionale; b) functionale.

Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din pro­duse (sectiile de productie) sau furnizeaza unele servicii sau pro­duse (serviciile si birourile de aprovi­zionare, desfacere, transport si altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conduca­torii lor au dreptul si obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate.

Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, orga­ni­za­re, sala­rizare, tehnic si altele) pregatesc decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de spe­cialitate - tehnica, economica, organizatorica, social-umana etc. - atât compartimentelor operationale, cât si celor functionale. Activi­tatea lor se regaseste în studii, variante decizionale, situatii, reco­mandari, îndrumari etc.

(4) Nivelul ierarhic

Componenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierar­hic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al societatii comercia 17417h718r le. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de adminis­tratie, comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivel ierarhic este situat directorul tehnic-productie si directorul co­mercial.

Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deo­sebita pen­tru buna desfasurare a conducerii societatii comercia 17417h718r le, întrucât re­ducerea lor înseamna scurtarea circuitelor informationale, dimi­nuarea posibilitatilor de defor­mare a informatiilor, cresterea opera­tivitatii decizio­nale si operationale.

(5) Relatiile organizatorice

Ultima componenta a structurii o constituie relatiile organiza­torice. Prin intermediul lor pot fi identificate lega­turile dintre com­ponentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre divi­ziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc.

În functie de caracteristicile lor si îndeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile orga­nizatorice se divid în: a) relatii de autoritate; b) relatii de coope­rare; c) relatii de control.

Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercita­rea lor este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea societatii comercia 17417h718r le si conditio­neaza în mod decisiv si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri: (1) relatii ierarhice; (2) relatii functionale; (3) relatii de stat major.

În primul rând, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii comercia 17417h718r le si se stabilesc raportu­rile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. În virtutea relatiilor ierarhice, societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, în vârful careia se afla consiliul de administratie, iar la baza posturile de executie.

În al doilea rând, relatiile functionale se stabilesc între doua compartimente de munca, dintre care unul are asupra celuilalt auto­ritate functionala, concretizata prin transmiterea de indicatii, pro­ceduri, prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile func­tionale reprezinta modali­ta­tea prin intermediul careia serviciile si birourile functio­nale influenteaza activitatea altor compartimente.

n al treilea rând, relatiile de stat major se stabilesc prin de­legarea de catre manager a realizarii de sarcini unor persoane sau colective în vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiec­tivele unuia sau mai multor compartimente.

A doua categorie de relatii organizatorice sunt relatiile de coope­rare. Relatiile de acest tip se stabilesc între posturi situate pe ace­lasi nivel ierarhic, care apartin însa unor compartimente diferite. Ele usureaza rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita pe­riodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spon­tan, pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii în comun de lucrari si care ulterior sunt confir­mate formal, prin documente organizatorice.

Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar si actioneaza între organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul.

B. Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comercia 17417h718r le

Examinarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de îmbinare a acestora, a corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a res­ponsabilitatilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele func­tionale si operationale evidentiaza trei tipuri de structuri organizato­rice: a) structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura functionala (tabelele 5.1. si 5.2.)

Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau lini­ara, are principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine în exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurându-se astfel operationalizarea prin­cipiului unitatii de decizie si actiune.

Acest tip de structura se foloseste în societati comerciale mici, caracterizate printr-un grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face în prin­cipal prin contacte directe si prin informari orale. seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile, realizându-se o veri­tabila conducere unica. Ne aflam în fata unui tip de structura organizatorica necostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o bogata experienta care sa-i permita sa cuprin­da toate laturile activitatii unitatii.

Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura func­tionala prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice: a) titularii pos­turilor de executie primesc dispozitii atât din partea conducatorilor ierarhici directi, cât si din partea compartimentelor functionale, si­tuatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari în cazul în care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de

Tabelul 5.1.

Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dupa Nicolescu, O., si Verboncu, I., 1999)

Tabelul 5.2.

Tipuri fiziologice de structuri organizatorice

(dupa Gelinier, O., 1968)

decizie si dispozitie; b) fiecare compartiment este speciali­zat într-un anumit domeniu si raspunde de realizarea activitatii respective; c) condu­catorii beneficiaza de asis­tenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai e nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata.

Structura ierarhic functionala, cel de-al treilea tip de structura organizatorica, reuneste avantajele precedentelor doua tipuri de structuri prin îmbinarea dezvoltarii si utilizarii calificarilor specia­lizate cu mentinerea autoritatii si respon­sabilitatii conducatorilor liniari asupra activitatii si rezulta­telor compartimentelor subordo­nate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alca­tuita din compartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai fata de con­ducatorul ierarhic nemijlocit. în acelasi timp, prin crearea compar­timentelor functionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut însa ca, de data aceasta, compartimen­tele functio­nale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor din compartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitu­dinilor de specialitate, ci, si unitatea de decizie, dispozitie si actiune necesare pentru desfa­surarea unei activitati eco­no­mice eficiente.

C. Tehnologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiilor din administratia publica

În actuala etapa de tranzitie la economia de piata, elaborarea rationala a structurii organizatorice a institutii­lor din administratia publica prezinta un obiectiv de larg interes. Analiza si proiectarea structurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicatii multidisciplinare, cu numeroase dificultati, cu influente de sensuri contrarii.

Element organizational fundamental, structura orga­nizatorica a institutiei administrativ-publice joaca un rol major cu ample implicatii. Ea defineste cadrul actiona si contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional si stabileste locul si rolul fiecarui compartiment, contureaza atributiile, sarcinile si respons­abi­li­tatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficienta activitatilor.

În legatura cu cele de mai sus procesul de analiza, proiectare, evaluare si restructurare a unei structuri orga­nizatorice trebuie sa îndeplineasca câteva conditii, dintre care cele mai importante ne apar: a) sa corespunda sco­pului si obiectivelor generale ale institutiei; b) sa fie supla si sa cuprinda un numar cât mai redus de niveluri de con­ducere; c) sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre functii, precizând atributiile, sarcinile, responsabilitatile functionarilor publici; d) sa poata fi adap­ta­ta cu usurinta la noile obiective ale institutiei; e) sa fie economica, în sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal si de gestiune.

Elaborarea unor structuri organizatorice rationale (fig. 5.1) este conditionata de urmatoarele principii: a) principiul conducerii în grup, participative, implicat în precizarea obiectivelor fundamentale ale institutiei si a principalelor cai de realizare a lor, în organizarea procesului manage­rial, în cuprinderea si solutionarea numeroaselor probleme cu care se confrunta unitatea; b) principiul divizarii acti­vitatii institutiei în compartimente, tinând seama de natura si importanta functiunilor unitatii, a volumului de munca pe care îl implica realizarea lor, precum si a functionarilor publici de care dispune; c) principiul armonizarii obiecti­velor subdiviziunilor organizatorice ale institutiei; d) prin­cipiul interdependentei minime, potrivit caruia definirea competentelor, autoritatii si responsabilitatii comparti­mentelor sa fie astfel conceputa încât sa reduca la minim dependenta dintre ele; e) principiul unitatii de dispozitie, raspundere si actiune; f) principiul apropierii conducerii de activitatile de baza, prin construirea structurii organi­zatorice dintr-un numar cât mai redus de trepte ierarhice; g) principiul delegarii de atributii; h) principiul economiei de comunicatii; i) principiul determinarii variantei optime;   j) principiul flexibilitatii; k) principiul eficientei structuri­lor .

Procesul de analiza si proiectare a structurii organi­zatorice a institutiei din administratia publica presupune parcurgerea urmatoarelor etape: (1) analiza obiectivelor institutiei; (2) definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor; (3) crearea compartimentelor; (4) stabili­rea propriu-zisa a structurii; (5) evaluarea structurii .

În cursul primei etape, analiza obiectivelor institutiei se axeaza atât pe obiectivele fundamentale cât si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze con­tinutul si importanta fiecarei functiuni a institutiei, pre­cum si continutul functiilor manageriale. Tot în aceasta etapa, alaturi de analiza obiectivelor institutiei si în strânsa core­latie cu aceasta, se poate face si o investigatie referitoare la produsele, lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabri­cate sau prestate. Ca metodele de analiza si investigare se utilizeaza, de obicei, graficul raspunderii

liniare, registrul serviciilor, diagrama atributiilor, fisa de analiza, tabelul de descriere si altele.

În etapa a doua are loc definirea activitatilor nece­sare si stabilirea continutului lor. Se urmareste, în princi­pal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfa­soare în cadrul institutiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate principalele atributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si sistemul informational corespunzator.

Fig. 5.1. Schema metodologiei de elaborare sau rationalizare a structurii organizatorice a firmei